Стиль руководства в организации диплом

Стили и методы руководства организацией

ВВЕДЕНИЕ

Важным аспектом организационной психологии и управления персоналом
является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений
руководителя. Большинством исследователей под понятием «управленческие умения
руководителя» понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков,
обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. Изучению
управленческих умений уделяли внимание Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К.
Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.
Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению
совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно
внимания. Важность данной темы определяется значимостью как стиля руководства,
так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности
коллективов, рабочих групп и организации в целом. Управленческое умение
представляет собой совокупность действий на основе специальных
междисциплинарных знаний, обусловливающих успешное выполнение управленческой
деятельности. Кроме того, важной задачей психологии является изучение
взаимозависимости стилей руководства и присущих ему управленческих умений.

Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая
эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления,
сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость
предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от
многих факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты
влияния, как стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и
адаптация внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним
условиям требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной
работы.

Сегодня каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель
побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению
возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства
данного руководителя.

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся
ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему
к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их
значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие
его.

Стиль руководства представляет собой интегральную характеристику,
включающую в себя особенности как руководителя, так и объекта. Стиль
руководства — это целостная, относительно устойчивая система методов, способов,
приемов воздействия руководителя на коллектив для эффективной реализации
управленческих функций.

Чаще всего исследователи выделяют три вида стиля руководства:
авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои
преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его
применения.

Основной целью управленческой деятельности является оптимизация
функционирования системы (организации) в целом, получения возможно большего
полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах, то есть создание
производительной организации, представляющей нечто большее, чем сумма вложенных
в нее ресурсов.

Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на
предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства.

Средства влияния руководителя на результаты деятельности организации
могут изменяться. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или
иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа
руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и
содержание — стиль руководства.

Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых
менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том,
какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к
инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как
контролирует руководитель деятельность подчиненных.

Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью
выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только
на эффективность деятельности организации в целом, но и на
социально-психологический климат в коллективе.

Цель данного исследования: анализ стиля руководства и методов управления
в ООО «Ника», а так же разработка механизмов их совершенствования.

Для достижения цели данного исследования необходимо решить следующие
задачи:

1.   Рассмотреть сущность стилей руководства и методов управления в
организации;

2.      Провести анализ существующей системы руководства и управления в
организации (ООО «Ника»);

.        Выявить возможности совершенствования системы стилей руководства
и методов управления в организации;

.        Разработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства
и методов управления в организации;

.        Проверить эффективность реализации рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства и методов управления в организации ООО
«Ника».

Предмет
исследования: стили и методы руководства организацией ООО «Ника».

Объект
исследования: деятельность директора ООО «Ника» по руководству организацией.

Информационная
база для выполнения дипломной работы: монографии и публикации в периодических
изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией;
законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность
ООО «Ника».

Анализ стилей
и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность,
в организации «Ника» осуществлялся за период с 2010 года по 2012 год.

Для проведения анализа использовались следующие методы комплексного
экономического анализа: метод массового наблюдения, метод систематизации и
сравнения, метод группировок, табличный метод.

В ходе подготовки работы были изучены работы таких авторов как Л.И.
Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко,
Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованных источников и литературы.

В первой главе рассмотрены сущность и особенности стилей руководства и
методов управления в организации, охарактеризовано их влияние на эффективность
деятельности организации.

Вторая глава посвящена анализу эффективности системы руководства и
методов управления в ООО «Ника».

В третьей главе представлены направления совершенствования стилей
руководства и методов управления в организации и даны результаты проверки на
предприятии «Ника» эффективности разработанных рекомендаций.

Научная новизна исследования заключается в определении основных
направлений совершенствования стилей руководства и методов управления в
организации.

Практическая значимость работы. В дипломной работе разработаны
рекомендации, внедряемые на предприятии «Ника» и не требующие специального
инвестирования. Данные рекомендации в настоящее время дали ощутимый результат,
повысив производительность труда.

1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Сущность и особенности методов управления в
организации

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно
связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером
отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и
умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение
рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь
велико, что он является предметом изучения различных научных и практических
дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии,
теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из
них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации,
применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль
управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными.
Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того
или иного автора.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов. Обобщив мнения исследователей о сущности исследуемого
понятия, мы полагаем, что метод управления — это способ целенаправленного
воздействия на сотрудников организации для обеспечения координации их
деятельности в процессе достижения поставленных целей; они определяют
конкретные пути, способы и приемы достижения этих целей.

Слово «метод» — греческого происхождения (в переводе означает способ
достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное
содержание управленческой деятельности.

В настоящее время известны четыре основных подхода, которые применяются в
теории и практике управления:

. Подход с выделением различных школ в управлении включает три основных
направления: школа научного управления (направленность на повышение
эффективности производства с помощью функциональной организации труда), школа
административного управления (выявление общих характеристик и закономерностей
функционирования организации и создание универсальных принципов управления) и
школа человеческих отношений (изучение направленности на человека как главного
объекта внимания на производстве).

. Процессный подход, в рамках которого управление рассматривается как
процесс реализации основных четырех управленческих функций: планирования,
организации, мотивации и контроля.

. С точки зрения системного подхода организация рассматривается как
открытая система взаимозависимых элементов — структура, персонал, технология,
задачи — с ориентацией на достижение различных целей в постоянно меняющейся
среде.

. Ситуационный подход предполагает, что возможность применения и
эффективность различных методов управления определяется в первую очередь
ситуацией.

В отечественной науке решение вопроса о выделении основных управленческих
функций и об определении содержания управленческой деятельности предлагалось
обсуждать в рамках так называемого кибернетического подхода. В этом случае к
основным управленческим функциям относят планирование, организацию, контроль и
регулирование.

Профессиональная деятельность управленческого персонала — это реализация
вышеназванных основных функций. Содержание деятельности и объем этих функций
зависят от уровня должностной позиции. Классификация должностных позиций
выстраивается на основе двух основных векторов: горизонтального (главы
отдельных подразделений) и вертикального (первое, среднее и высшее звено).

Одной из приоритетных задач при решении вопроса повышения эффективности
управления является овладение управленческими умениями. С точки зрения
большинства исследователей, специфика управленческой деятельности раскрывается
во взаимосвязанных и взаимосогласованных выполняемых функциях, а именно:
анализа, контроля, планирования, диагностики, корригирования, программирования,
прогнозирования. Согласно мнению большинства исследователей под управленческим
умением понимается совокупность действий, которые осуществляются на основе
специальных знаний, имеющих междисциплинарный характер и обусловливающих
успешное выполнение управленческой деятельности. Вместе с тем проявление
управленческих умений зависит от личностных особенностей конкретного человека.

Общепризнано, что управление характеризуется содержанием и целью, которая
должна быть достигнута в итоге управленческих действий. Поэтому к числу
управленческих умений мы относим умение целеполагания. Достижение поставленной
цели требует планирования деятельности на основе анализа информации.
Соответственно, в число управленческих умений следует включать умение
своевременно получать, накапливать и систематизировать информацию, осуществлять
контроль, самоконтроль, прогностические и проективные умения. Все названные
виды умений входят в группу интеллектуальных умений.

Управленческая деятельность предполагает наличие организационных умений.
Организаторская деятельность — это деятельность человека, осуществляющего
мобилизацию, координацию и взаимодействие людей. Коммуникативные умения многие
ученые относят к практическим умениям. Таким образом, сущность управленческих
умений раскрывается в выполнении совокупности определенных действий, которые
осуществляются на основе специальных знаний по теории управления,
обеспечивающих успешное решение управленческих задач. В состав управленческих
умений входят интеллектуальные, организационные и практические.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что в состав
управленческих умений входят аналитические, прогностические, проективные,
коммуникативные, организационные, рефлексивные умения, а также умение
контролировать выполнение указаний.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически
дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на
людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал
организаций (предприятий, компаний, фирм).

В системе методов управления выделяют:

–    административные методы;

–       экономические методы;

–       социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы являются способом осуществления управленческих
воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека
трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт
подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия:
организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная
ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания,
административная ответственность. Организационные воздействия основаны на
подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих
деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав
предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и
трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная
структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных
подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и
обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти
документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой
применение дисциплинарных взысканий.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения
поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его
на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности
является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда
управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими
звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах
управления, к которым относятся крупные предприятия.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование
коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании
экономического механизма.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии
эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности
показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль
экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и
мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании
закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов
являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия
эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы,
которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства
(внешний мир человека); психологические методы, которые направленно
воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном
производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе
разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими
ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает
знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они
позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить
лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными
результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение
конфликтов в коллективе.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в
работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки,
расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые
решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем
массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование
предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, —
получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с
руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой
квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод
незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на
основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов
между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас
обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях
(авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным
методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях,
когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с людьми, т. к.
направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго
персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к
внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и
поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение
конкретных задач предприятия. Психологическое планирование составляет новое
направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического
состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции
всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций
деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование
предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку
психологических нормативов, методов планирования психологического климата и
достижения конечных результатов.

К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:

–    формирование подразделений на основе психологического соответствия
сотрудников;

–       комфортный психологический климат в коллективе;

–       формирование личной мотивации людей исходя из философии
предприятия;

–       минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид,
стрессов, раздражений);

–       разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации
работников;

–       рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образования

–       формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и
образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование
выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из
социальных психологов. Формирование эффективной системы управления предприятием
на основе технологического подхода и попытки превратить управленческий процесс
в единую систему «цель — человек — техника — результат» вызвало необходимость
уточнения значения термина «управленческие технологии». Как категория
процессуальная технология часто определяется системой методов и
последовательностью выполнения операций информационного, решающего,
организационного и контрольного блоков технологического цикла. Однако сама по
себе система методов управления не гарантирует достижение результата. Сущность
данной категории составляет самоуправление как особым образом организованный
процесс. Таким образом, технология управления, по нашему мнению, представляет
собой модель целенаправленной деятельности руководителя, которая определяется
методами и последовательностью выполнения функций проектирования, организации и
контроля производственного цикла с безусловным обеспечением комфортных условий
для выполнения заданий.

Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной
проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый
инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к
весьма отрицательным последствиям.

Это тем более усугубляется деформациями или просто неверным построением
самих методов управления. В практике управления все методы взаимосвязаны между
собой, они находятся в жестком взаимодействии и образуют единую систему.
Организации и отдельные сотрудники могут испытывать на себе воздействие
различных методов, они, соответствующим образом воздействуя на людей, побуждают
их к выполнению требований объективных экономических и социально-экономических
законов развития общества. Гармоничное сочетание всех этих методов является
важнейшим требованием эффективного управления. Реализация каждого из
существующих методов организационного управления основана на определенной
совокупности процедур оценки текущей обстановки и принятия обоснованных
решений, направленных на ее изменение в заданном направлении.

Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы и
их правовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о приоритете тех
или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных
задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать
преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике.
Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве,
в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической
культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть
высококомпетентным психологом и воспитателем.

1.2.   Классификация стилей и методов
руководства организацией

Стиль руководства есть «выбор приемов, правил и приемлемого способа
действий руководителя в решении проблемы внутренней интеграции работников и
внешней адаптации предприятия».

Однако отечественной и зарубежной наукой определены и описаны факторы
внешней и внутренней среды, влияющие на функционирование предприятия в целом, и
практически не выявлены те из них, которые определяют стиль и технологию
управления (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями

Трансформация стилей и методов управления — не спонтанный, а осознанно
регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к
соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости)
коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе
применения современных управленческих технологий.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и
индивидов. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили
руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В зависимости
от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три
классических стиля:

1) автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной
контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений,
осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием
абсолюта личностных и профессиональных качеств.

Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне
интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все
более неприемлемым. В 21 веке автократия — это признак скорее слабости, нежели
силы.

2) либеральный — противоположен автократическому стилю, руководитель по
каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные
уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив
управляет руководителем.

Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и
тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и
негативно отражается на самой деятельности организации.

3) демократический — принимая решение и реализуя его, руководитель
выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики,
ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации
принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить
конструктивные соображения.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и
не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и
авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима,
опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он
характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее
психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально
взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе
неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях
при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких
требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий
императив власти.

И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль
явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и
чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется
предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но
талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что
профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет
максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических
и стратегических задач.

Для авторитарного (автократического) стиля руководства характерна
централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает,
распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд [16, с.
132].

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами
управления. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках
руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний
подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как
подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам
стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком
низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, она,
наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо
увольнение «неугодных» является целью его управленческой
деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с
тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует
удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что
их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль управления,
стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на
критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится
в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим
специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к
реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Таким образом, авторитарное руководство характеризуется чрезмерной
централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.
Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по
отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому
не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые,
краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и
порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы [14, с.
105].

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в
соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой
степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии
решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей
становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит
вознаграждением. Следует отметить, что данный стиль может эффективно
использоваться при решении задач творческого содержания; он предполагает
близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также
преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Демократический стиль руководства имеет такие характерные черты, как:
взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ
руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений
и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в
принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество; функциональная
дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы; многосторонние
информационные и коммуникационные отношения; урегулирование конфликтов с
помощью переговоров, торга и компромиссов; ориентация на группу; доверие как
основа сотрудничества; удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;
ориентация на цели и результаты; ориентация на развитие персонала и всей
организации.

В настоящее время организации, в которых доминирует демократический стиль
руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным,
и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению
успеха.

Выделяют такие разновидности демократического стиля руководства, как:
«консультативный» стиль руководства и партисипативный» стиль руководства. При этом
«консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее
из того, что они предлагают. «Партисипативный» стиль подразумевает, что
руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их
выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий
обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и
контролю за их исполнением.

Также важно заметить, что при демократическом стиле сотрудники
рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные
задания в основном самостоятельно[17, с. 183].

Либеральный стиль руководства формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя.

Либеральный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о
необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению
поставленных задач. Суть данного стиля управления состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают
решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает
доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и
ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией,
осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за
собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с
растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и прочего. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий
их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Между
тем тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует
от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно
уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из
своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом
делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными
лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления
работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

1.3 Влияние стилей руководства на эффективность
деятельности организации

На характер и результаты функционирования предприятия в целом
определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями,
через которые он воздействует на производственный коллектив. Исследования
показывают, что именно труд руководителей, а не форма собственности определяет
результаты деятельности предприятий.

Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении
организовать свою работу. Эффективное использование времени — одна из самых
острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего
коллектива. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих
операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на
коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на
постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы,
развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного
социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться
таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию —
фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Стиль руководителя — типичная для руководителя система приемов
деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в
1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя,
она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и
«лейсезферы» (попустительский стиль).

Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям:
по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность
и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат
Огайо, США, 1950 — 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны
по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом
случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:

. Слабое управление — слабая ориентация на задачи и на отношения.

. Управление по задачам — низкая ориентация на сотрудников и высокая
ориентация на задачи.

. Клубное управление — высокая ориентация на отношения и низкая — на
задачи.

. Управление по среднему пути — средняя ориентация на сотрудников и на
задачи.

. Сильное управление — этот идеальный стиль, высокая ориентация на
сотрудников и на задачи.

Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не
является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными
стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три
фактора: ситуация, задача, группа.

Одной
из самых действенных, практико-ориентированных и современных концепций стилей
менеджмента является концепция Ицхака Адизеса [2]
<file:///C:\Documents%20and%20Settings\Администратор\Local%20Settings\Application%20Data\Opera\Opera\temporary_downloads\Света1_1.doc>.
Явной положительной чертой данной концепции является ее действенность,
способность объяснить психологические реалии психологии управления простым
языком, понятным любому менеджеру. Автором декларируется, что любая
управленческая задача может (и должна) быть описана посредством ответов на 4
вопроса: что должно быть сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано
и кто должен это сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных
таким образом вопросов влечет неуспех в деятельности. Автор называет это
PAEI-функции:

функция
P — производитель, может быть описана как ориентация на результат, результат любой
ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от самого процесса деятельности,
умение планировать свою деятельность, хорошая временная перспектива;

функция
A — администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость, шаблонность,
аккуратность, педантизм;

функция
E — ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности в
согласовании с целями компании;

функция
I — ориентация на персонал, интеграцию сотрудников, командообразование, чутье в
распределении обязанностей, видение особенностей, достоинств и перспектив
развития каждого сотрудника.

Автор
концепции утверждает, что личностная обусловленность менеджеров, способных
ответить на каждый из этих вопросов, различна. Мы можем найти менеджера,
способного, отвечать на один тип вопросов, но достаточно сложно найти и обучить
менеджера, способного, в силу личностных, внутренних причин отвечать на все из
них. Таким образом, в управлении мы могли бы выделить несколько тенденций
менеджмента, диагностировать их и поручать им зону ответственности, связанную с
выявленным у него стилем менеджмента.

Менеджер
— это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий
управленческие задачи. Управленец первичного звена (линейный менеджер)
преимущественно реализует функции тактического управления, а именно: контроль,
управление отдельными группами — частями одной организации. При этом он часто
выполняет чисто исполнительские функции, решает конкретные профессиональные
задачи и ведет отчетность.

Профессиональную
деятельность руководителей первичного звена, или линейных менеджеров, называют
уровнем операционного руководства. Деятельность линейного менеджера связана в
основном с тактическим управлением организацией, включающим контроль и
руководство отдельными группами, которые представляют собой части одной
организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно является
исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет отчетность.

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение [23].

Существует три вида эффективности:

.        Экономическая — соотношение экономических результатов
деятельности организаций, предприятии затрат на их достижение.

.        Социальная — соотношение социальных результатов деятельности
организаций, предприятий и затрат на их достижение.

.        Социально-экономическая — соотношение экономических и социальных
результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и
воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в
отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими
показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и
организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя
нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями
труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива,
на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через
социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности
работы руководителя являются производственно- экономические и социально-
психологические показатели [16].

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность
руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального
лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива,
психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей
руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие
свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения
некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.
Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в
своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить
о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой
системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от
малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель
умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не
привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает
им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы
руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом,
руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно
управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных
организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в
целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в
жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам
трансформируются в низкое качество управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов
управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению
должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в
повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым
для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения
квалификации работников; разработка четких должностных инструкций;
совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации
рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.

Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие
отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как
любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на
достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса
является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и
методов управления трудовыми коллективами.

эффективность
стиль руководство метод

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ «НИКА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика
организации

Общество с ограниченной ответственностью «Ника» создано в соответствии с
Гражданским законодательством РФ и Законом РФ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» без ограничения срока деятельности. Общество имеет круглую
печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и
указание на место нахождения, а так же штампы и бланки со своим фирменным
наименованием. Общество создано в целях насыщения потребительского рынка рыбной
продукцией, а так же извлечения прибыли в интересах участников. Действует в
соответствии с законодательством России, Уставом и учредительным договором.

Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные
законом. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, могут осуществляться
Обществом после получения лицензии в установленном порядке.

Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую,
финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые
для этого внутренние положения. Так же самостоятельно заключает и контролирует
исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций,
предприятий и учреждений, а так же частными лицами.

Общество реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам,
установленным самостоятельно или по договорной основе, а в случаях
предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.

Высшим органом управления ООО «Ника» является совет участников, который
руководит деятельностью общества в соответствии с законодательством и Уставом.
К исключительной компетенции участников ООО «Ника» отнесены:

определение основных направлений деятельности предприятия, а также
принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих
организаций;

изменение Устава, в том числе изменение размера уставного капитала;

избрание директора и досрочное прекращение его полномочий; заключение
договора с директором;

избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии
(ревизора);

утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

принятие решения о распределении чистой прибыли, определение порядка
покрытия убытков;

утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность;

назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение
размера оплаты его услуг;

принятие решения о реорганизации или ликвидации;

назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

принятие решений о внесении учредителем вклада в имущество общества;

решение иных вопросов, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным
исполнительным органом общества — директором общества.

Согласно п. 4 ст. 40 Федерального закона от 08.02.98 N
14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» порядок деятельности
директора общества и принятия им решений устанавливается уставом общества,
внутренними документами общества, а также договором, заключенным между
обществом и директором.

Согласно части третьей ст. 11 ТК РФ все работодатели
(физические лица и юридические лица независимо от их организационно-правовых
форм и форм собственности) в трудовых отношениях и иных непосредственно
связанных с ними отношениях с работниками обязаны руководствоваться положениями
трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.

В соответствии со ст. 16 ТК РФ трудовые отношения
между работником и работодателем возникают на основании трудового договора,
заключаемого в соответствии с ТК РФ, причем трудовые отношения, которые
возникают в результате избрания или назначения на должность директора общества,
также характеризуются как трудовые отношения на основании трудового договора.
Из статей 56, 59, 275 ТК РФ также следует, что с руководителем организации
должен быть заключен трудовой договор.

Таким образом, директор является одновременно
единоличным исполнительным органом юридического лица, в том числе — общества с
ограниченной ответственностью (ООО) (ст.ст. 53, 91 ГК РФ), и его работником
(часть шестая ст. 11 ТК РФ). Деятельность директора как единоличного исполнительного
органа общества регулируется нормами гражданского законодательства, а как
работника — нормами трудового законодательства. Следовательно, с директором
подписан трудовой договор. Договор с директором ООО «Ника» заключается сроком
на один год, с дальнейшей пролонгацией на ежегодном совете участников общества.
Избирается директор общим собранием участников общества, а договор с ним
подписывается лицом, председательствовавшем на общем собрании участников или
уполномоченным общим собранием участников (пункт 1 ст. 40 Закона «Об обществах
с ограниченной ответственностью»).

Рис.2.1 Организационная структура ООО «Ника»

При линейной структуре каждое подразделение имеет
только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех
управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему
руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной
структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать распоряжения без согласования с
непосредственным руководителем.

Основные преимущества линейных организационных
структур:

четкая система взаимных связей;

быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения.

Типы связей: прямые единичные между подчиненными;
перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией
подчиненных.

Директор по производству руководит производственным
процессом и управляет производственным персоналом, коммерческий директор
отвечает за организацию поставок сырья и за сбыт готовой продукции и управляет
отделом реализации. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию. Бухгалтерия
осуществляет регистрацию, обработку и учет документов, связанных с
деятельностью фирмы. Отдела кадров в организации нет, учет кадров ведет
бухгалтерия, работу с кадрами осуществляет непосредственно руководитель
подразделения.

ООО «Ника» специализируется на производстве и
реализации копченой рыбы. На рынке Красноярска в данном сегменте существует
несколько организаций и индивидуальных предпринимателей, производящих продукцию
копчёных рыбопродуктов. Сравнительная характеристика ООО «Ника» и основных
конкурентов представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

Конкурентный фактор	ООО «Ника»	7 морей	Грималюк	Слабухина	ИП Батень
Репутация, известность, лояльность потребителей	4 года на рынке	Более 10 лет на рынке.	7 лет на рынке.	8 лет на рынке.	9 лет на рынке.
Ценовая политика (щука)	230 руб. с доставкой	390 руб. с доставкой	238 руб. без доставки	300 руб. с доставкой	310 руб. с доставкой
Качество продукции	Высокое качество	Среднее качество	Высокое качество	Среднее качество	Среднее качество
Объемы рекламных и маркетинговых мероприятий	Реклама на местах продаж.	Отсутствие	Отсутствие	Отсутствие	Отсутствие
Планы, перспективы, тенденции развития (спада)	Поставки по городу в магазины, супермаркеты, близлежащие города	Предприятие стабильно работает на наработанных контактах, дальнейшее развитие не планирует	Предприятие работает на достигнутых результатах	Предприятие работает на ранее достигнутых результатах	Предприятие активно ищет новые рынки сбыта

Анализ наиболее явных конкурентов показал, что
предприятие ООО «Ника», непосредственно являясь производителем и одновременно
реализатором собственной продукции, имеет возможность предлагать покупателям
более низкие цены, за счет снижения внутренних издержек, нежели цены
конкурентов.

Конкурентная ситуация на рынке Красноярска достаточно
стабильна. Борьбы за сбыт как таковой не наблюдается, каждый из игроков занял
свою определённую нишу. Тем не менее, каждый из них имеет свои слабые и сильные
стороны. Из ныне присутствующих на рынке Красноярска конкурентов получили
наибольшие доли рынка следующие игроки: ООО «Семь морей», ООО «Енисей», ИП
Грималюк, ИП Батень, ИП Слабухина, ИП Надейкин, ещё ряд некрупных организаций и
индивидуальных предпринимателей.

Так, например, 1 кг. копчёной щуки от ООО «Ника»
предлагается покупателям по цене 230 руб. с учетом доставки, стоимость у
конкурентов подобной продукции значительно выше. Продукция, которую выпускает
ООО «Ника», не уступает по качеству, а по органолептическим, медико —
биологическим свойствам выше продукции конкурентов, обладая при этом более
низкой ценой. По сравнению с продукцией других красноярских производителя
продукт, выпускаемый на оборудовании по инновационным технологиям, при более
низких отпускных ценах имеет лучшие вкусовые качества.

Изучение конкурентов показывают, что высокая отпускная
стоимость их продукции слагается не только за счёт большой арендной платы
арендуемых производственных площадей, но и за счёт большого штатного расписания
работников, а так же несовершенных, устаревших технологий.

Покупателями продукции ООО «Ника» являются такие
торговые сети, как «Тайм-аут», «Напильник», «Пинта», специализированные
магазины и супермаркеты.

Основные технико-экономические показатели предприятия приведены в таблице
2.2.

Таблица 2.2

Основные финансово-экономические показатели ООО «НИКА»

Показатели	Ед. изм.	2010	2011	2012	Отклонение 2012-2010 (+,-)	Темп изменения, 2012/2010, %
1	2	3	4	5	6	7
Выручка от продажи без НДС	тыс.руб.	99557	98185	93693	-5864	94,11
Среднесписочная численность, всего	чел.	60	62	63	3	105,00
Производительность труда	тыс.руб.	1659	1584	1487	-172	89,63
Себестоимость	тыс.руб.	97881	97113	92860	-5021	94,87
Прибыль от продаж	тыс.руб.	1676	1072	833	-843	49,70
Прочие доходы	тыс.руб.	1661	781	819	-842	49,31
Прочие расходы	тыс.руб.	2096	986	877	-1219	41,84
Фонд заработной платы	тыс.руб.	14688	18376,8	19882,8	5195	135,37
Уровень фонда заработной платы в выручке	%	14,75	18,72	21,22	6,47	Х
Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс.руб.	20,4	24,7	26,3	5,90	128,92
Рентабельность продаж	%	1,68	1,09	0,89	-0,79	Х
Чистая прибыль	тыс.руб.	993	694	620	-373	62,45
Рентабельность деятельности по чистой прибыли	%	1,00	0,71	0,66	-0,34	Х

Основным показателем хозяйственной деятельности предприятия является
выручка от продажи продукции. Данный показатель ежегодно снижался и в 2012 году
по отношению к базовому периоду 2010 года снизился на 5,89%, что в абсолютных
величинах составило 5864 тыс.руб. Среднегодовая численность персонала в 2011
году выросла на 2 человека, а в 2012 году еще на 3 человека. Снижение выручки
на фоне роста численности работников приводит к отрицательной динамике
производительности труда.

Среднемесячная заработная плата ежегодно увеличивается, что приводит к
росту затрат на оплату труда, на фоне снижения выручки данный фактор является
экономически неоправданным и приводит к минимизации прибыли от продаж. Так, в
2012 году прибыль от продаж была получена в размере 833 тыс.руб., что на 50,3%
ниже базового показателя.

Рентабельность продаж и конечной деятельности снижаются в динамике,
обусловлено это более значительным темпом снижения выручки от продаж по
сравнению с темпом снижения затрат.

.2 Анализ стилей руководства и методов
управления в организации ООО «Ника»

Изучая организационную структуру ООО «НИКА», требуется отметить, что
каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и,
следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают
форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение
и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности
распределяются на одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует
стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом
обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

Негативные последствия некачественного управления:

–    некачественный труд и частый брак;

–       безынициативность сотрудников;

–       неудовлетворительный морально психологический климат в
коллективе;

–       чрезмерно высокая текучесть кадров;

–       низкий уровень исполнительской дисциплины;

–       высокая конфликтность между сотрудниками;

–       негативное и халатное отношение к труду;

–       организационная неразбериха;

–       нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и
совершенствовать свой труд;

–       деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

–       неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения, является ли директор организации лидером, или он имеет
это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или
лидер?» (Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. Генеральному
директору было предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с
каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь
означает полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие
наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор
набрал 73 балла, по шкале администратора — 42 балла. Это значит, что примерно
на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских
качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и
управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки
определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые
сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что
внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников
оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие
задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью
используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

тип: Человек-ветвь

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и
самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу
«Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками
планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо
дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и
внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его
собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их
планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских
способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было
предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа.
Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа. При
ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в
левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов — лидерство выражено слабо.

-35 баллов — средняя выраженность лидерства.

-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов — склонность к диктату.

Директор набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его
лидерских способностей.

Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему
нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных,
развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять
творческую атмосферу и командный дух в организации. Для более успешной работы
предприятия и сплочения коллектива директору необходимо развивать лидерство.
Развитие лидерства целенаправленное формирование и углубление соответствующих
качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации
учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать
лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и
практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим
обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории
лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы,
коллектива. Эти процедуры таковы.

— выработка личной мотивированности, устойчивого желания
быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя
ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей,
сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и
нравственных лидерских качеств;

обеспечение социальной компетентности лидера и его
доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения,
умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать
замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей,
умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им
поддержку и т.п.;

приобретения умения и навыков быстро и правильно
оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания
всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации,
своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не
достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к
авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства — это большая
производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость
исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как,
отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед
наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе
не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и
человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только
об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для
максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого
сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших
организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными
работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть
демократичным, или даже либеральным.

Нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более
эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями,
методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Для определения стиля руководства по управленческой решетке
Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой
стиль управления наиболее присущ данной организации (таб.2.3)

Таблица 2.3 Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
*Я действую как представитель своего коллектива (1)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)	В Ч И Р Н
Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)	В Ч И Р Н	1
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)	В Ч И Р Н
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)	В Ч И Р Н
Я поддерживаю высокий темп работы (7)	В Ч И Р Н	1
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)	В Ч И Р Н
Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)	В Ч И Р Н
Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)	В Ч И Р Н	1
* Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11)	В Ч И Р Н
Я уделяю внимание производственным показателям (12)	В Ч И Р Н	1
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)	В Ч И Р Н
Я способствую нововведениям в коллективе (14)	В Ч И Р Н	1
*Я тщательно планирую работу коллектива (15)	В Ч И Р Н	1
* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)	В Ч И Р Н
* Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)	В Ч И Р Н

Порядок работы с тестом:

1.   Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое
мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.3):

всегда — В

часто — Ч

иногда — И

редко — Р

никогда — Н

2.   В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих
ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть
ответы Р или Н.

3.      В графе «Обработка результатов» в строках,
соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где
есть ответы В или Ч.

.        Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти
единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию
«Внимание к людям».

.        Просуммированы остальные «единицы, сумма поставлена в
позицию «Внимание к производству».

.        Полученную при пересечении точку поставили на графике (рис.2.2)

.        Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и
Моутон (рис.2.2).

Ниже расположен результат обработки теста. По результатам проведенного
теста и построенному графику видно, что стиль руководства в ООО «НИКА» —
направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность
сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.
Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление
работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило,
именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком
имеющиеся в распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет
оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же
заинтересованности в труде.

Рис.2.2 Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон

Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на
«решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять
позицию «золотой середины» между методами управления
«жестких» и «мягких» управленцев.

Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по
модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш
руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую
степень ориентированности на задачу.

Рис.2.3 Действующий стиль руководства в ООО «НИКА» по модели
Херси-Бланшара

Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в
системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает
проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением
подчиненных.

Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что
исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания
благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они
заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.

Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю
следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи.
Задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность
подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого
контроля.

В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге
авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет
способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на
задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.

Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно
воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения
по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному
руководителю.

Ответы были таковы:

. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. (4).

. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.(2).

. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. (1).

. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.(4).

. Я обучаю людей умению работать. (3).

. Я совещаюсь с подчиненными. (5).

. Я не мешаю работать подчиненным. (2).

. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.(5).

. Я слежу за успехами подчиненных. (4).

. Я поддерживаю инициативы подчиненных. (2).

. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. (2).

. Я показываю подчиненным, как надо работать. (1).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. (2).

. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. (1).

. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. (5).

. Я не интересуюсь мнением подчиненных.(5).

. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию.
(5).

. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. (3).

. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет. (2).

Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства;
3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10;
14; 18 -демократический.

Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности
стиля — высокая; при 15-20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма
баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к
руководящей деятельности.

Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный — 19 баллов; либеральный— 13
баллов; демократический — 19 баллов; попустительский — 12 баллов.

Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации
преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный
и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые
достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников

Немало важным фактором организационной культуры является
социально-психологический климат в компании.

Исследование социально-психологического климата ООО «НИКА» было проведено
на основе социометрического метода. Термин «социометрия» означает измерение
межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в
группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру,
характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но
и душевное состояние человека, что также является характеристикой
организационной культуры.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального
структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической
атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

–    измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

–       выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного
авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних
полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

–       обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во
главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Проанализировав социометрическое исследование, можно сделать вывод о
довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании,
поскольку:

–    27 человек из 63 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и
составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

–       9 человек являются «белыми воронами»;

–       19 человек составляют группу «отверженных»;

–       6 человек определяются как «лидеры»;

–       «изолированными» являются всего 2 человека.

В процентном соотношении:

–    31%- «отверженные»;

–       14%- «белые вороны»;

–       3 %- «изолированные»;

–       9 %- «лидеры»;

–       43%- «принятые».

Наглядно видно, коллектив ООО «Ника» как бы разделен на два лагеря.
Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в
которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и
которая имеет своих неформальных лидеров.

«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение
сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между
собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.

«Белые вороны» — это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно
резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют
общепринятым правилам ООО «Ника». Также необходимо отметить, что между ними и
остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты, что приводит к
дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе.

Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена
тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают
остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на
работе.

Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать
очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е.
комфортным.

2.3 Оценка факторов, определяющих эффективность
стиля руководства и методов управления в ООО «Ника»

Данные, характеризующие трудовые ресурсы предприятия, представлены в
таблице 2.3.

Таблица 2.3

Исходные данные для анализа трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение, чел.	Темп роста,%
	чел.	чел.	чел.	2011-2010	2012-2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Численность персонала, чел., в том числе:	60	62	63	2	1	103,33	101,61
Промышленно-производственный персонал	34	37	35	3	-2	108,82	94,59
Непромышленный персонал	26	25	28	-1	3	96,15	112,00

Наблюдается рост среднегодовой численности персонала на протяжении всех
трех лет, это говорит о стабильности организации в данном вопросе — нет резкого
оттока работников.

Анализ движения трудовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.4.

Таблица 2.4 Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов
предприятия

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
1. Наличие промышленно-производственного персонала на начало периода, чел.	33	38	36	5	-2
поступило за период	58	61	52	3	-9
выбыло за период	53	63	54	10	-9
в том числе:				0	0
— в связи с сокращением численности	0	0	2	0	2
— по собственному желанию	39	46	37	7	-9
— уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	14	17	15	3	-2
2. Наличие промышленно-производственного персонала на конец периода, чел.	38	36	34	-2	-2
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	34	37	35	3	-2
4. Коэффициенты:				0	0
оборота по приему	1,71	1,65	1,49	-0,06	-0,16
оборота по выбытию	1,56	1,70	1,54	0,14	-0,16
текучести кадров	1,56	1,70	1,49	0,14	-0,22

На основании данных таблицы 2.4 наблюдается следующее: во-первых,
коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента
оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей
степени отток трудовых ресурсов.

Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту
оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших
сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами
увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата,
вредные и опасные условия труда, отношения в коллективе и т.п.

Таблица 2.5 Исходные данные для анализа фонда заработной платы персонала,
тыс. руб.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
Фонд заработной платы персонала, всего	14688	18377	19883	3689	1506
в том числе зарплата промышленно-производственного персонала:	5997	6627	6494	630	-133

Фонд заработной платы персонала на протяжении всех трех лет увеличивается
и к 2012 году составляет 29883 тыс.руб.. Это является хорошим показателем, так
как у предприятия достаточно средств для увеличения заработной платы, и
основным стимулом для сохранения высококвалифицированных кадров и привлечения
новых работников на ООО «Ника».

Таблица 2.6 Исходные данные для анализа производительности труда на
предприятии

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
Объем производства продукции, тыс. руб.	99557	98185	93693	-1372	-4492
Среднегодовая численность персонала, чел.	60	62	63	2	1
в том числе рабочих	34	37	35	3	-2
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	56,67	59,68	55,56	3,01	-4,12
Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год	247	249	246	2	-3
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	0	0
Среднее число часов, отработанных одним рабочим за год	1976	1992	1968	16	-24
Число отработанных всеми рабочими дней	8398	9213	8610	815	-603
Число отработанных всеми рабочими часов за год	67184	73704	68880	6520
Среднегодовая выработка одного работника промышленно-производственного персонала, тыс. руб.	1659,28	1583,63	1487,19	-75,65	-96,44
Выработка одного рабочего:
Среднегодовая, тыс. руб.	2928,15	2653,65	2676,94	-274,50	23,29
Среднедневная, руб.	1185,48	1065,72	1088,19	-119,76	22,47
Среднечасовая, руб.	148,19	133,22	136,02	-14,97	2,81

За период 2010-2012 гг. выросла среднегодовая численность персонала на 3
чел, в том числе на 1 чел — рабочие. Выработка одного рабочего снижалась в 2011
году, но после сокращения численности работников в 2012 году выработка намного
возросла. Это подтверждает экономическую целесообразность сокращения
численности рабочих в 2012 году.

Таблица 2.7 Анализ темпов роста производительности труда и средней
заработной платы

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение	Темпы роста, %
				2011-2010	2012-2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Объем производства продукции, тыс. руб.	99557	98185	93693	-1372	-4492	98,62	95,42
Среднегодовая численность персонала, чел.	60	62	63	2	1	103,33	101,61
в том числе рабочих	34	37	35	3	-2	108,82	94,59
Фонд заработной платы персонала, тыс. руб.	14688	18377	19883	3689	1506	125,11	108,20
в том числе рабочих	5997	6627	6494	630	-133	110,51	97,99
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	1659	1584	1487	-76	-96	95,44	93,91
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.	2928	2654	2677	-274	23	90,63	100,88
Средняя заработная плата одного работника, руб.	20400	24700	26300	4300	1600	121,08	106,48
Средняя заработная плата одного рабочего, руб.	14699	14926	15462	227	536	101,55	103,59
Средства фонда зарплаты на 1 рубль выручки от реализации, коп.	15	19	21	4	3	126,86	113,38
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного работника	Х	х	х	Х	х	0,79	0,88
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного рабочего промышленно-производственного персонала	Х	х	х	Х	х	0,89	0,97

Рост численности персонала и рабочих в совокупности со снижением объема
производства привело к снижению производительности труда: за период 2010-2012
гг. среднегодовая выработка одного работника снизилась на 10,37%, среднегодовая
выработка одного рабочего — на 8,58%.

Средства фонда заработной платы на 1 рубль выручки от реализации в
динамике за три года увеличиваются, составляя 15, 19 и 21 копеек
соответственно. Это говорит о росте затрат на оплату труда на 1 рубль
реализованной продукции.

Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой
одного работника в 2011 и 2012 гг. соответственно равен 0,79 и 0,88.
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного
рабочего в 2012 году составляет 0,97. Это означает, что на предприятии в
2011-2012 годах наблюдается перерасход фонда оплаты труда работникам.

Показатели структуры, динамики и структурной динамики имущества
предприятия анализируются на основе таблицы 2.8.

Таблица 2.8 Анализ активов предприятия

Актив	Абсолютные величины, тыс.р.	Удельные веса, %	Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.	Изменения в относительных показателях, %
	2010г	2011г	2012г	2010г	2011г	2012г	2011-2010 (гр.2-гр.1)	2012-2011 (гр.3- гр.2)	2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)	2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Имущество, всего	4685	4298	4887	100,00	100,00	100,00	-387	589	-8,26	13,70
1.1. Внеоборотные активы	1103	1192	1094	23,54	27,73	22,39	89	-98	8,07	-8,22
1.2. Оборотные активы	3582	3106	3793	76,46	72,27	77,61	-476	687	-13,29	22,12
1.2.1. Запасы и затраты	2044	1876	2598	43,63	43,65	53,16	-168	722	-8,22	38,49
1.2.2. Дебиторская задолженность	1191	826	914	25,42	19,22	18,70	-365	88	-30,65	10,65
1.2.3. Денежные средства и ценные бумаги	347	404	281	7,41	9,40	5,75	57	-123	16,43	-30,45
1.2.4. Прочие оборотные активы	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0	0	0	0

Таблица 2.9 Анализ источников формирования имущества предприятия

Пассив	Абсолютные величины, тыс.р.	Удельные веса, %	Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.	Изменения в относительных показателях, %
	2010г	2011г	2012г	2010г	2011г	2012г	2011-2010 (гр.2-гр.1)	2012-2011 (гр.3- гр.2)	2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)	2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)
1. Источники имущества, всего	4685	4298	4887	100,00	100,00	100,00	-387	589	-8,26	13,70
1.1. Собственный капитал	1003	704	630	21,41	16,38	12,89	-299	-74	-29,81	-10,51
1.2. Заемный капитал	3682	3594	4257	78,59	83,62	87,11	-88	663	-2,39	18,45
1.2.1. Долгосрочные обязательства	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0	0
1.2.2.Краткосрочные кредиты, займы	442	523	775	9,43	12,17	15,86	81	252	18,33	48,18
1.2.3. Кредиторская задолженность	3240	3071	3482	69,16	71,45	71,25	-169	411	-5,22	13,38

В относительных величинах имущество уменьшилось в 2011 году на 8,26%, в
2012 году выросло на 13,7%. При этом в 2011 году снижение обусловлено только
уменьшением оборотных активов, в 2012 году к росту имущества привело увеличение
запасов и дебиторской задолженности (внеоборотные активы в отчетном году
снизились).

Источники имущества на конец анализируемого периода характеризуются
высокой долей заемного капитала, что снижает независимость предприятия от
привлеченных источников.

Пассивы предприятия в 2011 году снизились как за счет собственного, так и
за счет заемного капитала. В 2012 году собственный капитал предприятия
снизился, а заемный увеличился на 18,45%, что является негативным фактором и
ухудшает структуру пассива баланса.

Доля собственного капитала в структуре источников имеет отрицательную
динамику: в 2010 году она составляла 21,41% всех пассивов, в 2011 году —
16,38%, в 2012г — 12,89%. Собственный капитал должен составлять не менее 50%
всех источников, недостаточность и значительное снижение его доли к концу 2012
года неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

Заемный капитал представлен в наибольшей степени кредиторской
задолженностью. Займы и кредиты в организации имеются только краткосрочные.
Очевидно, ООО «Ника» испытывает затруднения при расчетах по текущим
обязательствам.

В целом анализ имущественного положения показывает, что баланс
организации неоптимистичен, имущество сформировано в основном за счет заемных
источников величина собственного капитала не покрывает даже стоимость
внеоборотных активов, что свидетельствует об отсутствии собственных оборотных
средств.

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия
проводится в таблице 2.10.

Таблица 2.10 Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости
предприятия, тыс. руб.

Показатели	2010г	2011г	2012г
А	1	2	3
Исходные данные
1. Источники собственных средств	1003	704	630
2. Долгосрочные обязательства	0	0	0
3. Внеоборотные активы	1103	1192
4. Наличие собственных источников формирования запасов и затрат	-100	-488	-464
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных средств	-100	-488	-464
6. Краткосрочные кредиты и займы	442	523	775
7. Общая величина источников формирования запасов	342	35	311
8. Общая сумма запасов	2044	1876	2598
Расчетные показатели
Излишек (1) или недостаток (0) собственных источников (стр.4 -стр.8)	-2144	-2364	-3062
Излишек (1) или недостаток (0) собственных и долгосрочных заемных источников (стр.5 — стр.8)	-2144	-2364	-3062
Излишек (1) или недостаток (0) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр.-7 — стр.8)	-1702	-1841	-2287
Тип финансовой ситуации:	кризисное	кризисное	кризисное

Характер финансового состояния предприятия определен как кризисное за
счет недостатка общей величины источников покрытия запасов.

Таблица 2.11 Расчет относительных показателей финансовой устойчивости
предприятия

Показатели	2010г	2011г	2012г	Нормативное значение
Исходные данные, тыс.р.
1. Источники собственных средств	1003	704	630
2. Долгосрочные обязательства	0	0	0
3.Краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства	3682	3594	4257
4.Внеоборотные активы	1103	1192	1094
5.Общая сумма текущих активов	3582	3106	3793
6. Валюта баланса	4685	4298	4887
7. Наличие собственных оборотных средств	-100	-488	-464
Коэффициенты
финансовой независимости (стр.1:стр.6)	0,214	0,164	0,129	> 0,6
финансовой зависимости ((стр.2+стр.3):стр.6)	0,786	0,836	0,871	< 0,4
финансового риска ((стр.2+стр.3): стр.1)	4,771	6,798	8,494	< 0,67
финансовой устойчивости ((стр.1+стр.2):стр.6)	0,214	0,164	0,129	> 0,75
обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.7:стр.5)	-0,028	-0,157	-0,122	> 0,1
маневренности (стр.7:стр.1)	-0,100	-0,693	-0,737	0,2-0,5

Коэффициенты, характеризующие степень независимости предприятия от
заемных источников, не соответствовали нормальным значениям ни в одном году. В
отчетном 2012 году доля собственного капитала составила всего 12,9%, что очень
неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

Коэффициент финансового риска на протяжении всего периода очень высок и растет
в динамике. Коэффициент финансовой устойчивости, напротив, довольно низок и не
достигает рекомендованного уровня.

Крайне отрицательным фактором можно назвать отсутствие собственных
оборотных средств на предприятии, отрицательная динамика этого показателя
относительно базового периода говорит о неоптимистичных тенденциях в
формировании имущества (все больше внеоборотных средств формируется за счет
заемных источников).

В целом наилучшие показатели финансовой устойчивости наблюдались в 2010
году, однако в этом году показатели были далеки от нормативных значений.

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Абсолютно ликвидным баланс признается в том случае, когда соблюдаются
следующие 4 пропорции:

1.   Быстрореализуемые активы должны покрывать наиболее срочные
обязательства и превышать их.

2.      Активы средней реализуемости должны покрывать краткосрочные
обязательства или превышать их.

.        Медленнореализуемые активы должны покрывать долгосрочные
обязательства или превышать их.

.        Труднореализуемые активы должны покрываться собственными
средствами и не превышать их.

Анализ ликвидности баланса проводится на основе данных, представленных в
таблице 2.12.

Баланс на протяжении всего периода не является абсолютно ликвидным в
связи с недостатками наиболее ликвидных активов и постоянных пассивов.

Таблица 2.12 Анализ ликвидности баланса, тыс.руб.

Актив	2010	2011	2012	Платежный излишек (+) или недостаток (-)
				2010	2011	2012
А	1	2	3	4	5	6
А1	Наиболее ликвидные активы	347	404	281	-2893	-2667	-3201
П1	Наиболее срочные обязательства	3240	3071	3482
А2	Быстро реализуемые активы	1191	826	914	749	303	139
П2	Краткосрочные пассивы	442	523	775
А3	Медленно реализуемые активы	2044	1876	2598	2044	1876	2598
П3	Долгосрочные пассивы	0	0	0
А4	Трудно реализуемые активы	1103	1192	1094	-100	-488	-464
П4	Постоянные пассивы	1003	704	630

Платежеспособность организации — это его способность своевременно и в
полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Ликвидность — способность
отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь
своей балансовой стоимости.

Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность
организации погасить свои краткосрочные обязательства легкореализуемыми
средствами.

Определим платежеспособность предприятия на дату составления баланса, на
период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской
задолженности и всех оборотных средств (таб.2.13).

Таблица 2.13 Оценка платежеспособности

Показатели	2009г	2010г	2011г	Нормативное значение
А	1	2	3	4
Исходные данные, тыс.р.
1. Общая сумма текущих активов	3582	3106	3793
2. Быстрореализуемые активы	1191	826	914
3. Наиболее ликвидные активы	347	404	281
4. Наиболее срочные обязательства	3240	3071	3482
5. Краткосрочные пассивы	442	523	775
Расчетные показатели
Коэффициент текущей ликвидности (стр.1:(стр.4+стр.5))	0,973	0,864	0,891	≥2
Коэффициент критической оценки ((стр.2+стр.3):(стр.4+стр.5))	0,418	0,342	0,281	≥1
Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.3:(стр.4+стр.5))	0,094	0,112	0,066	≥0,2

В течение всего периода организация не является абсолютно ликвидным
(коэффициент абсолютной ликвидности меньше 0,2) и не платежеспособна на период,
равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности
(коэффициент критической оценки < 1). Текущей ликвидностью предприятие также
не обладает.

Наилучшие показатели ликвидности предприятие показывало в 2010 году. В
целом показатели ликвидности неоптимистичны.

Об эффективности использования предприятием своих средств судят по
различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще
называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами
использования активов или коэффициентами управления активами, а также
показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с
показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о
назначении их в целях финансового анализа.

Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение
предприятия с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут
превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия,
эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как
использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например,
как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст
запасов и т.д.

Проанализируем показатели деловой активности ООО «Ника» на основе данных,
систематизированных в таблице 2.14.

Таблица 2.14 Показатели деловой активности

Показатели	Рекомендуемые значения, тенденции	2010г	2011г	2012г
1. Оборачиваемость активов (раз)	Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости	21,2502	22,8443	19,1719
		—	хорошо	внимание
2. Оборачиваемость запасов (раз)	то же	47,8870	51,7660	35,7429
		—	хорошо	внимание
3. Фондоотдача		90,2602	82,3700	85,6426
		—	внимание	хорошо
4.Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз)	Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости	83,59	118,87	102,51
		—	хорошо	внимание
5.Время обращения дебиторской задолженности	Положительная тенденция- сокращение времени обращения	4,366	3,071	3,561
		—	хорошо	внимание
6.Средний возраст запасов		7,622	7,051	10,212
		—	хорошо	внимание
7.Операционный цикл	Положительная тенденция- сокращение операционного цикла	11,989	10,122	13,772
		—	хорошо	внимание
8. Оборачиваемость оборотного капитала	Ускорение оборачиваемости — положительная тенденция	27,7937	31,6114	24,7016
		—	хорошо	внимание
9.Оборачиваемость собственного капитала	то же	99,2592	139,4673	148,7190
		—	хорошо	хорошо

Коэффициент оборачиваемости активов на начало анализируемого периода
составил 21,25, в 2011 году наблюдается рост оборачиваемости до 22,84, в
отчетном периоде показатель снижется до 19,17. Таким образом, на 01.01.2011 г.
каждый рубль активов предприятия оборачивался более 21 раза за год, в 2012 году
активы оборачиваются всего 17 раз. При отрицательной динамике предприятию
необходимо повышать объем реализации своих услуг, проанализировать состав
активов и избавиться от ненужных активов, а также искать другие способы
повышения оборачиваемости активов.

Оборачиваемость запасов имеет аналогичную тенденцию, снижение
оборачиваемости увеличило средний возраст запасов.

Фондоотдача имеет нестабильную динамику: в сравнении с началом
анализируемого периода за 2011 г. фондоотдача снизилась, однако в 2012 году
фондоотдача предприятия растет.

Оборачиваемость дебиторской задолженности в отчетном периоде снижается.
Наилучшее значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности
наблюдается в 2011 г., время ее обращения составляло 3 дня. То есть средний
промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав
услуги, получило деньги, равен 3 дням. В 2012 г. наблюдается снижение
оборачиваемости до значения 102,51, период инкассации дебиторской задолженности
составляет 3,6 дней. Значение показателя позволяет сделать вывод о том, что
организация не имеет проблем с дебиторской задолженностью.

Операционный цикл предприятия в отчетном периоде имеет негативную
тенденцию к увеличению. В 2012 году предприятию необходимо почти 14 день для
превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства. (Рисунок
2.4).

Рис.2.4. Операционный цикл и его составляющие в динамике

Оборачиваемость оборотного капитала в 2012 году имеет отрицательную
динамику. Наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных
средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы
воспроизводства, ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.

Оборачиваемость собственного капитала имеет положительную динамику.
Анализ деловой активности показал, что за анализируемый период наиболее
активным был 2011 г. по сравнению с остальными периодами, т.к. большинство
показателей деловой активности в этот год принимают свои наилучшие значения
(скорость оборачиваемости активов, запасов и дебиторской задолженности наиболее
высокая, средний возраст запасов наиболее оптимальный, операционный цикл
наименее длительный, скорость оборачиваемости оборотного капитала принимает
наивысшее значение).

Таким образом, налицо ухудшение всех показателей деятельности
организации.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «НИКА»

3.1. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование
стиля руководства и методов управления в ООО «Ника»

В таблице 3.1 систематизированы выявленные проблемы, приводящие к
снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности в организации, и
предложены рекомендации по устранению данных проблем.

Таблица 3.1 Рекомендации по улучшению управления организацией

Проблема	Пути решения
На производство устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временную	Усовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста — продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании — вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам
Отсутствие моральной мотивации	Разработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников организации.
Строгая вертикаль власти	Сделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для Компании у персонала.
Обучение проводится только внутри Компании, слабый уровень обучения	Ввести процедуру наставничества. Проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
Слабая материальная мотивация	Усилить материальную мотивацию сотрудников — учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.

Для улучшения качества работ и увеличения объемов продаж необходимо
мотивировать торгово-операционный и производственный персонал. Мотивация — это
тактический инструмент. А стратегический инструмент зависит от определенности:
сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его
действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему
платятся дополнительные бонусы.

При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:

1.      Главный ресурс любого бизнеса — люди. «Все
хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя
словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет
надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», — говорит
Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».

2.      Последовательность. Дисциплина и настойчивость
в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к
приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить
понравившуюся им систему.

Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность
сотрудникам получения высоких заработков — то есть мотивировать их на высокую
отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества
работы.

На сегодняшний момент в организации для производственного персонала
установлены только оклады, для торгово-операционных работников существует
следующая система оплаты труда: работникам устанавливается оклад, средний
размер оклада — 7000 рублей, остальная часть заработной платы является
переменной и составляет 6% от выручки. За выполнение плана премиальных частей
заработной платы не предусмотрено.

Предлагается ежемесячно формировать премиальный фонд в размере 2% от
выручки при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5%, от 5% за
каждый процент перевыполнения добавляется процент к величине премиального
фонда. Для того, чтобы при распределении премии учесть все показатели работы
сотрудника, предлагается ввести систему определения коэффициента трудового
участия, и с помощью расчета данного коэффициента распределять премиальный
фонд.

Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне
важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не
возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников
можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно:
награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием
фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные
выезды на природу, корпоративные вечеринки.

Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к
7 соображениям:

2.      Установите четкие и понятные правила работы с
вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость
руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.

.        Стимулируйте сотрудников планировать свою
работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей
компетентности.

.        Давайте сотрудникам видение следующего этапа
своей карьеры.

.        Если вы допустили ошибку — признайте это. Это
не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только
сильные люди умеют признавать свои ошибки.

Для моральной мотивации работников ООО «Ника»
предлагается:

По итогам месяца выявлять работников, максимально
качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие
работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных
работников).

Установить в организации стенды, на которых будут
вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.

По итогам полугодия и года предлагается награждать
работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн,
тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть
пожелания отличившегося работника).

Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать
снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам
экспертов дает прирост выручки продаж.

Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников
ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень
коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично
и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции
помимо тех, за которыми он пришел.

Необходимо для торговых менеджеров периодически проводить обучение персонала
на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии продаж на
каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о
покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения
возражений, работы с трудным клиентом.

В результате таких тренингов продавцы:

освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на
клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на
партнера, и законы коммуникации;

получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на
товар;

будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать
возможность возникновения возражений со стороны клиентов;

отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.

На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий в
продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит развитие
навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от изменений
ситуаций.

Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара.
Следовательно, в процессе обучения необходимы:

Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время
презентации товара (с учетом специфики товара).

Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности
увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.

Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.

Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.

Ключевые навыки позиционирования себя и компании.

Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры,
поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с
программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг,
изучить отзывы клиентов.

Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму
работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на
выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца,
проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным
сортам чая и кофе, их особенностям, производителям продукции — трудно уйти без
покупки.

Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет
увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления,
и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет
чего конкурентоспособность предприятия повысится.

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

На ООО «НИКА» необходимо обратить на микроклимат в коллективе, его
поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному
отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т. д.

Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система
оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых,
эффективной для ООО «Ника», т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на
свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие
предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но
подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не
все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых
возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь
на основе денежных стимулов.

Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение»
коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые
специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и
инициативны.

Сотрудникам ООО «Ника» должно быть ясно, что они делает, почему они это
делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают
огромное значение определенности и структурированности труда, понятным
критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на
год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование.
В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько
сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.

Одним из способов совершенствования стиля руководства в ООО «НИКА»
является совершенствования системы мотивации персонала:

–       стабильное и своевременное материальное стимулирование и
планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем
квалификации работников;

–  регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей
(от меньшей к большей) коллектива;

–       поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;

–       учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников;
воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации;
предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма;
предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения
сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность
служащих (в разумных пределах, разумеется);

–       уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к
поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации
и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

–       обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;

–       постановление четких целей и задач;

–       предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их
потенциала.

Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо
ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна
обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению
японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования
человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать
условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо,
чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.

Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:

–    внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.

Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем
комплексная оценка) проводится с целью:

–    выявления общего уровня профессиональной и управленческой
компетентности, потенциальных возможностей персонала;

–       формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих
решений;

–       формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую
должность;

–       изучения условий мотивации труда персонала;

–       разработки мероприятий по развитию персонала.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается
распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее
проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки
персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель
директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения,
в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по работе с
персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и
управленческих качеств.

Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к
использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а
не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в
организации.

Главной причиной ухода для большинства работников является высокая
требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных
правил, низкое материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что
руководителям ООО «Ника» можно было бы прибегнуть к более либеральным формам
руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом
порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не
допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности
сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к
повышению эффективности работы организации.

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников
ООО «Ника» наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с
подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли
бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена ООО «Ника»
следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не
авторитарного. Одновременно руководству ООО «Ника» необходимо и в дальнейшем
совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так, в организации
существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь
благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь
экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе
принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана
осуществления решений и др.

На основании анализа модели руководства, характерной для ООО «Ника»,
можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы управления.

Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать,
что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем
перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам
выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность
за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование
полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить
тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

Директор ООО «Ника», в свою очередь, может предложить своим подчиненным
посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на
предприятии.

Учитывая предложенные рекомендации, руководство ООО «Ника» может
обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем
предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность
к общему делу.

3.3 Оценка эффективности рекомендаций по
совершенствованию стиля руководства и методов управления в организации

Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой
установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих
результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют
систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии
составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового
результата предприятия — прибыли — в краткосрочной, среднесрочной и
долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном
периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном
периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста. Следовательно, в
конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез
желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;

распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 3.2.

По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 3639,8 тыс.рублей
за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения
плана, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного
персонала в повышении продаж.

Таблица 3.2 Расходы на мероприятия, направленные на повышение
эффективности управления организацией

Рекомендация	Необходимые затраты на осуществление рекомендации	Расчет	Сумма затрат, тыс.руб.
Материальная мотивация персонала	В настоящее время переменная часть заработной платы составляет 6% независимо от выполнения плана. Предлагается ввести следующую дополнительно премиальную часть заработной платы: при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5% премиальный фонд составляет 2% от выручки, при перевыполнении плана более чем на 5% — за каждый процент превыполнения добавляется 1% в премиальный фонд.	План в базовом году составлял 100745 тыс. рублей, план был выполнен на 93% (93693 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%). В результате предложенных мероприятий планируется получение выручки в размере 107747 тыс.руб. При сохранении плана перевыполнение составит 7% (107747 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%-100%). Следовательно, премиальный фонд составит 4% (2% за выполнение плана + 2% за перевыполнение плана более чем на 5%). Расчет премиальной части: 107747 тыс.руб.*4%=4310 тыс.руб. На ФОТ начисляются взносы во внебюджетные фонды, их размер составляет 30%, следовательно, величина дополнительных расходов составит: 4310 тыс.руб.*1,3=5603 тыс.руб. В случае невыполнения плана предприятие дополнительных расходов нести не будет.	5603
Моральная мотивация персонала	Вручение лучшим продавцам грамот, благодарностей, вывешивание на доске почета фотографий продавцов с высокими показателями	На изготовление жетонов, медалей, грамот, дипломов, фотографий, стендов, абонементов (в пределах 15 тыс.руб. в месяц)	180
Обучение персонала	Тренинги по продажам	В среднем два обучения в год, стоимость обучения в среднем составляет 12000 руб. на человека	336
Итого затрат:			6119

Ожидается, что существенное усиление мотивации и качества работ позволит
предприятию увеличить выручку от продаж минимум на 15%. Работники станут более
заинтересованы в получении максимальной выручки, производственные рабочие будут
более эффективно работать, продавцы станут более активно и грамотно предлагать
товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.

В таблице 3.3 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной
деятельности предприятия с учетом рекомендаций. За базовые приняты показатели,
полученные предприятием в 2012 году. В прогнозный период включены планируемые
изменения: отражена ожидаемая выручка от продаж, увеличены коммерческие расходы
на величину расходов на мероприятия), рассчитаны ожидаемые результаты
финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 3.3 Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с
учетом рекомендаций

Наименование показателя	Ед. изм.	2012г	Прогноз	Темпы роста
				Откл. (+,-), тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	93693	107747	14054	115,00
Постоянные затраты	тыс. руб.	43644	43644	0	100,00
Переменные затраты	тыс. руб.	49216	56598	7382	115,00
Дополнительные затраты по мероприятиям	тыс. руб.		6119	6119
Прибыль от реализации	тыс. руб.	833	1386	553	166,34
Чистая прибыль	тыс. руб.	620	1062	442	171,30
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	19883	25486	5603	128,18
Среднегодовая численность работников	чел.	63	63	0	100,00
Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	26,3	33,71	7,41	128,18
Производительность труда	тыс. руб.	1487	1710	223	115,00
Рентабельность продаж	%	0,89	1,29	0,40	144,64
Рентабельность конечной деятельности	%	0,66	0,99	0,32	148,96

Динамика финансовых результатов после рекомендаций представлена на
рисунке 3.1.

Рис.3.1
Динамика финансовых результатов

В
результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать
стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что
премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут
включаться:

количественные
критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные
(кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные
особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые
качества, стаж работы на данном предприятии).

.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

Стиль управления — это способ воздействия руководителя на подчинённых с
целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают
влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет
управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны
окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности
руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает
отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и
разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов.

Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих
собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода
находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.

В работе проанализирована деятельность ООО «Ника».

Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие
ежегодно имеет положительные финансовые результаты, однако относительные
показатели результативности деятельности предприятия имеют отрицательную
динамику по сравнению с базовым 2010 годом. Структура активов предприятия
характеризуется высокой долей оборотных активов, пассивы предприятия не
оптимальны по доле собственного капитала. Соотношение активов и пассивов по
степени ликвидности и срочности показало, что баланс предприятия не является
абсолютно ликвидным, относительные показатели ликвидности и платежеспособности
невысоки и отрицательно характеризуют ликвидность предприятия как на ближайшее
время, так и на перспективу.

Показатели деловой активности предприятия снижаются в динамике, в 2012
году растет операционный цикл как за счет увеличения периода инкассации
дебиторской задолженности, так и за счет среднего возраста запасов.

Организация находится в критическом состоянии по величине источников
формирования запасов, ООО «Ника» неустойчиво по величине собственного капитала
и очень зависимо от заемных источников, что подтверждается рассчитанными
коэффициентами финансовой устойчивости. Предприятию необходимо укрепить
финансовое состояние, поскольку при такой зависимости от заемного капитала у
предприятия высок риск инициации со стороны кредиторов процедуры банкротства в
случае задержек платежей.

Стиль руководства в ООО «Ника» авторитарный. Проведенный анализ показал,
что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический
климат — «здоровым», т.е. комфортным. Коэффициент оборота по выбытию на
протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему. Это означает, что для
предприятия характерен в большей степени отток трудовых ресурсов. Кроме этого,
коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту оборота по выбытию.
Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших сотрудников — это те,
кто уволился по собственному желанию. Причинами увольнения по собственному
желанию является: недостаточная заработная плата, отношения в коллективе.

Наиболее значительной проблемой в организации является высокая текучесть
производственного персонала за счет низкой материальной мотивации (у рабочих
заработная плата значительно ниже, чем у работников отдела реализации,
маркетинга и административно-управленческого персонала, при этом заработок не
привязан к финансовым результатам и к выработке). Моральная мотивация
отсутствует.

Основной проблемой ООО «Ник» в разрезе рассмотрения вопроса эффективности
управления является отсутствие четкой системы мотивации персонала. В целях
дополнительной мотивации рабочих предложено разработать систему премирования,
нацеленную на повышение производительности труда. Система материального
стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов работников на
инициативное и эффективное достижение целей предприятия. Для их достижения она
должна основываться на следующих принципах:

1.   Ориентированность на результат — Система материального
стимулирования должна ориентировать сотрудников на достижение нужных
предприятию результатов. Заработная плата должна быть связана с показателями
эффективности работы всего предприятия, его подразделений и самого работника.

2.      Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью —
Система материального стимулирования должна сочетать в себе четко
сформулированные правила определения денежного вознаграждения и оперативное
реагирование при изменении целей предприятия, внешней и внутренней ситуации.

.        Простота и понятность для сотрудников — число видов
стимулирования и состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур
оценки и правил расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.

.        Административная эффективность и простота — Система
материального стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не
требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее
бесперебойного функционирования;

.        Объективность показателей оценок — оценки, на основании которых
определяется размер стимулирования, должны быть объективными.

.        Учет квалификации сотрудников — размер стимулирования должен
пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией
подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности)
сотрудника по осуществляемым предприятием направлениям деятельности.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;

распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот
фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему
будут включаться:

количественные критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего
поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).

.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).

Список использованных источников и литературы

1.   Авдеев
В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб.пособие. —
М.: Финансы и статистика, 2012. — 544 с.

2.      Ансофф
И. Стратегическое управление: учебное пособие. М.: Управленец, 2009. 480 с.

3.   Бовыкин
И.В. Новый менеджмент, Решение проблем управления. Повышение в десятки раз
темпов роста капитала, Издание 2, М.: Экономика, 2004.- 361 с.

4.      Бизюкова
И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. М.: Прогресс, 2009.
500 с.

5.   Борисенко
А. Система менеджмента может давать сбои // Управление персоналом, 2013, N 15

.     Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2011. — 528 с.

7.   Вудкок
М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. — М.: Дело
ЛТД, 1994.- 320 с.

8.   Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие — М.: Новое знание, 2010г.- 336 с.

9.      Кибанов
А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов — М.: Экзамен, 2012. — 638 с.

10. Кнорринг
В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. — М.: Дело, 2003. — 328 с.

11. Комиссарова
Т,А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2012.- 312 с.

12.    Красовский
Ю. Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций //
Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 10

.        Лукичева,
Л.И. Управленческие решения: Учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред.
Ю.П.Анискина — 4 — е изд., стереотип. — М.: Омега — Л, 2009. — 383с

14. Малоун Т.
Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль
управления и вашу жизнь. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.

15.    Маслов
В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики
управления. — №5. — 2011. — С. 99-105

16. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. 704 с.

17. Минцбрг
Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: Питер, 2001. — 336 с.

18.    Образцов
В.И. Лабиринты управления: Руководство для менеджеров. — Калининград: Янтарный
сказ, 2001. — 248 с.

.        Подсолонко
Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.

.        Поршнев
А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М,
2012 — 669 с.

.        Пряжников
Н.С. Мотивация трудовой деятельности — М.: Издательский центр «Академия», 2009
— 342 с.

22. Родионова
Н. П. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.для вузов. / Под ред.
Родионова Н. П. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.

23.    Скрипко
Л. Влияние личности руководителя на формирование психологического климата //
Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 6

24. Сурат Л.
Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров российских
компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2013, N 6

25. Тараненко
В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты
для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2009. — 98 с.

26. Угольницкий
Г. Структурные особенности систем управления и методы управления // Проблемы
теории и практики управления. — 2011. — №2.

27.    Уитмор
Дж. Сoaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое
пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 160

.        Уитмор
Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей,
высокая эффективность. — М.: МАКУБ, 2005. 168 с.

.        Фаткин
Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. М.: РЭА, 2009 — 543 с.

30. Фатхутдинов
Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика,
маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2011. — 348 с.

31.    Фатхутдинов
Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез,
2010. 272 с.

32. Эссекс
Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. — СПб: Питер, 2012. —
256 с.

33.    Яхонтова
Л. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб: Питер, 2011.- 272 с.

Приложение 1

Тестирование «Администратор или лидер?»

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по
одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего
согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих
текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с
высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину. Остальные
степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

) Я доверяю людям.

) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны
заботиться сами, а не их руководители.

) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе
руководителей.

) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.

) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с
ними обходятся несправедливо.

) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека
непреклонного и жестокого (безжалостного).

) Я за полную гласность.

) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении —
умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.

) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по
душе.

) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в
одинаковой форме.

) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения,
противоположные моей собственной точке зрения.

) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь
тот руководитель, которого боятся.

) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего
коллектива.

) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы
афишировать.

) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов
того коллектива, в котором я работаю, разрешились.

) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого
работника, чем ожидание поощрения.

) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для
решения общих для коллектива проблем.

) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из
опасения «нарваться на неприятности».

Приложение 2

Отвечая на вопросы за согласие ставьте — (а), за
не согласие ставьте — (б)

Вопросы:

1.   Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

2.      Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более
высокое положение по службе?

.        Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению,
испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это
необходимо?

.        Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников?

.        Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить
кого-то в чём-то?

.        Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

.        Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

.        Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике,
который мог бы направить вашу профессиональную активность?

.        Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

.        Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие
побаиваются вас?

11.   Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т.
п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и
контролировать ситуацию?

12.    Считаете ли вы, что производите на людей внушительное
(импозантное) впечатление? читаете ли вы себя мечтателем?

.        Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие
с вами?

.        Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией
рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

.        Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого нибуть
другого;

б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.

. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он
руководит, и лично участвовать в нём;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не
обязательно делать это сам.

. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего
отца?

. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою
сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы
поступите?

а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в
городе». Справедлива ли она?

. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда
этого не делать?

. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.

. Уважаете ли вы дисциплину?

. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам;

б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.

. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для
работы учреждения того типа, в котором мы работаем?

а) коллегиальный,

б) авторитарный.

. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?

. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман
не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше
мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?

а) промолчу, б) буду отстаивать своё мнение.

. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым
занимаетесь.

. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность
за какое-либо важное дело?

. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) Работать самостоятельно без руководителя.

. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была
хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а,
не исходя из собственной потребности?

. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.

. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?

. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные
нагрузки?

. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего
учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю

. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это
необходимо?

. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо
жить незаметно»?

. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?

. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, учёным;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественною,

. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными
людьми?

. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. ПОНЯТИЕ И
КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.. 5

1.1.
Лидерство и лидерские способности руководителя. 5

1.2.
Классификация стилей руководства. 7

2.
ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.. 9

2.1.
Бихевиористский подход. 9

2.2.
Ситуационный и интеракционый подходы.. 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 30

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 32

ВВЕДЕНИЕ

Организации,
добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что
имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного
руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое,
целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время
было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует
полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее
эффективным.

Вопрос выбора
эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие
на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым
непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и,
прежде всего в работе с кадрами.
Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими
предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А
где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчиненному.
Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых
установок.

Командир
должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в
безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен
был возражать. Такова была изначальная «этическая» гамма нашего руководителя со
времен революции. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия
[1, c.98].

Многие
хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не
владели культурой управления имежличностного общения, отличались низкой
нравственной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства
благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система
отношений вселяла уверенность непогрешимость выбранного стиля руководства, а
тем самым и в непоколебимости своего служебного положения. Планово-административная
система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала
квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей — неукоснительно
выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчиненным [2, c.654].

Сейчас
создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления
высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось,
в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством
коммерческо-бюрократических приемов работы, отсутствием должной личной
ответственности и прочими недостатками.

Объект
исследования – стили руководства.

Предмет
исследования – особенности стилей руководства на современном этапе.

Цель
исследования – изучить стили руководства и особенности их использования.

Для достижения
данной цели необходимо решить следующие задачи:

1.
Рассмотреть понятие и структуру стилей руководства.

2. Изучить
классификацию стилей руководства.

3.
Рассмотреть характеристику стилей руководства.

1. ПОНЯТИЕ
И КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

1.1. Лидерство и
лидерские способности руководителя

Чтобы успешно
осуществлять управленческие функции, менеджер должен прежде всего уметь
проявлять себя как лидер.

Лидер – это
индивид, к которому прислушиваются и за которыми идут люди. Он влияет на окружающих,
главным образом, по социально-психологическим каналам: по каналу авторитета –
члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения,
опыта, мастерства, образования и т.п.;
по каналу характеризующих его свойств – человечность, обходительность, нравственность,
чувство юмора и др. [4, с.135] 

Лидерство
бывает формальным и неформальным. Формальный лидер получает полномочия руководить
людьми от вышестоящей инстанции, неформальный лидер становится таковым по
признанию окружающих.

Подлинный,
настоящий лидер, способный вести за собой людей – это тот, кто имеет всеобщее
признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четыре моделям:

1. «Один из
нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого
члена социальной группы. Лидер, как все радуется, переживает, страдает.

2. «Лучший из
нас» – лидер является примером для всей группы, как человек или профессионал.
Поведение лидера становится объектом для подражания.

3.
«Воплощение добродетелей» – считается, что лидер является носителем общечеловеческих
норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их
отстаивать.

4.
«Оправдание наших ожиданий» – люди надеются на постоянство поведенческих
действий лидера, независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда
был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Не каждому
руководителю дано стать истинным лидером. Им может стать человек, обладающий:

а)
интеллектом, быстротой, гибкостью и прогностичностью ума, а также эрудированностью;

б)
честностью;

в)
способностью понимать людей (умением видеть в человеке личность);

г)
уверенностью в себе.

Эти качества
являются стержнем лидерского потенциала.

Таким
образом, лидерство – это существенный компонент деятельности менеджера,
связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или
целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и
личностные качества менеджера, отвечающие внутренним потребностям группы [6,
с.157].

Существует
две точки зрения на наличие или формирование лидерских способностей. Первая
заключается в том, что лидером нужно родиться, воспитание лидера – дело
безнадежное. Вторая утверждает, что лидерские способности развиваются, хотя для
этого необходимы определенные психофизиологические задатки (острое внимание,
хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и др.) Сегодня
преобладающим является второй подход, совмещающий теории наследственности и
воспитания.

А. Томпсон и
А.Дж.Стрикленд, раскрывая особенности осуществления стратегического управления,
выделяют следующие роли, которые обязан исполнять современный лидер [10, с.69]:
предприниматель и стратег, администратор и исполнитель, помощник, наставник,
оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель.

Основные
задачи, стоящие перед лидером в современных условиях по мнению А.Томпсона и
А.Дж.Стрикленда, заключаются в том, чтобы: 

—
быть в курсе всего, что происходит в подведомственном ему
коллективе;

—
поддержать корпоративную культуру, которая позволяет организации
функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;

—
поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям,
открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;

—
обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при
формировании политики, разработке и формировании стратегии;

—
поддержать на высоком уровне этические нормы;

—
проводить корректирующие действия, совершенствующие как
выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели [13, с.75]. 

1.2.
Классификация стилей руководства

Классификация стилей управления обычно
представляются в теориях стилей руководства, при этом сами теории различно группируются
современными авторами.

Одной из наиболее полных и точных классификаций
теории стилей управления является — американская. Она выделяет следующие
подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности:

1) качественный подход (Trait Approach);

2) поведенческий подход (Behavioral Approach);

3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).

О стиле руководства, а особенно о стилях лидерства
говорили и писали с давних пор. Однако само возникновение этого понятия связывают
с американским исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых в 1939
году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.

Исследование руководства длительное время
состояло в том, чтобы найти и выделить важные критерии для отбора руководящих
кадров.

При этом основной акцент делался на определение
специфических личных качеств, которые отличают руководителя от подчиненного.
Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в указании этих
качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких научно-гарантированных
качеств необходимых непосредственно руководителю.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ
РУКОВОДСТВА

2.1. Бихевиористский
подход

Ученые отказывались от исследований черт личности как
бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не
за их личными чертами. Поведенческий подход дал классификацию стилей управления
в континууме от автократичного до либерального стиля.

1. Модель Дугласа Мак-Грегора

Описание бихевиористского подхода невозможно
без упоминания о Дугласе МакГрегоре. Его теории «X» и «Y»
можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей
руководства [8, с.198].

Теория «X»

1. Средний человек имеет врожденное отвращение к
труду и будет

стремиться его избежать, если есть такая возможность.

2. Поэтому большинство людей необходимо принуждать
к труду,

контролировать их и руководить ими под угрозой наказания,
чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели.

Работник склонен к тому, чтобы им руководили, он
избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во
всем.

Теория «Y»

1. У человека нет врожденной антипатии к труду.
Труд естественен, так же как и отдых.

2. Если человек идентифицирует себя с целями,
то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и
угроза наказания являются непригодными средствами.

3. Обязанность по отношению к поставке целей состоит
в функции вознаграждения.

4. При соответствующих обстоятельствах человек не
только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.

5. Среди трудящихся широко распространены находчивость
и творческий дух.

6. Духовный
потенциал едва активизируется в индустриальной жизни [16, с.204]. Теория «X» и теория «Y» позволяют представить
два противоположных типа человека. Мак-Грегор считал, что каждый руководитель
основывает свой стиль руководства на принятии одной из этих теорий. При этом
«X» характерна для автократов, а «Y» – для демократов.

Сама по себе модель МакГрегора не является чистой
теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять
существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.

2. Традиционный подход

Под традиционным подходом понимаются в основном
исследования Левина (Lewin), Липпита (Lippitt) и Уайта (White) в 1939 году, во время
которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей
управления и стиля невмешательства (Laissez — faire — Fuhrungsstils) на
подростков [14, с.87].

Основными критериями для разделения стилей руководства
являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения
сотрудников в процесс принятия решения.

Автократичный, демократический и
попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций:

— формальная сторона,

— содержательная сторона.

Характеристика стилей с точки зрения этих
сторон представлена в табл. 1.

Таблица 1

Характеристика стилей управления

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарные (директивный) стиль
— Деловые краткие. Распоряжения. — Запреты без снисхождения с угрозой — Четкий язык, неприветливый тон — Похвала и порицание субъективны — Эмоции в расчет не принимаются — Показ приемов — не система — Позиция руководителя – вне группы	— Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме) — Определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны. — Голос руководителя — решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль
— Инструкции в форме предложений. — Сухая речь, а товарищеский тон. — Похвала и порицание – с советами. — Распоряжения и запреты – с дискуссиями. — Позиция руководителя – внутри группы.	— Мероприятия планируются не заранее, а в группе. — За реализацию предложений отвечают все. — Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль
— Тон конвенциальный. — Отсутствие похвалы и порицаний. — Никакого сотрудничества. — Позиция руководителя — внутри группы.	— Дела идут сами собой. — Руководитель не дает указаний. — Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп.

Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено
возможностью использования руководителями одного стиля формальной стороны другого
стиля. Очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично.
Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной
целым рядом условий, ситуации. К примеру, в экстремальном случае руководитель может
перейти к самым жестоким автократичным методам.

Современные
интерпретации стилей руководства

В современной литературе получили дальнейшее развитие
представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным
стилем), так и об авторитарном стиле руководства.

Авторитарный стиль

Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям,
авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач.
Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования
и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно
на материальную систему мотивации.

Эффективное использование авторитарного стиля требует
от руководителя:

— высокой ответственности;

— строго самоконтроля;

— широкого предвидения;

— развитой способности принятия решений;

— хороших организаторских качеств, способности проводить
решения в жизнь.

При этом предполагается, что средний работник старается
по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности
и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом
контроле и достойном вознаграждении [17, с.139].

Для эффективности авторитарного стиля необходимо,
чтобы подчиненные:

— признавали начальника единственной руководящей инстанцией и
ориентировались только на него;

— правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает
возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их
осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся,
конфликтных группах. Недостатки авторитарного стиля – ограничение возможностей
мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия
ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.
При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем,
что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную
работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников
обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к
руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении
полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным
путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и
сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе [11, с.254].

Современные исследователи, отмечая научную и методическую
ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают
упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и
деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике
— даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться
сознательно.

Исследователи отмечают крайнюю сложность и даже
практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их
идеально-типический характер и оторванность от реальности.

Идеально-типический характер рассматриваемых
стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы
поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего
большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие
каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы
более точные инструменты исследования.

Модификации авторитарного стиля руководства выражены
в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей
взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный;
харизматический; автократический и бюрократический стили руководства [14, с.139].

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений
об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства,
который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу»,
должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль
предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость.
Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности»
руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть
на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника —
«бати», который должен быть «строг, но справедлив». Этот
стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко
распространен и сегодня, в том числе и в России [15, с.46].

Харизматический стиль руководства основывается на вере в
особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического
руководителя высок и имеет персональный характер.

Обычно харизматический руководитель не доверяет
организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими
личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое
регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется
«штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых
часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как
правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в
спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать
для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

Автократический стиль руководства менее распространен и
проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный
руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет
лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и
харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными.
Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР
и других странах [7, с.82].

Бюрократический стиль руководства характеризуется
максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным,
минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования
и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального
разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов,
четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя.
При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их
мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания.
Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения
и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы
ослабленный вариант авторитарного стиля.

Кооперативный стиль. В данном случае
термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический»,
поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле
авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных
демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства произведенная
активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот
стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания.
Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также
преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Использование кооперативного стиля предъявляет к
руководителю следующие требования:

—
открытость;

—
доверие к сотрудникам;

—
отказ от личных привилегий;

—
способность и желание делегировать
полномочия;

— невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через
официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

—
контроль по результатам;

— обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия
решений.

При кооперативном
стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры,
которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для
них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки,
знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и
личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и
организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение
кооперативного стиля требует от сотрудников:

—
желания брать на себя ответственность;

—
готовности и способности отвечать за
свои действия;

—
самоконтроля;

—
наличия контрольных прав, желания и
умения их использовать.

Преимущества кооперативного
стиля состоят, прежде всего в квалифицированных
решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие
сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет
за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию
сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные,
прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий
его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений [6, с.107].

Тренерский стиль. К кооперативному
стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского
«coaching» – тренерство, репетиторство). Он не предназначен для
постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников
для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить
как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем
сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать
и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и
возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные
образцы поведения. Тренерский стиль предполагает [9, с.156]:

1. согласие подчиненного на использование руководителем
по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее
знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

3. систематическое наблюдение поведения работника
либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях
(центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей
и возможностей;

4. обеспечение устойчивой конструктивной обратной
связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в
работе;

5. регулярное обсуждение деловых и личных проблем,
совместный поиск возможностей их решения;

6. укрепление веры сотрудника в собственные
силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского
стиля позволяет:

— сформировать у подчиненного способность к самоанализу и
самоменеджменту;

— выработать у него готовность к решению трудных задач и
получению выдающихся результатов;

— определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

— сформировать способность к самоконтролю и
самосовершенствованию, а также стремление к ним;

— воплотить более производительные и совершенные образцы
поведения в реальность.

Конечно, использование тренерского стиля
требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

Классификация
Танненбаума-Шмидта

Большое распространение и популярность в
литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе
обоих стилей руководства — авторитарного и кооперативного. Именно такую
классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В их теории сплошной среды
различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и
расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения
сотрудника [3, с.67].

На основании нормативно-аналитических методов авторы
пытаются определить те самые факторы, которые являются «правильными»
для стиля руководства.

В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства
называются следующие:

1. Характеристика начальника:

—
система ценностей;

—
доверие сотрудников;

— качества руководителя;

— уверенное поведение в определенных ситуациях.

2. Характеристика сотрудников:

— опыт в нахождении решения;

— обязательность;

— притязания в отношении профессионального и личного
совершенствования.

3. Характеристика ситуации:

— вид организации;

— особенность группы;

— вид проблем;

— временной интервал для действия.

Различные стечения обстоятельств в отдельных характеристиках
требуют различных стилей в руководстве. Нет какого-то единственно правильного
стиля руководства для всех ситуаций. Успешным является именно тот руководитель,
который реалистически оценивает различные ситуативные факторы влияния и пытается
соответственно этому настроить свое поведение как руководителя. Гибкость в поведении
руководителя является ключом к успешному руководству.

Типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике
как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения
руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не
прочно, показали конкретные исследования [5, с.127].

Двухмерный подход Блейка и Мутон

В США Блейк — Мутон (1964 и 1968) эмпирически проверили
различные версии их двухмерного подхода на руководящих работниках, для того
чтобы научно и доступно объяснить поведение руководителя [8, с.134].
Руководство выражает себя одновременно в виде деловой задачи, и задачи, связанной
с деятельностью человека. Оба параметра были применены авторами для характеристики
комбинации вариантов руководства. Они сконструировали так называемую сетку поведения
(Manager Grid), на которой горизонтальные линии означают интенсивность
ориентированности на производство, а вертикальные — интенсивность выполнения функций,
направленных на управление работниками.

Сетка поведения отражает переменное отношение между
параметрами руководства «ориентирование на производство» и «ориентирование
на человека». Каждый параметр выражение, а девятая – наивысшее. Это нашло
отражение в следующей схеме.

Теоретически здесь можно различить всего 81
стиль руководства. Авторы описали только так называемые ключевые позиции в
поведении руководства 1.1; 1.9; 9.1; 5.5 и 9.9. Блейк-Мутон-МакКенз определяют
шесть главных ориентировок на матрице 9х9 (81 ориентировка руководства).

В качестве факторов влияния Блейк и Мутон называют:

• организацию, в которой трудится личность;

• данную ситуацию;

• представления о ценностях, которые имеет данная
личность, о «правильном» пути, чтобы управлять людьми и достигнуть
поставленных целей;

• личность (подразумеваются персональные
признаки руководителя);

• возможность, которую имеет начальник для
применения изученной манеры поведения в конкретных ситуациях для руководителя
(альтернативный стиль руководства). Полные смысла прогнозы и рекомендации по воплощению
нужного поведения руководителя возможны лишь тогда, когда предложения совпадают
с реальной ситуацией. Неверно было бы идти каким-то «идеологическим»
путем, Теория сетки поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с
указания на невозможность ее использования для описания или объяснения реальных
процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое
пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления
позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать
авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов
значительно больше.

Предложенная Блейком и Мутон единственная
оптимальная форма управления 9.9 постулирует прямолинейную связь между
определенным стилем руководства и его воздействием на конечный результат [10,
с.152]. Однако в экспериментальных работах это высказывание используется в том
смысле, что между определенным стилем управления и последующими результатами, такими
как, например, удовлетворенность трудом, высокая продуктивность, незначительные
потери рабочего времени и так далее, нет определенной связи. Более того, постоянно
надо учитывать специфические обстоятельства, в условиях которых проявляется поведение
руководства. Согласно этому один и тот же стиль руководства может привести в связи
с различными условиями промежуточной и окружающей системы к совсем разным
результатам.

Модель
ситуативного руководства по Херси — Бланшару

Степени готовности подчиненных, который при этом
не виден абсолютно, но постоянно находится в соотношении к поставленной задаче.

Одна и та же личность в одно и то же время
может проявить малую готовность в отношении какой-то одной задачи и высокую в
отношении другой. По «ситуативной теории производства» руководитель
ни в коем случае не должен ограничиваться пассивным приспособлением своего поведения
как руководителя к развитию степени готовности его сотрудников. Он должен
значительно активнее трудиться в направлении этого развития и способствовать этому.
Для этого предполагается двухступенчатый процесс.

Двухступенчатый процесс развития сотрудничества по Херси-Бланшару

На ступени 1 руководитель редуцирует ориентирование на
задачу от А до В.

На ступени 2 при усиленном поведении, направленном
на сотрудника от В к С, следует соответствующий результат. Этот процесс
последовательного приближенного вычисления, направленного на сотрудника
поведения может быть повторен как угодно часто.

Херси-Бланшар, подчеркивая степень готовности, с одной
стороны, описали существенный фактор влияния успеха руководства, а с другой
стороны пренебрегли ситуационными вариантами [9, с.189]. Отсюда может
возникнуть односторонне из «степени готовности» сотрудника интерпретированная
теория руководства, имеющая опять же с сильной степени «особенные
теоретические» аспекты. Наконец, начальник может обосновать любой стиль
руководства, ссылаясь на особую «природу» его сотрудников, и считать его
практический опыт совершенно необходимым. С этой простой и, возможно,
«внешней» прибавляемой теорией особенно согласны начальники,
ориентированные именно на производственные цели.

2.2. Ситуационный
и интеракционый подходы

Бихевиористский подход не смог дать точного ответа
на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось
подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый
ситуационный подход.

Ситуационные теории видят руководство не как
атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит
от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной
ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции
руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом,
руководство – это выражение особой социальной роли руководства [17, с.238].

В подходе к ситуации руководство
рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой связано руководство.
В основном мнение сводится к тому, что здесь необходимы различные стили
руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной
теории ситуации для руководства, а есть «частные теории», которые
заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями.

В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде
всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель
решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход «путь — цель» Хо-узе-
Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.

Решающим для определения ситуации является отношение
отдельных вариантов друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые
освещали бы отношения вариантов ситуаций друг с другом, и на которых затем
можно было бы строить теорию руководства.

1.
Контингентная модель Фидлера

Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства,
исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности
руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идет,
прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот
или иной стиль руководства.

Рассмотренные выше теории не включают полностью
в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной
из переменных — производительность группы, при этом моральное удовлетворение считается побочным эффектом [16,
с.59].

Определение стиля определенного руководителя становится
возможным показателю LPC-Wertes (Least Preferred Coworker), который переводится
как «наименее предпочитаемый коллега» и характеризует степень доброжелательности
руководителя к наименее ценимому им сотруднику. Высокий и низкий показатель LPC
показывают ориентацию руководителя на личность и результат соответственно.

Модель Фидлера показывает три фактора влияющие
на поведения руководителя:

1. отношение «Руководитель — Руководимые » (плохие —
хорошие);

2. построение задачи (структурированное — неструктурированное);

3. власть руководящей позиции, должности (сильная —
слабая).

Наиболее сильно выражена величина «Руководитель
— Руководимый», именно она отражает отношение руководителя к группе и атмосферу
в ней. Для ее определения Фидлер предлагал использовать социометрические тесты.
Во втором по важности факторе степень структурированности определяется с
помощью четырех факторов:

—  
возможность проверки решения;

—  
ясность цели;

—  
многообразие путей к цели;

—  
определенность решения задачи.

По мнению Фидлера высокая структурированность
задач на руку руководителю. Наименьшее влияние на модель оказывает власть
руководящей позиции.

Комбинация всех факторов дает восемь ситуаций,
которые с учетом эмпирических данных можно представить в виде схемы.

Теория Фидлера благодаря своему построению, легкости
контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и
проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы
подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа [5, с.156].

2. Подход Хоузе — Эванса — Митчела
«Путь — цель»

Еще одна ситуационная модель лидерства «путь
— цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому
подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор
Хоузе отмечает [9, с.149], что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая
личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать
путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи
и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».
Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на
пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение
сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда
цель достигнута.

Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля
руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки
аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.
Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на
задачу.

Позже профессор Хоузе включил в модель еще два
стиля:

стиль, поощряющий участие подчиненных в
принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть
исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала
модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений
концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения
авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости
от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

AI. Вы сами
решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный
момент информацию.

АН. Вы
получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете
проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным,
в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление
необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы
излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и
выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу.
Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших
подчиненных.

СII. Вы излагаете
проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и
предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние
ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете
проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы
и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с
председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше»
решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет
наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию,
Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а
также модель дерева решений.

Значение качества решения.

Наличие достаточной информации или опыта у руководителя
для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации
и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность
того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достигнуть целей
организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит
к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Начиная с левой стороны модели, руководитель
отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном
счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Интеракционная теория

Данная теория является предметом споров и
дискуссий большого числа специалистов. Эту теорию часто сравнивают с
ситуационными теориями, но она отличается от них усилением отдельных признаков.

Однако акцент делается на один из важнейших признаков,
на интеракции всех занятых в процессе руководства. Базисом для теории является теория
поля Левина, а основным положением является предположение о том, что результат
основан на взаимосвязи большого числа факторов и обстоятельств. Поведение индивидуума
(V) представляется в качестве функции личности (Р) и окружающей среды (U):

V = f(P,U).

При этом сами величины Р и U представляют собой
в этой функции взаимозависимые переменные. В результате предыдущее равенство
принимает следующий вид:

V=f[P(U),U(P)].

Основываясь на этих выводах, сторонники
интеракционной теории рассматривают руководство, как функцию личности и социальной
системы.

1. Структура личности руководителя, включая как
врожденные способности, так и опыт;

2. Личность членов группы, включая индивидуальные
взгляды, ожидания и потребности в отношении как руководителя, так и ситуации;

3. Структура и функции группы как целого;

4. Специфика ситуации.

На основе имеющихся данных можно сделать вывод
о том, что интеракционная теория учитывает все те аспекты, на основе которых строились
описанные выше теории, однако она терпит неудачу при эмпирической проверке и
прагматическом применении. Эти проблемы связаны, прежде всего, с несовершенством
эмпирических методов, комплексностью системы вариантов и недостатками операционного
анализа. Поэтому практика менеджмента до сих пор отклоняет интеракционную
теорию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Именно
руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний,
личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности
компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе,
начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который
приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь
офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не
показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке,
который умеет управлять собой.

Каждый
руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е.
каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль
руководства.

За последние 60 лет теории руководства
претерпели серьезнейшие изменения. Начинались исследования в области стилей
руководства с так называемого качественного подхода. Основной целью его, был
поиск черт, присущих только руководителям и позволяющим им занимать ключевые
посты. Такой подход потерпел неудачу, так как не удалось выявить у
руководителей особых качеств.

Переворот в направлении исследований внесли представители
бихевиористской школы. Исследования Курта Левина были направлены на типизацию поступков
руководителей и выделение определенных групп, для которых характерен тот или иной
стиль. Выделив авторитарный, демократический и попустительский стили
руководства сторонники этого подхода вполне успешно исследовали и описали
ключевые позиции выделенного Левиным «игрового поля».

Однако эмпирические исследования показали, что эти
теории руководства описывают и классифицируют лишь «идеальные» модели, реальная
же ситуация оказалась гораздо более сложной и насыщенной.

Кроме того, выделение различных стилей руководства,
поставило вопрос об их эффективности. Именно на этот вопрос до сих пор пытаются
ответить ученые и специалисты. Попытки ответить на этот вопрос показали ошибочность
подхода, при котором один стиль объявлялся более эффективным, чем другой. В
результате этот подход потерпел неудачу, и ему на смену пришел ситуационный
подход.

В теории ситуаций руководство видится не как
атрибут отдельных личностей. Здесь исходят из того, что вид руководства необходимо
изменять в зависимости от особенностей социальной ситуации. Именно ситуация по
мнению сторонников этого подхода определяет, с какими функциями связан руководитель.
Однако ученые столкнулись с недостаточностью и слабостью эмпирических исследований,
что привело к появлению большого числа «частных» теорий. Полностью же описать
все поле возможных ситуаций пока не удается. Кроме того сами ученые
высказываются о том, что обычно гораздо легче изменить саму ситуацию, чем
изменить стиль руководителя.

Достаточно широкий пласт проблем и неизученных
в полной мере моментов вскрыли теории представителей всех трех подходов. Видимо
в будущем именно разрешением этих сложных вопросов займутся последователи этих школ.
Несомненно, будущее за комплексной многофакторной и многомерной теорией, учитывающей
все достоинства предыдущих моделей.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балабанов
И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М: Финансы и
статистика, 2009.

2. Белков И.Г. Личность руководителя и стили руководства. —
М.: МИПК, 2009.

3. Блейк
Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К.: Наук. думка, 2006.

4. Бурков
В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М:
БЕК, 2008.

5. Зигерт
В., Ланг Н. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2008.

6. Кузьмин
И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. – М.: Технологическая школа
бизнеса, 2006.

7. Кулиев
Т.Л., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие. – М.: Знание,
2008.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: М.:
Дело, 2008.

9. Нагорная
М.Н. Деловые игры и эффективность управления производством. – К.: Наук. думка,
2007.

10. Олкок Д.
Искусство менеджмента. Практическое пособие. Пер. с анг. М:Финпресс, 2009.

11. Раицкий К.А.
Экономика организации (предприятия). М: ИТК «Дашков и К», 2009.

12. Самыгин С.И.,
Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-вол
«Феникс», 2009.

13. Томпсон Л.П.,
Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009.

14. Управление
персоналом под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина — М: ЮНИТИ, 2008.

15.
Хайнтце Й., Метцнер Й. Теория
управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г.А. Рахманина, — М.:
Международные отношения, 2009.

16. Щекин Г.В.
Практическая психология менеджмента. – К.: Украина, 2008.

17. Яхонтова Е.С.
Эффективность управленческого лидерства / Под ред. Е.С. Яхонтовой. – М., 2010.

Приложение

Сравнительная
таблица стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Нейтральный
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в “свободное плаванье”
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет “и не может быть по определению”	постоянно повышает свою квалификацию	нет “большого значения”
стиль общения	“держит дистанцию”	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины “разумной достаточности”	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание — основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

Дипломная работа на тему: влияние стиля руководства на личностные особенности персонала.

Выполнила:
студентка 5 курса

Группы
ПС-08

Вахлакова
Е.Ю.

ВВЕДЕНИЕ

 Каждая
организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили руководства не всегда
можно отнести к какой-то конкретной
категории. Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей
руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее
оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников. Изучение
стиля руководства в последнее десятилетие
стало важным направлением в процессе
оптимизации деятельности человека, а
так же в интегральном изучении личности.
Знание стиля руководства позволяет
решить проблему профессиональной
пригодности административного резерва.
Руководителю трудно выработать такой
стиль деятельности, который способен
удовлетворить всех членов подчиненного
ему коллектива. Независимо от своего
стиля, настоящий руководитель, что бы
он ни делал и ни говорил, обладает
способностью подвигнуть других на самые
высокие достижения; он же дает им свободу
и возможность для дальнейшего роста.
Каждый руководитель в управленческой
деятельности выполняет служебные
обязанности в определенном, свойственном
только ему стиле работы. Честерфильд
говорил, что «стиль — одежда мысли», а
Бюффон утверждал даже, что «стиль — это
сам человек». Справедливость этих
афоризмов подтверждается и современным
толкованием стиля работы, который
оценивается как совокупность типичных
и относительно устойчивых приемов
воздействия руководителя на подчиненных
с целью эффективного выполнения
управленческих функций и стоящих задач.

Стиль
управления руководителя своими
подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.
От стиля руководства зависят мотивация
работников, их отношение к труду,
взаимоотношения и многое другое.

Актуальность
данной проблемы заключается в том, что
современный уровень развития производства
и масштабные изменения в экономической
и социальных сферах общества предъявляют
повышенные требования к человеку в его
профессиональной деятельности. Возрастает
значимость социальных последствий
человеческих решений. Выбор руководителем
оптимальных форм общения с подчиненными
и методов воздействия на них должен
основываться на знании особенностей
восприятия людьми друг друга и
подчиненными- своих руководителей, в
частности. Важным так же является и то,
как стиль руководства отражается на
социально-психологических характеристиках
коллектива.

В
настоящей работе сделана попытка
проанализировать аспекты одной из
значительных проблем – отражение
влияния стиля руководства на подчиненных.

Объектом
исследования в данной работе является
взаимодействие руководителя с коллективом.

Предмет
исследования – влияние стиля руководства
на личностные особенности персонала.

Цель
дипломной работы – изучить влияние
стиля руководства на личностные
особенности персонала.

Для
достижения поставленной цели необходимо
выполнить следующие задачи:

1. изучить
   теоретические
   аспекты управленческой концепции
   руководителя;

2. изучить
   социально психологические аспекты
   стилей руководства трудовыми коллективами
   и рассмотреть стили руководства,
   представленные в научной литературе.

3. изучить
   вопрос взаимодействия стиля руководства
   лидера и личностных особенностей
   персонала.

4)
определить стиль руководства, применяемый
в кадровом
агентстве.

5)
выявить личностные особенности,
присутствующие у персонала кадрового
агентства.

6)
определить, влияет ли стиль руководства
на личностные особенности персонала.

6)
разработать рекомендации для руководства.

Гипотезы
исследования:

-стиль
руководства влияет на личностные
особенности персонала;

-авторитарный
стиль руководства влияет на эмоциональное
состояние работников ( а именно – на
тревожность, раздражительность и
невротичность ) и на их самооценку.

ГЛАВА
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКЕ ОСНОВЫ
ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
НА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
ТРУДОГВОГО КОЛЛЕКТИВА КАДРОВОГО
АГЕНТСТВА1.1
 Теоретические
аспекты управленческой концепции
руководителя

Любым
трудовым коллективом чтобы он не распался
необходимо руководить. При этом под
руководством
понимается целенаправленное воздействие
лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы и индивидов.
Другими словами, это взаимодействие
руководителей и исполнителей, целью
которого является постоянное обеспечение
функционирования определенной системы
в целом.

Следует
отметить, что понятия «управление» и
«руководство» во многом тождественны.
Тем не менее, между ними существуют и
различия. Управлять производством –
значит целенаправленно воздействовать
на все компоненты системы для достижения
определенных результатов. То есть,
управление производством как процесс,
включает людей, материальные, финансовые
и другие ресурсы. Руководить же можно
только людьми (но не ресурсами).

Руководство
– основной элемент процесса управления,
составляющий его главное содержание.
Содержание процесса руководства
определяется в основном двумя факторами:
объемом полномочий (компетенцией)
руководителя и характером проблемы,
которую ему предстоит решить путем
воздействия на подчиненный коллектив
или индивид.

Слово
«руководитель» буквально означает
«ведущий за руку». В конце прошлого
столетия руководителя рассматривали
как человека, отвечающего за надзор над
всеми подразделениями в целом [20]. А что
касается настоящего времени, то здесь
хочу отметить высказывание Григория
Куликова  —
председателя совета директоров холдинга
«МИЭЛЬ», он говорит о том, что успешный
современный руководитель —
это творческая личность, способная
преодолевать стереотипы и находить
нетрадиционные пути решения стоящих
задач [24].

Теперь
мы перейдем к рассмотрению понятия
«управление». Управление — это особый
вид деятельности, превращающий
неорганизованную толпу в эффективную,
целенаправленную и производительную
группу. Управление является и стимулирующим
элементом социальных изменений [6].
Человеческая личность в сфере управления
выступает как субъект непосредственного
общения, как центральное звено и главная
категория деятельности [10].

Процесс
управления состоит из четырех
взаимосвязанных функций: планирования,
организации, мотивации и контроля [26].
Мы не будем рассматривать их подробно,
а только отметим изречение известного
Ицхака Адихеса, который говорил о том,
что функция управления заключается в
создании среды, в которой люди могут
открыто обмениваться идеями, сотрудничать,
но не конкурировать, учиться друг у
друга, коллективно отвечать за результат
[22].

Таким
образом, весь процесс руководства можно
рассматривать как процесс использования
управляющим своих личных качеств и
стиля руководства.

После
этого мы хотели бы рассмотреть разные
типы отношений между руководителем и
персоналом.

Всего
эксперты выделяют четыре наиболее
распространенных типа отношений между
лидером и его подчиненными.

Тип
А. Руководитель
ориентирован на общение. Он считает
необходимым побуждать сотрудников
высказывать свои мнения, быть внимательным
к их деловым предложениям и личным
просьбам, учитывать их настроение.
Полученную от них информацию он старается
использовать в своей работе. Это наиболее
эффективная тактика, позволяющая
руководителю построить сплоченный
коллектив и использовать творческий
потенциал каждого сотрудника.

Тип
Б. Руководитель
ориентирован на общение с подчиненными,
побуждает их высказывать свои предложения,
однако не хочет или не умеет эффективно
использовать полученную информацию.
Эта тактика менее эффективна, чем первая.

Тип
В. Руководитель
готов общаться с подчиненными лишь
постольку, поскольку понимает, что это
необходимо. Он побуждает сотрудников
высказывать свои мнения, внимателен к
их предложениям и просьбам, учитывает
их настроение, но только до тех пор, пока
это, на его взгляд, помогает работе. Если
такой уверенности нет, он избегает
общения с подчиненными и, соответственно,
упускает возможность использовать их
интеллектуальный потенциал и повышать
их лояльность.

Тип
Г. Руководитель
не ориентирован на общение с подчиненными.
Его не интересуют их мнения, он не считает
нужным уделять внимание их деловым
предложениям и личным просьбам, учитывать
их настроение. Информация поступает
снизу вверх лишь по инициативе подчиненных
и чаще всего не используется. Это наименее
продуктивный подход к управлению, так
как он полностью исключает возможность
сотрудничества между руководителем
компании и ее коллективом [31].

Теперь
нам хотелось бы перейти к рассмотрению
функций руководителя.

Кабаченко
называет следующие функции: административную
(предписание работы, координация
индивидуальных действий и надзор за
исполнением), стратегическую (определение
целей и выбор методов их достижения,
планирование и прогнозирование),
экспертно-консультативную,
коммуникативно-регулирующую, функцию
представительства группы во внешней
среде, дисциплинарную, воспитательную
и психотерапевтическую [17].

Психологи
и социологи, рассматривая функции
руководителя, берут за основу классификации
всю структуру деятельности руководителя
в трудовом коллективе. Руководитель
должен рассматриваться не только в
рамках своей административной роли, но
также с учетом всего многообразия его
социально-политических и воспитательных
обязанностей.

Знание
и понимание руководителем всего круга
своих обязанностей должно непременно
сочетаться с его моральной готовностью
к их выполнению.

Управление
насыщено психологическим содержанием,
т.к. основным действующим лицом в нем
является человек со своими способностями,
интеллектом, мотивацией, личностными
особенностями, т.е. «человеческий фактор»
[27].

Как
говорит Бальтасар Грасиан, управлять
поведением работников – это, прежде
всего, управлять своим поведением [30],
поэтому хотелось бы перейти к анализу
качеств руководителя, которые нужны
ему для выстраивания эффективной работы
всей организации.

Руководитель
— это личность, то есть сложная совокупность
врожденных (природных) и приобретенных
(социальных) качеств.

Психологическое
содержание общей способности управленческой
деятельности руководителя фирмы (отдела)
непосредственно связано с признаками
руководителя. Поэтому для достижения
успеха нужно научиться делать так, чтобы
все, с кем вам приходится работать,
во-первых, прониклись к вам расположением,
во-вторых, были убеждены в вашей правоте,
в-третьих, прилагали максимальные усилия
для успеха общего дела. Качества
руководителя можно условно разделить
на две группы .

Первая
группа – его деловые, профессиональные
качества, используемые им методы и
приемы управленческой деятельности.
Вторая группа – интеллектуальные и
личностные качества: знания, способности,
интеллект, эмоционально-волевая сфера,
характер. Эта группа качеств обладает
двумя особенностями. Во-первых, она
является фундаментом, на котором строится
профессиональная, управленческая
компетентность руководителя. Во-вторых,
она гораздо труднее, чем первая, поддается
коррекции; изменить стиль мышления или
характер несравненно сложнее, чем
усвоить методику принятия решений или
технологию управления [11].

Далее
рассмотрим перечень качеств успешного
руководителя.

1. Может
установить и поддерживать отношения с
равными себе людьми.

2. Способен
быть лидером.

3. Способен
построить систему коммуникаций в
организации, получать надежную информацию
и эффективно ее оценивать.

4. Обладает
способностью принимать нестандартные
управленческие решения в условиях,
когда альтернативные варианты действий
неясны или сомнительны.

5. Способен
найти оптимальный вариант решения в
условиях ограниченного времени.

6. Может
идти на оправданный риск и на внедрение
нововведений в организации.

7. Имеет
склонность к самоанализу, понимает роль
лидера в фирме, умеет видеть то, какое
влияние он оказывает на фирму.

8. Обладает
высокой сопротивляемостью к фрустрации
(состояние, возникающее у человека при
столкновении с препятствиями, которые
он субъективно воспринимает как
непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет
участие членов коллектива в обсуждении
проблем, способен отказаться от своей
точки зрения, если докажут, что она не
оптимальна.

10. Обсуждает
свои качества, принимает замечания, но
при этом сохраняет уверенность в себе.

11.
С выдержкой относится к победам и
поражениям.

12.Может
выйти проигравшим без чувства поражения
и приняться за решение новых проблем.

13. Способен
удерживать высокий уровень усилий,
энергичен.

14. Компетентен
в специфических проблемах бизнес-управления.

15.
Переводит свои идеи на язык, понятный
для людей.

16. Высказывает
подчиненным только конструктивную
критику, стремясь помочь им лучше
проявить себя профессионально.

17.
Дает понять людям, что в основном
поддерживает то, что пользуется уважением
в коллективе.

18.
Прилагает усилия по защите личного
достоинства своих подчиненных, жестко
пресекает любые попытки нанесения им
морально-психологических травм.

19. Предоставляет
подчиненным как можно больше свободы
для бизнес-действий, допуская при этом
компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20. Способен
вызвать к себе расположение.

21. Концентрирует
внимание на поставленных приоритетных
целях, по вкладу в их реализацию оценивает
подчиненных.

22. Служит
примером в эффективности использования
рабочего времени, делится со своими
коллегами рациональными приемами
достижения этого.

23. Умеет
ясно, точно, коротко выразить мысли
словами.

24. Способен
видеть бизнес-изменения, происходящие
как внутри фирмы, так и вне ее.

25. Готов
начать процесс нововведений, управлять
им и использовать в интересах фирмы.

26. Способен
нести ответственность за порученное
дело.

27.  Открыт
для общения со всеми подчиненными.
Внимателен к их деловым предложениям.
В разнообразных формах выражает за это
благодарность.

28. Постоянно
занимается выявлением «звезд» в своем
окружении. Отрабатывает технологию
индивидуальной работы, ориентированной
на их активное включение в управленческую
деятельность. Из «звезд» формирует
кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно
продумывает работу по созданию условий
для профессиональной самореализации
подчиненных, обеспечению условий для
их карьеры. Для него приоритетно поощрение
каждого за проявленное деловое честолюбие
при выполнении своих обязанностей.

30.  В
состоянии разрешать конфликты, выступать
в роли посредника между конфликтующими
сторонами, урегулировать неприятности,
порождаемые психологическим стрессом.
Но не спешит включаться в разрешение
межличностных конфликтов, возникающих
в структурных подразделениях. Ими
занимаются его функциональные помощники
и «звезды» коллектива. Сам руководитель
выступает в роли арбитра или человека,
ставящего все точки в конфликте по
итогам его разбирательства. Учит
руководителей более низкого звена
разрешать конфликты, помогая им обретать
профессиональный опыт построения
здоровых взаимоотношений в своих
коллективах[11].

Рассмотрим
еще один перечень качеств идеального
руководителя. Качества можно разделить
на две группы:

1)
биологические и социально-экономические
характеристики;

2)
личностные качества[31].

Биологические
качества руководителя носят объективный
характер — не зависят от сознания и
психики личности. Прежде всего, это пол,
возраст, здоровье, темперамент,
способности.

1.
Пол.

Традиционно
исследования в области психологии
управления ориентированы на
мужчину-руководителя, так как почти во
все времена мужчины доминировали среди
руководителей. Общепринято, что успех
женщин-руководителей приписывают
случайности, везению, успех
мужчин-руководителей — личным качествам.
Учет такого рода стереотипных
представлений важен для женщин-руководителей,
которым приходится на деле доказывать
«нормальность» своего пребывания в
роли «начальника». Мужчине обычно делать
этого не приходится.

2.
Возраст.

Вторым
важнейшим биологическим признаком,
влияющим на эффективность руководителя,
является возраст. Существует общепринятое
мнение о том,
что более высокие руководящие посты
требуют более зрелого возраста. Главные
достоинства молодого руководителя:
энергичность, высокая восприимчивость
к инновациям и предприимчивость, крепкое
здоровье, хорошая работоспособность.
Но они уступают старшим коллегам в
опытности, специфическом человеческом
капитале — знаниях специфики организации,
хладнокровии, мудрости, умении отличать
главное от второстепенного.

3.
Здоровье.

Здоровье
— важный фактор эффективного руководства.
В теории менеджмента термин включает
в себя не только физические, но и
психосоциальные критерии. Биологически
здоровый организм человека функционирует
в оптимальном режиме и адекватно
реагирует на изменения в окружающей
среде. Для руководителя — это основное
условие повседневной эффективной
деятельности, так как его рабочий день
(длительность 14-15 часов) в два раза
превышает физиологические нормы,
закрепленные в законодательстве, — 7-8
часов. Кроме того, работа руководителя
связана с высокими эмоциональными
нагрузками. По данным медиков, не менее
50% здоровья зависит от образа жизни, 20%
приходится на наследственность, 20% — на
экологию, 10% — на медицину [4]. Руководители
всех рангов относятся к категории
работников, страдающих чаще, чем
остальные, серьезными хроническими
заболеваниями. Причиной, по общему
мнению исследователей, является стресс.
Стресс — это физиологическое и психическое
напряжение организма. Уметь противостоять
стрессам и повышать свою стрессоустойчивость
— важнейшее необходимое качество
руководителя [6].

Исследования
подтверждают прямую зависимость
руководящих должностей от социального
происхождения и статуса человека. Р.М.
Стогдилл посвятил свои эмпирические
исследования выяснению влияния
определенных качеств на эффективность
руководства [9].

Индивидуальные
качества руководителя он объединил в
шесть групп:

1)
физические характеристики;

2)
социальное происхождение;

3)
способности — интеллект, знания, умение
выражать свои мысли;

4)
личные особенности — приспособляемость,
доминирование, уверенность в себе;

5)
отношение к задачам — трудовая мотивация,
ответственность, инициатива, ориентация
на производственные задачи;

6)
социальные способности и навыки —
готовность к кооперации с другими,
навыки общения.

Американские
психологи также выявили [15], что наиболее
эффективные руководители — те, кто
демонстрируют высокие показатели
артикулированности и активности,
ответственности и упорства, независимости
и самодостаточности, а также обладают
выраженной ориентацией на успех и
готовностью принимать решения, устойчивы
к стрессу и толерантны к неопределенности,
имеют широкие интересы [2].
Руководителю, принимаемому сотрудниками
в качестве лидера, присущи экстраверсия,
эмоциональная стабильность,
доброжелательность и добросовестность.
Личностные характеристики имеют более
важное значение для успешного руководства,
чем когнитивные способности, установки
или демографические характеристики.
Поэтому далее мы хотим рассмотреть
черты и качества личности руководителя.

Изучение
личностных психологических качеств,
обусловливающих эффективность
руководства, позволило выделить следующие
необходимые качества и черты личности:

—
доминантность — умение влиять на
подчиненных;

—
уверенность в себе;

—
эмоциональная уравновешенность и
стрессоустойчивость;

—
креативность, способность к творческому
решению задач, высокий практический
интеллект;

—
стремление к достижению и предприимчивость,
способность пойти на риск;

—
ответственность и надежность в выполнении
заданий, честность, верность данному
обещанию и гарантиям;

—
независимость, самостоятельность в
принятии решений;

—
гибкость поведения в изменяющихся
ситуациях;

—
общительность, умение общаться,
взаимодействовать с людьми. (необходимо
помнить слова А. Сент-Экзюпери:
«Единственная настоящая роскошь – это
роскошь человеческого общения»).

—
эмпатия. Люди могут весьма существенно
отличаться друг от друга и по характеру
переживаемых эмоций, по их силе,
выраженности и по способности
сочувствовать, сопереживать. Эта
способность получила название эмпатии.
По словам американского психолога Карла
Рорджерса, «быть в состоянии эмпатии
означает воспринимать мир другого
точно, с сохранением эмоциональных и
смысловых оттенков. Как будто становишься
этим другим, но без потери ощущения «как
будто». Быть эмпатичным трудно. Это
значит быть ответственным, активным,
сильным и в тоже время- чутким и тонким»
[7].

—
уважение к другим людям. Главным условием
уважения к руководителю выступает его
собственное уважение к каждому работнику
независимо от занимаемой должности,
это и основа здоровых отношений.
Невозможно заслужить уважение у того,
к кому вы относитесь пренебрежительно.
Уважение обязательно предполагает
взаимность. В литературе, освящающей
психологические аспекты управления,
подчеркивается категорический характер
этого требования к руководителю. Э.
Капиев советует руководителю: «Будь
первым, когда надо слушать, и последним,
когда надо говорить». Между тем, на
психологическом языке демонстрация
руководителем данного качества в
отношении другого человека, включая
подчиненного, означает удовлетворение
самой важной потребности последнего-
потребности в уважении. Эту мысль
продолжает Д. Карнеги: «Будь хорошим
слушателем. Поощряйте других говорить
о себе» [18].

Е.
М. Борисова и ее соавторы среди личностных
особенностей, необходимых для успешного
руководства, выделили: доминантность
(умение влиять на других людей,
«воодушевлять подчиненных»), уверенность
в себе, настойчивость и умение убеждать,
сдержанность, способность не терять
самообладание в экстремальной ситуации,
не преувеличивать трудности на пути
достижения цели, стремление брать
ответственность на себя. Отмечаются
также умение управлять своими эмоциями
и поведением, активность, способность
к длительной напряженной работе, скорость
мышления, умение быстро включаться в
новую деятельность и переходить с одного
ее вида на другой, способность избегать
импульсивных реакций[15].

Качествами,
которые противопоказаны руководителю,
являются повышенная чувствительность,
высокая неуравновешенность и тревожность.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..	4
1. Руководитель и его качества.……………………………………………..	5 — 9
1.1. Анализ хорошего и плохого руководителя…………………………….	10 — 12
1.2. Руководитель и коллектив……………………………………………….	13 — 14
1.3. Роль руководителя ………………………………………………………	15 — 19
2. Стили управления …………………………………………………………	20 — 22
2.1. Типы стилей и их характеристика ………………………………………	23 — 25
2.2. Моделирование эффективного стиля руководства ……………………	26 — 28
3. Виды структур управления и пути их совершенствования …………….	29 — 30
4. Деловое общение и его виды ……………………………………………..	31 — 33
5. Методы управления ……………………………………………………….	34 — 38
5.1. Административные методы управления персоналом …………………	39 — 42
5.2. Экономические методы управления ……………………………………	43 — 46
5.3. Социально-психологические методы управления персоналом ………	47 — 49
Заключение ……………………………………………………………………	50 — 52
Список информационных источников ………………………………………	53 — 55
Приложение А ………………………………………………………………..	56 — 59

ВВЕДЕНИЕ

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два
человека объединялись для достижения какой-либо общей цели, возникала задача
координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был
брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а
другой — его подчиненным, исполнителем.

Управление, в широком понимании этого термина, —
непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных
результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в
области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления,
уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику,
необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести
персональную ответственность за них.

Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами. Все
управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию,
формам и методам осуществления, по степени сложности.

1. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЕГО КАЧЕСТВА

 Не секрет,
что на любом предприятии сотрудники делятся  на две категории: на тех, кто
принимает решения, руководит всеми процессами бизнеса, и тех, кто внедряет эти
изменения. Первых называют руководителями, а вторых – исполнителями. В данной
статье речь пойдет о том, какими личными и деловыми  качествами должен
обладать руководитель, чтобы направить компанию к росту и процветанию.

Качества лидера одинаковы как для руководителей корпораций,
так и начальников небольших отделов. Это то, что помогает справляться с
поставленными задачами, успешно строить карьеру и отношения с окружающими.

Основными составляющими успешного руководителя являются три
категории качеств: 

— Личные (психологические) качества – с помощью них
завоевывают уважение и авторитет среди подчиненных и вышестоящих коллег;

— Деловые качества – умение организовать работу и
распределить обязанности, лидерство, коммуникабельность, способность убеждать,
инициативность и самоконтроль;

— Профессиональные качества – это хорошее специальное
образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а
также умение планировать свою работу.

Рассмотрим основные личные и деловые качества руководителя
(рис.1.):

1)    Системное мышление

Системное мышление является основой личных качеств
руководителя. В процессе практической деятельности необходимо уметь мыслить –
заранее определять возможные трудности и способы их преодоления. Навык
системного мышления помогает охватывать все стороны дела и влияющие факторы.

2) Способность принимать решения

Руководители ежедневно сталкиваются с
великим множеством проблем, и нужно делать это, основываясь не только на понимании
ситуации, но и на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны
для лидера и окружающих, они будут восприниматься в искаженном виде.

В результате эффективность принятия и
реализация управленческих решений снизится. Руководитель, не способный
определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности, и
ограничен этой нечеткостью.

3) Творческое мышление 

Умение мыслить нешаблонно, сочетая
преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами
управления. Необходим навык разработки нестандартных управленческих решений в
условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

4) Результатоориентированность 

Успешный лидер быстро реагирует на
изменения обстановки, самостоятельно принимает эффективные решения в условиях
дефицита времени, последовательно и целеустремлённо добивается поставленной
цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке.

5) Способность к самоанализу

Способность к самоанализу, трезвая
оценка своих действий, умение максимально использовать положительный опыт
других. Человек должен  понимать роль лидера в организации, уметь видеть,
какое влияние он оказывает на организацию.

6) Коммуникабельность

Эффективный лидер строит систему
коммуникаций в организации, получает надёжную информацию и эффективно её
оценивает. Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит
на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение
осуществлять деловые коммуникации с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных
оценок.

Он должен контролировать своё
поведение – негативное отношение к кому-либо не может влиять  на характер
деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику срабатывает как
дополнительный стимул повышения активности.

7) Лидерство

Руководитель поощряет участие
сотрудников в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения,
если докажут, что она не эффективна. Высказывает подчинённым только конструктивную
критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

Предоставляет им как можно больше
свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя
беспринципности. Грамотный руководитель вызывает к себе расположение.

Стрессоустойчивость

Современный лидер должен обладать
высокой сопротивляемостью к фрустрации, быть в какой-то степени хладнокровным.
Те, кто не умеет управлять собой, бороться с конфликтами и стрессами,
эффективно использовать свое время, энергию и навыки, ограничены этой
неспособностью и не могут управлять другими людьми.

9) Постоянное саморазвитие

Профессионализм – это
самовозрастающая величина. Лидер призван являть собой образец повышения уровня
своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста.
Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией
интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

10) Ответственность за свои действия
и делегирование

Иными словами, руководитель подает
пример окружающим. Стандарты, применяемые для оценки качества работы, должны
быть едиными для всех. Руководитель делит со своими подчиненными и радость
победы, и горечь поражения.

Подчеркну, что пункты, указанные выше, больше применимы к
руководителям в международных компаниях с хорошо организованной системой
управления бизнеса, четкими целями и стандартами.

Все эти качества в совокупности
создают именно тот образ, которому стремятся соответствовать эффективные
лидеры. А это, в свою очередь, ведет к формированию позитивного имиджа управляющего.

Рис.1. Профессиональный портрет современного
руководителя

На разных предприятиях  мы можем
встретить отличающиеся друг от друга подходы к управлению. В международных
корпорациях, как правило, приветствуется демократический стиль управления
персоналом, и руководители оцениваются по стандартам, описанным выше. Для
российских компаний  характерен жесткий и агрессивный стиль управления.
Надо сказать, что  бизнес не всегда проигрывает от такого подхода при
условии существования хорошо простроенной системы бизнеса внутри. Можно даже
сказать, что благодаря своим достаточно директивным и авторитарным подходам,
они получают результат.

В то же время можно наблюдать и
другую картину: есть примеры компаний, которые проиграли на рынке из-за своих
руководителей или собственников-“самодуров”, не обладавшими достаточными
компетенциями, знаниями или опытом.  Неэффективная стратегия (или вовсе ее
отсутствие), давление на подчиненных приводило к фрустрации персонала,
увольнению, не говоря уже о негативных результатах для бизнеса в целом.

1.1. Анализ хорошего и плохого руководителя

Кишиневские психологи В.Я. Квитко и Л, Б. Полингер провели
сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с
помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще
всего присущие сильному руководителю. Лица с высокой общей способностью к управленческой
деятельности обычно:

·       
менее консервативны;

·       
пластичны и свободны в поведении;

·       
терпимы и уживчивы;

·       
лучше ладят с людьми;

·       
естественны;

·       
склонны брать на себя ответственность за разрешение
конфликтов и сложных ситуаций;

·       
свободны от шаблонов;

·       
благожелательны;

·       
прямолинейны;

·       
самоуверенны;

·       
реалистичны в суждениях;

·       
практичны;

·       
несколько жестки и черствы по отношению к
окружающим, эмоционально стабильны;

·       
обладают высоким творческим потенциалом.

По результатам опроса ключевыми факторами, определяющими
продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры, являются три
главных фактора:

1) личное желание занять высокий руководящий пост;

2) умение работать с людьми;

3) готовность рисковать и брать ответственность за это на
себя.

Далее следуют: приобретение значительного опыта руководящей
работы и выполнение разнообразных функций до 35-летнего возраста; способность
генерировать больше идей по сравнению с коллегами; умение при необходимости
легко менять стиль управления: семейная поддержка; техническая подготовка;
специальная управленческая подготовка и т.д. Но упор сделан на умение работать
с людьми, сочетающееся с готовностью к риску. По мнению большинства из опрошенных,
без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать свои
полномочия — успеха не жди. Это наиболее существенные аспекты деятельности
руководителя.

Свои личные знания и виды деятельности руководители так
ранжировали (распределили) по степени важности:

·       
принятие решений,

·       
самодисциплина,

·       
аналитические способности,

·       
гибкое поведение,

·       
умение хорошо распределять свое время,

·       
знание дела.

В других преуспевающих руководителях опрашиваемые (респоденты)
видят следующие важные качества: умение ставить четкие цели и стремиться к их
достижению; обладать разносторонними способностями, лидировать; уметь ладить с
людьми; быть честными, творческими, последовательными в своих поступках и
словах, справедливыми, обаятельными, уметь сочувствовать.

Наряду с качествами сильного руководителя можно выделить
характерные признаки слабого руководителя:

1) всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами,
так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и
подготовиться к ним;

2) убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех,
поэтому старается все делать сам;

3) занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего
никогда не имеет времени:

4) принимает посетителей, держа в одной руке телефонную
трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего
у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы;

5) письменный стол его всегда загружен бумагами;

6) работает по 10-14 часов;

7) в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы
домой, а из дома на работу;

решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может
решиться сам или его решит кто-то другой;

9) никогда ничего не решает до конца;

10) все видит «белым» или «черным», для него нет оттенков,
полутонов, нюансов;

11) склонен «из мухи делать слона»; случайным,
второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать
главное от второстепенною;

12) старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы
принять выполнимое;

13) фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или
обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;

14) готов к любому компромиссу, чтобы избежать
ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других;

15) работает по принципу «открытых дверей»: к нему в
кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу;

16) когда коллективу присуждается премия или награда, он
первый в списке; в президиуме занимает место в первом ряду.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от
авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста
руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.

1.2. Руководитель и коллектив

Коллектив – это сложная
система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных
личностей.

Производственный коллектив выполняет две взаимосвязанные
функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается
в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в
организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция
является ведущей в деятельности коллектива. Социальная функция состоит
в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива.

Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в
несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на
каком этапе развития находится коллектив.

Первый этап – процесс
формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к
руководителю. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет
обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий,
контролирует исполнение своих распоряжений. На этом этапе развития коллектива
необходимы твердые требования, в том числе этические, предъявляемые его членам
предъявляются только со стороны руководства (руководителя).

На втором этапе внутри коллектива
формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые
могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются
наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых создается
актив, призванный помогать руководителю. На этом же этапе выявляются
добросовестные, но пассивные работники, а также негативно настроенные.
Характерной особенностью данного этапа является то, что руководитель начинает
управлять коллективом через актив, т.е. через наиболее авторитетную группу.

Третий этап характеризуется
тем, что все члены коллектива принимают установившиеся требования, в том числе
и этические. Это высшая стадия развития коллектива. Если на первом этапе
руководитель в основном использует автократический стиль, то на третьем он
принимает в максимальной степени демократический стиль. Теперь он может
незаметно регулировать этическую и социальную жизнь коллектива и организацию
трудовых процессов.

Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот
процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в развитии творческих сил
коллектива, самоуправлении, улучшении морально-психологического климата,
деятельности общественных организаций, социальной сферы, этических норм
поведения. Руководитель должен знать почти все о своем коллективе. Это
способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору
руководителей, созданию здорового морально-психологического климата.

Морально-психологический климат коллектива – это устойчивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в
эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности,
формировании общественного мнения.

Морально-психологический климат коллектива зависит от
следующих факторов:

·       уровня механизации и автоматизации;

·       дисциплины и охраны труда;

·       организации труда и управления; способов производства;

·       распределения и потребления материальных ценностей;

·       системы оплаты труда;

·       квалификационно-образовательного уровня коллектива;

·       творческого и интеллектуального потенциала работников;

·       уровня технической эстетики и культуры производства;

·       физического и духовного развития коллектива;

·       системы нравственного воспитания коллектива;

·       формирования моральных и этических принципов;

·       системы психологических установок;

·       социально-психологических характеристик личностей;

·       условий быта и отдыха членов коллектива.

1.3. Роль руководителя

Руководитель — это человек, наделенный полномочиями
принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью
руководителя понимается набор определенных поведенческих правил,
соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших
объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на
горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда — это
расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.

Вертикальный принцип разделения труда — это создание
иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную
управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена
(операционные руководители)

Это самая многочисленная категория. Они
осуществляют контроль за выполнение производственных заданий, за использованием
ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер,
заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой
разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к
другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока,
иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

2. Руководители среднего звена

Они контролируют работу руководителей
низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего
звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На
руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности
(рис.2).

Рис. 2 Руководство среднего звена

3. Руководители высшего звена

Это самая малочисленная категория. Они
отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо
важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент
компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является
весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности
напряженный (рис.3). Их работа, в основном, заключается в умственной
деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Рис. 3 Руководитель высшего звена в системе
управления организацией

Выделяют десять основных ролей
руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.

Укрупненно роли руководителя разделяют
на три группы:

1) Межличностные роли

Руководитель выполняет роль лидера, то
есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также
руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель
выполняет роль единоначальника — главного верховного руководителя.

2) Информационные роли

Являясь приемником информации,
руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях
организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди
членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то
есть передает информацию об организации при внешних контактах.

3) Роли по принятию решений

Руководитель выступает в роли
предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по
совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека,
устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является
распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим
переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Все эти роли руководителя, в своей
совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.

Рассмотрим функции руководителя.

В соответствии с современными представлениями
суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов
деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего стратегическую
функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и
прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и
составления планов. В обычных условиях она считается главной.

В рамках современного этапа
экономического развития все большее значение приобретает
экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее
реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции
и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы
управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые
консультации подчиненным.

Еще одной основной функцией
руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд
подфункций.

Во-первых, контрольная, заключающаяся в
оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации,
проведении ее необходимой корректировки.

Во-вторых, организационная, связанная с
созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей
полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр.

В-третьих, направляющая, с помощью
которой происходит координация непосредственной работы людей.

В-четвертых, кадровая, заключающаяся в
организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала.

В-пятых, стимулирующая, которая
предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей,
их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль
играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему
посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации,
проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение
человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению
мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации
благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает
существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает
подчиненным в трудную минуту.

В различных ситуациях и на разных
уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое
значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего
нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие
ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и
руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их
способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое
место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий,
планы и программы развития с «дозированным» риском, а также
руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми
заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с
помощью приказов, поощрения и наказаний.

2. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Каждому руководителю присущ определённый стиль управления.

Стиль управления — это относительно устойчивая система
способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии
с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк
работы с подчиненными.

Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных
стиля управления (рис. 4):

1) Авторитарный стиль

Решение принимает руководитель единолично. Он действует по
отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников,
осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные
функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных
(структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит
алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение
алгоритмизуемых задач.

2) Демократический стиль

Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными.
При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными,
предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений,
поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных
ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

3) Либеральный стиль

Решения навязываются подчиненными руководителю. Он
практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как
рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники
группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит
спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее
продуктивных направлений групповой деятельности.

Авторитарный стиль: Деловые, краткие распоряжения. Запреты
без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и
порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера — вне
группы. Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь
непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя -решающий.

Демократический стиль: Распоряжения и запреты — с советами.
Позиция лидера — внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе.
За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только
предлагаются, но и собираются.

Либеральный стиль: Тон — конвенциальный. Отсутствие
похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера — незаметно в
стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний.
Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового
лидера.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной
ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с
доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное
воплощение в индивидуальном стиле управления.

Рис. 4 Особенности стилей управления

2.1. Типы стилей и их характеристика

Стиль руководства – это манера поведения руководителя по
отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению
целей организации.

1. Автократичный (авторитарный) стиль –
централизация власти в руках одного руководителя; ставка на администрирование и
ограниченные контакты с подчинёнными. Автократ единолично принимает или
отменяет решения, не даёт возможности подчинённым проявить инициативу,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит. Новое воспринимается с осторожностью, в
работе практически пользуется одними и теми же методами. При первом
благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых
людей. По его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли
начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Достоинства стиля:

• обеспечивает чёткость и оперативность управления;

• создаёт видимое единство управленческих действий для
достижения поставленных целей;

• минимизирует время принятия решений, в малых организациях
обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

• не требует особых материальных затрат;

• в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее
и успешнее справиться с трудностями становления.

Очевидные недостатки стиля:

• подавление (неиспользование) инициативы, творческого
потенциала исполнителей;

• отсутствие действенных стимулов труда;

• громоздкая система контроля;

• в крупных фирмах – обюрокрачивание аппарата управления;

• невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;

• высокая зависимость группы от постоянного прессинга
руководителя.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и
социально – психологические методы управления, свойственные демократическому
стилю.

2. Демократический стиль — характеризуется
разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность
не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями.
Инструкции – в форме предложений, речь не сухая – а товарищеский тон, похвала и
порицание – с учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на
основе дискуссий. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на
конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения
подчинённых, у них развивается самостоятельность – это способствует восприятию
достижения целей организации, как своих собственных. Этот стиль основан в
первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Взаимодействие
руководителя и подчинённых основано на сотрудничестве.

Демократический стиль позволяет:

• стимулировать проявление инициативы, раскрывать
творческий потенциал исполнителей;

• успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

• эффективнее использовать материально – договорные стимулы
труда;

• включать психологические механизмы трудовой мотивации;

• повысить удовлетворённость исполнителей своим трудом;

• создать благоприятный климат в коллективе.

3. Либеральный стиль — отличается полной свободой
коллективных и индивидуальных решений сотрудников при минимальном участии
руководителя. Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости,
снисходительности, нетребовательности. Менеджер либерал обычно предпринимает
решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится
уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В
стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчинённым
различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Во взаимоотношениях с
подчинёнными корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, не любит
контролировать их работу, не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым.
Его больше волнует, что о нём думают сотрудники. Либералы непринципиальны, под
влиянием разных людей и обстоятельств могут менять решение по одному и тому же
вопросу. Он может сам выполнить работу за нерадивого подчинённого, т.к. не
любит увольнять плохих работников. Главное для него – поддержание хороших
отношений с подчинёнными, а не результат работы. Арсенал средств воздействия на
коллектив – просьбы, уговоры. При кризисных ситуациях, когда требуются
энергичные действия всей команды – хорошие личные отношения исчезнут, а деловых
при таком стиле нет.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой–либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются
различные стили в определённых ситуациях:

1) Автократичный – уместен при наличии двух условий:

а) того требует производственная ситуация;

б) персонал охотно и добровольно соглашается на
авторитарные методы.

2) Демократический стиль применим не при всех условиях, как
правило, срабатывает при следующих условиях:

а) при стабильном, устоявшемся коллективе;

б) при высокой квалификации работников;

в) при наличии активных, инициативных, нестандартно
думающих работников, даже если их немного;

г) при неэкстремальных производственных условиях и др.

Эффективные руководители реагируют на
ситуации гибко, то есть меняя стили. Самый эффективный стиль в подвижной
внешней и внутренней среде – адаптивный – ориентированный на реальность (приложение
А).

2.2. Моделирование
эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные модели позволяют сделать вывод о
необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию,
руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину
задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы
складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность
приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить
наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как
уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить
стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в
немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип
стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении
каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации. Исходя из этого, можно создать смешанный стиль. Назовем его
Индивидуализированный стиль.  Он не выделяется наукой, но он всегда будет
существовать. Можно сказать, данный стиль – это творческое смешение всех
вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные
моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем,
для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед
ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И,
наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в
том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за
принятие решений. Сильная сторона такого стиля: его креативность, т.к.
руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той
ситуации, которая наступает в компании. Слабая сторона: руководитель должен
постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он,
например, в ситуациях, которые требуют авторитарности ,будет проявлять
пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень
иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные
ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в
других).

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель,
который видит в подчиненных не более как исполнителей.    Руководитель, который
хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми
стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной
ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей
своей карьеры.

 Руководство является до некоторой степени искусством.
Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать
теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот
стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.

3. ВИДЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И ПУТИ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Линейная
структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на
управляющее звено по всем функциям управления. Линейный руководитель единолично
отвечает за работу подчиненных звеньев. Ему подчинены руководители и
исполнители нижестоящих подразделений, а он подчинен вышестоящему начальнику.
Например, на уровне цеха линейная структура управления выглядит так, как
показано на рис. 5.

Рис. 5 Линейная структура управления

Такая
структура применяется при небольших объемах работ и численности работников.
Линейная структура обеспечивает полное выполнение принципа единоначалия,
повышает ответственность каждого руководителя за конечные результаты труда в
его подразделении. Но вместе с тем требует от руководителей глубоких и
разносторонних знаний, что при большом объеме производства и его сложности
ограничивает использование такого принципа построения организационной структуры
управления.

При
функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным
руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители
специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональный
руководитель наделен правами распорядительства (рис. 6).

Рис. 6 Функциональная структура управления

4. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И ЕГО ВИДЫ

Деловое общение — это обмен информацией между реальными
или потенциальными партнерами. Этот тип общения предполагает постановку цели
и решение важнейших вопросов. Для того, чтобы понимать суть этого понятия,
нужно обратиться к видам делового общения, каждый из которых объясняет тот или
иной процесс, связанный с обозначенной сферой.

Вербальное и невербальное общение

Это разделение верно и для других видов общения. Вербальное
общение – это собственно разговор, общение при помощи слов. Невербальное
общение – это позы, жесты, интонации, мимика, то есть все то, что дает человеку
дополнительную информацию о говорящем и предмете разговора.

Специалисты утверждают, что мы получаем лишь некий процент
информации из слов, а остальное – именно из тех сигналов, которые прочитываем и
расшифровываем подсознательно в процессе невербального общения.

Прямые и косвенные виды профессионального общения

Прежде всего все виды делового общения сводятся к
разграничению на прямое и непрямое.

Прямой вид делового общения являет собой собственно личное
общение в одном помещении в одно время. Сюда относятся деловые беседы и
переговоры.

Непрямой вид общения – письменное, электронное или
телефонное общение, которое как правило является менее результативным.

В этом случае, как и в других видах межличностного общения,
очень важно именно присутствие людей в одном месте и в одно время, ведь это
позволяет установить зрительный контакт, произвести приятное личное впечатление
и таким образом повлиять на весь ход общения.

Фазы делового общения

Деловое общение, как и любое другое, имеет свои
определённые фазы:

·       
подготовка к общению (предварительная подготовка
информации, доводов и пр.);

·       
фаза общения (начало общения, контакт с нужными
людьми);

·       
концентрация внимания (выделение круга проблем для
обсуждения);

·       
поддержание внимания (изъяснение проблемы на
доступном официальном языке);

·       
аргументация и убеждение (не обязательная фаза,
присутствует лишь в случае разногласий);

·       
фиксация результата (заключается в необходимости
окончить беседу в нужный момент).

На рис. 7 представлены этапы делового общения.

Рис. 7 Этапы делового общения

Виды и формы делового общения

Различают несколько видов и форм делового общения, которые
соответствуют различным жизненным ситуациям. К ним относятся:

1) Деловая переписка

Это непрямой способ общения, который осуществляется
посредством писем. Сюда относятся приказы, запросы, постановления и т.д. Отличают
деловое письмо – от организации и для организации, и частное официальное письмо
– та же переписка между организациями, но от имени конкретного лица.

2) Деловая беседа

К этому виду общения относятся обсуждения различных рабочих
процессов с целью вынести важное решение или обсудить детали.

3) Деловое совещание

В ходе совещания собирается весь коллектив фирмы или его
руководящая часть, с целью решения важнейших проблем и постановки задач.

4) Публичное выступление

В данном случае подразумевается подвид делового совещания,
в ходе которого один человек занимает лидерские позиции и делится важной
информацией с неким кругом лиц. Важно, что выступающий должен иметь полное и
всестороннее представление о предмете разговора и обладать личностными
качествами,  позволяющими ему донести смысл произносимого до аудитории.

5) Деловые переговоры

В данном случае обязательным результатом общения является
нахождение и принятие решения. В ходе таких переговоров каждая сторона имеет
свою точку зрения и направленность, а результатом обещает стать сделка или
заключенный контракт.

6) Спор

Не все вопросы в деловом общении можно решить без спора,
однако спор зачастую только усложняет ситуацию в связи с тем, что люди ведут
себя не совсем профессионально и излишне увлеченно отстаивают точку зрения.

Эти
способы общения охватывают все рабочие ситуации и позволяют упорядочить весь
процесс общения в рамках деловой среды.

5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Методы управления – это совокупность способов и средств
воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения
определенных целей. Через методы управления реализуется основное содержание
управленческой деятельности. Методы призваны развивать инициативу работников и
их заинтересованность в достижении цели своей организации.

В зависимости от способа воздействия на управляемую систему
среди этих методов выделяются административно-распорядительные, экономические и
социально-психологические (рис.8).

Что нужно сделать, чтобы человек стал эффективно работать?
Проблема эта стара как мир и в основе своей довольна, проста: побудить человека
к труду можно либо силой, либо вызвать в нем интерес к работе.

С развитием цивилизации методы управления, связанные с
применением силы, построенные на страхе перед наказанием, все больше уступали
место методам, основанным на внутренних побудительных мотивах деятельности, на
заинтересованности работающего. Можно силой заставить работать, но обязать
работать по приказу эффективно, «на мировом уровне», невозможно, потому что это
требует не только исполнительности, но и инициативы, постоянного
совершенствования производства, а главное – внутренних побудительных мотивов.

Командно-нажимное, чисто административное управление
показало свою низкую эффективность именно этим объясняется переход от
административных к экономическим, рыночным методам управления. Тем не менее, до
начала перестройки командные методы безраздельно господствовали в нашей
экономике, и понадобилось пройти горькие уроки периода культа личности и
застоя, чтобы оценить их несостоятельность и бесперспективность.

С общетеоретических позиций проявляется действие методов
любой деятельности – убеждения и принуждения. С помощью средств убеждения,
прежде всего, стимулируется должное поведение участников управленческих
отношений путем проведения воспитательных, разъяснительных, рекомендательных,
поощрительных мер в основном морального воздействия.

Принуждение рассматривается как вспомогательный метод,
используемый в случае не результативности убеждения. Оно выражается в применении
административной или дисциплинарной ответственности. Из множества
классификаций, как правило, выделяются методы двух групп: административные и
экономические. Но сегодня на первый план выходят экономические,
социально-психологические, воспитательные методы управления. Что касается
методов административных, то они становятся вспомогательными, занимают
второстепенное место.

Административно-распорядительные методы – это система
воздействия на организационные отношения для достижения целей. Они базируются
на обязательном подчинении нижестоящих руководителей вышестоящим, на дисциплинарной
ответственности, на принципе единоначалия. В основе этого метода лежит
безвозмездное отношение субъекта и объекта управления, прямое воздействие на
волю исполнителей путем управленческих команд, обязательных для нижестоящих органов.

Одна и та же работа может выполняться в различных
организационных условиях: жестокого регламентирования, гибкого реагирования,
постановки общих задач, допустимых границ деятельности. Выбираются самые
эффективные (по какому-то условию) или оптимальные. Административные методы
ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной
организации и т.п. Эти методы воздействия отличает характер воздействия: любой
регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие с
правовыми нормами, действующим на определенном уровне управления, а также актам
и распоряжениям вышестоящих органов управления.

На практике административные методы реализуются в виде
конкретных безвариантных заданий выдаваемых конкретным исполнителям, обладающим
минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Эти методы
могут сопровождаться поощрениями и санкциями, в том числе и экономического
характера, однако главный недостаток административных методов управления состоит
в том, что они поощряют исполнительность, а не инициативу.

Экономические методы подразумевают совокупность способов
воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников
действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных задач.

Экономическое управление отличается тем, что работающий
приобретает глубокий, собственный интерес к конечному результату своего труда.
Вот этой силы интереса, его крепкой привязки к итогу работы административная
система не знала. Как бы человек ни старался, максимум, что ему можно было
заплатить, – скромную премию. Заработать существенно выше положенного было
невозможно ни при каких трудовых усилиях. Отсюда уравниловка, всем знакомое
отсутствие заинтересованности в хорошей, напряженной работе.

Перестройка возвращает первоначальный смысл основному
принципу социализма «каждому – по труду»: за лучшую и большую работу – большая
плата. Сколько заработал – столько получай. Меняется и подход к оценке
результатов работы. Теперь ценится не просто выполнение плана, спущенного
сверху, а получение предприятием – всеми работающими – полезного и нужного
людям конкретного конечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий и
машин. Таким образом, стимулируется не сам факт труда, а его конечный
результат.

Для того чтобы начали действовать экономические методы,
нужно, во-первых, знать, при каких условиях человек станет плодотворно
работать, и, во-вторых, создать эти условия. А также управление может дать
необходимые результаты лишь в том случае, если опирается на знание мотивов и
закономерностей поведения в процессе трудовой деятельности коллективов трудящихся
и каждого работника в отдельности. Таким образом, вознаграждение при выполнение
задания является не заслуженным, а заработанным, например, за счет экономии и
дополнительной прибыли. Поскольку размер выплат напрямую зависит от
достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в
его улучшении.

Для того чтобы наиболее полно реализовать возможности людей
в процессе общественного труда, учесть и использовать индивидуальные
способности психики работающих, применяются так называемые
социально-психологические методы управления.

Социально-психологические методы управления тесно примыкают
к воспитательным методам управления, направленным на формирование у работников
и коллектива качеств, способствующих достижению целей управления. Активное
воздействие на сознание участников производства, регулирование характера взаимоотношений
между членами коллектива, систематическая учеба кадров и повышение их
квалификации – важная сторона положительного воздействия на повышения результатов
производства.

Социально-психологические методы это совокупность
специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие
в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Эти
методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. Они
основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность
с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания
в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Цель этих методов – формирование в коллективе
положительного социально-психологического климата, благодаря чему в
значительной мере будут решаться воспитательные, административные и
экономические задачи. То есть поставленные перед коллективом цели могут быть
достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества
работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит
целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия
для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и
задачами.

К этой группе методов тесно примыкают воспитательные методы
управления, направленные на формирование у работников и коллектива качеств,
способствующих достижению целей управления. Необходимость использования
социально-психологических методов в управлении очевидна, так как они позволяют
своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть
перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальное решение.

Рис. 8 Методы управления персоналом

5.1. Административные методы управления персоналом

Это
методы прямого воздействия на персонал, которые основываются на власти
руководящего состава, дисциплине и взысканиях. Административные методы чаще
всего применяются в крупных организациях. Они носят директивный, обязательный
характер и отличаются достаточной жесткостью.

Административные
методы управления персоналом базируются на следующих факторах:

1.                  
Система законодательства
Российской Федерации (государственные законы, постановления, инструкции).

2.                  
Система нормативных документов,
принятых в вышестоящих структурах управления (стандарты, методы, инструкции,
положения).

3.                  
Системы планов, программ,
заданий, которые разрабатываются в самих организациях (данная система
направлена на улучшение деятельности компании).

4.                  
Система оперативного управления
(распоряжения, санкции, поощрения).

Административные
методы управления персоналом характеризуются:

1.                  
Обязательным и беспрекословным
выполнением регламентирующих или административных актов.

2.                  
Соответствием административным
нормам органов управления.

Различают
следующие способы административного воздействия на персонал:

Материальная ответственность, взыскания

Сотрудники
обязаны материально возместить ущерб, нанесенный своими действиями или
бездействием. Работники должны возместить ущерб, если нанесли вред
непосредственно организации, а также если был нанесен вред третьему лицу, материальные
средства которому были возмещены организацией.

Дисциплинарная ответственность, взыскания

Если
было нарушено трудовое законодательство или имеет место быть дисциплинарный
проступок, под которым подразумевается невыполнение или ненадлежащее выполнение
сотрудником своих обязанностей, а также в случае нарушения правовых норм,
сотрудник получает дисциплинарные взыскания от руководителя или одного из
представителей руководящего состава, который имеет соответствующие полномочия.
При этом руководители структурных подразделений не могут уволить работника, они
могут лишь ходатайствовать об этой крайней мере высшему руководству.

Провинность
в сфере трудовых правоотношений не карается столь сурово – сотрудника решают
премий, вознаграждения и т.д., но иногда в сочетании с этими методами
применяются и дисциплинарные взыскания.

Административные взыскания используются в
случае административных правонарушений (рис.9).

К
разновидностям административного взыскания относят предупреждения, штрафы,
административный арест, исправительные работы, конфискацию или возмездное
изъятие предметов.

Отношения
субъекта и объекта базируются на командном подчинении.

Преимущества:

1.                  
Единство воли управленцев в
достижении цели.

2.                  
Не требуется большое количество
материальных затрат.

3.                  
Оперативное достижение целей и
быстрое реагирование на изменения во внешней среде.

Недостатки:

1.                  
Подавляется инициатива
сотрудников.

2.                  
Отсутствуют действенные стимулы
труда, вследствие чего могут возникать антистимулы.

3.                  
В крупных организациях высокая
квалификация – явление достаточно редкое, так как менеджеры в ней не
заинтересованы.

Позитивное воздействие

Рост уровня организационного воздействия
управления:

1.                  
наличие тщательно
проработанного устава, который доступен всем сотрудникам}

2.                  
разработка четких правил
внутреннего порядка}

3.                  
наличие четкой организации}

4.                  
наличие должностных инструкций}

5.                  
развитие контрактной системы
организации и оплаты труда.

Эффективные виды распорядительных действий:

1.                  
четкие приказы с указанием
состояния вопроса, ресурсов, мероприятий, сроков и ответственных за эти
мероприятия и сроки}

2.                  
устные четкие указания
руководства на всех уровнях управления}

3.                  
применение системы контроля
качества выполняемой работы.

Метод «кнута и пряника» (баланс между наказаниями и
поощрениями):

1.                  
сокращение текучести кадров
путем анализа причин увольнения и мер по их устранению}

2.                  
реакция на успехи сотрудников в
работе (повышение заработной платы, премиальные, повышение по должности)}

3.                  
использование правила японской
системы управления: упущения записываются, достижения поощряются.

Негативное воздействие

Неэффективное воздействие на персонал:

1.                  
типовой устав учреждения}

2.                  
использование устаревших, все
менее актуальных, правил внутреннего трудового распорядка}

3.                  
использование устаревшей
организационной структуры (или ее полное отсутствие)}

4.                  
отсутствие должностных инструкций}

5.                  
отсутствие системы оплаты
труда.

     Неэффективные методы распорядительных
воздействий:

1.                  
расплывчатые, противоречивые
приказы

2.                  
нечеткие устные указания

3.                  
отсутствие системы контроля
качества или низкая эффективность этой системы.

Дисбаланс между методами наказаний и поощрений:

1.                  
рост текучести кадров,
отсутствие анализа причин увольнения}

2.                  
отсутствие связи поощрения с
достижениями персонала}

3.                  
отсутствие четких правил
поощрений и наказаний.

Рис. 9 Административные методы управления

5.2.Экономические методы управления

Подразумевают
экономические отношения между работодателем и сотрудником, которые построены на
совместной выгоде. Сотрудник, приходя работать в организацию, ожидает повышения
уровня жизни (или сохранения его на прежнем уровне) за счет заработной платы, в
то время как начальник ожидает от сотрудника результативной работы. Такая форма
мотивации, конечно же, достаточно эффективна, так как практически каждый работник
идет на предприятие именно заработать.

Основные
методы управления персоналом здесь – это заработная плата и премиальные,
которые напрямую зависят от работы сотрудника. Другими экономическими рычагами
воздействия на сотрудника в таких организациях являются различные системы
надбавок, льготы. Элементы социального обеспечения сотрудников также
присутствуют – оплата питания, бесплатные обеды, оплата отпуска, предоставление
разных видов страхования.

При
этом задача сотрудников – в полной мере окупать потраченные на них средства за
счет повышения успешной работы организации.

Экономические
методы управления персоналом характеризуются (рис.10):

·                      
свободой как субъекта, так и
объекта, которой достаточно для реализации их интересов в договорном процессе}

·                      
выполнением договорных
обязательств.

Воздействие
на персонал при помощи экономических рычагов – способ, безусловно, действенный.
Но наряду с преимуществами у этих методов есть и недостатки.

Преимущества
экономических методов управления:

1.                  
Гибкость в воздействии на
персонал через материальный интерес.

2.                  
Стимулирование проявления
инициативы на основе материального интереса.

3.                  
Реализация творческого
потенциала работников на основе заинтересованности в повышении оплаты труда.

Недостатки
заключаются в том, что интересы, которые лежат вне материальных ценностей, не
удовлетворяются либо в частичной, либо в полной мере, что может вызывать
снижение работоспособности у сотрудников.

Методы
системы управления кадрами могут оказывать как положительное, так и негативное
воздействие на сотрудников. Правда, результаты могут быть прямо
противоположными – все зависит от того, правильно ли были использованы экономические
законы.

Позитивное воздействие

Плановое ведение хозяйства:

1.                  
разработка плана экономического
развития, расчет потребления ресурсов на основе экономических нормативов;

2.                  
четко определены конечные
результаты, в них входит выручка, производительность, качество, себестоимость.
Они – стабильная основа планирования, учета, анализа и мотивации.

Повышение (регулярное) заработной платы:

1.                  
индексация заработной платы с
учетом инфляции;

2.                  
разнообразие форм заработной
платы при учете квалификации и выработки сотрудника.

Развитие системы дополнительного заработка в форме
премиальных:

1.                  
премирование сотрудников в виде
процента к должностному окладу;

2.                  
распределение премиальных из
общей прибыли по конечным результатам работы подразделений и среди сотрудников
одного коллектива;

3.                  
развитие выплат в качестве
материальной помощи при возникновении различных ситуаций;

4.                  
наличие четкого плана
премирования.

Поощрение роста потребностей материальных благ:

1.                  
предоставление сотрудникам
беспроцентных ссуд на приобретение того или иного товара длительного
пользования;

2.                  
обеспечение работников
общежитием или другим бесплатным или частично платным жильем;

3.                  
предоставление сотрудникам
социальной инфраструктуры либо бесплатной, либо минимально оплачиваемой
(санатории, дома отдыха).

Негативное воздействие

Бесплановое ведение хозяйства:

1.                  
не разрабатывается план
экономического развития, экономические нормативы либо отсутствуют, либо устарели;

2.                  
конечные результаты размыты или
не определены достаточно четко.

«Заморозка» заработной платы:

1.                  
зарплата фиксирована на
минимальном уровне в отрасли

2.                  
выплата дополнительной
заработной платы по минимуму.

Ликвидация системы премирования из общей прибыли:

1.                  
эпизодическое премирование
оплаты труда, не связанное с прибылью

2.                  
распределение премии в соответствии
с должностными окладами

3.                  
прекращение выплат материальной
помощи или выплаты лишь в крайних случаях

4.                  
отмена (или отсутствие)
положения о премировании.

Игнорирование возрастания материальных потребностей
персонала:

1.                  
отсутствие ссуд либо их предоставление
под процент от банка

2.                  
отсутствие обеспечения жильем
или продажа его по текущим рыночным ценам

3.                  
отмена или отсутствие
социальной инфраструктуры.

Рис. 10 Экономические методы управления качеством

5.3.Социально-психологические методы управления персоналом

Эти
методы основываются на теориях социальной психологии и социологии, воздействуют
на личность, группу или коллектив через личные интересы. Социально-психологические
методы воздействия направлены на обеспечение сотрудникам условий для улучшения
их работоспособности и, как следствие, повышение успешности компании (рис.11).

К
основам данных методов можно отнести минимизацию конфликтов, управление
формированием карьеры каждого сотрудника, обеспечение здорового климата в
коллективе и благоприятных условий для работы – все эти пункты относят к психологическим
методам.

Социологические
методы – это анкетирование, интервью (получение необходимой информации в ходе
беседы), социометрический метод (изучение дружеских и деловых взаимосвязей в
коллективе), метод наблюдения, собеседование, партнерство.

Преимущества:

1.                  
У работников включаются
механизмы трудовой мотивации, которые никак не связаны с материальными
потребностями.

2.                  
Материальные затраты
практически не требуются.

Недостатки:

1.                  
Не используется материальная
мотивация – очень важный аспект успешной работы сотрудников.

2.                  
Трудно прогнозировать
результаты применения данного метода.

Положительное воздействие

Эффективные социальные методы воздействия:

1.                  
регулярное проведение
социологического анкетирования среди сотрудников, которое показывает психологический
климат в коллективе;

2.                  
использование социальных
экспериментов (смена лидера, оплата труда и т.д.), которые предшествуют
кардинальным изменениям в компании;

3.                  
планирование социального
развития коллектива на базе роста социальных нормативов;

4.                  
поддержка инициативности
сотрудников, учет накопленных традиций.

Рациональные методы воздействия на психологическом
уровне на персонал (формирование благоприятного психологического климата в
коллективе).

Негативное воздействие

Неэффективные социальные методы воздействия:

1.                  
игнорирование социологического
анкетирования, появление слухов, сплетен, конфликтов;

2.                  
игнорирование социальных
экспериментов;

3.                  
перекладывание обязательств на
городские власти и инфраструктуру;

4.                  
игнорирование инициативности
сотрудников, ориентация на рыночную конкуренцию.

Неэффективные методы психологического воздействия
(создание психологического дискомфорта, игнорирование прав человека и
психологических методов).

Рис. 11 Методы социально-психологического воздействия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление, является в некоторой степени искусством.
Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать
и обосновать единую теорию. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В
некоторых из них руководитель добивается эффективности, структурируя задачи,
проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает
подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих — безболезненно
меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль
настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления
производством. Стиль  руководства в контексте управления — это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.

В высшей степени авторитарный или автократичный
руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д.
Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения,
разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.
Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления
персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства
могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит
больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в
целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на
социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный
стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя
заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались
по указке, только потому, что так хочет начальник. Опираясь на демократический
стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении
поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные
точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к.
пользуясь чрезмерной свободой  подчиненные, не понимая  конечной цели, могут
решать поставленные задачи не в том направлении. Поэтому очень важно руководителю
правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности
подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом,
построить  свою модель управления. Каждый руководитель выбирает свой путь
управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его
собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

Цель данного дипломного проекта  заключается  в исследовании
и совершенствовании стиля и методов управления руководителя организации,
выявлении необходимости проведения организационных  изменений, изучение этой
проблемы и разработки рекомендаций по совершенствованию стилей руководства производственного
участка.

Для достижения поставленной цели, была определена основная
задача,   определить оптимальные условия, обеспечивающие наиболее эффективные
стили руководства, рассмотреть различные методы и модели стилей руководства,
выбор оптимального варианта.

В работе были решены следующие задачи:

— изучена и рассмотрены различные методы и модели стилей
руководства;

— определена роль руководителя в деятельности предприятия;

— рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа
руководителя конкретной организации;

— проанализированы существующие стили и методы управления
организацией;

— отмечено влияние стиля руководства на результаты
деятельности данной организации.

В дипломной работе проведен анализ внешних и внутренних
факторов влияния на организацию, который показал, где и какие пробелы есть на
производственном участке и что нужно сделать для улучшения работы организации и
ее сотрудников, для повышения прибыли компании и для того, чтобы клиенты уже
нынешние оставались с нами и были довольны, а будущие не разочаровались в нас, а
наоборот, хвалили и рекомендовали.

Выдвинутые рекомендации для усовершенствования руководства
и даны несколько характеристик конкретно для моего директора, которые хотелось
бы видеть в каждой руководящей личности.

Проведенные исследования показали, что в  своей
практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль
руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с
изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители
должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их
преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального
старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей
производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению
технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.
Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет
руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и
взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация
работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что
помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое
человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное
руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их
самих и причин того или иного поведения»

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера
для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более
высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать
путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, которые
можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

Список информационных источников

1)   
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:
Пособие для  руководителя / Том Бойделл. — М.: АО «ИНФРА-М»-2015.-204 с.

2)   
Васильченко Н. Г. Современная система управления
предприятием / Н.Г. Васильченко  — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»
совместно с ООО «Журнал «Управление персоналом», 2014. – 320 с.

3)   
Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах :
учеб. пособие для вузов / В.Р. Веснин. — М. : ТК Велби, 2005. — 176 с.

4)   
Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов
вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

5)   
Гапоненко А. Л. Теория управления. Учебник/Под общ.
ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Пакрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2014. — 558 с.

6)   
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд.,
перераб. и доп. / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

7)   
Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика / П. Дойль
– С. Петербург.: Питер, 1999. – 560 с.

   
Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебник для
вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, / Б.Л. Еремина – М.:ЮНИТИ, 2000. – 423 с.

9)   
Жариков Е.С. Психология управления. Книга
для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков – М.: МЦФЭР, 2014. –
512 с.

10)     
Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем
управления: Учеб. пособие для вузов А.В Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2000. – 157 с.

11)     
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное
пособие / Н.И. Кабушкин – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2013. – 336
с.

12)     
Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие
/ А.В. Карпов – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.

13)     
Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб.
пособие для вузов / Л. И. Лукичева. — М. : Омега, 2014. — 360 с.

14)     
Мескон М.,  Альберт М.,  Хедоури Ф.  Основы
менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури–  М:  Дело, 2002.
– 704 с.

15)     
Огарков А.А., Управление организацией, учебник /
А.А. Огарков – М. :ЭКСМО, 2006. 512с.

16)     
Парахина В. Н. Основы теории управления / В.Н.
Парахина —  М.: Финансы и статистика. 2014. 557 с.

17)     
Паркинсон С. Н. Рустомджи М. К., Искусство
управления/ Пер. с англ. К. Савельева / С.Н Паркинсон  – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1999.
– 272 с.

18)     
Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев
– М.: Аспект-Пресс, 2016. – 416 с.

19)     
Пугачев В.П. Управление персоналом организации.
Учебник / В.П. Пугачев  – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.

20)     
Столяренко Л. Д. Психология делового общения и
управления. Учебник/ Л. Д. Столяренко. – Изд.5-е. – Ростов н/Д: Феникс,2006. –
416с.

21)     
Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие / А.А. Урбанович
— Мн.: Харвест, 2013.

22)     
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А Цыпкин — 
М.:  Юнити — 2015. – 447 c.

Интернет ресурсы

http://yandex.ru/clck/jsredir?from=yandex.ru%

https://present5.com/presentation/1/13663311

https://present5.com/presentation/119404421_

https://cf.ppt-online.

Приложение
А

Методика определения
стиля руководства трудовым коллективом

Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования
содержится в инструкции.

Инструкция:«Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует Вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Если
Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между
собой по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух
или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе
разными знаками: 0; +; –. Не пишите на опроснике. Ставьте отметки
только на листе ответов!».

Текст опросника

	а	б	в
1.	Центральное руководство требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.
2.	Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3.	Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.
4.	Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.	В работе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.
5.	Наверно, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных руководителем не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6.	На критику руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7.	Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.
8.	Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9.	Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10.	Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11.	В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.	Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
12.	Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.
13.	Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
14.	Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15.	Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, выговоры.	Не может влиять на дисциплину.
16.	В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.

Интерпретация

Директивный
компонент — Д

Ориентация на
собственное мнение и оценки, стремление к власти, уверенность в себе, склонность
к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание
признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей,
единоличное принятие решений, контроль за действиями подчиненных.

Попустительский
компонент (пассивного невмешательства)
— П.

Снисходительность
к работникам, отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент — К

Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины, стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность, демократичность в принятии решения.

Ключ

Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
батарее тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.