Стиль руководства в органах внутренних дел

Устинова Лариса Геннадьевна,кандидат социологических наук,доцент, полковник полиции, начальник кафедры общеправовых дисциплин,Ставропольский филиал ФГКОУВПО «Краснодарский университет Министерства внутренних дел Российской Федерации», г. СтавропольLarisa151@inbox.ru

Управленческая культура руководителя ОВД

в контексте современных стилей и методов руководства

Аннотация.В статье рассматривается понятие авторитет руководителя, различные подходы к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя, правила культуры управленческой деятельности, приведены различные типы руководителей, выделенные на основе проведенных психологами и социологами исследований, а так же типы методов руководства.Ключевые слова: авторитет, руководитель, лидер, культура управления, стиль руководства, тип руководителя, методы руководителя.

Руководство –этоискусство руководителя использовать весь свойпрофессионализми научные знанияоб управлении для достижения коллективом сотрудников поставленных целей и задач. Эффективность руководства напрямую зависит от авторитета руководителя и его культуры управления. Авторитет (от лат, auctoritas власть, влияние) общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте[2]. Авторитет руководителя –это система взаимосвязанных свойств личности, обеспечивающая успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива[4]. Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. К сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе авторитета руководителя, который оказывает существенное влияние на эффективность работы руководимого им коллектива. Сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова. Сила руководителя –в умении слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, высоконравственный.Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, –это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности, а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителями.Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может скольконибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности.Принято выделятьтри формы авторитета руководителя по Фидлеру (рис. 1):

Рис. 1. Формы авторитета (по Фидлеру).

Теория Фидлераявляется ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». Более точно, производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными.Основой характеристики лидера служит оценка им НПС, которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка Формальный авторитетобусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый импост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния на своих подчиненныхФункциональный авторитетопределяется компетентностью руководителя, его деловыми качествами и отношением к профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит к потере его влияния, что вызывает агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельностиЛичностный авторитетподразделяется на профессиональную и нравственную составляющие. Профессиональный авторитет –результат управленческой деятельности. Моральный авторитет проявляется в поведении и действиях. В его основе лежат высокие моральные характеристики личности: достоинства и заслуги, богатый моральный опыт, высокие нравственные качестваполучается следующим путем: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когдалибо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т.е. своего наименее предпочитаемого сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.Распределяя лидеров в соответствии с оценками НПС, Фидлер основывается на предположении, что стиль лидерства трудно изменить. Действительно, возможно, что принятие типа лидерства, чуждого природным данным руководителя, может вызвать несоответствующее поведение лидера, которое будет беспокоить его самого и восприниматься подчиненными как наигранное. Все вышесказанное подводит нас к понятию культура управления, которая, наравне с авторитет руководителя, играет ключевую роль в организации деятельности коллектива.Культура управления –комплекснаяобобщенная характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и характерные особенности, включающаяв себя элементы, представленные на рис.2.

Рис. 2. Элементы культуры управления.

Формирование позитивных нравственных установок у подчиненных возможно лишь в том случае, когда сам руководитель обладает большой внутренней культурой, в том числе культурой управленческой деятельности.Понятие «культура» в управленческой деятельности предстает как система ценностных ориентации руководителя, направленная на организацию эффективной работы подчиненных. Это не только образ жизни, мышления, действия руководителя, но и принятые в коллективе нормы делового сотрудничества, так Культура управлениявключает в себя:•совокупность знаний, их структуру и глубину;•мировоззрение, моральноэтические нормы работы;•отношение к труду;•навыки в организации работы;•умение владеть собой, понимать и учитывать особенности других людей, с которыми приходиться сталкиваться в процессе работы.называемый служебный этикет начальника и подчиненного. Культура управленческой деятельности регулирует образ действий сотрудников, а также формирует стиль отношений в коллективе. В последние годы интерес к проблеме формирования профессиональной культуры руководителя значительно усилился. Отчасти это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехии эффективность организации в целом. Именно в коллективе сконцентрирован целый ряд наиважнейших проблем культуры управленческой деятельности: создание оптимального социальнопсихологического климата, взаимодействие руководителя и подчиненных, выработка стиля руководства и принципов служебной этики, завоевание авторитета и влияния, педагогические аспекты профессионального воспитания персонала.Влияние начальника на создание благоприятного социальнопсихологического климата чрезвычайно велико. Это в целом ипедагогическая проблема, характеризующая силу управленческого авторитета, эффективные или недостаточно эффективные меры принуждения поощрения личного состава и многое другое. Созданию делового настроя и рабочего настроения способствуют различные факторы.Это может быть комфортная обстановка на рабочем месте, благоприятные взаимоотношения с сотрудниками и, несомненно, приветливый, вежливый начальник. Поэтому умение руководителя управлять собой, своим поведением, настроением, эмоциями служит залогом уравновешенного настроения в коллективе. Это —один из элементов культуры управленческой деятельности.Поручения подчиненным правила культуры управленческой деятельности рекомендуют давать в форме просьбы, а не приказа, что воспринимается ими более благоприятно, а так же быть внимательным, тактичным и справедливым к подчиненным, поощрять каждый их успех.Значимый элемент культуры управленческой деятельности —форма обращения руководителя к личному составу. Обращение к молодым сотрудникам на «ты» звучит пренебрежительно, создавая тем самым ощущение неполноценности. Тем болеечто к другим должностным лицам, как правило, практикуется обращение на «вы». Не годится и одинаковое обращение ко всем без исключения на «ты», которое ведет к снижению требовательности, панибратству. Местоимение «вы» является не только выражением культуры общения, но и способом поддержания служебной дистанции. Важно также соблюдать еще одно педагогическое правило: поддерживать и развивать в служебных отношениях чувство личного достоинства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу. Это правило, способствующее укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе, совершенно не совместимо с различными формами угодничества, подхалимства, которые проявляются в слепой покорности всем распоряжениям, в беспрекословном согласии со всем, что делает начальник, в его гипертрофированном восхвалении.Критика является очень деликатнойобластью для любого руководителя. Критику не любят ни подчиненные, ни руководители. Но пренебрегать еютоже нельзя, поскольку она является весьма действенным средством влияния, способствующим профессиональнонравственному росту сотрудников. Из этой дилеммы вытекает следующее правило: не злоупотреблять критикой, не унижать достоинства подчиненных критическими придирками, не допускать перерастания критики в ссору. Руководитель не должен преследовать за конструктивную критику, т.к. она помогает избавиться от ошибок и упущений в служебной деятельности, укрепляет профессиональные связи в коллективе.Итак, правила культуры управленческой деятельности «работают» в следующих направлениях: обеспечивают предсказуемость поведения личного состава; руководитель без особого труда может предвидеть поведение сотрудников в различных служебных и неслужебных ситуацияхпри условии, что он хорошо владеет существующими нормами и правилами. Анализ оперативной обстановки и принятие соответствующего решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль —все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органа внутренних дел,в конечном счете,зависит от применяемых педагогических методов и стиля руководства.Стиль руководства в контексте управления –это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи –все это отражает стиль руководства.Приходится констатировать, что несмотря на принимаемые меры по совершенствованию управленческой деятельности со стороны руководства Министерства внутренних дел —стиль и методы работы зачастую не соответствуют складывающейся криминальной обстановке и требованиям, предъявляемым к органам внутренние дел на современном этапе.Понятие «стиль» и «методы» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных —в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных, являются алгоритмом решения той или иной управленческой задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стили руководства это авторитарный или автократический, демократический и либеральный.Руководительавтократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.Представления руководителядемократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководительлиберал не принимает активного участия в деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководительлиберал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть. Следуя логике приведенных рассуждений, руководитель органа внутренних дел должен придерживаться демократического стиля. Однако на практике демократический стиль при всей своей привлекательности, часто влечет за собой ситуации, когда на повседневное общение тратится много времени, но качество выполнения оперативнослужебных задач при этом ухудшается.Однако многие специалистами в области юридической педагогики и психологии управления[2; 3; 4]выделяют гораздо больше типов руководителей по различным стилямвзаимоотношений с подчиненными(табл. 1).Таблица 1.Типы руководителей.

Тип руководителяКраткая характеристика1.

«Руководительрегламентер»Регламентирующий стиль руководстваставит своей целью достижение полногоописания деятельности сотрудников при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов; личного контакта с сотрудниками регламентер старается избегать, а реальный процесс управления подменяется «бумагами».Приэтомследует учитывать, что«нормальная» регламентация повышает эффективность управления, а сверхмерная регламентация –ухудшает его, устраняя психологопедагогические факторы из областей, где они объективно необходимы.2.

«Руководительколлегиал»Использование коллективных форм принятия решений является залогом эффективногоуправления. Важноеместо в деятельности организации отводится работепостоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. Коллегиал вбольшинстве случаев находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. При этом чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда приводит к неэффективномууправлению.3.

«Руководительпоказушник»Хорошо реагируетна быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимаетрешения, карьеру строит очень легко.Когда нужно мобилизовать все силы для решения трудной проблемы такой руководитель незаменим. Подобные руководители, превосходя многих в тактике, как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить подразделению быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» стиле.4.

«Руководительобъективист»Успехи и неудачи в управлении объясняет «объективнымифакторами», внешнимипо отношению к управленческой системе, на которые делается основной упор.Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материальнотехнической базы, кадровых ресурсов. Поэтому слишком высокая степень зависимости от данных факторов означает неэффективность внутреннего управления.5.

«Руководительформалист»Формалисты всеми возможными способами оттягиваютрешение проблем, чтобы в результате проблема устарела настолько, что откладывание решения и превратилось в само решение. В такой стратегии есть свои плюсы и свои минусы –откладывание «бумаг» рассортировывает их на главные и второстепенные проблемы. Крометого, в коллективе возможны такие конфликтные ситуации, которые разрешаются сами собой с течением времени. К минусам формализма относится то, что он превращается в разновидность бюрократизма, если чрезмерно развит.6.

«Руководительмаксималист»Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество —способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и буквально «горит» на работе. Чрезмерно развитый управленческий максимализм приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.7.

«Руководительорганизатор»Полагает, что, решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материальнотехнического снабжения подразделения), можно «почивать на лаврах». Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручает. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам.8.

«Руководительдиспетчер»Содержит в порядке документацию, начинает совещания точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство —необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Как следствие, проблем у такого руководителя возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного, авторитарного подхода к трехмерному, демократическому. Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников.В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для деятельности руководителя органа внутренних дел, наиболее оптимальным является стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к складывающейсяслужебной ситуации. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, а также способности и потребности личного состава. В то же время он должен быть всегда готов к переоценке собственных суждений, признании очевидных ошибок и просчетов в своей управленческой деятельности и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.Говоря о методах воспитательной работы с личным составом, необходимо отметить, что на сегодняшний день существуют два основных способа воздействия на подчиненного —принуждение и побуждение. В первом случае сотрудника принуждают делать то, что требуется, во втором —он сам выполняет требуемое на основе глубокого понимания сути поставленной задачи и выполняемых действий[6; 7].В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия —принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием, —определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям —организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия —законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т. д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.Преимущества регламентирующих методов заключаются в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не требуются дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет харизматичный, опытный руководитель, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.В современных условиях эффективность применения регламентирующих методов заметно снижается изза целого ряда факторови одним из важнейших инструментов управления становятся стимулирующие методы(рис. 3):

Рис. 3. Стимулирующие методы руководства.

Организовывать работу в коллективе органа внутренних дел целесообразно посредством активизации мотивов к выполнению оперативнослужебных задач, для чего сотрудникидолжны ощущать успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в совместной служебной деятельности, ощутить собственную значимость.Основой применения стимулирующего метода, призванного доказать необходимость того или иного должностного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы подвести сотрудника к пониманию служебной задачи, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого[5]. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально эффективным, руководителю необходимо соблюдать следующие принципы управления(таблица 2.):

СТИМУЛИРУЮЩИЕ МЕТОДЫналаживание прочных связей с сотрудникамичуткое реагирование на настроения и мнения личного составастремление добиться поддержки решенийспособность убеждатьэкономическиематериальное стимулированиепсихологопедагогическиеТаблица 2. Принципы управления.

ПринципХарактеристикаобъективностьначальник должен верить в истинность того, в чем убеждает подчиненныхвсесторонностьследует полностьюраскрыть проблему, рассмотрев различные ее аспектыдифференцированностьсодержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и служебному статусу сотрудникадоказательностьубеждение должно быть последовательным и логичнымэмоциональностьсухой и казенной речью невозможно убедить коголибо в чемлибо

Значительное преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в определенных ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда руководитель органа внутренних дел исходит из ложной установки о том, что личным составом в процессе решения профессиональных задач может двигать лишь материальный интерес[1].Преобладание административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми характеризующими его недостатками. Подводя итоги вышесказанного, можно отметить, что эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен иметь в виду и учитывать следующие обстоятельства: знать себя; понимать ситуацию; оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных; учитывать потребности группы; учитывать нужды ситуации; учитывать нужды подчиненных. Современныйруководительоргана внутренних дел не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всевозможными стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной служебной ситуации, а так же использовать различные способы поддержания своего должностного и личностного авторитета в коллективе.

Ссылки на источники1.Власов А.В., ЖикривецкаяЮ.В. Профессиональнонравственное сознание как основа профессиональной культуры сотрудников органов внутренних дел //Мир науки, культуры, образования. –2014. №2 (45). –С. 64 –66.2.Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. –М.: Прогресс, 2007. –422 с.3.ИльинГ.Л. Социологияипсихологияуправления.–М.: Академия,2005. –192 с.4.Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие. –М.: Высшая школа, 2005. –295 с.5.Самыгин С.И., Епифанцев С.Н., Колесникова Г.И. Социология и психология управления. –М.: Кнорус, 2012 г. –256 с.6.Устинова Л.Г. Конструирование технологий воспитания сотрудников ОВД //Мир науки, культуры, образования. –2014. №1 (44). –С. 71737.Устинова Л.Г. Применение комплексного подхода в процессе организации воспитания коллектива сотрудников ОВД //Мир науки, культуры, образования. –2014. №2 (45). –С. 2326.

UstinovaLarisa GenadievnaPhDinSociology,AssociateProfessor,PoliceColonel,HeadoftheDepartmentofcommonlawdisciplines,StavropolbranchoftheKrasnodarUniversityoftheMinistryofInternalAffairs(Stavropol)email:Larisa151@inbox.ruManagement culture of the head of the bodies of internal affairsin the context of modern leadership styles and methodsSummary.The article considers the concept of authority of a head, different approaches to the problem of formation of professional culture of a head, rules of the culture of management activity,different types of leaders selected on the basis psychologists’ and sociologists’ researchers were shown, as well as the types of management practices.Key words: authority, head, leader, management culture, management style, management type, methods of a head.

Внутренняя
культура человека всегда значима в
обществе. Особенно она необходима тем,
кто в силу должностного положения имеет
право принимать управленческие решения,
обязательные дли подчиненных им
сотрудников. Это относится к руководителям
органов внутренних дел. Но поскольку
руководство мы рассматриваем не в
качестве определенного уровня
квалификации, а как профессию, то и
профессиональную культуру проанализируем
с точки зрения культуры управленческой
деятельности руководителей органов
внутренних дел.

Формирование
позитивных нравственных установок у
подчиненных возможно лишь в том случае,
когда сам руководитель обладает большой
внутренней культурой, в том числе
культурой управленческой деятельности.

Понятие
«культура» в управленческой
деятельности предстает как система
ценностных ориентации руководителя,
направленная на организацию эффективной
работы подчиненных. Это не только образ
жизни, мышления, действия руководителя,
но и принятые в коллективе нормы делового
сотрудничества, так называемый служебный
этикет начальника и подчиненного.
Культура управленческой деятельности
регулирует образ действий сотрудников,
а также формирует стиль отношений в
коллективе. Здесь очень тесно переплетаются
формальные и неформальные элементы
служебного взаимодействия. Так, даже
то, что, на первый взгляд, лишено
личностного содержания — приказы,
распоряжения приобретают
психолого-педагогическую окраску.
Перегруженный документооборот, нелепый
приказ или неграмотная инструкция
заключают в себе уже не функциональный,
а личностный момент, характеризующий
культуру управленческой деятельности
руководителя или ее отсутствие.

В
последние годы интерес к проблеме
формирования профессиональной культуры
руководителя значительно усилился.
Отчасти это связано с тем, что возросло
понимание того влияния, которое феномен
культуры оказывает на успехи и
эффективность организации в целом.
Многочисленные исследования, проведенные
западными специалистами показывают,
что успешно работающие организации
отличаются высоким уровнем культуры,
который формируется в результате
продуманных усилий руководства. Именно
в коллективе сконцентрирован целый ряд
наиважнейших проблем культуры
управленческой деятельности: создание
оптимального социально-психологического
климата, взаимодействие руководителя
и подчиненных, выработка стиля руководства
и принципов служебной этики, завоевание
авторитета и влияния, педагогические
аспекты профессионального воспитания
персонала.

Здесь
проходит тонкая грань, отделяющая
педагогику управления как собственно
технологию от искусства управлять,
влиять, взаимодействовать. Как любое
явление, связанное с общением людей,
культура управленческой деятельности
включает в себя и качественную сторону
межличностных взаимоотношений, другими
словами ту совокупность социально-педагогических
и психологических условий деятельности
коллектива, которую принято называть
«социально-психологическим климатом».
Он проявляется в настроении и мнении
коллектива, индивидуальном самочувствии,
удовлетворенности трудом, оценке условий
жизни и работы личности в коллективе.

Влияние
начальника на создание благоприятного
социально-психологического климата
чрезвычайно велико. Это в целом и
педагогическая проблема, характеризующая
силу управленческого авторитета,
эффективные или недостаточно эффективные
меры принуждения поощрения личного
состава и многое другое. Возьмем, к
примеру, настроение в коллективе.
Особенное эмоциональное состояние —
одно из наиболее значительных сил,
побуждающих личный состав органа к
успешной работе. Настроение отражается
на отношении к делу, межличностных
контактах, стремлении соблюдать
дисциплину или нарушать ее, т. е. на
оперативной обстановке в целом. Групповое,
коллективное настроение обладает
заразительностью, динамичностью,
способностью быстро передаваться от
одного сотрудника к другому. Следовательно,
настроение отдельного сотрудника может
значительно влиять на результат работы
всего подразделения. Созданию делового
настроя и рабочего настроения способствуют
различные факторы. Это может быть
комфортная обстановка на рабочем месте,
благоприятные взаимоотношения с
сотрудниками и, несомненно, приветливый,
вежливый начальник. Поэтому умение
руководителя управлять собой, своим
поведением, настроением, эмоциями служит
залогом уравновешенного настроения в
коллективе. Это — один из элементов
культуры управленческой деятельности.
И здесь не может быть мелочей.

Одно
из важных правил управленческой культуры,
не требующих больших эмоциональных
затрат: придя на работу, приветствуйте
своих коллег и подчиненных. Дайте им
понять, что вы рады начать с ними новый
рабочий день, что они могут рассчитывать
на вашу помощь и поддержку. Знаменитый
испанский драматург Сервантес писал,
что «ничто ни дается так дешево и ни
ценится так дорого, как вежливость».
Попробуем следовать этому нехитрому
правилу, и наверняка оценим преимущества
такого подхода.

Значимый
элемент культуры управленческой
деятельности — форма обращения
руководителя к личному составу.
Пренебрежительно звучит начальническое
«ты» по отношению к молодым сотрудникам,
создавая тем самым острое ощущение
неполноценности. Тем более, что к другим,
«солидным» должностным лицам, как
правило, практикуется обращение на
«вы». Не годится и одинаковое обращение
ко всем без исключения на «ты», которое
ведет к снижению требовательности,
панибратству. Местоимение «вы» является
не только выражением культуры общения,
но и способом поддержания служебной
дистанции. В то же время, неуместен
«дистанционный» вариант в небольшом
коллективе с установившимися
доброжелательными, дружескими отношениями.

Правила
культуры управленческой деятельности
рекомендуют руководителю давать
поручения подчиненным в форме не приказа,
а просьбы (что воспринимается ими с
большим желанием выполнить), быть
внимательным, тактичным и справедливым
к подчиненным, поощрять каждый их успех.

Очень
деликатная область — критика.
Критику не любят ни подчиненные, ни
руководители. Но пренебрегать ею тоже
нельзя, поскольку она является весьма
действенным средством влияния,
способствующим профессионально-нравственному
росту сотрудников. Из этой дилеммы
вытекает следующее правило: не
злоупотреблять критикой, не унижать
достоинства подчиненных критическими
придирками, не допускать перерастания
критики в ссору. Руководитель ни в коем
случае не должен преследовать за
конструктивную критику «снизу», т.к.
она помогает избавиться от ошибок и
упущений в служебной деятельности,
укрепляет профессиональные связи в
коллективе.

Важно
также соблюдать еще одно педагогическое
правило: поддерживать и развивать в
служебных отношениях чувство личного
достоинства каждого сотрудника,
инициативу и творческий подход к делу.
Это правило, способствующее укреплению
здорового психологического микроклимата
в коллективе, совершенно не совместимо
с различными формами угодничества,
подхалимства, которые проявляются в
слепой покорности всем распоряжениям,
в беспрекословном согласии со всем, что
делает начальник, в его гипертрофированном
восхвалении.

Итак,
правила культуры управленческой
деятельности, создающие в коллективе
традиции, нормы жизни, «работают» в
следующих направлениях: обеспечивают
предсказуемость поведения личного
состава; хорошо владея существующими
в подразделении нормами и правилами,
руководитель без особого труда может
предвидеть поведение сотрудников в
различных служебных и неслужебных
ситуациях. С этой точки зрения нормы
профессионального поведения, создающие
профессиональную культуру в целом,
оказываются фактором стабилизации
служебных отношений в коллективе органа
внутренних дел.

Анализ
оперативной обстановки и принятие
соответствующего решения по охране
общественного порядка и обеспечению
безопасности граждан, планирование
работы, контроль — все это важные
направления деятельности начальника.
Однако успех работы личного состава
органа внутренних дел в конечном счете
зависит от применяемых педагогических
методов и стиля руководства.

Приходится
констатировать, что несмотря на
принимаемые меры по совершенствованию
управленческой деятельности со стороны
руководства Министерства внутренних
дел — стиль и методы работы зачастую
не соответствуют складывающейся
криминальной обстановке и требованиям,
предъявляемым к органам внутренние дел
на современном этапе.

Понятие
«стиль» и «методы» традиционно
ставятся рядом. И методы, и стиль выражают
взаимоотношения руководителя и
подчиненных — в этом их родственность.
Но если методы, т.е. способы воздействия
на подчиненных, являются алгоритмом
решения той или иной управленческой
задачи, то стиль относится к характеру
применения этого алгоритма и определяется
в основном личностными, субъективными
факторами. Другими словами, управленческий
стиль представляет собой определенным
образом упорядоченное применение
методов (приемов управления), опосредованное
личными качествами руководителя¹.

В
отечественной литературе стиль
руководства определяется довольно
формально, как «совокупность наиболее
характерных и устойчивых методов решений
типовых задач и проблем, возникающих в
процессе реализации руководства»².

Как
следствие такого формализованного
подхода в самом общем виде происходит
однозначное разделение руководителей
на администраторов-автократов и
демократов, ориентированных по потребности
подчиненных.

Руководитель-автократ
в первую очередь заботится о выполнении
административных функций, видит главную
свою задачу в организации дисциплины
и контроля. Для него характерен директивный
стиль, он жаждет подчинения сотрудников
своей воле, не терпит возражений и не
прислушивается к иному мнению.

Представления
руководителя-демократа в корне
отличаются от вышеизложенных. Его стиль
характеризуется вовлечением подчиненных
в активное участие в управлении. Он
прислушивается к мнению коллег, никогда
не подчеркивает своего превосходства
и разумно реагирует на критику, не уходит
от ответственности за принимаемые
решения.

Следуя
логике приведенных рассуждений,
руководитель органа внутренних дел
должен придерживаться демократического
стиля. Однако на практике демократический
стиль при всей своей привлекательности,
часто влечет за собой ситуации, когда
на повседневное общение тратится много
времени, но качество выполнения
оперативно-служебных задач при этом
ухудшается.

Специалистами
в области юридической педагогики и
психологии управления выделено
несколько типов руководителей по
различным стилям взаимоотношений с
подчиненными³.

1.
«Руководитель-регламентер». Идеалом
регламентирующего стиля руководства
является достижение полного описания
деятельности подчиненных при помощи
должностных инструкций, предписаний,
нормативов. Регламентер, чрезмерно
стремящийся «спрятаться» за различного
рода бумаги, подменить ими реальный
процесс управления, обычно избегает
личного контакта с сотрудниками, поэтому
психологический климат в возглавляемом
им коллективе оставляет желать лучшего.
Причем, если «здоровая» регламентация
повышает эффективность управления, то
чрезмерная ухудшает его, устраняя
психолого-педагогические факторы даже
из тех областей, где они объективно
необходимы. Сверхрегламентация чревата
также излишним бюрократизмом.

2.
«Руководитель-коллегиал». Видит
залог эффективного управления в
использовании коллективных форм принятия
решений. В своей деятельности такой
руководитель отводит важное место
организации работы постоянных комиссий,
регулярному проведению собраний,
совещаний и заседаний. В большинстве
случаев он находит оптимальное сочетание
единоначалия и коллегиальности в
управлении, однако абсолютизация
коллегиальных форм приводит к уменьшению
персональной ответственности. Чрезмерное
увеличение числа заседаний и совещаний
почти всегда сопряжено с неэффективным
управлением.

3.
«Руководитель-показушник». Умеет
хорошо реагировать на быстро меняющиеся
управленческие ситуации, способен
своевременно принимать решения. Обычно
легко делает карьеру. Руководители
такого типа незаменимы, когда нужно
мобилизовать все силы для решения
трудной проблемы. Превосходя многих
других в тактике, подобные руководители,
как правило, проигрывают в стратегии.
Такой начальник может обеспечить
подразделению быстрые успехи, но делает
это за счет исчерпывания всех ресурсов,
в «авральном» стиле.

4.
«Руководитель-объективист». Главный
упор делает на «объективные факторы»,
внешние по отношению к управленческой
системе. Именно ими объясняет и успехи,
и неудачи в управлении. Безусловно,
объективные факторы играют важную роль
в управлении. Однако сила управленческой
системы и заключается в относительной
независимости от такого рода факторов:
финансирования, материально-технической
базы, кадровых ресурсов. Высокая степень
такой зависимости означает неэффективность
внутреннего управления подразделением.

5.
«Руководитель-формалист». Всячески
оттягивает решение любой проблемы,
стремясь к тому, чтобы проблема
«состарилась» и тем самым откладывание
решения превратилось в само решение. В
деятельности формалиста, как ни
парадоксально это прозвучит, есть свои
положительные моменты: путем «вылеживания»
бумаг, дифференцируются главные и
второстепенные проблемы. Кроме того, в
коллективе возможны такие конфликтные
ситуации, любое решение которых только
усугубляет конфликт, но которые
разрешаются сами собой с течением
времени. Однако если формализм чрезмерно
развит, то он превращается в разновидность
бюрократизма.

6.
«Руководитель-максималист». Не
признает мелких проблем. Всегда стремится
решать любую проблему на максимально
высоком уровне. Наиболее важное его
качество — способность генерировать
идеи. Как правило, очень энергичен и
буквально «горит» на работе. Чрезмерно
развитый управленческий максимализм
приводит к тому, что руководитель не
замечает текущих дел, не любит и не умеет
ими заниматься.

7.
«Руководитель-организатор». Полагает,
что, решив глобальные проблемы (подбора
и расстановки кадров, оптимального
планирования, материально-технического
снабжения подразделения), можно «почивать
на лаврах». Под фундаментальными
проблемами он понимает не идеи, а
соответствующие направления деятельности.
Занимается ими лично, никому не
перепоручает. Как правило, исходит из
упрощенной модели подчиненных, отводя
главную стимулирующую роль материальным
факторам. Настойчиво добивается
персональных надбавок для сотрудников,
которых он ценит. Всячески уклоняется
от текущих дел, перепоручая их помощникам.

8.
«Руководитель-диспетчер». Содержит
в порядке документацию, начинает
совещания точно в назначенное время,
не забывает своих обещаний, обычно
успевает сделать все намеченные на день
дела. Отличается высокой исполнительской
дисциплиной. С подчиненными контактирует
исключительно по деловым вопросам, его
задания и замечания всегда конкретны.
Конечно, такое руководство — необходимый
момент деятельности любого начальника,
но его абсолютизация означает выдвижение
на первый план текущих дел и забвение
перспективных, а также неизбежно ведет
к перегрузкам руководителя. Как следствие,
проблем у такого руководителя возникает
больше, чем решений.

Практика
со всей отчетливостью показала, что не
существует оптимального стиля руководства,
который равным образом можно использовать
во всех случаях. Управленческое мышление
в настоящее время прошло путь от
одномерного, авторитарного подхода к
трехмерному, демократическому. Внимание,
уделяемое деятельности подразделения,
его задачам, а также личному составу во
многом зависит от конкретной ситуации.
Формальное положение начальника, его
профессиональные знания в качестве
основы и условия работоспособности
коллектива постепенно уступают место
искусству управления подчиненными.
Главной ролью руководителя все больше
становится роль «дирижера». Как утверждают
видные специалисты в области управления,
подлинное искусство руководства
заключается не в принятии блестящих
решений, а в умении координировать
деятельность своих сотрудников¹.

В быстро
меняющейся оперативной обстановке,
столь характерной для деятельности
руководителя органа внутренних дел,
наиболее оптимальным является стиль,
в котором сочетается гибкость начальника
с его умением адаптироваться к
складывающейся служебной ситуации.
Чтобы точно оценить ее, руководитель
должен хорошо представлять себе
первоочередность задач, стоящих перед
конкретным органом, полноту и качество
информации, обеспечивающей их выполнение,
свои возможности и полномочия, а также
способности и потребности личного
состава. В то же время он должен быть
всегда готов к переоценке собственных
суждений, признании очевидных ошибок
и просчетов в своей управленческой
деятельности и, если необходимо,
соответствующим изменениям стиля
руководства.

Современный
руководитель органа внутренних дел,
который хочет работать эффективно, не
может позволить себе довольствоваться
раз и навсегда установленным стилем.
Он должен научиться пользоваться
всевозможными стилями, методами, типами
влияния, наиболее подходящими для
конкретной служебной ситуации. Лучшим
в настоящем времени будет стиль, по
удачному выражению Криса Арджириса,
«ориентированный на реальность»².
Так, вряд ли будет успешной управленческая
деятельность недавно назначенного
руководителя органа внутренних дел,
если он строго будет придерживаться
стиля, хорошо зарекомендовавшего себя
в прошлом, когда он был, к примеру,
начальником отраслевой службы.

Говоря
о методах работы с личным составом,
необходимо отметить, что педагогическая
наука пережила много увлечений, когда
главным в методике становилось попеременно
администрирование, стимулирование
мотивация, моделирование, количественный,
ситуационный или системный подход. Но
при таком разнообразии подходов
существуют два основных способа
воздействия на подчиненного — принуждение
и побуждение. В первом случае сотрудника
принуждают делать то, что требуется, во
втором — он сам выполняет требуемое на
основе глубокого понимания сути
поставленной задачи и выполняемых
действий.

В
зависимости от преобладания того или
иного способа воздействия — принуждения,
основанного на регламентации деятельности,
или побуждения, связанного со
стимулированием, — определяются и
методы руководства: регламентирующие
и стимулирующие.

Регламентирующие
методы относятся к традиционным
административным (властным) воздействиям
— организационным, директивным, правовым.
Их основой являются нормативные акты
длительного действия — законы, директивы,
приказы, наставления, инструкции и т.
д., закрепляющие задачи, функции, структуру
органов внутренних дел, взаимосвязь и
взаимоподчиненность структурных
подразделений и отдельных должностных
лиц, их статус, права, обязанности. Эти
методы в силу специфики деятельности
органов внутренних дел являются
преобладающими.

Преимущества
регламентирующих методов заключаются
в быстроте выполнения управленческих
решений, в экономичности, поскольку для
их реализации не требуются дополнительные
ресурсы, а также в гарантированной
надежности, при условии, что орган
внутренних дел возглавляет харизматичный,
опытный руководитель, который является
не только формально должностным лицом,
но и лидером, обладающим в коллективе
заслуженным авторитетом.

В
современных условиях эффективность
применения регламентирующих методов
заметно снижается из-за целого ряда
факторов.

Несомненно,
к числу решающих относится динамика
социальных ценностей, когда приоритетным
в определении эффективности управления
становятся не технократические, а
гуманистические критерии. Если прежде
руководители полагались лишь на силу
властных полномочий и приказы, то теперь
они обязаны считаться с чаяниями своих
подчиненных.

Сегодня
одним из инструментов управления
становятся стимулирующие методы:
экономические (материальное стимулирование)
и психолого-педагогические, выражающиеся
в налаживании прочных связей с
сотрудниками, чутком реагировании на
настроения и мнения, возникающие среди
личного состава, способности убеждать,
стремлении добиться поддержки решений
руководителя.

Организовывать
работу в коллективе органа внутренних
дел целесообразно посредством активизации
мотивов к выполнению оперативно-служебных
задач, для чего сотрудники должны ощущать
успешность своей деятельности, иметь
возможность выразить себя в совместной
служебной деятельности, ощутить
собственную значимость.

Основой
применения стимулирующего метода,
призванного доказать необходимость
того или иного должностного поведения,
является убеждение. Его цель состоит
не только в том, чтобы подвести сотрудника
к пониманию служебной задачи, но и в
том, чтобы добиться согласия и принятия
доказываемого. Убеждение затрагивает
ум и эмоции в их единстве, изменяет
ошибочные взгляды и отношения и формирует
новые, наиболее корректные и продуктивные
в профессиональной деятельности.

Чтобы
убеждение как форма воздействия было
максимально эффективным, руководителю
необходимо соблюдать следующие
правила:

• объективность
  — начальник должен верить в истинность
  того, в чем убеждает подчиненных;

• всесторонность
  — следует полностью раскрыть проблему,
  рассмотрев различные ее аспекты;

• дифференцированность
  — содержание и форма убеждения должны
  отвечать уровню развития личности и
  служебному статусу сотрудника;

• доказательность
  — убеждение должно быть последовательным
  и логичным;

• эмоциональность
  — сухой и казенной речью невозможно
  убедить кого-либо в чем-либо.

Значительное
преобладание в управлении лишь одного
из методов, как правило, приводит к
грубым ошибкам и просчетам в деятельности
руководителя. Так, преобладание
экономических методов, оправданное в
определенных ситуациях, оказывается
неоправданным в других, когда руководитель
органа внутренних дел исходит из ложной
установки о том, что личным составом в
процессе решения профессиональных
задач может двигать лишь материальный
интерес. Преобладание административных
методов постепенно вырабатывает жесткий
директивный стиль со всеми характеризующими
его недостатками.

Одна
из основных задач руководителя органа
внутренних дел в процессе формирования
профессиональной культуры заключается
в овладении комплексом административных,
экономических, педагогических,
психологических методов воздействия
на подчиненных с тем, чтобы умело
применять каждый метод в зависимости
от конкретной служебной ситуации и
неповторимой индивидуальности сотрудника.

Глава 4. Повышение общественного престижа
деятельности органов внутренних дел и
авторитета их сотрудников

§ 1. Педагогическое влияние СМИ на
формирование у сотрудников органов
внутренних дел профессионально важных
качеств

Благодаря
широкому распространению средств
массовой информации (СМИ) современный
человек оказывается под воздействием
множества информационных потоков. СМИ
— элемент общественной системы, они в
ряду механизмов самоуправления общества:
участвуют в формировании массового
сознания, предъявляя разного рода нормы,
ценности. При этом они реализуют, в том
числе, и воспитательную функцию —
формируют мировоззрение, ценностные
ориентировки, нравственные убеждения.
СМИ относятся к таким воспитательным
средствам, которые действуют практически
на всех этапах формирования и развития
личности.

Информация
превращается в объективно действующий
фактор педагогического влияния. Она
становится важной составляющей процесса
воспитания. По мнению В. А. Сухомлинского,
воспитание словом является «одной из
самых жизненных и наиболее острых
проблем педагогической деятельности»¹.

Органы
внутренних дел не могут оставаться в
стороне от использования в воспитании
своих сотрудников такого мощного фактора
воздействия на среду, как средства
массовой информации. МВД России принимает
конкретные меры в этом направлении. На
основании Закона Российской Федерации
«О средствах массовой информации»,
принятого в 1991 году, приказов, директив
и ряда руководящих указаний Министра
внутренних дел Российской Федерации
установлено, что информационно-воспитательная
деятельность с помощью СМИ в органах
внутренних дел организуется и проводится
управлением по работе с личным составом
МВД России. В целях повышения авторитета
пропаганды службы в органах внутренних
дел установлены и поддерживаются тесные
связи с различными СМИ.

В МВД
России создана достаточно сильная
ведомственная система. Прежде всего —
это Управление информации и общественных
связей МВД России, в составе которого
имеется шесть подразделений:
организационно-аналитический отдел;
отдел по связям с общественными
объединениями; отдел по работе со СМИ
— пресс-служба; отдел по обеспечению и
координации работы подразделений
информации; отдел по взаимодействию с
органами государственной власти;
секретариат.

В
состав отдела по работе со СМИ входит
101 региональная пресс-служба, в каждой
из которых примерно по одной телегруппе.

МВД
выпускает свыше 80 печатных изданий.

Эффективность
использования СМИ в воспитании сотрудников
органов внутренних дел связана с тем,
что, будучи наиболее «интеллектуальными»,
средства информации быстро воздействуют
на сознание человека. Основатель
кибернетики Н. Винер предупреждал о
том, что из всех факторов, способных
ввергнуть общество в глубочайший кризис,
наиболее сильным является манипуляция
информацией.

Сотрудник
органов внутренних дел большей частью
находится в отрицательном информационном
поле. И дело не только в общественно-политической
ситуации, но и в самих принципах работы
с фактами, событиями, их отбора и подачи
на страницах печати и с экрана телевидения.
Рассказ о благой акции, о позитивной
дельности конкретного милиционера в
принципе имеет гораздо больше трудностей
при прохождении в СМИ, чем событие,
связанное с разрушительными проявлениями.
Это исходит из концепции работы СМИ:
информация должна вызвать очень сильный,
резкий отклик человека, она должна его
вывести из инертного, уравновешенного
состояния, взволновать. Поэтому так
часто внимание фокусируется на
деструктивных событиях.

Работа
сегодняшних российских СМИ, к сожалению,
опирается на западную теорию
журналистики, которая утверждает:
хорошая новость — это не новость; новость
— это то, что задевает человека за
больное. В результате возникает ложная
картина мира, в которой превалируют
опасность, угроза. И эмоциональная
палитра у человека складывается из
страха, ужаса, обид, разочарований,
чувства непосредственной угрозы,
опасности, недоумения, бессилия. В
результате суммирования отрицательных
воздействий возникает мнительно-тревожный
тип личности — агрессивный или
безразлично-агрессивный.

Как
показывают мировой и тысячелетний
российский опыт, решить задачи стабилизации
развития, переломить ситуацию с
преступностью в позитивном для общества
русле, обеспечить относительно прочный
правопорядок без приращения духовного
потенциала невозможно.

Для
профессионалов органов внутренних дел
проблемы духовности в современных
условиях особо значимы. У нашего
сотрудника просто нет и, возможно, в
ближайшем будущем пока не будет
достаточных экономических мотивов и
оснований, чтобы отдавать своему делу
силы, а иногда и жизнь, и здоровье. Его
труд — это не только служба, но это еще
в очень большой мере сейчас и служение
людям, Родине, России. А это уже духовные
величины, без укрепления и развития
которых не обойтись.

Одной
из составных частей системы воспитания
сотрудника органов внутренних дел
является информационное воздействие
через СМИ на личный состав органов
внутренних дел. Информационно-воспитательная
деятельность через использование СМИ
является одной из форм проявления
единства процесса обучения и воспитания
личного состава. В ней не только сочетаются
цели и задачи, но и реализуются
взаимосвязанные формы и методы процессов
обучения и воспитания сотрудников
органов внутренних дел.

Информационно-пропагандистская
работа представляет собой целенаправленную
деятельность подразделений воспитательной
работы с другими органами управления,
средствами массовой информации,
общественными организациями по
всестороннему и своевременному доведению
до сотрудников органов внутренних дел,
гражданского персонала и членов их
семей объективных данных из
социально-политической и профессиональной
сфер деятельности в целях удовлетворения
информационных потребностей и формирования
морально-психологических качеств,
позволяющих успешно выполнять поставленные
задачи.

Анализ практики
использования СМИ в воспитании сотрудников
органов внутренних дел. В зависимости
от субъекта управления использование
сотрудниками органов внутренних дел
СМИ происходит на местном, региональном
или федеральном уровне. Чтобы успешно
выполнять задачу по созданию позитивного
имиджа органов внутренних дел при помощи
средств массовой информации нужна
организация материалов для различных
СМИ о правоохранительной деятельности.
При этом могут быть использованы только
честные и достойные методы и приемы.
Любая попытка обмана, манипулирования
общественным мнением рано или поздно
обернется «эффектом бумеранга», не
говоря уже о недопустимости подобного
с точки зрения морали.

Информационные
службы МВД, ГУВД, УВД накопили большой
опыт использования различных форм
и методов доведения до
средств массовой информации сведений
о деятельности органов внутренних дел.
Среди них: заявления для печати,
пресс-релизы, пресс-конференции, посещения
объектов, презентации, а также получившие
распространение в работе информационных
служб МВД, ГУВД, УВД такие эффективные
формы как «круглые столы», «прямые
линии», «телефоны доверия», «контактные
телефоны», благотворительные
телерадиомарафоны и др.

Творчески
мыслящие сотрудники органов внутренних
дел ищут интересные формы информационного
взаимодействия. Это позволяет руководству
органов внутренних дел своевременно
удовлетворять информационные потребности
и личного состава, и населения в
социально-ориентирующей информации,
нейтрализовать возникающие всплески
негативных настроений, добиваться
сплоченности милицейских коллективов
при решении задач.

Назовем
заслуживающим внимания опыт работы
УВД по Новосибирской области. В целях
пропаганды службы руководство ГИБДД
заключило с областным телевидением
договор, позволяющий открыть в телестудии
постоянно действующую программу
«Перекресток», в ходе которой сотрудники
вместе с гражданским населением,
представителями местных властей
обсуждают разнообразные вопросы,
связанные с деятельностью УГИБДД НСО,
воспитанием личного состава и
профессиональной ориентацией молодежи.
Новосибирским ГУВД установлены постоянные
деловые контакты со всеми телерадиокомпаниями
и большинством периодических печатных
изданий, при ГУВД Новосибирской области
аккредитовано свыше 30 журналистов. За
2005 год в городских и областных печатных
изданиях, выходящих в Новосибирске,
опубликовано свыше 1500 материалов,
освещающих деятельность органов
внутренних дел. Причем из общего числа
опубликованных в городе и области
материалов количество критических
публикаций составляет около 2%.

В
качестве эффективной формы общения с
населением, воспитание уважения к службе
в ОВД через СМИ зарекомендовало себя
участие сотрудников органов внутренних
дел в прямом эфире радио- и телепрограмм
с ответами на вопросы жителей области.
В 2005 году организовано и проведено более
десятка тематических выпусков «Открытой
студии» радиопрограммы «Микрофорум»,
в которых принимали активное участие
руководители УУР, ГИБДД, УООП, ОЛРР УВД.
В программах ГТРК «Новосибирск»
«Зеркало», «Право на выбор», «Прецедент»
регулярно выступают руководители УБНОН,
УЭП, УГПС и УГИБДД.

УВД
области совместно с частной телекомпанией
подготовило более трех десятков выпусков
программы «Право и безопасность» и
более сотни — «Информ-экспресс». Основная
направленность этих программ — освещение
различных аспектов деятельности милиции
по защите законных интересов и прав
граждан, профилактика правонарушений
и преступлений. В целях объективного
информирования о конкретных мерах,
принимаемых органами внутренних дел
по борьбе с преступностью, подготовлено
свыше трехсот видеосюжетов для программы
«Панорама» ГТРК «Новосибирск»,
информационных программ «Новости».
Возможности этих программ используются
и для розыска без вести пропавших,
скрывающихся от следствия преступников,
установления личности погибших граждан.

Там,
где руководители МВД, ГУВД, УВД уделяют
должное внимание работе отделов
(отделений) информации и общественных
связей, накоплен положительный опыт
взаимодействия со средствами массовой
информации.

Так,
сотрудники отделения информации и
общественных связей УВД Брянской области
направляют свои усилия прежде всего на
повышение авторитета и престижа органов
внутренних дел. С этой целью для
телевидения и радио готовятся специальные
выпуски о различных милицейских службах,
короткие и теплые зарисовки о конкретных
сотрудниках милиции, проводятся
систематические обзоры криминальной
обстановки в области, тематические
выступления руководителей подразделений
органов внутренних дел по различным
направлениям правоохранительной
деятельности.

Положительных
результатов в работе добиваются те
подразделения информации и общественных
связей, которые активно сотрудничают
с местными союзами журналистов, оказывают
содействие работникам в средствах
массовой информации в освещении
деятельности органов внутренних дел
(участие журналистов в ночных рейдах
милиции, оперативное информирование
об интересующих читателей и зрителей
происшедших событиях), проводят совместные
конференции, семинары, конкурсы на
лучшие произведения о деятельности
органов внутренних дел. Здесь следует
положительно отметить работу ОВД
«Вешняки» ГУВД г. Москвы в 2000 и 2001 годах.

Нельзя
подходить к работе по установлению
связи с общественностью, руководствуясь
стереотипами, сводя ее к деятельности
по написанию статей в средства массовой
информации и выступлениям перед трудовыми
коллективами. Новое время диктует новые
подходы. Ведь с переходом от одной формы
государственного устройства органы
внутренних дел поменяли не только
кокарды на фуражках. Изменился комплекс
«услуг», который органы внутренних дел
предлагают сегодня населению. Органы
внутренних дел занимаются такими
вопросами как противодействие
террористическим актам, обеспечение
безопасности населения при чрезвычайных
ситуациях, недопущением эксцессов во
время митингов, демонстраций. А это уже
порождает определенные требования к
сотруднику милиции.

Основными
направлениями информационно-воспитательной
работы в органах внутренних дел с
использованием СМИ являются:

• взаимодействие
  органов внутренних дел с органами
  государственной власти, областными,
  региональными и местными средствами
  массовой информации, общественными
  объединениями и религиозными конфессиями
  в интересах службы;

• руководство
  государственно-патриотическим
  воспитанием и профессиональной
  ориентацией молодежи по месту расположения
  органов внутренних дел;

• инициативный
  поиск новых, нестандартных, отвечающих
  духу времени форм информационного
  обеспечения воспитательного процесса
  в органах внутренних дел, адекватно
  отражающих сложившуюся социально-политическую
  ситуацию в обществе и Министерстве.

Педагогические
аспекты общественных связей органов
внутренних дел со средствами массовой
информации. Системный анализ
педагогического влияния массовых
информационных потоков на ценностные
ориентации сотрудников органов внутренних
дел свидетельствует о сложном
взаимодействии элементов
информационно-педагогической системы
в органах внутренних дел.

Цель
информационно-пропагандистской работы
состоит в создании информационной
среды, позволяющей сотрудникам внутренних
дел осознанно ориентироваться в потоках
социальной информации в соответствии
с целями профессиональной деятельности
и актуальными информационными
потребностями.

Социальная
и профессиональная активность членов
коллектива наиболее полно реализуется
в условиях соответствующей информационной
среды — взаимосвязанных элементов и
каналов информационного взаимодействия,
позволяющих осуществлять адекватную
социальную ориентацию и определять
рациональные пути достижения личностных
и групповых целей. Но если эта среда не
ориентирована педагогически, коммуникация
приобретает хаотичный характер по
отношению к целям воспитательной работы.
В связи с этим, в настоящее время весьма
актуальна идея А. С. Макаренко о
необходимости педагогизации социальной
информационной среды. Характеризуя
содержательные связи между социумом и
личностью, А. С. Макаренко писал: «Со
всем сложнейшим миром окружающей
действительности личность входит в
бесконечное число отношений… Весь этот
«хаос» не поддается, как будто, никакому
управлению. Тем не менее, он создает в
каждый данный момент определенные
изменения в личности. Направить это
развитие и руководить им — задача
воспитателя»¹.

Анализ
работы по формированию информационных
предпочтений сотрудников органов
внутренних дел свидетельствует о том,
что, несмотря на усиливающиеся потоки
социальной информации, процесс ее
потребления поддается управлению².
Такая возможность обусловлена тем, что
информационные потоки можно: а)
моделировать в соответствии с целями
воздействия; б) количественно и качественно
измерять; в) осуществлять обратную связь
с потребителями; г) направлять информацию
в нужное коммуникатору направление с
заданной интенсивностью, актуализируя
кульминационные моменты частных
педагогических задач.

Вместе
с тем, современное состояние
информационно-пропагандистской работы
в подразделениях органов внутренних
дел не позволяет кардинально повысить
эффективность педагогического влияния
СМИ на сотрудников в рамках существующей
системы информирования. Анализ
педагогического влияния на личный
состав основных форм информационного
обеспечения служебной деятельности
коллективов органов внутренних дел,
индивидуальные и групповые беседы с
различными категориями сотрудников
внутренних дел, результаты анкетирования,
интервьюирование и изучение группового
мнения свидетельствуют об определенном
кризисе доверия к традиционным формам
информационного обмена в условиях
службы, имеющем плановую основу.

Так,
анализ основных форм информационного
обеспечения деятельности органов
внутренних дел (морально-психологическая
подготовка, оперативные совещания и
др.) и опрос 100 сотрудников органов
внутренних дел показал, что за читки
газет и журналов высказались только 3%
опрошенных; за выпуск стенных газет —
5%; организацию единых информационных
дней по актуальным проблемам социальной
политики и профессиональной деятельности
— только 2% опрошенных. Лишь один из
восьми сотрудников органов внутренних
дел выступает за сохранение планового
информирования, около 80% — за внедрение
в практику информационного воспитания
принципа свободного выбора и осмысления
поступающей теле- и радиоинформации.
Кроме того, качеством информационной
работы удовлетворены менее 20% сотрудников
органов внутренних дел.

Педагогизацию
информационной среды органов внутренних
дел необходимо осуществлять, как
показали результаты исследования, через
СМИ. Для эффективного использования
материалов СМИ в воспитательном процессе
органов внутренних дел в результирующем
информационном массиве необходимы
следующие компоненты:

а)
информационно-ориентирующие
сообщения (хроника, факты, констатирующая
информация);

б) поток
информации управляющего педагогического
воздействия (комментарии и оценка
событий с позиции государственной
политики, формирования группового
мнения и личностных профессиональных
качеств);

в)
информация по нейтрализации
негативной направленности слухов,
домыслов, предположений и необоснованных
прогнозов, альтернативных источников
информации.

Сегодня
есть необходимость разработки и внедрения
в педагогическую практику органов
внутренних дел концепции
информационно-воспитательной работы,
главной целью которой является
упорядочение массово-информационных
потоков в подразделениях в интересах
службы.

Информационно-пропагандистская
работа¹
в МВД России представляет собой
целенаправленную деятельность
воспитательных структур совместно с
другими органами управления,
государственными и иными средствами
массовой информации, общественными
организациями органов по всестороннему
и своевременному доведению до сотрудников
и членов их семей объективных данных в
области социально-политической и
профессиональной деятельности с целью
удовлетворения их информационных
потребностей и формирования
морально-психологических качеств,
позволяющих успешно выполнять поставленные
задачи.

В
содержание педагогической регулирующей
информации включаются: актуальные
публикации по проблемам службы, адекватно
отражающие существо происходящих в МВД
процессов; сведения, способствующие
повышению морально-психологической
устойчивости личного состава; сообщения,
содержание которых определено документами,
регламентирующими порядок организации
информационно-воспитательной работы
в коллективах органов внутренних дел.

К
основным целям информационно-пропагандистской
работы в органах внутренних дел с
использованием СМИ следует отнести:

• эффективное
  влияние на морально-психологическое
  состояние личного состава в интересах
  службы;

• формирование
  у сотрудников органов внутренних дел
  устойчивой моральной и психологической
  готовности к защите Отечества, верности
  Конституции, присяге, патриотизма и
  профессиональной этики;

• социальное
  ориентирование личного состава с учетом
  имею­щихся информационных потребностей
  и задач службы;

• формирование
  и поддержание устойчивой мотивации к
  профессиональному овладению своей
  специальностью;

• представление
  необходимой ориентирующей информации
  о преступном мире и нейтрализация его
  информационного и психологического
  воздействия.

Для
эффективного воспитательного влияния
СМИ на личный состав органов внутренних
дел необходимо соблюдение определенного
алгоритма информационно-педагогической
деятельности. Основными этапами
этой деятельности являются:

• оценка
  состояния информационно-пропагандистской
  работы в органах внутренних дел в
  соответствии с запросами личного
  состава и поставленными задачами;

• анализ
  педагогического влияния СМИ на
  направленность ценностных ориентаций
  сотрудников органов внутренних дел;

• изучение
  информационных потребностей органов
  управления и поиск управляющего
  педагогического воздействия;

• ее
  оценка и селекция необходимой информации
  в соответствии с поставленными задачами
  информационного воздействия;

• создание
  необходимого банка информационно-педагогических
  данных;

• определение
  алгоритма воздействия с учетом конкретной
  социально-педагогической ситуации,
  условий службы, уровня информационного
  статуса и решаемых задач;

• создание
  механизма превентивной информационной
  защиты от дестабилизирующей информации;

• снятие
  системы информационных барьеров перед
  аудиторией и формирование у нее
  положительной установки на восприятие
  сообщений;

• постановка
  задач субъектам информационной работы
  в ОВД, координация имеющихся сил и
  средств;

• непосредственная
  организация информационно-педагогического
  воздействия (ИПВ) по решению частной
  педагогической задачи;

• оценка
  эффективности ИПВ и коррекция регулирующей
  информации с учетом специфики решаемых
  задач.

Эффективность
информационного обеспечения воспитательного
процесса в органах внутренних дел
достигается за счет:

• всестороннего
  знания системы информационных
  потребностей, запросов и ожиданий
  личного состава;

• тесной
  связи содержания информационного
  обеспечения с решаемыми задачами
  общественно-государственной и
  морально-психологической подготовки;

• координации
  педагогической деятельности всех
  звеньев и структурных элементов системы
  информационного влияния в единых
  воспитательных целях;

• комплексного
  применения системы средств, форм и
  методов информационного воздействия;

• объективности,
  достоверности, оперативности и
  доступности передаваемой информации
  управляющего воздействия.

Анализ
более 20 занятий по морально-психологической
подготовке, мероприятий социально-правового
и текущего информирования личного
состава позволили выявить структурное
соотношение факторов, снижающих
эффективность информационно-педагогического
влияния на личный состав.

Свыше
половины (56%) сообщений СМИ по проблематике,
связанной с воспитанием сотрудников
органов внутренних дел, за счет действия
различного рода информационных барьеров
не становятся фактом восприятия и
осмысления: 15% — из-за недоступности
информации по причине отсутствия
сотрудников на плановых информационных
мероприятиях; 10% — недоверие источнику
информации; 15% — слабая эмоциональная
привлекательность сообщений; 16% —
отсутствие устойчивого тематического
интереса к обсуждаемой проблеме. Из 44%
воспринятой информации активно
осмысливается и оценивается с позиции
применения на практике около 30%. И лишь
5%, как показали проведенные беседы и
анкетирование, используется в служебной
деятельности и межличностной коммуникации.
Это весьма низкий «коэффициент полезного
действия».

Полученные
данные показывают состояние информационного
обеспечения в целом по Министерству
внутренних дел.

Под
информационным потенциалом органов
внутренних дел мы понимаем
совокупность информационного массива¹
и технических средств, способных
осуществлять поиск, сбор, систематизацию,
хранение, передачу и эффективное
использование информации, обеспечивающей
общественно-необходимый уровень
информированности сотрудников ОВД в
соответствии с функциональной
направленностью профессиональной
деятельности¹.

Накопляемую
информацию необходимо систематизировать
и оперативно обновлять по следующим
уровням ее циркулирования:
информация 1-го уровня — нормативные
акты и руководящие документы по вопросам
службы (события, факты), затрагивающие
интересы сотрудников органов внутренних
дел; информация 2-го уровня —
комментарии важных событий (оценочные
суждения), имеющих прямое или косвенное
отношение к профессиональной деятельности;
информация 3-го уровня
— обобщение и анализ отобранных
фактов и оценок, тенденции и прогнозирование
развитие событий, выводы для реализации
сделанного анализа в педагогической
практике. Информация обратной связи,
которая позволяет субъектам информационной
работы в органах внутренних дел
своевременно вносить необходимые
педагогические коррективы в информацию
управляющего воздействия².

Информационно-педагогическая
деятельность в органах внутренних дел
как совокупности первичных коллективов,
чаще всего, включает несколько
взаимосвязанных этапов:
докоммуникативный, коммуникативный и
послекоммуникативный.

При
организации цикла целевых мероприятий
было установлено, что наиболее важными
факторами успешного педагогического
воздействия на личный состав с
использованием СМИ являются: наличие
положительной мотивационной установки
на восприятие информации управляющего
педагогического воздействия; соответствие
передаваемых сообщений актуальным
информационным ожиданиям реципиентов;
реализация частных педагогических
задач с учетом специфики каналов
информационного влияния на сотрудников
органов внутренних дел, их
индивидуально-психологических
особенностей и решаемых задач;
комплексность применяемых мер
педагогического воздействия; степень
педагогической ориентации канала
межличностной коммуникации на тему
предстоящего мероприятия.

К
основным мерам педагогического влияния
на личный состав с использованием СМИ,
способствующим совершенствованию
информационного обеспечения воспитательного
процесса, относятся:

• формирование
  и расширение у сотрудников органов
  внутренних дел спектра мотивационных
  установок на восприятие информации
  управляющего педагогического воздействия;

• персонификация
  материала в соответствии с личностными
  (групповыми) ожиданиями сотрудников
  органов внутренних дел и направленностью
  их ценностных ориентаций;

• предварительное
  насыщение информационной среды органов
  внутренних дел педагогически обоснованными
  оценочными суждениями по предстоящей
  теме обсуждения;

• своевременная
  нейтрализация состояния информационной
  тревожности (если этого требует
  коммуникативная ситуация);

• актуализация
  материалов СМИ в общей системе
  информационных потоков органов
  внутренних дел;

• педагогическая
  ориентация мнения референтной группы
  и лидеров коммуникации;

• выработка
  коллективных оценочных суждений и
  ориентации по актуальным публикациям
  печати, теле- и радиопередачам,
  ориентированным на милицейскую
  аудиторию;

• нейтрализация
  слухов, сплетен, домыслов, мнений и
  необоснованных прогнозов по теме
  информационного общения.

Таким
образом, изученная теоретическая база
по данной проблеме, проведенная
опытно-экспериментальная работа,
обсуждение ее результатов и сформулированных
на их основе практических рекомендаций
соответствующими экспертами, апробация
предлагаемых мер в исследуемых коллективах
позволяет сделать вывод о том, что
выявленные пути совершенствования
информационного обеспечения воспитательного
процесса в органах внутренних дел с
использованием СМИ позволяют улучшить
качество информационно-педагогической
деятельности и обеспечивает формирование
у сотрудников органов внутренних дел
качеств, способствующих успешному
выполнению задач профессиональной
деятельности.

официальный сайт © ООО «КМ онлайн», 1999-2023

О проекте ·Все проекты ·Выходные данные ·Контакты ·Реклама

]]> ]]>

Сетевое издание KM.RU. Свидетельство о регистрации Эл № ФС 77 – 41842. Мнения авторов опубликованных материалов могут не совпадать с позицией редакции. Мультипортал KM.RU: актуальные новости, авторские материалы, блоги и комментарии, фото- и видеорепортажи, почта, энциклопедии, погода, доллар, евро, рефераты, телепрограмма, развлечения. Карта сайта Организации, запрещенные на территории Российской Федерации

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-01-17

МВД России

Санкт-Петербургский университет

УТВЕРЖДАЮ Начальник кафедры педагогики и социальной психологии полковник полиции                           В.А. Юренкова « 3 » декабря 2013  года

Дисциплина «Психология управления»

Лекция

Тема 7: «Психология стиля руководства и авторитета руководителя ОВД»

Обсуждена и утверждена на            заседании кафедры педагогики и               социальной психологии Протокол № 7 от 3 декабря  2013 г.

Кафедра педагогики и социальной психологии

Санкт-Петербург

2013

Содержание

1.  Понятие о стиле руководства и определяющих его факторах.
2.  Стили руководства в системах управления.

ЛИТЕРАТУРА

Нормативные правовые акты:

1.  Федеральный закон от 07 февраля 2011 г. № 3-ФЗ «О полиции» // Собрание законодательства РФ, 14.02.2011, № 7, ст. 900.
2.  Федеральный закон от 19 июля 2011г. № 247-ФЗ  «О социальных гарантиях сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» //  Собрание законодательства РФ, 25.07.2011, № 30 (ч. 1), ст. 4595.
3.  Федеральный закон  от 30 ноября 2011 г.   № 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 05.12.2011, № 49 (ч. 1), ст. 7020.
4.  Приказ МВД России от 11 февраля 2010 г. № 80 «О морально-психологическом обеспечении оперативно-служебной деятельности органов внутренних дел Российской Федерации» [Электронный ресурс]. — URL: http://www.dko-mvd.ru/docs-101-page-2.html (дата обращения: 01.12.2013).
5.  Приказ МВД России от 03 июля 2012 г.  № 663 «Об утверждении Порядка организации подготовки кадров для замещения должностей в органах внутренних дел Российской Федерации» // Российская газета, № 200, 01.08.2012.
6.  Приказ МВД России от 10 августа 2012 г. № 777 «Об организации морально-психологической подготовки в органах внутренних дел Российской Федерации». [Электронный ресурс]. — URL: http://www.dko-mvd.ru/docs-101-page-2.html (дата обращения: 01.12.2013).

Основная литература:

Антонова Н.В. Психология управления.  – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.

Вахнина В.В., Шпагина Е.М. Психологическая диагностика инновационного потенциала личности руководителя органа внутренних дел и методы его развития. Методическое пособие. – М.: ЦОКР МВД России, 2010. – 56 с.

Козлов В.В. Психология управления. – М.: Изд-во Академия, 2011. – 224 с.

Корчмарюк В.А., Филимонцев Н.М. Психология управления: учебник / под общ. ред. В. А. Кудина. СПб.: Изд-во СПб ун-та МВД России, 2010. – 256 с.

Дополнительная:

1.  Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
2.  Купер Д., Робертсон А. Психология в отборе персонала.  — СПб.: Питер, 2006. — 240 с. 
3.  Марьин М.И., Поздняков В.М., Котенев И.О., Петров В.Е. Диагностика и развитие управленческого потенциала руководителя органа внутренних дел: Учебно-методическое пособие / Под общей редакцией В.Л.Кубышко. – М.: ДКО МВД России, ЦОКР МВД России, 2006. – 300 с.
4.  Никифоров Г.С. Психология менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд.- СПб.: Питер, 2006.- 640 с.
5.  Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб. пособие / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2005. — 448 с. 
6.  Психологическое изучение личности сотрудников органов внутренних дел при аттестации: учебно-методическое пособие. – М.: ЦОКР МВД России, 2007. – 216 с.
7.  Психологическое обеспечение работы с руководящими кадрами органов внутренних дел: методическое пособие. — М.: ГУК МВД России, 2003.— 215 с.
8.  Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Учебник.  — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 416 с.

1. Понятие о стиле руководства и определяющих его факторах.

Одним из наиболее важных аспектов в теории и психологии  управления стала проблема стиля руководства. Множество сложных проблем управления возникают из-за того, что личностные и поведенческие характеристики руководящих работников сами по себе препятствуют установлению и поддержанию нормальных трудовых отношений с подчиненными.

Следует сразу же различать, — как это делает Е.П.Ильин, — стили деятельности специалиста и стили руководства.

“Стиль деятельности, — считает А.А.Ершов, — есть результат образования устойчивых, привычных связей между его доминантными целями, ценностями и способами поведения, познания и воздействия на окружающий мир”.

Проблеме стиля руководства в 70-80-х годах посвящались работы многих отечественных исследователей. В понятие стиля управленческой деятельности обычно включают:

комплекс систематически используемых методов принятия решений;

совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных;

личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности;

устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.

совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным.

Строго говоря, под стилем управления следовало бы понимать длительно существующее и одинаково проявляющееся в одних и тех же ситуациях обращение руководителей с подчиненными, выражающееся в применении определенного, тесно связанного набора методов и приемов воздействия, вытекающего из ценностных и нормативных ориентаций, а также других свойств личности субъекта. Это и индивидуально-своеобразная система психологических средств, к которым сознательно или бессознательно прибегает руководитель в целях наилучшего уравновешивания своей индивидуальности с внешними условиями деятельности.

Наиболее общая структура индивидуального стиля руководства сводится по Е.А.Климову к следующему. Прежде всего, существуют такие личностные особенности и способы деятельности, которые непроизвольно или без заметных субъективных усилий (как бы стихийно) провоцируются в данной обстановке на основе имеющегося у руководителя комплекса типологических свойств нервной системы. Эти особенности можно обозначить как ядро индивидуального стиля. Они-то и обусловливают первый приспособительный эффект, таким образом, существенно определяют направление дальнейшего уравновешивания со средой.

Другая группа особенностей стиля вырабатывается в течение некоторых более или менее продолжительных поисков эффективных приемов воздействия на подчиненных, реагирования на их действия и действия правонарушителей. Эта группа качеств, способов и норм воздействия составляет своеобразную пристройку к ядру индивидуального стиля.

Так, к примеру, на основе инертности, обусловленной, предположим, флегматическим темпераментом, сама собой возникает склонность не отрываться от начатой работы, медлительность в реагировании на указания вышестоящего органа или вышестоящего руководителя, стереотипность принимаемых решений, терпимость к нарушителям дисциплины, т.е. консервативный стиль управления. В то же время сильный и неуравновешенный темперамент холерика может обусловить формирование авторитарного стиля.

Среди особенностей, составляющих ядро стиля, всегда оказываются те, которые благоприятствуют успешному руководству в данной ситуации и те, что противодействуют успеху. Они носят функциональный характер. Одна и та же особенность может в одном случае оказаться в категории “А”, в другом в категории “Б”. Многое здесь зависит от обстановки, от объективных требований. Так, например, в условиях быстро меняющегося руководства, непродуманных решений вышестоящего органа, вполне может оказаться приемлемым начальник-консерватор. Он сумеет погасить на себе скороспелые решения и предохранить тем самым коллектив от конфликта, даст возможность подчиненным трудиться, не отвлекаясь на пустые начинания. В другом случае, при осуществлении ценных нововведений, эта черта руководителя может только повредить делу.

Если бы стиль управления однозначно определялся комплексом природных особенностей человека, то задача его описания, классификации и даже предсказания была бы относительно простой. Но, к сожалению, она неосуществима по многим причинам. Поэтому, анализируя и характеризуя стиль деятельности руководителя, мы вынуждены идти другим путем: брать систему отношений “субъект — объект” или “руководитель — коллектив” и рассматривать сумму тех приемов и методов решения управленческих задач, которые использует данный руководитель в данных условиях. Далее необходимо определить то желательное состояние объекта, к которому должен прийти начальник в итоге воздействия (цель). Следует так же выделить как можно больше условий, от которых зависит достижение желаемых результатов (т.е. указать группу входных воздействий), выделить группу свойств и приемов воздействия, которые обеспечивают успех или препятствуют достижению поставленных целей. После этого остается искать пути управления или коррекции стиля за счет конструирования необходимых элементов пристройки к его ядру.

Одна из первых попыток классифицировать стили руководства, принадлежит К.Левину. Он, как известно, выделял демократический, автократический и попустительский стили.

При автократическом поведении решение принимается руководителем в соответствии с его целями. Начальник, придерживающийся такого стиля, ориентирован на результаты труда, присваивает себе все функции руководства, отличается четкой постановкой целей деятельности, энергичной формой отдачи приказаний, нетерпимостью ко всему, что отвлекает подчиненных от дела. Главными методами руководства у такого руководителя являются приказы, распоряжения, наказания. Никто не смеет шататься без дела. Все должно идти как по маслу. Нередко сам включается в работу и задает темп. Однако, удаляясь, обычно не обеспечивает подчиненных необходимой информацией и с его уходом деятельность замедляется или прекращается вовсе. Раздражается, если подчиненные медленно переключаются на новую работу. В коллективе подчиненных при таком стиле часты конфликты, травмы и нервно-соматические заболевания. Довольны лишь приближенные, чьи потребности он удовлетворяет.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, задания распределяет спокойно, по-деловому. Сторонник коллективного принятия решений. Учитывает предложения подчиненных и делегирует им часть своих полномочий. Указания дает ровным тоном. Если необходимо еще раз объясняет задачу. Обращает внимание, чтобы все сотрудники были в одинаковой степени загружены работой. Не подгоняет, следит за равномерным темпом работы. Сам редко берется за выполнение действий, закрепленных за подчиненными, но наблюдает за их выполнением.

При попустительском или либеральном стиле степень личного участия руководителя в работе коллектива чрезвычайно низкая. Такой начальник редко находится в отделе, а если и присутствует, то чаще занят канцелярской работой или обсуждением планов с вышестоящим руководством. Коллектив предоставлен сам себе. Часто его возглавляет стихийный лидер, а задания подчиненные получают от начальников других подразделений или вышестоящего руководства.

Л.Д.Кудряшова выделяет следующие типы руководителей:

“Регламентатор”. Его идеал — полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах.

“Коллегиал” — видит залог успешности деятельности в коллективных формах принятия решений.

“Спринтер” — хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения.

“Объективист” — главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи.

“Волокитчик” — старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний.

“Максималист” — не признает “мелких” проблем управления, не удовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто на хорошем уровне, а всегда стремится и требует максимально достижимого.

“Организатор” — считает главным решение ключевых проблем, к которым, в первую очередь относит подбор и расстановку управленческих кадров, разработку эффективного и реально выполнимого плана, материальное обеспечение.

“Хлопотун”.  Его девиз: “Управление состоит из мелочей”. Такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако “тонет” в текущих делах, не может отличить главное от второстепенного.

В центре внимания немецкого исследователя J.S.Ninomiya оказались негативные стили руководства. Им предлагается следующая классификация:

“Патриарх” старается обеспечить полный контроль за всеми аспектами деятельности подчиненных. От них требуется безоговорочная исполнительность. Исполнители не привлекаются к подготовке решений.

“Птица страус” — ориентируется на свой статус, стремится  избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для руководителей этого типа характерен высокий уровень компетенции, однако они больше подходят для роли ассистента или заместителя, а не самостоятельного начальника, поскольку им не хватает инициативы и гибкости.

“Индивидуалист” — все стремится сделать сам. Подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу и деквалифицируются.

“Педант” — все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений. Часто не доверяет никому и работает с большой перегрузкой.

“Политик” — не показывает наличия собственного мнения, легко приспосабливается к мнению вышестоящего руководства и хорошо чувствует конъюнктуру.

“Посредник” — хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Активно содействует мобилизации внутренних резервов. К слабым сторонам данного типа следует отнести готовность к компромиссам в любой момент, неспособность проявить волю, когда этого требует обстановка.

“Прилежный бобер” — сам себе и другим ищет работу. Успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям: числу написанных или исполненных деловых бумаг. Считает благом сверхурочные работы. Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы. Автор считает, что все перечисленные негативные стили управления встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

Легко заметить, что приведенные классификации стилей страдают одним общим недостатком — отсутствием обоснованных критериев разделения. Выход из этого затруднения разные исследователи искали по-своему. В рамках, разработанной в 60-е годы, теории  лидерства R.Blake и J.Mouton и названной ими “управленческой решеткой” (managerial gril), стиль руководства определялся на основе двух основных функций руководителя — производственной и функции установления и регулирования взаимоотношений между членами рабочей группы. В зависимости от степени выполнения этих функций выделялись и основные пять стилей руководства: 1) стиль, ориентированный на достижение поставленной цели и производственной задачи; 2) стиль “загородного клуба”, когда для руководителя важны, прежде всего, отношения между людьми; 3) стиль руководства, при котором мало внимания уделяется как производству так и взаимоотношениям; 4) стиль “среднего пути”, когда обеим функциям уделяется определенное внимание; 5) наиболее эффективный стиль, при котором руководитель уделяет все свое внимание реализации обеих функций.

В последние годы среди западных исследователей и практиков управления повышенным вниманием пользуются работы психиатра C.G.Jung, опубликованные 70 лет назад. Уточненная и дополненная типология Янга широко используется для классификации стилей управления. В соответствии с этой концепцией, стиль характеризуется сочетанием двух отношений (интроспекции и экстроспекции) и четырех психических функций (интуиции, аналитического мышления, ощущения и восприятия). Соответственно определены 4 основных стиля управления: интуитивный, информационно-аналитический, эмоциональный и рациональный.

Одной из частных проблем стиля руководства является вопрос эффективности. J.F.Ross считает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности. По мнению R.E.Sibson, наибольшей эффективности позволяет достичь “делегативный” стиль, предполагающий отбор наиболее квалифицированных работников и передачу ответственности на низший уровень управления.

Для того чтобы определить, какой стиль руководства является более эффективным, необходимо исследовать влияние основных движущих сил, расположенных в трех средах: внутри самого руководителя, внутри группы и внутри данной ситуации. Вместе взятые они определяют стратегию руководства, которая, в свою очередь, формирует соответствующий стиль.

A.B.Ibrahim и J.Kelly как раз и попытались найти закономерности в связи деловых качеств менеджеров со стратегией организации и конкретной практикой управления. В ходе пятнадцатилетнего изучения проблемы они установили, что существует четыре стиля управления соответствующие разным стратегиям:

Предприимчивый лидер (новатор, созидатель, отличается гибкостью, оптимизмом, склонностью к риску). Такой лидер необходим фирме на стадии резкого подъема деловой активности.

Профессиональный лидер (Бюрократ, конформист, консерватор. Спокоен, доброжелателен, внимателен, систематичен в работе). Этот тип руководителя более пригоден на стадии зрелости учреждения в условиях стабильности общего положения.

Осторожный руководитель (строг, постоянен, терпелив, расчетлив, четко осознает приоритеты, догматик и приверженец статус-кво). Такой руководитель необходим в период спадов, когда на первый план выдвигаются платежные проблемы.

Лидер авантюрного склада. Это твердый руководитель с аналитическим умом. Он не боится трудностей и смело идет на риск. Такой руководитель хорош, когда организация начинает подъем после периода спада.

Возможны и другие основания для классификации. По влиянию на подчиненных выделяют руководство:

а) как действие, направленное на личность;

б) основанное на доверии;

в) основанное на убеждении;

г) не считающееся с чувством свободы другого человека;

д) применяющее принуждение.

Как видим, недостатка в исследованиях, предлагающих разнообразные классификации стилей руководства, нет. Гораздо менее определенной является связь выделенных типов с индивидуальными свойствами, измеренными валидными методиками. Поэтому, можно только приветствовать попытку польских психологов R.Karwowska-Szulkin и J.Strelau исследовать предпочтение различных стилей руководства людьми, различающимися реактивностью, измеряемой по методике Strelau. Стимулирующие характеристики различных стилей оценивались независимыми экспертами на основе расхождения между способностью индивида справляться с профессиональными задачами и требованиями среды. Для оценки компетентности использовался специальный опросник.

Обследование 168 менеджеров крупной фирмы показало, что:

руководители предпочитают высоко стимулирующие стили;

уровень реактивности менеджеров существенно ниже, чем реактивность популяции в целом;

при возрастании стресса за счет увеличения нагрузки предпочтение смещается к слабо стимулирующим стилям; особенно это заметно у руководителей с высоким уровнем реактивности.

Легко заметить, что исследователи, чаще всего, концентрируют внимание на описании черт руководителя, не принимая во внимание ситуации, в которых ему приходится действовать под влиянием внешних воздействий.

Различение демократического и авторитарного стилей так же имеет ограниченную ценность в плане предсказания будущих результатов деятельности руководителя, т.к. руководители, демонстрирующие высокую эффективность, используют разнообразные приемы воздействия. Одним из основных показателей демократического или кооперативного стилей управления, как известно, выступает участие подчиненных в процессе подготовки и принятия решений. Однако, как верно подмечает польский психолог S.Tokarski, имеются примеры того, что руководители путем специальных социотехнических приемов могут имитировать демократический стиль, создавая видимость влияния группы на процесс принятия решения.

В нынешних условиях при глобальных экономических и политических преобразованиях в нашей стране, когда непрерывно усиливаются бюджетные ограничения, при снижении жизненного уровня населения особенно остро встает вопрос о резервах роста производительности труда сотрудников и эффективности деятельности правоохранительных органов. Конечно, сдвиги в названной области могут быть достигнуты на основе ускорения технического прогресса. Однако ведущую роль и в этом будут играть руководители. Именно стиль руководства является ведущим фактором роста производительности труда и эффективности коллективной деятельности.

Из анализа литературы можно сделать следующие выводы:

1.  Наиболее эффективен стиль управления, ориентированный на высокий конечный результат деятельности.
2.  Высокой эффективности позволяет достичь “делегативный” стиль, предполагающий отбор наиболее квалифицированных работников и передачу ответственности на низший уровень управления.
3.  Эффективным считается стиль управления, который обеспечивает сбалансированность производственных и личных потребностей, организационных и индивидуальных целей, т.е. обеспечивает одновременно высокую результативность деятельности коллектива и благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
4.  Предпочтительным считается стиль, обеспечивающий максимальные возможности для роста каждого работника, не допускающий при этом анархии, гибко увязывающий объективные реалии и субъективные запросы.
5.  От руководителя в наибольшей степени требуется умение использовать творческий потенциал людей, коллективный опыт, преодолевать бюрократические препятствия, выбирать наиболее благоприятный момент для реализации намеченных целей, свободно владеть узкопрофессиональными, организационными и социально-психологическими приемами руководства.

2. Экспериментальное исследование стиля управленческого воздействия руководителей органов внутренних дел.

Проблема.

В процессе анализа литературы мы имели возможность убедиться, что несмотря на обилие классификаций, полной ясности в понимании стиля нет. Большинство типологий носит умозрительный академический характер. Кроме того, неясно кто должен выступать в качестве объекта изучения этого явления.

Стиль — это выбор и реализация руководителем определенных методов воздействия и поддерживающих их отношений. Как всякое устойчивое поведенческое образование стиль является результатом побуждений, опыта и воспитания конкретной личности. Однако подлинным носителем информации о стиле управленческого воздействия выступает подчиненный.

Задачей экспериментального исследования было выяснить особенности стиля управленческого воздействия руководителей органов внутренних дел и его типологию с позиций данного нами определения (С. 5) и оценок подчиненных личностных качеств и действий своего непосредственного начальника. Предполагалось, что удастся выявить не менее пяти устойчивых типичных техник реагирования на подчиненных.

Объектом исследования выступал 151 сотрудник служб организации управления МВД, ГУВД, УВД и РОВД со всех регионов России.

Предметом исследования служили оценки стиля управленческого воздействия, выданные подчиненными своему непосредственному начальнику. Если учесть, что на должности начальников служб организации управления (штабов) назначаются, в основном, бывшие руководители органов внутренних дел, выборочная совокупность вполне удовлетворительно отражала генеральную.

Методика исследования представляла собой, составленный на основе анализа литературных источников и изучения мнения подчиненных о своих начальниках, перечень характеристик и действий руководителя при выполнении служебных обязанностей. Опросный лист первоначально содержал 150 утверждений. Испытуемый получал инструкцию определить, в какой мере перечисленные действия и оценки свойственны его непосредственному начальнику. Опрос был анонимным. Допускались выбор, отклонение или опускание утверждений.

Результаты исследования и их обсуждение. Исходные данные обрабатывались на ЭВМ методом факторного анализа по процедуре извлечения главных компонент. С целью упрощения описания столбцов факторной матрицы применялось вращение по методу варимакс. Этим удалось достичь относительно простой структуры группировки показателей.Результаты факторного анализа представлены в следующей таблице

Первый фактор объединил позиции 1-5 и 26-30. Превышение количества баллов, полученное по этой шкале над другими, свидетельствует о наличии делового, демократического стиля. Руководитель, придерживающийся данного стиля, склонен следовать следующим 10 правилам и действиям:

Учитывает предложения к плану работы.

Хорошо реагирует на быстро меняющуюся обстановку.

Обменивается мнениями с подчиненными, обсуждает проблемы.

Предоставляет самостоятельность подчиненным.

Стремится к поддержанию хорошего климата в коллективе и сплочению сотрудников.

При оценке положения дел пользуется собственными наблюдениями, а потом уже информацией, полученной от других.

Считает, что самое главное — это решение ключевых проблем.

Может уехать надолго, а коллектив будет продолжать работать в заданном режиме.

Готов к компромиссам.

Предоставляет возможность принимать решения другим (например заместителям).

Второй фактор связывает характеристики 6-10 и 31-35, что может свидетельствовать о наличии авторитарного стиля руководства:

Может зажимать критику.

Стремится одержать верх в любых условиях.

Настойчиво внушает, что рабочий день у сотрудников ненормирован.

Шумно распекает подчиненных.

Считает, что он всегда прав.

Держит себя важно, показывает свое преимущество.

Преследует, притесняет, выживает неугодных.

Стремится окружить себя пешками.

Его девиз: “Полный контроль!”

Придерживается мнения, что сотрудникам не обязательно знать положение дел в целом, а надлежит выполнять что им говорят и не задавать лишних вопросов.

Третий фактор объединяет позиции скорее всего рационального стиля (11-15 и 36-40):

Придерживается точных логических методов решения проблем.

Работает с большой перегрузкой.

Не боится трудностей и смело идет на риск.

активно мобилизует внутренние резервы сотрудников.

Обеспечивает быстрое выполнение решений.

Не оставляет лазеек для лентяев и хитрецов.

Может защитить подчиненного от клеветы и необъективной оценки.

Проявляет заботу о подчиненных.

Высказывает подчиненным прямо и открыто все, что думает.

Редко делает ошибки.

Четвертый фактор определяет, по всей вероятности нерешительный стиль, который характеризуется оценками 16-20 и 41-45:

Чрезмерно суетится.

Заваливает свой стол книгами и документами.

Неспособен проявить твердую волю, когда требуется.

Любит давать советы.

Стремится избегать конфликтов с подчиненными.

Охотно принимает советы.

Никогда не принимает решения в одиночку, даже если для решения вопроса достаточно минуты раздумья.

Успех сотрудников оценивает по формальным признакам (числу написанных деловых бумаг, расследованных дел и т.п.).

Не показывает наличия собственного мнения.

Для него характерны нервозность и сумбурность в действиях.

Пятый фактор — объединил характеристики стимулирующего стиля (21-25 и 46-50):

Применяет похвалу.

Ободряет.

Заинтересовывает, привлекает выгодой.

Часто поощряет.

Пробуждает к активности.

Его девиз: “Кого больше ценю и кому доверяю, тому предоставляю больше инициативы!”

Гордится способными сотрудниками.

Возбуждает смех шутками и анекдотами.

Отличается высокой лояльностью к своим сотрудникам.

Стремится покровительствовать.

Выводы. 

1.  В отличие от преобладающих в психологии “личностных” концепций в оценке стилей руководства, мы предложили новый подход, сочетающий оценку личностных свойств и воздействий руководителя с позиций подчиненного.
2.  По результатам анализа была получена новая факторная типология стилей управленческого воздействия в органах внутренних дел, и новая методика оценки стиля), которая может использоваться на практике в органах внутренних дел при оценке стиля работы руководителя в процессе инспектирования. Стиль руководителя по созданной методике диагностируется с помощью пяти шкал. По результатам коллективной оценки может быть составлен профиль стиля управленческого воздействия по пяти позициям: 1) деловой демократический; 2) авторитарный; 3) рациональный; 4) нерешительный и 5) стимулирующий.

1.

Тема 20.3
Стиль и методы управления
в органах внутренних дел
Российской Федерации

2.

Вопросы лекции:
Методы убеждения и принуждения
Организационно-распорядительные методы
Административные методы управления
Социально-психологические методы управления

3.

Методы управления определяют…
Как и какими современными способами это
управление осуществляется и насколько оно
эффективно.

4.

Методы убеждения и принуждения
Метод обеспечения общественной безопасности – это совокупность
средств реализации правоохранительным органом (в данном случае
органом внутренних дел) своих правомочий в сфере управления. Под
правомочием понимается предусмотренная законом и (или) подзаконным
актом возможность участника правоотношения осуществлять
определенные действия или требовать известных действий от другого
участника этого правоотношения. При этом не следует выходить за
пределы компетенции, что в свою очередь может породить нарушение
может быть и в корне правонарушения.

5.

Методы убеждения и принуждения
Метод управления – это оптимальный способ достижения поставленной
цели в конкретных условиях. Руководители подразделений должны
творчески подходить к выбору средств воздействия, избегать
устоявшихся стереотипов, индивидуально подходить к каждой
управленческой ситуации. Более подробно данный вопрос рассмотрен в
разделе пособия управление персоналом.

6.

Методы убеждения и принуждения
До недавнего времени сложная классификация методов управления в
основе своей сводилась к тому, что всеобщими универсальными методами
управленческого воздействия являются методы убеждения и
принуждения. Они в том или ином варианте присутствуют в любой
системе социального управления, включая правоохранительную.

7.

Это соотносится…
и с общепринятой в административном праве классификацией методов
государственного управления. Указанные универсальные методы названы
прямыми, а к косвенным отнесены социально- психологические и
экономические методы. Элементы убеждения включают внушение,
воздействие на сознание, эмоции, формирование интереса.

8.

Методы убеждения и принуждения
Убеждение предполагает активное моральное, психологическое,
материальное воздействие на сознание и волю индивида в целях его
осознанного поведения при выполнении тех или иных видов работ.
Существенную роль в этом играют различные меры морального и
материального поощрения.

9.

Методы убеждения и принуждения
Принуждение заключается в применении принудительных мер, как
правило, на основании нормативных актов и только уполномоченными на
то органами и должностными лицами.
Принудительные меры могут применяться для поддержания надлежащей
государственной дисциплины при исполнении служебных обязанностей.
Нормативно установлены единые виды дисциплинарных взысканий для
сотрудников органов внутренних дел. При этом сотрудник полиции имеет
право на рассмотрение служебного спора в соответствии с
законодательством, на проведение по его заявлению служебной
проверки.

10.

Отдельно следует выделить…
Экономические методы управления – которые является разновидностью
стимулирования, создания условий материальной заинтересованности в
качественном и своевременном выполнении задания. В органах внутренних
дел существует система материального стимулирования: «вилка»
должностного оклада, дифференциация доплаты за специальное звание,
выслугу лет, а также доплата за сложность и напряженность, секретность
работы, особые условия труда и т. д.

11.

Организационно-распорядительные
методы
Организационно-распорядительные методы управления представляют
собой совокупность приемов и средств прямого (административного)
воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним
функций. Организационно-распорядительные методы управления
подразделяются на две группы: методы организационного и
распорядительного воздействия.

12.

Организационно-распорядительные
методы
Организационное воздействие проявляются в формах:
– организационного регламентирования;
– организационного нормирования;
– организационного инструктирования.

13.

Административные методы управления
Административные методы управления. Это методы прямого властного
управляющего воздействия на поведение объекта управления. Решения
субъекта управления, выступающие в форме властного распоряжения
(приказа, указания и т. п.), носят императивный характер.
Специфика административных методов заключается в том, что они
подразделяются на административно-правовые и административноорганизационные.

14.

Административные методы управления
Административно-правовые методы – это методы, имеющие прежде
всего юридические свойства, их государственно-властный характер
закреплен в соответствующих нормативных или индивидуальных
предписаниях.

15.

Административные методы управления
Организационно-распределительные
и
административные методы управления включают в
себя множество способов организации управления
(коллегии,
оперативные
совещания,
заседания,
дислокации расстановки сил и средств и т. д.). Они
направлены на обеспечение единства действий
субъектов и объектов управления в процессе
достижения единых целей и решения практических
задач.

16.

Социально-психологические методы
управления
Социально-психологические методы управления
–
это
разновидность
социологических
методов
управления коллективами людей и индивидуальноличностным поведением. В основе своей они
направлены на профессиональный отбор сотрудников
на
основе
психологических
характеристик,
на
укрепление нормативного психологического климата в
коллективе, уважение и соблюдение прав и интересов
каждого индивида.

17.

Социально-психологические методы управления
Кроме того, они дополняются психологическими методами
позитивного побуждения, влияния на межличностные
отношения, складывающиеся в неформальных группах
коллективов и др.

18.

итог
Рассмотренные методы управления не изолированы друг от друга, а тесно
связаны между собой и образуют систему, т.е. совокупность способов
воздействия субъекта управления на управляемый объект.
Методы управления не могут воздействовать в целом на орган как объект
управления. Методы всегда адресованы человеку, как центральному звену
любой организации.

19.

Итог:
Выбор метода решения правоохранительных проблем, возникающих в
социальных отношениях, связан с необходимостью всестороннего анализа
взаимосвязанных факторов, выборов путей решения, расчетом необходимых
затрат, согласованием способа решения с заинтересованными сторонами,
разработкой программы деятельности и т.д.

20.

Спасибо за внимание!