Стиль руководства в мбоу

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь велико, что он является предметом изучения различных научных и практических дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии, теории управления, теории организации, менеджмента и др.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Целью курсовой работы является анализ стиля и методов руководства в МБОУ «Вечерняя общеобразовательная школа» г.Ноябрьск.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

— определить понятие стиля руководства;

— рассмотреть основные виды стилей руководства в интерпретации различных авторов;

— провести анализ определения стиля руководства МБОУ «Вечерняя общеобразовательная школа» г.Ноябрьск.

При написании курсовой работы были использованы такие методы как: синтез и анализ, метод описания, сравнения, аналитический методы.

Методологической основой исследования данной работы послужили труды таких авторов как: И. Ансофф, А.В. Вязгин, Р.Л. Кричевский, В.П. Пугачев, Ю.А. Ципкин, С.А. Шапиро и др. При написании курсовой работы использовались следующие средства периодической печати: «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Кадровый менеджмент», «Проблемы теории и практики управления».

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие стиля руководства, его характеристики

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователями накоплено немало материала по данной проблеме.

Каждым руководителем, который руководит коллективом свойственно выполнять свои обязанности в определенном стиле. Стилем руководства называются приемы, с помощью которых руководителем удается побудить коллектив к тому, чтобы работники инициативно и творчески подходили к выполнению возложенных на них обязанностей.

Определенный стиль руководства может показать характер деятельности руководителя, его способность к обеспечению эффективной управленческой деятельности, а так же способствует созданию в коллективе особой атмосферы, которая способствует развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Стиль руководства определенного руководителя отражается в степени, до которой управленец может делегировать свои полномочия, типы власти, которые он использует, а так же его заботу, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи.

В контексте управления под стилем руководства понимают привычную меру поведения руководителя по отношению к подчиненным, с целью оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации^[1]. Слово «стиль» греческого происхождения и первоначально под стилем понимался стержень для писания на восковой доске. Позднее это слово употреблялось в значении «почерк», отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранний подход к оценке стиля управления был взгляд, который основан на оценке личных качеств. В личностной теории лидерства, которая известна под названием теория великих людей, лучшие из руководителей могут обладать определенным набором общих для всех них личных качеств. Прежде всего, это выражается в уровне интеллекта, знаний, впечатляющей внешности, честности, здравом смысле, инициативности, социальном и экономическом образовании и высокой степени уверенности в себе. Поэтому, если индивидумом выявляются у себя эти качества, то, возможно, если их развивать, это позволит в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем появился другой, поведенческий подход. Этот подход создал основу для более точного определения стиля управления. Согласно ему, стилем управления называют относительно устойчивую систему способов, методов и форм практической деятельности менеджера, а так же привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленную на влияние и побуждение их к достижению целей организации. Но и такой подход оказался не полным. Проводимые исследования показали, что эффективность руководства зависит от ситуационных факторов. Некоторые ситуационные факторы включают в себя потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это значит, что руководитель-лидер может по-разному вести себя в разных ситуациях.

Таким образом, представителями поведенческой школы выработан подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции^[2]:

– личных качеств;

– особенностей поведения человека в организации;

– конкретной ситуации.

Основываясь на поведенческом подходе к руководству, любая организация по способам и методам отношения к подчиненным, представляет собой определенную комбинацию индивидов, целей и задач, а каждый управляющий является уникальной личностью, обладающей некоторыми способностями. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя.

Стиль руководства может быть устойчивым, что значит, частое использование разных приемов управления. Но свойство устойчивости относительно, так как стиль обычно отличается динамизмом. При правильно выработанном стиле руководства в соответствующей сложившейся ситуации можно преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. Стиль руководства во многом зависит от индивидуальных качеств руководителя, но при всей их значимости характерные особенности личности могут иметь и другие компоненты, которые формируют стиль управления. Этими компонентами и определяются субъективные элементы стиля. Но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не выбрал бы руководитель, его выбор как правило определен сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого, имеются и другие объективные компоненты стиля, которые выражаются в закономерностях управления; специфике сферы конкретной деятельности; единых требованиях, предъявляемых к руководителям; социально — психологических чертах исполнителей (возрасте, поле, квалификации, профессии, интересах и потребностях и пр.); уровне иерархии управления; способах и приемах управления, используемых вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность может характеризоваться и субъективной основой. Для принятия решения, руководителем сначала продумывается мысленно все возможные способы воздействия на подчиненных и выбираются в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И если даже должностные обязанности руководителя предписаны должностной инструкцией, стиль управления имеет отпечаток индивидуальной личности руководителя. Личные качества руководителя проявляются именно в стиле руководства. Эти качества могут несколько изменяться в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. От того какой стиль руководства выберет руководитель, зависит уровень интеллекта и культура руководителя. Так же, стиль управления зависит и от уровеня профессиональной и политической подготовки, а так же от особенностей характера и темперамента, нравственных ценностей руководителя, умением внимательно относится к подчиненным, способности вести за собой коллектив, умении создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию^[3].

Таким образом, в стиле руководства можно выделить, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие определенному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективные компоненты стиля выражается в совокупности социальных и экономических требований к руководящей деятельности, субъективные компоненты можно охарактеризовать чертами личности руководителя. Но если в стиле невозможно четко выделить его объективную основу, то никакими, даже самыми прекрасными, качествами руководителя не получится обеспечить успех деятельности организации.

Выделяют основные факторы, которые характеризуют стиль руководства:

Прежде всего, это требования, которые предъявляются к руководителям. Это их компетентность, деловитость, ответственность, личные качества, нравственность, характер, темперамент и пр.;

Так же, стиль руководства проявляется в специфике системы: ее целях и задачах, управленческих структурах и технологии управления, функций руководителя;

Немаловажным фактором стиля считается и окружающая производственная среда. Окружающая производственная среда выражается в технологическом уровне производства, форме организации труда, обеспеченности материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива так же отражают факторы, характеризующие стиль управления. Они выражаются в его структуре и уровне подготовленности, характере сложившихся в нем взаимоотношений, его традициях и ценностях^[4].

Стилем работы определяется не только деятельность руководителя. Стиль управления непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждой организации присущи уникальная комбинация индивидов, целей и задач, а каждый управляющий является уникальной личностью, которая обладает рядом способностей. Каждому руководителю присущ определенный стиль управления, который он применяет на практике, но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1.2. Классификации стилей руководства, их отличительные особенности

Разными авторами предлагаются свои основания для описания стилей руководства.

Мак-Грегором разработны две модели руководителей — X и Y. В соответствии с первой руководителю присущи черты диктатора, поскольку предполагается, что^[5]:

• людям не нравится работать и они стараются уклониться от своих обязанностей;
• работников необходимо заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;
• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, который соответствует модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;
• большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;
• многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;
• способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;
• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существуют и другие классификации стилей руководства. Наиболее распространенная их них основана на представлениях Курта Левина, согласно которой выделяют автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили. Такая классификация различается по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.

«Патриарх». Такое руководство выражается в обеспечении полного контроля над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений^[6].

«Птица страус». Такой стиль предполагает ориентацию на свой статус, стремление избежать конфликтов, боязни различий во мнениях. Такой руководитель компетентен; но ему не хватает инициативы и гибкости.

«Индивидуалист». В этом стиле руководства проявляется стремление все сделать самому; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

«Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

«Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

«Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

«Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей^[7]:

Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

«Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;
• продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
• ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
• делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства^[8]:

• поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;
• директивное руководство: четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
• разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
• руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.

Существование множества стилей руководства вызывает необходимость их классификации по различным признакам. Наиболее распространена классификация в зависимости от характера отношений между руководителем и подчиненными. По этому признаку принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный.

Исторически первым и наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно часто у первых лиц. Его характерными чертами являются:

1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

2) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;

3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

4) широкое использование администрирования, наказаний.

Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.

Автократический стиль предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность.

При патерналистской разновидности авторитарного стиля эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель — ее глава.

Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, ожидая от них преданности, благодарности, беспрекословного подчинения.

Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду.

Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства вьщеляют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.

Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами. Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.

Ради дела смело идет на рассчитанный риск. Подчиненных информирует и убеждает, стимулирует их активность и инициативу. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами. Понимает, что небезопасно полагаться на тех, кто в споре с ним не отстаивает свою позицию: они не уберегут его от ошибки. Опираться предпочитает только на имеющих и отстаивающих свое мнение, не остерегаясь последствий.

Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Он постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях с ними тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько не соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах. Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей организации как своих собственных, его инициативные действия.

Суть либерального стиля руководства состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу

Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

— по разработке продукции;

— организации;

— управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

— личные качества (представления о ценностях, самоcознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

— зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

— организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

— условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Глава 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПРИМЕРЕ МБОУ ВЕЧЕРНЯЯ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА» Г.НОЯБРЬСК

2.1 Характеристика организации, структура управления

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа» муниципального образования город Ноябрьск.

Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа муниципального образования город Ноябрьск была открыта 25 мая 1981 года по решению Ноябрьского поселкового Совета народных депутатов Пуровского Района Ямало-Ненецкого автономного округа Тюменской области. С июня 2006 года вечерняя школа располагается в здании МОУ СОШ № 10 микрорайона « Западный».

Свое предназначение школа видит в предоставлении гражданам Российской Федерации любого возраста (работающим и неработающим) реальную возможность получить основное общее и среднее (полное) общее образование, в создании основы для последующего образования и самообразования, формирования общей культуры личности обучающихся. Эта школа нужна для самых разных категорий молодых и взрослых людей, которые по тем или иным причинам ушли из массовой школы:

• для трудных детей из неблагополучных семей;
• для тех молодых людей, кто по материальному положению вынужден совмещать работу с учебой;
• для юных мам с малышами:
• для сирот, мигрантов и переселенцев;
• для тех целеустремленных молодых людей, которые уже определились с дальнейшим обучением и им нужна более гибкая система обучения, чем в массовой школе.

Муниципальное бюджетное образовательное учреждение «МБОУ В(С)ОШ» в своей деятельности руководствуется Уставом, утвержденным Департаментом образования Администрации города Ноябрьска (от 25.11.2011 года)^[9]. Также МБОУ В(С)ОШ выдана Лицензия^[10] на осуществление образовательной деятельности.

На начало 2012-2013 учебного года было сформировано 3 класса очной формы обучения, 4 групп — комплектов заочной формы обучения и 3 индивидуальные группы, численность которых составляла 131 обучающихся.

Деятельность осуществляется в режиме 6-ти дневной рабочей недели с 9.00 часов до 21.30 часов.

Деятельность учреждения регламентируется следующими нормативно – правовыми актами:

— Конституция Российской Федерации (принята 12.12.1993г., с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ).

— Трудовой Кодекс Российской Федерации от 29.12.2010г. с изменениями и дополнениями, вступающими в силу с 07.01.2011г.

— Закон Российской Федерации «Об образовании» в ред. от 27.12.2009г. № 374-ФЗ, с изм., внесенными Постановлением Конституционного Суда РФ от 24.10.2000 N 13-П, Федеральными законами от 27.12.2000 N 150-ФЗ, от 30.12.2001 N 194-ФЗ, от 24.12.2002 N 176-ФЗ, от 23.12.2003 N 186-ФЗ, от 17.12.2009 N 313-ФЗ.

— Типовое положение об общеобразовательном учреждении, утверждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 19 марта 2001г. № 196 (в ред. постановлении Правительства РФ от 23.12.2002 г. № 919 от 01.02.2005 г. № 49).

— Федеральный закон «О муниципальной службе в РФ» от 02.03.2007г. № 25.

— Квалификационные характеристики должностей работников образования//Единый справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, утверждённый приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации (Минздравсоцразвития России) от 26 августа 2010г. № 761нг, зарегистрирован в Минюсте РФ 6 октября 2010г. за № 18638.

— Концепция Федеральной целевой программы развития образования на 2011-2015 годы.

— Национальная образовательная инициатива «Наша новая школа», утверждена приказом Президента РФ Д. Медведевым за № 271 от 04 февраля 2010г.

— Федеральный государственный образовательный стандарт, утверждённый приказом Министерства образования и науки Российской Федерации за № 1897 от 17 декабря 2010г.

— Перечень поручений по реализации Послания президента Федеральному собранию, утверждённого Президентом РФ от 06.12.10 № 3534.

— Порядок аттестации педагогических работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, утверждён приказом Министерства образования и науки Российской федерации от 24 марта 2010г. № 209.

В образовательном учреждении сформирован коллектив педагогов, имеющий высокий уровень профессиональной подготовки, применяющий технологии обучения, в том числе и информационные. 80% педагогов школы имеют первую и высшую квалификационные категории. Высшее образование имеют 8 педагогических работников; среднее специальное (профессиональное) – 1.

Таким образом, кадровый потенциал школы позволяет обеспечить качественное обучение учащихся и конкурентоспособность выпускников при поступлении в вузы (таб. 1 — 2).

Таблица 1.

Краткие итоги образовательного процесса

Категория Учащихся	2015/2016 учебный год	2016/2017 учебный год	2017/2018 учебный год
усп-ть (%)	качество (%)	усп-ть (%)	Качество (%)	усп-ть (%)	Качество (%)
ОШ	100	61	99	62	100	67
СШ	100	52	100	59	100	55
В целом по школе	100	69	99,9	73	100	74

Таблица 2

Результаты ЕГЭ 2015— 2016 учебный год

Предмет	Количество обучающихся	Успеваемость (%)	Качество (%)
математика	28 (математический профиль)	100,00%	87,00%
русский язык	51	100,00%	88,00%
химия	3	100,00%	100,00%
история	7	100,00%	71,00%
обществознание	20	100,00%	80,00%
физика	2	100,00%	100,00%

Таблица 3

Результаты ЕГЭ за 2016-2017 учебный год

обязательные предметы

Предмет	Средний балл	Процент выпускников, не набравших минимальный балл
МБОУ В(С)ОШ	г. Ноябрьск	Тюменская область	РФ	МБОУ В(С)ОШ	г. Ноябрьск	Тюменская область	РФ
Русский язык	70,3	56,8	55,3	56,4	—	2,4	4,4	6,3
Математика	56,7	44,7	44,4	42,9	—	2,3	4,0	6,8

Предметы по выбору

Предмет	Средний балл
МБОУ В(С)ОШ	г. Ноябрьск	Тюменская область	РФ
Английский язык	70,6	53,1	54,5	59,4
Химия	69	47,1	50,2	54,7
Обществознание	68	55,9	40,8	56,7
История	61,5	46,0	49,4	48,0
Литература	61,4	46,9	48,6	61,8
Информатика и ИКТ	58,3	50,5	51,2	56,1
Биология	53,3	48,2	50,2	53,4
Физика	53	46,1	47,0	49,0

Таблица 4.

Результаты ЕГЭ за 2017-2018 учебный год

Предмет	Средний балл
МБОУ В(С)ОШ	Тюменская область
Русский язык	65	56.8
Математика	49	43,06
Английский язык	52	52,44
Химия	66	52,63
Обществознание	62	56,74
История	55	48,87
Литература	59	49,43
Информатика и ИКТ	63	61,03
Биология	66	52,06
Физика	53	51,81

Деятельность педагогов муниципального образовательного учреждения направлена на развитие не только собственной профессиональной компетенции, но и творческую активность обучающихся (табл. 5 — 12).

Таблица 5.

Доля участников научных конференций школьников (за 3 года)

(2015-2018г.г.)

На муниципальном уровне	На региональном	На федеральном	На международном
5,7%	7,5%	0,5	—

Таблица 6.

Доля участников фестивалей, конкурсов, смотров (за 3 года)

(2015-2018г.г.)

На муниципальном уровне	На региональном	На федеральном	На международном
43%	13%	10%	—

Таблица 7.

Доля победителей и лауреатов международных, всероссийских, региональных, школьных олимпиад, смотров, конкурсов (за 3 года)

(2015-2018г.г.)

На муниципальном уровне	На региональном	На федеральном	На международном
17%	10%	—	—

Муниципальное образовательное учреждение ясно осознает, что эффективность работы организации будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности школы.

Организационная структура МБОУ В(С)ОШ представлена на рисунке 1.

Директор школы

Совет школы

Попечительский совет

Педагогический совет

Общешкольная конференция

Общественные учительские органтзации

Благотворительный родительский фонд

Заместители директора школы

Административный совет

Аттестационная комиссия

Научно-методический совет

Малые педагогические советы

Руководители МО и ЦМО, функциональных служб

Методические объединения педагогов

Социально-психологическая служба

Ученический совет

Совет старшеклассников

Совет «Star-клуба»

НОУ «Поиск»

Малый ученический совет

Временные творческие группы

Медицинская служба

Педагогический консилиум

Безусловно, каждая организация в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу, поддерживающую конкурентоспобность муниципального образовательного учреждения, т.к. целевое назначение организационной структуры обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

На основе анализа данной организационной структуры, можно сделать следующие выводы:

Структура является линейной, так как оперативное управление организацией осуществляет один руководитель (Директор школы).

Организационная структура состоит из четырёх уровней.

На первом уровне находится директор (по содержанию – это уровень стратегического управления), который

— осуществляет руководство школой;

— определяет стратегию развития образовательного учреждения;

— представляет её интересы в государственных и общественных инстанциях;

— обеспечивает реализацию федерального государственного образовательного стандарта, федеральных требований;

— несет ответственность за организацию жизнедеятельности школы, в том числе осуществляет разработку, утверждение и реализацию программ развития образовательного учреждения, образовательной программы, учебных планов, правил внутреннего трудового распорядка школы, решает кадровые и иные вопросы, осуществляет подбор и расстановку квалифицированных кадров, создаёт условия для непрерывного повышения квалификации работников и т.д.;

— создает благоприятные условия для развития школы.

Второй уровень структуры управления (по содержанию – это уровень тактического управления) – уровень заместителей директора.

Заместитель директора по учебно – воспитательной работе осуществляет управление развитием и функционированием школы — организует текущее и перспективное планирование деятельности образовательного учреждения, связи с вузами города, другими инновационными учебными заведениями. Возглавляет работу научно-методического совета. Контролирует выполнение государственных стандартов образования, участвуют в подборе и расстановке педагогических кадров, организует повышение их квалификации и профессионального мастерства. Руководит работой методических объединений, педагогических консилиумов, несет ответственность за организацию учебно-воспитательного процесса.

Заместитель директора по воспитательной работе организует внеурочную воспитательную работу с детьми, работу органов ученического самоуправления. Контролирует состояние воспитательной работы в школе, отслеживает уровень воспитанности учащихся, работает с детьми, требующими особого педагогического внимания, отвечает за связь с внешкольными учреждениями.

Третий уровень организационной структуры управления – уровень учителей, функциональных служб (по содержанию – это уровень оперативного управления).

Четвертый уровень организационной структуры – уровень учащихся. По содержанию – это уровень оперативного управления, но из-за особой специфичности субъектов, этот уровень скорее можно назвать уровнем соуправления. Иерархические связи по отношению к субъектам четвертого уровня предполагают курирование, помощь, педагогическое руководство как создание условий для превращения ученика в субъект управления.

Таким образом, данная структура управления позволяет школе функционировать в режиме развития, решать вопросы организации жизнедеятельности образовательного учреждения, в том числе кадровый вопрос.

Проведем анализ состояния кадрового потенциала муниципального образовательного учреждения.

За период с 2015 по 2017 гг. среднесписочная численность в образовательном учреждении находилась на уровне с 12 человек в 2015 году и до 9 человек в 2017 г. Большую долю в течение всех трех лет из числа общей численности составляли педагоги, что естественно обусловлено спецификой организации.

Динамика изменения численности персонала по категориям/

Так, в 2017г. среди всего персонала школы работало 10 женщин и всего 2 мужчины, опять же это обусловлено спецификой школы. Доля мужчин в общей численности персонала составляет 20%.

В течение последних трех лет численность персонала в организации сократилась на 4 человека. Данное уменьшение произошло по объективным причинам:

— это и факторы, связанные с оптимизацией образовательного процесса;

— это и изменение штатного расписания;

— это и уход на пенсию по возрасту работников школы.

При этом неизменной осталась численность учебно – вспомогательного персонала, а количество педагогов сократилось на 5%.

Как уже говорилось выше, тенденция снижения специалистов в школе обусловлено оптимизацией образовательного процесса и уходом на пенсию по возрасту, что может отрицательно повлиять на учебно – воспитательный процесс. Так как от наличия специалистов в организации в большей степени зависит осуществление педагогической работы.

Рассмотрим возрастной состав персонала организации.

Таблица 9

Численный состав и возрастная структура

работников школы

Категории персонала	Количество человек за 2015 г.	Доля, %	Количество человек за 2017 г.	Доля, %
моложе 29 лет	3	25	1	11
30-39 лет	1	10	3	33
40-49 лет	4	33	—	—
50-59 года	2	16	4	44
60 лет и старше	2	16	1	11
Всего	12	100	9	100

Из представленной таблицы 9 характеризующей возрастную структуру персонала организации видно, что большую долю занимают работники в возрасте от 50 до 59 (44%). В 2015г. сотрудников данной категории в школе было 2 человека (16%)

Второе место занимают сотрудники от 30 до 39 лет, которых в школе 3 человека — 33%, по результатам 2015 г. их было 1 человек, что составило 10%. Как видно из данных, приведённых в таблице, эта категория работников численно растет вверх.

Третья по объему группа – сотрудники старше 60 лет, в общей численности они составляют 11%. В 2015г. сотрудников данной категории было 2 человека – 16%. Наблюдается уменьшение численности сотрудников данной категории.

Произошло сокращение людей в категориях «моложе 29 лет» — с 3 до 1 человека, и увеличение «30-39 лет» — с 1 до 3.

Сотрудников, принадлежащих к категориям 30-39 лет и моложе 29 лет, по сравнению с остальными категориями меньше всего в организации, им принадлежит по 33% и 11% соответственно (по данным на 2017г.).

Проведем анализ структуры сотрудников школы по образованию (табл. 10, 11). Большинство сотрудников обладают высшим образованием, их доля в общей численности составляет 48 человек — 66% (54 человека – 68% в 2015г.). Из 48 человек, имеющих высшее образование, у 44 человек – высшее педагогическое образование. Среднее профессиональное образование получено у 7 сотрудников, из них среднее профессиональное педагогическое образование получил 1 человек. Начальное профессиональное образование получили 15 человек, что составило21% (в 2015г. – 19%). Доля сотрудников со среднем (полным) образованием составляет 3% (в 2015г. – 4%).

Таблица 10

Численный состав и структура по образованию сотрудников школы

Образование	Количество человек за 2015г.	Доля, %	Количество человек за 2017г.	Доля, %
Высшее	11	90	8	90
Среднее профессиональное	1	10	1	10
Всего	12	100	9	100

Таблица 11.

Структура работников школы по образованию

(по состоянию на 2017г.)

Имеют
высшее образование	в том числе педагогическое	среднее профессиональное	в том числе педагогическое	Начальное профессиональное	Среднее (полное) общее образование
8	8	1	1	5	—

Таким образом, в школе наибольшая часть персонала имеет высшее образование, что позволяет успешно осуществлять образовательный процесс.

Рассмотрим разделение персонала на категории, связанные со стажем работы в учреждении (табл. 12). Наибольшую долю составляют сотрудники, чей стаж работы в школе более 20 лет -67%. Стаж сотрудников от 10 лет до 20 лет наблюдается у 11% , стаж от 5 до 10 лет – 11%., от 2 до 5 лет – 11%.

Таблица 12

Численный состав

и структура персонала по стажу работы

Стаж работы в школе	Количество человек за 2017г.	Доля, %
Менее 2 лет	0	0
От 2 до 5 лет	1	11
От 5 до 10 лет	1	11
От 10 до 20 лет	1	11
Более 20 лет	6	67
Всего	9	100

Для проведения более подробного анализа состояния трудового потенциала необходимо наличие ряда показателей. В таблице 13 приведены основные показатели для анализа состояния трудового потенциала школы.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие заключения:

— число поступивших меньше, уволенных сотрудников.

— Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию к снижению в 2017г.

— Коэффициент оборота по приему вырос на 1 в 2016г.

Таблица 13

Основные показатели движения кадров^[11]

Показатели	2015г	2016г.	2017г.
Численность принятых работников	—	1	—
Численность уволенных работников	1	2	—
По собственному желанию	1	2	—
за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
в связи с уходом на пенсию	1	1	—
Смена места жительства	2	—	—
Прочие причины	—	1	—
Списочный состав	12	9	9
Коэффициент оборота по приему	—	1	—
Коэффициент оборота по выбытию	1	1	—
Коэффициент текучести кадров	0	1	2
Коэффициент замещения	-5	-3	-4
Индекс стабильности кадров	100	200	100

Из таблицы видно, что коэффициент замещения дает отрицательное значение, которое возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых. Это вызвано изменением штатного расписания, учебного плана, сокращением рабочих мест учреждения.

В школе низкий коэффициент текучести, что указывает на стабильность коллектива, которая ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников.

Всеми вопросами по управлению персоналом в организации занимается администрация школы, которая обеспечивает выполнение функций по организации работы персонала.

2.2 Анализ существующего стиля управления в школе

Высшим органом самоуправления является конференция, которая проводится один раз в год, в сентябре месяце каждого учебного года. В период между конференциями в роли высшего органа самоуправления выступает Совет школы, который избирается конференцией. Деятельностью Совета руководит председатель. При Совете «МБОУ В(С)ОШ» работают комиссии: конфликтная; финансовая; по организации культурно — массовых мероприятий; по работе с трудными детьми.

В школе, как уже отмечалось выше, функционируют попечительский совет и классные родительские комитеты. В управление школой включены органы ученического самоуправления: школьный парламент, школьный пресс — центр.

Непосредственное руководство школой осуществляет директор школы, назначенный учредителем. В школе действует педагогический — коллективный орган педагогических работников и научно-методический совет — коллективный общественно-профессиональный орган, объединяющий на добровольной основе педагогов, стремящихся осуществлять преобразования в школе на научной основе, руководствуясь определенными концептуальными положениями, приказами, идеями.

Что качается полномочий административного совета школы, то компетенция административного совета и порядок деятельности описываются в уставе. Например, в разделе «Управление школой» может быть такой пункт: «Директор школы, его заместители и руководители структурных подразделений образуют административный совет, деятельность которого регламентируется Положением об административном совете. Административный совет собирается на свои заседания не реже одного раза в неделю.

Административный совет (согласно Положению об административном совете школы):

планирует работу общеобразовательного учреждения на учебный год с последующим утверждением основных положений плана педагогическим советом общеобразовательного учреждения;

планирует работу общеобразовательного учреждения на каждый месяц учебного года;

осуществляет контроль за образовательным процессом и текущей деятельностью ОУ;

заслушивает отчеты и информацию работников общеобразовательного учреждения по различным аспектам их деятельности;

заслушивает отчеты и информацию представителей органов детского ученического самоуправления по вопросам успеваемости и поведения;

анализирует работу общеобразовательного учреждения как ежемесячно, так и ежегодно;

вносит на рассмотрение совета общеобразовательного учреждения вопросы, касающиеся образовательного процесса, управленческой деятельности, педагогических кадров, совершенствования учебно-материальной базы.

Для того, чтобы определить существующий стиль управления «МБОУ В(С)ОШ», мы предложили персоналу школы самостоятельно ответить на несколько вопросов анкеты.

Таким образом, на основании проведенных опросов интервью персонала, можно сказать, что руководитель «МБОУ В(С)ОШ» в большей степени склонен к авторитарному (директивному) стилю управления. Директор школы стремится к единовластию (авторитарности), единоличному решению вопросов. Он предпочитает сам решать любые вопросы в сфере производства, в области поощрения и наказания своих подчиненных. Подбирает своих заместителей не столько по деловым соображениям, сколько из желания иметь верных и безотказных исполнителей. Но, даже имея таких заместителей, он не стремится передавать им хотя бы часть своей власти.

При постоянном использовании директивного руководства у подчиненных вырабатывается стереотип ожидания «указаний сверху», снижается уровень их инициативности. Достоинства этого стиля — возможность достижения полной и быстрой централизации управленческих действий. Власть, сосредоточенная в руках одного лица, позволяет ему оперативно вмешиваться в деятельность исполнителей любого уровня и «наводить необходимый порядок».

Авторитарный руководитель способен добиваться выполнения своих решений даже вопреки здравому смыслу, но не может заставить подчиненных думать о нем так, как он того хочет. Он не может создать в коллективе устойчивую атмосферу сотрудничества и взаимодоверия.

Особенности личности руководителя являются существенным фактором формирования того или иного стиля руководства.

Как известно, структура личности руководителя включает четыре основные подструктуры:

1) профессиональную компетентность;

2) организаторские навыки;

3) способность к общению;

4) педагогические способности.

Реальную деятельность руководителя трудно отнести раз и навсегда только к одному из трех основных стилей: директивному, демократическому или либеральному. Обычно в деятельности руководителей сочетаются элементы нескольких стилей. С учетом возможных комбинаций естественно рассматривать следующие типы стиля руководства: директивный, коллегиальный, пассивный (либеральный), директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный, комбинированный. Последний стиль характеризуется сочетанием элементов всех трех основных стилей руководства.

Для исследования и изучения системы стиля управления в школе, провели исследование коллектива. Последние, входящие в ту или иную подструктуру личности, оценивались персоналом школы по 7-балльной шкале, где в 7 баллов оценивалось качество, которое проявляется всегда; 6 — проявляется почти всегда; 5 — чаще проявляется, чем не проявляется; 4 — иногда проявляется, иногда нет; 3 — чаще не проявляется, чем проявляется; 2 — почти никогда не проявляется; 1 — никогда не проявляется.

Для начала оценивались качества всех руководителей. Все руководители были разделены на 7 групп, соответствующих указанным выше типам стилей. В каждой группе были определены средние значения всех качеств, которые конкретизировали основные подструктуры личности. Выраженность личностных качеств при разных стилях руководства директора «МБОУ В(С)ОШ» представим в виде табл.14.

Таблица 14

Выраженность личностных качеств при разных стилях руководства директора «МБОУ В(С)ОШ»

Стиль руководства	Качества	Условная сумма баллов
Профессиональная компетентность	Организаторские навыки	Педагогические способности	Коммуникативность
Директивный	5,4	5,3	4,7	4,7	20,1
Демократический	6,1	5,9	6,0	5,7	23,7
Пассивный	5,3	4,3	4,7	4,8	19,1
Директивно-демократический	5,4	5,7	5,0	4,8	20,9
Директивно-пассивный	5,4	5,3	5,3	5,2	21,7
Пассивно-демократический	5,3	4,7	5,7	5,6	19,3
Комбинированный	5,8	5,8	5,7	5,6	22,9

Обращает на себя внимание то, что выраженность конкретных качеств у руководителей, различающихся по типу индивидуального стиля руководства, не одинакова и каждая группа имела свой специфический личностный «профиль». Этот факт убеждает в том, что тип индивидуального стиля руководства закономерно связан с личностными качествами руководителей.

Проанализируем личность руководителя «МБОУ В(С)ОШ» на основе наблюдений и опроса.

Руководитель отличается постоянным стремлением к знаниям. Имея высшее педагогическое образование, всегда изучает новую литературу, ездит в зарубежные командировки, посещает педагогические ярмарки и выставки. Как учитель, она имеет достаточный (14 лет) опыт работы в сфере образования. Однако она никогда не обучалась управлению, не имела дела с менеджментом как таковым. Руководит персоналом школы так, как ей кажется правильным. Всегда настаивает на своей правоте, возможно, в силу личных качеств.

Часто приглашает для совета различных специалистов с других организаций, так как считает некоторых сотрудников некомпетентными в своей деятельности. Если же приглашенный специалист высказывает мнение, не сходное с мнением руководителя, последний решает, что данный специалист также не разбирается в своей области. Зачастую такие поступки негативно воспринимаются сотрудниками, которые просто не понимают, чего добивается их начальник.

Спонтанные решения и уверенность в своей правоте часто порождают конфликты среди руководящих работников школы (завучей), что иногда сопровождается нежелательной текучестью кадров. Требует от работников делать так, как надо ей, а не как принято.

Приверженность директора данной школы одному стилю управления оказывает решающее воздействие и на используемые ею методы управления.

Организационно-распорядительные методы предполагают прямое волевое воздействие руководителя на подчиненных. Анализ показал, что в «МБОУ В(С)ОШ» применяются основные группы методов:

Первая группа методов управления — организационно-директивные методы — в нашем случае представлены в обязательной и согласительной формах, имеют самостоятельное значение (приказ по школе) и выступают средством осуществления других методов (методов мотивации, контроля).

В частности, в рамках организационно-директивных методов управления директором используются:

А) методы прямого воздействия (распоряжения, команды, указания, приказы, методы распорядительного воздействия, консультации, методы организационного воздействия, методическое инструктирование) — методическое инструктирование в организации осуществляется при помощи следующих инструментов:

метод детального инструктирования — руководитель выдает распоряжение в виде подробных и детальных инструкций, объектом контроля являются все элементы выполнения рабочих заданий (применяется когда необходимо обеспечить оперативность);

метод параллельного поручения задания — руководитель поручает задания двум и более исполнителям, что позволяет исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной работы самостоятельных групп исполнителей, позволяющих повысить вероятность получения качественных характеристик задания в указанный срок;

В) Методы косвенного воздействия (методы установления и использования неформальных взаимоотношений);

Вторая группа методов управления — экономические — ориентированы на удовлетворение потребностей первого уровня.

В «МБОУ В(С)ОШ», как во всех бюджетных учреждениях, не очень развита политика материального стимулирования. Основная часть работников-учителя — находятся на окладе (то есть на повременной форме оплаты труда). Дополнительное стимулирование применяется в форме премий, надбавок, доплат. Однако их доля в зарплате учителя значительно меньше постоянной части (оклада), вследствие чего не имеет такого значения, как в реальном бизнесе.

Но политика стимулирования в организации разработана не достаточно корректно. Здесь существуют огромные различия в заработных платах сотрудников. Так, начинающий учитель получает заработную плату, равную заработной плате, к примеру, логопеда, хотя выполняемые обязанности и ответственность у них абсолютно разные. Причем определенным категориям работников повышение заработной платы рассматривают три раза в год, а каким-то — раз в пять лет. Учитывая рост цен, инфляцию в стране, удорожание коммунальных услуг, получать заработную плату уровня пятилетней давности — это лишний повод для сотрудника подумать о поиске более доходной работы.

Третья группа методов — социально-психологические — ориентированы на удовлетворение потребностей высшего уровня. Сюда входят: обмен опытом; критика; самокритика; внушение; личный пример руководителя; создание ориентирующих условий; методы управления индивидуально-личностными поведением сотрудников; деловая, управленческая и профессиональная этика.

В «МБОУ В(С)ОШ» эти методы занимают одно из главных мест.

Во многих случаях, руководитель, вводя такие методы, желает улучшить состояние организации, но, просто не вникая в смысл данных нововведений, не использует их надлежащим образом.

2.3. Предложения по совершенствованию стиля руководства в «МБОУ В(С)ОШ»

Неудовлетворенность результатами изучения личностных качеств лидеров стимулировала исследования в других направлениях. Одним из них стал так называемый ситуационный подход. В его основу положена гипотеза о том, что проявление определенного типа лидерства зависит от ситуации, в которой находятся группа и индивид, впоследствии становящийся ее лидером. То есть в различных конкретных ситуациях выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других хотя бы в одном каком-либо качестве. Если именно это качество оказывается необходимым в данной ситуации, человек, обладающий им, становится лидером.

П. Херси и К. Бланшар, практикующие специалисты в области организационного поведения, разработали модель руководства, реализующую идеи ситуационного подхода применительно к анализу процесса принятия управленческого решения и получившую название «Ситуационная теория руководства». Согласно данной теории, эффективность стиля руководства зависит от «зрелости» персонала (отдельных подчиненных или рабочей группы в целом). «Зрелость» определяется уровнем развития профессиональных умений (то есть квалификацией) и степенью трудовой мотивации подчиненных.

Попробуем, проанализировав содержание данной модели, определить существующий стиль управления директора МБОУ В(С)ОШ и найти для него более подходящий стиль. Согласно авторам теории, руководитель должен строить свое поведение с подчиненными в зависимости от уровня развития их умений и степени готовности, или мотивации, к выполнению задания («зрелость»). Выделяются четыре типа менеджерского поведения, соотносящиеся со степенью зрелости рабочей группы.

Руководитель МБОУ В(С)ОШ пытается направлять все усилия на качественное и оперативное решение определенных задач, требует от подчиненных исполнять работу в срок. Но, в то же время, развивает мастерство учителей школы, старается повысить уровень их образования, квалификацию, так сказать, «выращивает» свой коллектив. Требует от сотрудников по возможности взаимозаменяемости.

По приведенной ниже табл.15 можно определить, что руководитель МБОУ В(С)ОШ чаще всего применяет директивный стиль, проявляется и убеждающий стиль.

Таблица 15

Соотношение показателей «зрелости» персонала и стилей руководства

Уровень «зрелости» персонала	Рекомендуемый стиль
1. Низкая квалификация, низкая мотивация	Убеждающий (развитие мастерства подчиненных, повышение их мотивации)
2. Низкая квалификация, высокая мотивация	Директивный (направление усилий подчиненных на решение задачи, «жесткое» руководство)
3. Высокая квалификация, низкая мотивация	Соучаствующий (поддержка подчиненных, «мягкое» руководство)
4. Высокая квалификация, высокая мотивация	Делегирование ответственности (передача починенным части управленческих функций, акцент на самостоятельности)

В последнем руководитель работает с подчиненными над развитием их умений и мотивации, что характеризует сам стиль как ориентированный одновременно и на развитие личности работника, и на решение задачи. Но данный стиль является сильно мотивирующим подчиненных и его рекомендуется использовать, когда подчиненным недостает умения и готовности достичь желаемой цели.

Директивный стиль (жесткий) рекомендуется применять, если подчиненным недостает умения выполнить задание, но их мотивация высока. Этот стиль ориентирован на решение задачи и сводит до минимума интерес руководителя к сфере межличностных отношений.

На данный момент в МБОУ В(С)ОШ работает высококвалифицированный персонал. Но мотивация сотрудников является низкой. По уровню «зрелости» персонал учреждения находится на третьем уровне: высокая квалификация, низкая мотивация. В данной ситуации, то есть при наличии у подчиненных необходимых умений для решения задачи, но недостаточном уровне готовности это сделать, руководителю рекомендуется прибегнуть к «соучаствующему» стилю управления. Этот стиль также в значительной мере ориентирован на решение задачи, однако между директивностью и соучастием существуют значительные различия.

Однако изучение теоретических источников по теме работы показало, что данная модель, равно как и другие концепции ситуационного подхода, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного руководства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Поведение в области отношений связано с необходимостью для руководителя больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от него проведения разъяснительной работы с подчиненными по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Руководитель, ориентированный на такое поведение, структурирует, контролирует и внимательно следит за тем, как подчиненные работают. Данная модель содержательно очень проста и понятна. Руководителю рекомендуется следовать ее основной прикладной идее — не ограничиваться каким-то одним стилем руководства, а использовать разные стили в зависимости от «зрелости» подчиненных.

Считаем, что опытный и умелый руководитель должен уметь определить, какой стиль использовать ему для принятия решения в той или иной ситуации. Следует также учитывать отношение сотрудников к возникшей проблеме. Эта рекомендация касается в полной мере и директора МБОУ В(С)ОШ .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подводя итги исследования, отметим следующие моменты. Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре, хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

Рассмотрев стиль управления в МБОУ В(С)ОШ, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками учреждения, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2015. – 275с.

2.Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителей: учебное пособие / Б. А. Аникин. — М.. 2014.- 296с.

3.Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. – Спб.: Издательство Михайлова В.А., 2016.

4.Большаков А.А. Менеджмент. — Санкт – Петербург. : Питер, 2015.

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. — М., 2014.

6.Ильин А.И. Управление предприятием. — Мн.:Высшая школа, 2016.

7.Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Дашков и К», 2017.

8.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие.- Мн.: Новое знание, 2015.

9.Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2017.

10. Калигин Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. М.. 2016.

11. Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. — М., 2016.

12. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. — М., 2014.

13. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Кричевский. — 2-е изд., доп. и перераб. М., 2016.

14.Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик.– 2017. – № 12.

15.Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2016.

16.Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. – 2017. – № 3.

17.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2016. – 286с.

18.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2017.

19. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Паракиной, Л. И. Ушвипкого. — М.. 2015.

20. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. — М.: Юнити, 2017. – 344с.

21.Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. – 2017. – №2.

1. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Паракиной, Л. И. Ушвипкого. М.. 2016. С.57 ↑

2. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Паракиной, Л. И. Ушвипкого. М.. 2016. С.101 ↑

3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.,2016. С.93. ↑

4. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Паракиной, Л. И. Ушвипкого. М.. 2016. С.102 ↑

5. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. М. 2017.С.87. ↑

6. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. М. 2017.С.87. ↑

7. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.,2016. С.93. ↑

8. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.,2016. С.93. ↑

9. Устав муниципального бюджетного образовательного учреждения «Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа» город Ноябрьск. Утвержден приказом департамента образования Администрации города Ноябрьска от 25.11.11 г. № 1676. ↑

10. Лицензия А 323569 регистрационный № 1092 от 28.05.09 г. выдана Департаментом образования Ямало-Ненецкого автономного округа. ↑

11. Коэффициент оборота по приёму – отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Чс): Кп= Чп/Чс×100%.

    Коэффициент оборота по выбытию – отношение числа выбывших за период работников (Чв) к к среднему списочному их числу (Чс): Кв=Чв/Чс×100%.

    Коэффициент текучести – отношение числа выбывших за период работников, по причинам, относимым к текучести кадров – увольнение по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины (Чвт), к среднему списочному их числу (Чс): Кт=Чвт/Чс×100%.

    Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному числу: Кз=(Чп-Чв)/Чс×100%.

    Индекс стабильности кадров рассчитывается следующим образом: (Численность работников, проработавших в течение как минимум 1 года)/(Число работников, принятых год назад) ×100% ↑

---

Подборка по базе: научный стиль речи.docx, Реферат_Стили общения и руководства.docx, 2Анализ рисков и характеристики качества программного обеспечени, Классификация и технические характеристики военных радиостанций_, Вебинар №5 — язык и стиль научной работы.pdf, 10-7-1-Основные характеристики компьютеров.pptx, Назначение, технические и эксплуатационные характеристики парашю, Phantom Assassin — Руководства — DOTABUFF — Dota 2 Stats.pdf, Лекция. Стиль программирования_ (1).pdf, 2Анализ рисков и характеристики качества программного обеспечени

---

Автономная некоммерческая организация

дополнительного профессионального образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ»

ИТОГОВАЯ АТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

по программе профессиональной переподготовки

«Менеджмент в образовании»

на тему:

«Стиль руководства и лидерские характеристики руководителя образовательной организации»

Автор работы: Слушатель Иванцова Надежда Анатольевна Подпись____________

Волгоград 2020
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………	3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСТКИХ ХАРАКТЕРИСТИК РУКОВОДИТЕЛЯ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ…..….	7
1.1.Сущность понятия «стиль руководства» ………………………….	7
1.2.Классификация и виды стилей руководства……………………….	10
1.3.Лидерские характеристики руководителя образовательной организации…….……………………………………………………………	10
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ РАБОТА ПО ИЗУЧЕНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И ЛИДЕРСКИХ ХАРАКТЕРИСТИК РУКОВОДИТЕЛЯ В «МБОУ С(К)ОШ №7 Г.ЧЕЛЯБИНСКА»………………………………………………………..	33
2.1.Организация и методы исследования ………………………………	33
2.2. Анализ результатов исследования стиля руководства и лидерских характеристик в «МБОУ С(К) ОШ №7 г.Челябинска»…………………	36
2.3 Рекомендации по развитию лидерских характеристик руководителя…………………………….…………………………………	41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….…	43
ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………..….…..…	47
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………..	52

ВВЕДЕНИЕ

Способность руководить считается «восьмым чудом света», ее проще почувствовать и осмыслить, чем сформулировать и применить. Во всем мире самые эффективные руководители знают парадокс: управление начинается с лидера, но лидер в нем второстепенен. Эта мысль должна быть понята и усвоена всеми, кто стремится стать руководителем.

Основная задача – вдохновлять окружающих на решения и действия, которых требуют цели и стратегия. Руководитель прилагает свои собственные усилия, но, в конечном итоге, важна работа всей команды.

Духовная сторона руководства важна не меньше, чем технические приемы. Немалых усилий требует постоянное воодушевление сотрудников, выражение им одобрения и благодарности. Быть руководителем тоже нужно учиться.

Стиль руководства и методы мотивации во многом определяют станет ли предприятие успешным.

Современные социально-политические и экономические реалии России вызвали ряд серьезных изменений в системе образования. Экономические условия, развитие рынка образовательных услуг, становление образования как отрасли экономики оказывают существенное влияние на развитие современной системы образования. Конкурентоспособность на образовательном рынке труда в условиях рыночной экономики обеспечивается широким спектром профессиональных качеств руководителей образовательных учреждений, включающим определенную управленческую подготовку, результатом которой является готовность управлять коллективом и самим собой.

Сегодня важной проблемой, которую решают теоретики и практики управления, является проблема повышения качества управления современными организациями. В эпоху интеллектуальных преобразований, глобализации и перехода ряда развитых в экономическом отношении стран в постиндустриальный этап развития обострилась конкуренция между организациями, росту которой в немалой степени способствуют состояние и запросы современного рынка, и образовательная организация не исключение. В условиях перемен, характеризующихся ускорением глобальных процессов, современные организации особенно остро нуждаются в профессиональном руководстве для достижения наибольшей эффективности деятельности в настоящем времени и в перспективе.

В современном мире увеличивается значение образования как важнейшего фактора формирования нового качества общества.

Управление образовательным учреждением в современных условиях – сложный процесс, который включает:

— правильный выбор целей и задач;

— изучение и глубокий анализ достигнутого уровня учебно-воспитательной работы;

— система рационального планирования;

— организация деятельности ученического и педагогического коллективов;

— выбор оптимальных путей для повышения уровня обучения и воспитания;

— эффективный контроль.

Управление школой – это научно обоснованные действия администрации и педагогов, направленные на рациональное использование времени и сил преподавателей и учащихся в учебно-воспитательном процессе с целью углубленного изучения учебных предметов, нравственного воспитания, всестороннего развития личности и подготовки к сознательному выбору профессии.

Решение этих вопросов зависит от умения руководителя школы и педагогов достаточно правильно и творчески использовать новейшие достижения науки и передового опыта; от взаимоотношений педагогического коллектива и учащихся школы; от их активности в учебной и воспитательной работе.

Теоретические и практические задачи управления образовательным учреждением приобретают все больший вес в связи с возрастанием роли и значимости защиты прав и свобод человека, развитием рыночных отношений, формированием новых социальных структур и форм управления. В связи с этим современному руководителю для эффективного влияния на деятельность подчиненных необходимо глубокое понимание основ организации и управления.

Выбранная тема «Стиль руководства и лидерские характеристики руководителя образовательной организации» актуальна, так как рассматривает основы и современные механизмы эффективного управления педагогическим коллективом и имеет большую практическую значимость, которая заключается в возможности улучшения условий педагогического труда учителей, повышения эффективности управленческого процесса образовательного учреждения путем совершенствования профессионализма руководителей школ.

Целью работы является изучение стиля руководства и лидерских характеристик руководителя образовательной организации.

Объектом изучения является система управления образовательным учреждением (МБОУ «С(К)ОШ № 7 г. Челябинска»).

Предметом – процесс организации и управления образовательным учреждением и его влияние на эффективность управления педагогическим коллективом.

Гипотеза исследования состоит в следующем: лидерские характеристики руководителя влияют на стиль руководства образовательного учреждения.

В соответствии с целью, объектом и предметов выдвигаются следующие задачи:

1) Изучить научную, методологическую литературу, материалы СМИ по данному направлению.

2) Определить понятия «Стиль руководства», «Виды стилей руководства», «Лидерские характеристики руководителя».

3) Выявить функции и принципы управления образовательным учреждением.

4) Охарактеризовать стили управления образовательным учреждением и определить наиболее эффективный стиль на современном этапе развития образовательного пространства.

5) Изучить стили руководства в образовательном учреждении (МБОУ «С(К)ОШ № 7 г. Челябинска»).

6) Изучить лидерские характеристики руководителя образовательного учреждения (МБОУ «С(К)ОШ № 7 г. Челябинска»).
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И ЛИДЕРСТКИХ ХАРАКТЕРИСТИК РУКОВОДСТВА В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.Сущность понятия «стиль руководства»
Слово «стиль» – греческого происхождения. Появление в науке дефиниции «стиль» тесно связано с поиском путей выхода из хаоса, смуты, неопределенности в жизни древнего общества, времен Сократа и Главкона, Платона и Аристотеля. Суть стиля, считали они, проявляется в соответствии содержания и формы, гармонии целей и средств в мышлении и действиях человека.

Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях руководителя. Более полное определение понятия «стиль руководства» — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

В современной науке существует большое количество определений понятия «стиль руководства».

Под стилем руководства А.С. Макаров понимает способ обращения руководителей с подчиненными, характер отношений с сотрудниками в процессе исполнения служебных обязанностей, обобщенный тип поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

А.Я. Кибанов под стилем руководства понимает «важнейшую качественную характеристику управленческой деятельности. Это не что иное, как основанный на определенных закономерностях способ, образ жизни и деятельности индивида».

А С.Ю.Трапицын считает, что стиль руководства — это регулярно проявляющиеся черты и формы как объективных, так и субъективных условий, и профессионально-личностных особенностей руководителя.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Все определения стиля руководства, по сути, сводятся к совокупности характерных приемов и способов решения задач управления.

С точки зрения философии, стиль руководства – важнейшая качественная характеристика управленческой деятельности. Это не что иное, как основанный на определенных закономерностях способ, образ жизни и деятельности индивида.

С точки зрения экономики, стиль руководства – это способ обращения руководителей с подчиненными, характер отношений с сотрудниками в процессе исполнения служебных обязанностей, обобщенный тип поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

С точки зрения психологии, стиль следует рассматривать с позиций двух значений: широкого и узкого. В широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов, целей, содержания, способов), обладающих внутренней гармонией и выработанную для эффективного выполнения функций управления в определенных условиях». В узком значении стиль – это «специфическая система способов деятельности (в том числе, способов обращения). Или индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

С позиции теории управления, стиль руководства – это «типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных).

С точки зрения социологии стиль руководства – регулярно проявляющиеся черты и формы взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий, и профессионально-личностных особенностей руководителя.

Таким образом, стиль руководства формируется под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально психологических особенностей личности руководителя и обусловлен спецификой поставленной перед коллективом задачи, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных полномочий, личностными особенностями всех членов коллектива, своевременностью и целесообразностью применения тех или иных управленческих средств

Существенное воздействие на становление стиля оказывает интеллект и образование, особенности характера и темперамента, нравственные ценности руководителя. На формирование стиля заметное влияние оказывают характер выполняемых в организации функций, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не считаться с характером сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традициями и ценностными ориентациями.

Анализ сущности понятия «стиль руководства» позволяет сделать вывод, что стиль руководства – система форм и методов воздействия, направленных руководителем на подчиненных с целью получения желаемого результата. Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль руководства – это далеко не личное дело руководителя.

Можно отметить, что стиль руководства формируется под взаимовлиянием трех факторов: характера руководителя, компетентности сотрудников и ситуация, в которой находятся руководитель и сотрудники.

Анализ сущности понятия «стиль руководства» позволяет сделать вывод, что стиль руководства – система форм и методов воздействия, направленных руководителем на подчиненных с целью получения желаемого

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего идеального стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые руководителем стиль или сочетание стилей могут зависеть не только от личности руководителя, но и от соответствующей ситуации. «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности руководителя и подчиненных имеют свойство изменяться в соответствии с изменениями управляемой среды.
1.2. Классификация и виды стилей руководства

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способность обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации способе преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое-либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

— требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

— специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

— окружающая учебно-производственная среда — уровень квалификации преподавателей, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

— особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности организации образования и непосредственно на коллектив.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике.

Можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать их к участию в управлении организацией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У. описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый руководитель должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Руководитель придерживающийся теории У позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации работников.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный) отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат.

Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально- психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение и его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

Таким образом, «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области.

«Многомерные» стили руководства. В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей, воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

Социальное руководство (управление в духе загородного клуба). Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Руководители такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе.

Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает учебный процесс. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.

Авторитарное руководство (власть – подчинение). Эта позиция характерна для руководителей, которые заботятся только об организации и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия, подчиненных в его принятии. Положительными чертами руководителей такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Производственно – социальное управление (организационное управление). Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой об организации. Такой руководитель идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемой им организации. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самой организации. Наилучшим способом повышения качества обучения будущих специалистов они считают, является активное вовлечение коллектива в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производственной деятельности.

Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает руководителю рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим –это когда, руководитель: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Осуществляется жесткий контроль. Работа не требует высоких профессиональных навыков. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация сотрудников к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим– это когда, руководитель: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к коллективу.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, учителя и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда руководитель: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике работы.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими свою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос.

Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Таким образом, стиль представляет собой одновременно социальное явление, отражая убеждения, мировоззрение руководителя, и индивидуальное явление, определяющееся специфическими характеристиками конкретной личности. Руководители, развивая и совершенствуя свои личностные качества, безусловно, могут повысить эффективность своего образовательного учреждения. Разные стили по-разному влияют на психологический климат, мотивирование, межличностные отношения внутри педагогического коллектива. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты

деятельности подчиненных. Стиль руководства – это типичный вид поведения

руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.
1.3. Лидерские характеристики руководителя образовательной организации
Современная жизнь выдвигает новые требования к профессиональной деятельности руководителя образовательного учреждения. Современная школа претерпевает сейчас изменения, поэтому руководитель должен обладать такими знаниями и качествами, которые бы позволяли эффективно управлять персоналом, что позволяло бы обеспечивать условия для максимального развития внутреннего потенциала личности и эффективной социализации школьников. Совершенствование лидерских навыков важно, поскольку руководитель с ярко выраженными лидерскими качествами, способен обеспечить быструю адаптацию организации к быстрым изменениям среды для эффективного управления персоналом.

Организационное лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.

Лидерство и организационная культура тесно взаимосвязаны. Лидеры создают, внедряют, развивают и иногда умышленно пытаются изменить культурные представления.

Лидерство – это установки и мотивация, побуждающие человека изучать культуру и управлять ею.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве остаются актуальными, поскольку еще не дано каких-либо четких определенных ответов. Но различные модели и теории помогают осознавать необходимость гибкого подхода к руководству.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Во-первых, лидер – творческий человек, находящийся в поиске инноваций, но его значение максимально возрастает, как только лидер обретает свою команду.  

Во-вторых, для того чтобы руководитель мог эффективно управлять персоналом он должен обладать лидерскими качествами и иметь черты руководителя-лидера.

Он:

– доступен любому работнику, тон обсуждения любых проблем всегда доброжелателен;

– понимает, что управлять – значит делать дело руками коллег. Отсюда большую часть своего времени он отводит работе с персоналом, постоянно уделяя внимание системе поощрения. Он лично знаком со значительной частью работников;

– противник кабинетного стиля управления, предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет слышать и слушать, решителен и настойчив; 

– терпимо относится к выражению открытого несогласия, умело делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;

– в трудные минуты не стремится найти виновного, а ищет причину сбоев и отклонений;

– не распоряжается и не приказывает, а убеждает; строгий контроль заменяет доверием;

– стремится развивать коллективные формы работы единой командой;

– всегда открыт для новых идей, создает атмосферу, в которой свободное высказывание идей становится нормой;

– формирует хороший психологический климат в коллективе, не удовлетворяет интересы одних работников за счет ущемления других; 

– с готовностью, а главное, публично признает заслуги сотрудников; 

– не имитирует перемены, а на деле стремится осуществить позитивные изменения.

Кроме того, у лидера должны быть: интеллектуальная развитость, некоторая жесткость в отношении дела, большая степень дипломатичности, расчетливости, открытости, эмоциональной устойчивости. Лидерам свойственно доминирование, самоконтроль, независимость, склонность к новому.

В-третьих, для того чтобы руководитель школы мог легко ориентироваться в современных условиях и мог эффективно руководить персоналом, он в первую очередь должен быть менеджером. Для этого необходимо пройти соответствующее обучение и получить соответствующие знания в этой области.

Обычно различают формальное и неформальное лидерство. Для конкретного человека, занимающего лидерскую позицию в образовательном учреждении, эти виды лидерства могут быть настолько тесно переплетены в процессе управления, что не всегда их удается отделить одну от другой. Для руководителя образовательного учреждения такое переплетение особенно важно, поскольку ему приходится реализовывать очень разнообразные виды деятельности: не только ставить учебные цели, контролировать результаты деятельности коллектива, но также и формировать его, управлять мотивацией подчиненных, разрешать конфликтные ситуации, которые часто встречаются в работе коллектива. Поэтому руководитель должен обладать как профессиональными навыками и знаниями, так и личностными качествами лидера, иначе ему будет трудно добиться высоких результатов от людей, которые работают совместно с ним.

В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:

-Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

-Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

-Лидер-борец

Особенности личности руководителя являются существенным фактором формирования того или иного стиля руководства.

Как известно, структура личности руководителя включает четыре основные подструктуры:

1) профессиональную компетентность;

2) организаторские навыки;

3) способность к общению;

4) педагогические способности.

Реальную деятельность руководителя трудно отнести раз и навсегда только к одному из трех основных стилей: директивному, демократическому или либеральному. Обычно в деятельности руководителей сочетаются элементы нескольких стилей. С учетом возможных комбинаций естественно рассматривать следующие типы стиля руководства: директивный, коллегиальный, пассивный (либеральный), директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный, комбинированный. Последний стиль характеризуется сочетанием элементов всех трех основных стилей руководства.

Для исследования и изучения системы стиля управления в школе, провели исследование коллектива. Последние, входящие в ту или иную подструктуру личности, оценивались персоналом школы по 7-балльной шкале, где в 7 баллов оценивалось качество, которое проявляется всегда; 6 — проявляется почти всегда; 5 — чаще проявляется, чем не проявляется; 4 — иногда проявляется, иногда нет; 3 — чаще не проявляется, чем проявляется; 2 — почти никогда не проявляется; 1 — никогда не проявляется.

Для начала оценивались качества всех руководителей. Все руководители были разделены на 7 групп, соответствующих указанным выше типам стилей. В каждой группе были определены средние значения всех качеств, которые конкретизировали основные подструктуры личности. Выраженность личностных качеств при разных стилях руководства директора «МБОУ В(С)ОШ» представим в виде табл.14.

Таблица 14

Выраженность личностных качеств при разных стилях руководства директора «МБОУ В(С)ОШ»

Стиль руководства	Качества	Условная сумма баллов
Профессиональная компетентность	Организаторские навыки	Педагогические способности	Коммуникативность
Директивный	5,4	5,3	4,7	4,7	20,1
Демократический	6,1	5,9	6,0	5,7	23,7
Пассивный	5,3	4,3	4,7	4,8	19,1
Директивно-демократический	5,4	5,7	5,0	4,8	20,9
Директивно-пассивный	5,4	5,3	5,3	5,2	21,7
Пассивно-демократический	5,3	4,7	5,7	5,6	19,3
Комбинированный	5,8	5,8	5,7	5,6	22,9

---

Обращает на себя внимание то, что выраженность конкретных качеств у руководителей, различающихся по типу индивидуального стиля руководства, не одинакова и каждая группа имела свой специфический личностный «профиль». Этот факт убеждает в том, что тип индивидуального стиля руководства закономерно связан с личностными качествами руководителей.

Проанализируем личность руководителя «МБОУ В(С)ОШ» на основе наблюдений и опроса.

Руководитель отличается постоянным стремлением к знаниям. Имея высшее педагогическое образование, всегда изучает новую литературу, ездит в зарубежные командировки, посещает педагогические ярмарки и выставки. Как учитель, она имеет достаточный (14 лет) опыт работы в сфере образования. Однако она никогда не обучалась управлению, не имела дела с менеджментом как таковым. Руководит персоналом школы так, как ей кажется правильным. Всегда настаивает на своей правоте, возможно, в силу личных качеств.

Часто приглашает для совета различных специалистов с других организаций, так как считает некоторых сотрудников некомпетентными в своей деятельности. Если же приглашенный специалист высказывает мнение, не сходное с мнением руководителя, последний решает, что данный специалист также не разбирается в своей области. Зачастую такие поступки негативно воспринимаются сотрудниками, которые просто не понимают, чего добивается их начальник.

Спонтанные решения и уверенность в своей правоте часто порождают конфликты среди руководящих работников школы (завучей), что иногда сопровождается нежелательной текучестью кадров. Требует от работников делать так, как надо ей, а не как принято.

Приверженность директора данной школы одному стилю управления оказывает решающее воздействие и на используемые ею методы управления.

Организационно-распорядительные методы предполагают прямое волевое воздействие руководителя на подчиненных. Анализ показал, что в «МБОУ В(С)ОШ» применяются основные группы методов:

Первая группа методов управления — организационно-директивные методы — в нашем случае представлены в обязательной и согласительной формах, имеют самостоятельное значение (приказ по школе) и выступают средством осуществления других методов (методов мотивации, контроля).

В частности, в рамках организационно-директивных методов управления директором используются:

А) методы прямого воздействия (распоряжения, команды, указания, приказы, методы распорядительного воздействия, консультации, методы организационного воздействия, методическое инструктирование) — методическое инструктирование в организации осуществляется при помощи следующих инструментов:

---

метод детального инструктирования — руководитель выдает распоряжение в виде подробных и детальных инструкций, объектом контроля являются все элементы выполнения рабочих заданий (применяется когда необходимо обеспечить оперативность);

метод параллельного поручения задания — руководитель поручает задания двум и более исполнителям, что позволяет исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной работы самостоятельных групп исполнителей, позволяющих повысить вероятность получения качественных характеристик задания в указанный срок;

В) Методы косвенного воздействия (методы установления и использования неформальных взаимоотношений);

Вторая группа методов управления — экономические — ориентированы на удовлетворение потребностей первого уровня.

В «МБОУ В(С)ОШ», как во всех бюджетных учреждениях, не очень развита политика материального стимулирования. Основная часть работников-учителя — находятся на окладе (то есть на повременной форме оплаты труда). Дополнительное стимулирование применяется в форме премий, надбавок, доплат. Однако их доля в зарплате учителя значительно меньше постоянной части (оклада), вследствие чего не имеет такого значения, как в реальном бизнесе.

Но политика стимулирования в организации разработана не достаточно корректно. Здесь существуют огромные различия в заработных платах сотрудников. Так, начинающий учитель получает заработную плату, равную заработной плате, к примеру, логопеда, хотя выполняемые обязанности и ответственность у них абсолютно разные. Причем определенным категориям работников повышение заработной платы рассматривают три раза в год, а каким-то — раз в пять лет. Учитывая рост цен, инфляцию в стране, удорожание коммунальных услуг, получать заработную плату уровня пятилетней давности — это лишний повод для сотрудника подумать о поиске более доходной работы.

Третья группа методов — социально-психологические — ориентированы на удовлетворение потребностей высшего уровня. Сюда входят: обмен опытом; критика; самокритика; внушение; личный пример руководителя; создание ориентирующих условий; методы управления индивидуально-личностными поведением сотрудников; деловая, управленческая и профессиональная этика.

В «МБОУ В(С)ОШ» эти методы занимают одно из главных мест.

Во многих случаях, руководитель, вводя такие методы, желает улучшить состояние организации, но, просто не вникая в смысл данных нововведений, не использует их надлежащим образом.

---

Неудовлетворенность результатами изучения личностных качеств лидеров стимулировала исследования в других направлениях. Одним из них стал так называемый ситуационный подход. В его основу положена гипотеза о том, что проявление определенного типа лидерства зависит от ситуации, в которой находятся группа и индивид, впоследствии становящийся ее лидером. То есть в различных конкретных ситуациях выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других хотя бы в одном каком-либо качестве. Если именно это качество оказывается необходимым в данной ситуации, человек, обладающий им, становится лидером.

П. Херси и К. Бланшар, практикующие специалисты в области организационного поведения, разработали модель руководства, реализующую идеи ситуационного подхода применительно к анализу процесса принятия управленческого решения и получившую название «Ситуационная теория руководства». Согласно данной теории, эффективность стиля руководства зависит от «зрелости» персонала (отдельных подчиненных или рабочей группы в целом). «Зрелость» определяется уровнем развития профессиональных умений (то есть квалификацией) и степенью трудовой мотивации подчиненных.

Попробуем, проанализировав содержание данной модели, определить существующий стиль управления директора МБОУ В(С)ОШ и найти для него более подходящий стиль. Согласно авторам теории, руководитель должен строить свое поведение с подчиненными в зависимости от уровня развития их умений и степени готовности, или мотивации, к выполнению задания («зрелость»). Выделяются четыре типа менеджерского поведения, соотносящиеся со степенью зрелости рабочей группы.

Руководитель МБОУ В(С)ОШ пытается направлять все усилия на качественное и оперативное решение определенных задач, требует от подчиненных исполнять работу в срок. Но, в то же время, развивает мастерство учителей школы, старается повысить уровень их образования, квалификацию, так сказать, «выращивает» свой коллектив. Требует от сотрудников по возможности взаимозаменяемости.

По приведенной ниже табл.15 можно определить, что руководитель МБОУ В(С)ОШ чаще всего применяет директивный стиль, проявляется и убеждающий стиль.

---

Таблица 15

Соотношение показателей «зрелости» персонала и стилей руководства

Уровень «зрелости» персонала	Рекомендуемый стиль
1. Низкая квалификация, низкая мотивация	Убеждающий (развитие мастерства подчиненных, повышение их мотивации)
2. Низкая квалификация, высокая мотивация	Директивный (направление усилий подчиненных на решение задачи, «жесткое» руководство)
3. Высокая квалификация, низкая мотивация	Соучаствующий (поддержка подчиненных, «мягкое» руководство)
4. Высокая квалификация, высокая мотивация	Делегирование ответственности (передача починенным части управленческих функций, акцент на самостоятельности)

В последнем руководитель работает с подчиненными над развитием их умений и мотивации, что характеризует сам стиль как ориентированный одновременно и на развитие личности работника, и на решение задачи. Но данный стиль является сильно мотивирующим подчиненных и его рекомендуется использовать, когда подчиненным недостает умения и готовности достичь желаемой цели.

Директивный стиль (жесткий) рекомендуется применять, если подчиненным недостает умения выполнить задание, но их мотивация высока. Этот стиль ориентирован на решение задачи и сводит до минимума интерес руководителя к сфере межличностных отношений.

На данный момент в МБОУ В(С)ОШ работает высококвалифицированный персонал. Но мотивация сотрудников является низкой. По уровню «зрелости» персонал учреждения находится на третьем уровне: высокая квалификация, низкая мотивация. В данной ситуации, то есть при наличии у подчиненных необходимых умений для решения задачи, но недостаточном уровне готовности это сделать, руководителю рекомендуется прибегнуть к «соучаствующему» стилю управления. Этот стиль также в значительной мере ориентирован на решение задачи, однако между директивностью и соучастием существуют значительные различия.

Однако изучение теоретических источников по теме работы показало, что данная модель, равно как и другие концепции ситуационного подхода, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного руководства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Поведение в области отношений связано с необходимостью для руководителя больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от него проведения разъяснительной работы с подчиненными по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Руководитель, ориентированный на такое поведение, структурирует, контролирует и внимательно следит за тем, как подчиненные работают. Данная модель содержательно очень проста и понятна. Руководителю рекомендуется следовать ее основной прикладной идее — не ограничиваться каким-то одним стилем руководства, а использовать разные стили в зависимости от «зрелости» подчиненных.

---

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь велико, что он является предметом изучения различных научных и практических дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии, теории управления, теории организации, менеджмента и др.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Целью курсовой работы является анализ стиля и методов руководства в МБОУ «Вечерняя общеобразовательная школа» г.Ноябрьск.

В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

— определить понятие стиля руководства;

— рассмотреть основные виды стилей руководства в интерпретации различных авторов;

— провести анализ определения стиля руководства МБОУ «Вечерняя общеобразовательная школа» г.Ноябрьск.

При написании курсовой работы были использованы такие методы как: синтез и анализ, метод описания, сравнения, аналитический методы.

Методологической основой исследования данной работы послужили труды таких авторов как: И. Ансофф, А.В. Вязгин, Р.Л. Кричевский, В.П. Пугачев, Ю.А. Ципкин, С.А. Шапиро и др. При написании курсовой работы использовались следующие средства периодической печати: «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Кадровый менеджмент», «Проблемы теории и практики управления».

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие стиля руководства, его характеристики

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователями накоплено немало материала по данной проблеме.

Каждым руководителем, который руководит коллективом свойственно выполнять свои обязанности в определенном стиле. Стилем руководства называются приемы, с помощью которых руководителем удается побудить коллектив к тому, чтобы работники инициативно и творчески подходили к выполнению возложенных на них обязанностей.

Определенный стиль руководства может показать характер деятельности руководителя, его способность к обеспечению эффективной управленческой деятельности, а так же способствует созданию в коллективе особой атмосферы, которая способствует развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Стиль руководства определенного руководителя отражается в степени, до которой управленец может делегировать свои полномочия, типы власти, которые он использует, а так же его заботу, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи.

В контексте управления под стилем руководства понимают привычную меру поведения руководителя по отношению к подчиненным, с целью оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации^[1]. Слово «стиль» греческого происхождения и первоначально под стилем понимался стержень для писания на восковой доске. Позднее это слово употреблялось в значении «почерк», отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранний подход к оценке стиля управления был взгляд, который основан на оценке личных качеств. В личностной теории лидерства, которая известна под названием теория великих людей, лучшие из руководителей могут обладать определенным набором общих для всех них личных качеств. Прежде всего, это выражается в уровне интеллекта, знаний, впечатляющей внешности, честности, здравом смысле, инициативности, социальном и экономическом образовании и высокой степени уверенности в себе. Поэтому, если индивидумом выявляются у себя эти качества, то, возможно, если их развивать, это позволит в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем появился другой, поведенческий подход. Этот подход создал основу для более точного определения стиля управления. Согласно ему, стилем управления называют относительно устойчивую систему способов, методов и форм практической деятельности менеджера, а так же привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленную на влияние и побуждение их к достижению целей организации. Но и такой подход оказался не полным. Проводимые исследования показали, что эффективность руководства зависит от ситуационных факторов. Некоторые ситуационные факторы включают в себя потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это значит, что руководитель-лидер может по-разному вести себя в разных ситуациях.

Таким образом, представителями поведенческой школы выработан подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции^[2]:

– личных качеств;

– особенностей поведения человека в организации;

– конкретной ситуации.

Основываясь на поведенческом подходе к руководству, любая организация по способам и методам отношения к подчиненным, представляет собой определенную комбинацию индивидов, целей и задач, а каждый управляющий является уникальной личностью, обладающей некоторыми способностями. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя.

Стиль руководства может быть устойчивым, что значит, частое использование разных приемов управления. Но свойство устойчивости относительно, так как стиль обычно отличается динамизмом. При правильно выработанном стиле руководства в соответствующей сложившейся ситуации можно преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. Стиль руководства во многом зависит от индивидуальных качеств руководителя, но при всей их значимости характерные особенности личности могут иметь и другие компоненты, которые формируют стиль управления. Этими компонентами и определяются субъективные элементы стиля. Но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не выбрал бы руководитель, его выбор как правило определен сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого, имеются и другие объективные компоненты стиля, которые выражаются в закономерностях управления; специфике сферы конкретной деятельности; единых требованиях, предъявляемых к руководителям; социально — психологических чертах исполнителей (возрасте, поле, квалификации, профессии, интересах и потребностях и пр.); уровне иерархии управления; способах и приемах управления, используемых вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность может характеризоваться и субъективной основой. Для принятия решения, руководителем сначала продумывается мысленно все возможные способы воздействия на подчиненных и выбираются в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И если даже должностные обязанности руководителя предписаны должностной инструкцией, стиль управления имеет отпечаток индивидуальной личности руководителя. Личные качества руководителя проявляются именно в стиле руководства. Эти качества могут несколько изменяться в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. От того какой стиль руководства выберет руководитель, зависит уровень интеллекта и культура руководителя. Так же, стиль управления зависит и от уровеня профессиональной и политической подготовки, а так же от особенностей характера и темперамента, нравственных ценностей руководителя, умением внимательно относится к подчиненным, способности вести за собой коллектив, умении создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию^[3].

Таким образом, в стиле руководства можно выделить, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие определенному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективные компоненты стиля выражается в совокупности социальных и экономических требований к руководящей деятельности, субъективные компоненты можно охарактеризовать чертами личности руководителя. Но если в стиле невозможно четко выделить его объективную основу, то никакими, даже самыми прекрасными, качествами руководителя не получится обеспечить успех деятельности организации.

Выделяют основные факторы, которые характеризуют стиль руководства:

Прежде всего, это требования, которые предъявляются к руководителям. Это их компетентность, деловитость, ответственность, личные качества, нравственность, характер, темперамент и пр.;

Так же, стиль руководства проявляется в специфике системы: ее целях и задачах, управленческих структурах и технологии управления, функций руководителя;

Немаловажным фактором стиля считается и окружающая производственная среда. Окружающая производственная среда выражается в технологическом уровне производства, форме организации труда, обеспеченности материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива так же отражают факторы, характеризующие стиль управления. Они выражаются в его структуре и уровне подготовленности, характере сложившихся в нем взаимоотношений, его традициях и ценностях^[4].

Стилем работы определяется не только деятельность руководителя. Стиль управления непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждой организации присущи уникальная комбинация индивидов, целей и задач, а каждый управляющий является уникальной личностью, которая обладает рядом способностей. Каждому руководителю присущ определенный стиль управления, который он применяет на практике, но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1.2. Классификации стилей руководства, их отличительные особенности

Разными авторами предлагаются свои основания для описания стилей руководства.

Мак-Грегором разработны две модели руководителей — X и Y. В соответствии с первой руководителю присущи черты диктатора, поскольку предполагается, что^[5]:

• людям не нравится работать и они стараются уклониться от своих обязанностей;
• работников необходимо заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;
• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, который соответствует модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;
• большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;
• многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;
• способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;
• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Существуют и другие классификации стилей руководства. Наиболее распространенная их них основана на представлениях Курта Левина, согласно которой выделяют автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили. Такая классификация различается по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.

«Патриарх». Такое руководство выражается в обеспечении полного контроля над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений^[6].

«Птица страус». Такой стиль предполагает ориентацию на свой статус, стремление избежать конфликтов, боязни различий во мнениях. Такой руководитель компетентен; но ему не хватает инициативы и гибкости.

«Индивидуалист». В этом стиле руководства проявляется стремление все сделать самому; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

«Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет.

«Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

«Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка.

«Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей^[7]:

Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.

Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.

Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.

Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

«Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

• указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на взаимоотношения;
• продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
• ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
• делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства^[8]:

• поддерживающее руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;
• директивное руководство: четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;
• разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;
• руководство, ориентированное на достижение: акцент на высококачественное выполнение задания.

Существование множества стилей руководства вызывает необходимость их классификации по различным признакам. Наиболее распространена классификация в зависимости от характера отношений между руководителем и подчиненными. По этому признаку принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный.

Исторически первым и наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно часто у первых лиц. Его характерными чертами являются:

1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

2) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;

3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

4) широкое использование администрирования, наказаний.

Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.

Автократический стиль предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность.

При патерналистской разновидности авторитарного стиля эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель — ее глава.

Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, ожидая от них преданности, благодарности, беспрекословного подчинения.

Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду.

Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства вьщеляют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.

Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами. Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.

Ради дела смело идет на рассчитанный риск. Подчиненных информирует и убеждает, стимулирует их активность и инициативу. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами. Понимает, что небезопасно полагаться на тех, кто в споре с ним не отстаивает свою позицию: они не уберегут его от ошибки. Опираться предпочитает только на имеющих и отстаивающих свое мнение, не остерегаясь последствий.

Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Он постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях с ними тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько не соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах. Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей организации как своих собственных, его инициативные действия.

Суть либерального стиля руководства состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу

Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

Применение либерального стиля находит распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

— по разработке продукции;

— организации;

— управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

— личные качества (представления о ценностях, самоcознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

— зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

— организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

— условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Глава 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПРИМЕРЕ МБОУ ВЕЧЕРНЯЯ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА» Г.НОЯБРЬСК

2.1 Характеристика организации, структура управления

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа» муниципального образования город Ноябрьск.

Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа муниципального образования город Ноябрьск была открыта 25 мая 1981 года по решению Ноябрьского поселкового Совета народных депутатов Пуровского Района Ямало-Ненецкого автономного округа Тюменской области. С июня 2006 года вечерняя школа располагается в здании МОУ СОШ № 10 микрорайона « Западный».

Свое предназначение школа видит в предоставлении гражданам Российской Федерации любого возраста (работающим и неработающим) реальную возможность получить основное общее и среднее (полное) общее образование, в создании основы для последующего образования и самообразования, формирования общей культуры личности обучающихся. Эта школа нужна для самых разных категорий молодых и взрослых людей, которые по тем или иным причинам ушли из массовой школы:

• для трудных детей из неблагополучных семей;
• для тех молодых людей, кто по материальному положению вынужден совмещать работу с учебой;
• для юных мам с малышами:
• для сирот, мигрантов и переселенцев;
• для тех целеустремленных молодых людей, которые уже определились с дальнейшим обучением и им нужна более гибкая система обучения, чем в массовой школе.

Муниципальное бюджетное образовательное учреждение «МБОУ В(С)ОШ» в своей деятельности руководствуется Уставом, утвержденным Департаментом образования Администрации города Ноябрьска (от 25.11.2011 года)^[9]. Также МБОУ В(С)ОШ выдана Лицензия^[10] на осуществление образовательной деятельности.

На начало 2012-2013 учебного года было сформировано 3 класса очной формы обучения, 4 групп — комплектов заочной формы обучения и 3 индивидуальные группы, численность которых составляла 131 обучающихся.

Деятельность осуществляется в режиме 6-ти дневной рабочей недели с 9.00 часов до 21.30 часов.

Деятельность учреждения регламентируется следующими нормативно – правовыми актами:

— Конституция Российской Федерации (принята 12.12.1993г., с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ).

— Трудовой Кодекс Российской Федерации от 29.12.2010г. с изменениями и дополнениями, вступающими в силу с 07.01.2011г.

— Закон Российской Федерации «Об образовании» в ред. от 27.12.2009г. № 374-ФЗ, с изм., внесенными Постановлением Конституционного Суда РФ от 24.10.2000 N 13-П, Федеральными законами от 27.12.2000 N 150-ФЗ, от 30.12.2001 N 194-ФЗ, от 24.12.2002 N 176-ФЗ, от 23.12.2003 N 186-ФЗ, от 17.12.2009 N 313-ФЗ.

— Типовое положение об общеобразовательном учреждении, утверждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 19 марта 2001г. № 196 (в ред. постановлении Правительства РФ от 23.12.2002 г. № 919 от 01.02.2005 г. № 49).

— Федеральный закон «О муниципальной службе в РФ» от 02.03.2007г. № 25.

— Квалификационные характеристики должностей работников образования//Единый справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, утверждённый приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации (Минздравсоцразвития России) от 26 августа 2010г. № 761нг, зарегистрирован в Минюсте РФ 6 октября 2010г. за № 18638.

— Концепция Федеральной целевой программы развития образования на 2011-2015 годы.

— Национальная образовательная инициатива «Наша новая школа», утверждена приказом Президента РФ Д. Медведевым за № 271 от 04 февраля 2010г.

— Федеральный государственный образовательный стандарт, утверждённый приказом Министерства образования и науки Российской Федерации за № 1897 от 17 декабря 2010г.

— Перечень поручений по реализации Послания президента Федеральному собранию, утверждённого Президентом РФ от 06.12.10 № 3534.

— Порядок аттестации педагогических работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, утверждён приказом Министерства образования и науки Российской федерации от 24 марта 2010г. № 209.

В образовательном учреждении сформирован коллектив педагогов, имеющий высокий уровень профессиональной подготовки, применяющий технологии обучения, в том числе и информационные. 80% педагогов школы имеют первую и высшую квалификационные категории. Высшее образование имеют 8 педагогических работников; среднее специальное (профессиональное) – 1.

Таким образом, кадровый потенциал школы позволяет обеспечить качественное обучение учащихся и конкурентоспособность выпускников при поступлении в вузы (таб. 1 — 2).

Таблица 1.

Краткие итоги образовательного процесса

Категория Учащихся	2015/2016 учебный год	2016/2017 учебный год	2017/2018 учебный год
усп-ть (%)	качество (%)	усп-ть (%)	Качество (%)	усп-ть (%)	Качество (%)
ОШ	100	61	99	62	100	67
СШ	100	52	100	59	100	55
В целом по школе	100	69	99,9	73	100	74

Таблица 2

Результаты ЕГЭ 2015— 2016 учебный год

Предмет	Количество обучающихся	Успеваемость (%)	Качество (%)
математика	28 (математический профиль)	100,00%	87,00%
русский язык	51	100,00%	88,00%
химия	3	100,00%	100,00%
история	7	100,00%	71,00%
обществознание	20	100,00%	80,00%
физика	2	100,00%	100,00%

Таблица 3

Результаты ЕГЭ за 2016-2017 учебный год

обязательные предметы

Предмет	Средний балл	Процент выпускников, не набравших минимальный балл
МБОУ В(С)ОШ	г. Ноябрьск	Тюменская область	РФ	МБОУ В(С)ОШ	г. Ноябрьск	Тюменская область	РФ
Русский язык	70,3	56,8	55,3	56,4	—	2,4	4,4	6,3
Математика	56,7	44,7	44,4	42,9	—	2,3	4,0	6,8

Предметы по выбору

Предмет	Средний балл
МБОУ В(С)ОШ	г. Ноябрьск	Тюменская область	РФ
Английский язык	70,6	53,1	54,5	59,4
Химия	69	47,1	50,2	54,7
Обществознание	68	55,9	40,8	56,7
История	61,5	46,0	49,4	48,0
Литература	61,4	46,9	48,6	61,8
Информатика и ИКТ	58,3	50,5	51,2	56,1
Биология	53,3	48,2	50,2	53,4
Физика	53	46,1	47,0	49,0

Таблица 4.

Результаты ЕГЭ за 2017-2018 учебный год

Предмет	Средний балл
МБОУ В(С)ОШ	Тюменская область
Русский язык	65	56.8
Математика	49	43,06
Английский язык	52	52,44
Химия	66	52,63
Обществознание	62	56,74
История	55	48,87
Литература	59	49,43
Информатика и ИКТ	63	61,03
Биология	66	52,06
Физика	53	51,81

Деятельность педагогов муниципального образовательного учреждения направлена на развитие не только собственной профессиональной компетенции, но и творческую активность обучающихся (табл. 5 — 12).

Таблица 5.

Доля участников научных конференций школьников (за 3 года)

(2015-2018г.г.)

На муниципальном уровне	На региональном	На федеральном	На международном
5,7%	7,5%	0,5	—

Таблица 6.

Доля участников фестивалей, конкурсов, смотров (за 3 года)

(2015-2018г.г.)

На муниципальном уровне	На региональном	На федеральном	На международном
43%	13%	10%	—

Таблица 7.

Доля победителей и лауреатов международных, всероссийских, региональных, школьных олимпиад, смотров, конкурсов (за 3 года)

(2015-2018г.г.)

На муниципальном уровне	На региональном	На федеральном	На международном
17%	10%	—	—

Муниципальное образовательное учреждение ясно осознает, что эффективность работы организации будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности школы.

Организационная структура МБОУ В(С)ОШ представлена на рисунке 1.

Директор школы

Совет школы

Попечительский совет

Педагогический совет

Общешкольная конференция

Общественные учительские органтзации

Благотворительный родительский фонд

Заместители директора школы

Административный совет

Аттестационная комиссия

Научно-методический совет

Малые педагогические советы

Руководители МО и ЦМО, функциональных служб

Методические объединения педагогов

Социально-психологическая служба

Ученический совет

Совет старшеклассников

Совет «Star-клуба»

НОУ «Поиск»

Малый ученический совет

Временные творческие группы

Медицинская служба

Педагогический консилиум

Безусловно, каждая организация в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу, поддерживающую конкурентоспобность муниципального образовательного учреждения, т.к. целевое назначение организационной структуры обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

На основе анализа данной организационной структуры, можно сделать следующие выводы:

Структура является линейной, так как оперативное управление организацией осуществляет один руководитель (Директор школы).

Организационная структура состоит из четырёх уровней.

На первом уровне находится директор (по содержанию – это уровень стратегического управления), который

— осуществляет руководство школой;

— определяет стратегию развития образовательного учреждения;

— представляет её интересы в государственных и общественных инстанциях;

— обеспечивает реализацию федерального государственного образовательного стандарта, федеральных требований;

— несет ответственность за организацию жизнедеятельности школы, в том числе осуществляет разработку, утверждение и реализацию программ развития образовательного учреждения, образовательной программы, учебных планов, правил внутреннего трудового распорядка школы, решает кадровые и иные вопросы, осуществляет подбор и расстановку квалифицированных кадров, создаёт условия для непрерывного повышения квалификации работников и т.д.;

— создает благоприятные условия для развития школы.

Второй уровень структуры управления (по содержанию – это уровень тактического управления) – уровень заместителей директора.

Заместитель директора по учебно – воспитательной работе осуществляет управление развитием и функционированием школы — организует текущее и перспективное планирование деятельности образовательного учреждения, связи с вузами города, другими инновационными учебными заведениями. Возглавляет работу научно-методического совета. Контролирует выполнение государственных стандартов образования, участвуют в подборе и расстановке педагогических кадров, организует повышение их квалификации и профессионального мастерства. Руководит работой методических объединений, педагогических консилиумов, несет ответственность за организацию учебно-воспитательного процесса.

Заместитель директора по воспитательной работе организует внеурочную воспитательную работу с детьми, работу органов ученического самоуправления. Контролирует состояние воспитательной работы в школе, отслеживает уровень воспитанности учащихся, работает с детьми, требующими особого педагогического внимания, отвечает за связь с внешкольными учреждениями.

Третий уровень организационной структуры управления – уровень учителей, функциональных служб (по содержанию – это уровень оперативного управления).

Четвертый уровень организационной структуры – уровень учащихся. По содержанию – это уровень оперативного управления, но из-за особой специфичности субъектов, этот уровень скорее можно назвать уровнем соуправления. Иерархические связи по отношению к субъектам четвертого уровня предполагают курирование, помощь, педагогическое руководство как создание условий для превращения ученика в субъект управления.

Таким образом, данная структура управления позволяет школе функционировать в режиме развития, решать вопросы организации жизнедеятельности образовательного учреждения, в том числе кадровый вопрос.

Проведем анализ состояния кадрового потенциала муниципального образовательного учреждения.

За период с 2015 по 2017 гг. среднесписочная численность в образовательном учреждении находилась на уровне с 12 человек в 2015 году и до 9 человек в 2017 г. Большую долю в течение всех трех лет из числа общей численности составляли педагоги, что естественно обусловлено спецификой организации.

Динамика изменения численности персонала по категориям/

Так, в 2017г. среди всего персонала школы работало 10 женщин и всего 2 мужчины, опять же это обусловлено спецификой школы. Доля мужчин в общей численности персонала составляет 20%.

В течение последних трех лет численность персонала в организации сократилась на 4 человека. Данное уменьшение произошло по объективным причинам:

— это и факторы, связанные с оптимизацией образовательного процесса;

— это и изменение штатного расписания;

— это и уход на пенсию по возрасту работников школы.

При этом неизменной осталась численность учебно – вспомогательного персонала, а количество педагогов сократилось на 5%.

Как уже говорилось выше, тенденция снижения специалистов в школе обусловлено оптимизацией образовательного процесса и уходом на пенсию по возрасту, что может отрицательно повлиять на учебно – воспитательный процесс. Так как от наличия специалистов в организации в большей степени зависит осуществление педагогической работы.

Рассмотрим возрастной состав персонала организации.

Таблица 9

Численный состав и возрастная структура

работников школы

Категории персонала	Количество человек за 2015 г.	Доля, %	Количество человек за 2017 г.	Доля, %
моложе 29 лет	3	25	1	11
30-39 лет	1	10	3	33
40-49 лет	4	33	—	—
50-59 года	2	16	4	44
60 лет и старше	2	16	1	11
Всего	12	100	9	100

Из представленной таблицы 9 характеризующей возрастную структуру персонала организации видно, что большую долю занимают работники в возрасте от 50 до 59 (44%). В 2015г. сотрудников данной категории в школе было 2 человека (16%)

Второе место занимают сотрудники от 30 до 39 лет, которых в школе 3 человека — 33%, по результатам 2015 г. их было 1 человек, что составило 10%. Как видно из данных, приведённых в таблице, эта категория работников численно растет вверх.

Третья по объему группа – сотрудники старше 60 лет, в общей численности они составляют 11%. В 2015г. сотрудников данной категории было 2 человека – 16%. Наблюдается уменьшение численности сотрудников данной категории.

Произошло сокращение людей в категориях «моложе 29 лет» — с 3 до 1 человека, и увеличение «30-39 лет» — с 1 до 3.

Сотрудников, принадлежащих к категориям 30-39 лет и моложе 29 лет, по сравнению с остальными категориями меньше всего в организации, им принадлежит по 33% и 11% соответственно (по данным на 2017г.).

Проведем анализ структуры сотрудников школы по образованию (табл. 10, 11). Большинство сотрудников обладают высшим образованием, их доля в общей численности составляет 48 человек — 66% (54 человека – 68% в 2015г.). Из 48 человек, имеющих высшее образование, у 44 человек – высшее педагогическое образование. Среднее профессиональное образование получено у 7 сотрудников, из них среднее профессиональное педагогическое образование получил 1 человек. Начальное профессиональное образование получили 15 человек, что составило21% (в 2015г. – 19%). Доля сотрудников со среднем (полным) образованием составляет 3% (в 2015г. – 4%).

Таблица 10

Численный состав и структура по образованию сотрудников школы

Образование	Количество человек за 2015г.	Доля, %	Количество человек за 2017г.	Доля, %
Высшее	11	90	8	90
Среднее профессиональное	1	10	1	10
Всего	12	100	9	100

Таблица 11.

Структура работников школы по образованию

(по состоянию на 2017г.)

Имеют
высшее образование	в том числе педагогическое	среднее профессиональное	в том числе педагогическое	Начальное профессиональное	Среднее (полное) общее образование
8	8	1	1	5	—

Таким образом, в школе наибольшая часть персонала имеет высшее образование, что позволяет успешно осуществлять образовательный процесс.

Рассмотрим разделение персонала на категории, связанные со стажем работы в учреждении (табл. 12). Наибольшую долю составляют сотрудники, чей стаж работы в школе более 20 лет -67%. Стаж сотрудников от 10 лет до 20 лет наблюдается у 11% , стаж от 5 до 10 лет – 11%., от 2 до 5 лет – 11%.

Таблица 12

Численный состав

и структура персонала по стажу работы

Стаж работы в школе	Количество человек за 2017г.	Доля, %
Менее 2 лет	0	0
От 2 до 5 лет	1	11
От 5 до 10 лет	1	11
От 10 до 20 лет	1	11
Более 20 лет	6	67
Всего	9	100

Для проведения более подробного анализа состояния трудового потенциала необходимо наличие ряда показателей. В таблице 13 приведены основные показатели для анализа состояния трудового потенциала школы.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие заключения:

— число поступивших меньше, уволенных сотрудников.

— Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию к снижению в 2017г.

— Коэффициент оборота по приему вырос на 1 в 2016г.

Таблица 13

Основные показатели движения кадров^[11]

Показатели	2015г	2016г.	2017г.
Численность принятых работников	—	1	—
Численность уволенных работников	1	2	—
По собственному желанию	1	2	—
за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
в связи с уходом на пенсию	1	1	—
Смена места жительства	2	—	—
Прочие причины	—	1	—
Списочный состав	12	9	9
Коэффициент оборота по приему	—	1	—
Коэффициент оборота по выбытию	1	1	—
Коэффициент текучести кадров	0	1	2
Коэффициент замещения	-5	-3	-4
Индекс стабильности кадров	100	200	100

Из таблицы видно, что коэффициент замещения дает отрицательное значение, которое возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых. Это вызвано изменением штатного расписания, учебного плана, сокращением рабочих мест учреждения.

В школе низкий коэффициент текучести, что указывает на стабильность коллектива, которая ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников.

Всеми вопросами по управлению персоналом в организации занимается администрация школы, которая обеспечивает выполнение функций по организации работы персонала.

2.2 Анализ существующего стиля управления в школе

Высшим органом самоуправления является конференция, которая проводится один раз в год, в сентябре месяце каждого учебного года. В период между конференциями в роли высшего органа самоуправления выступает Совет школы, который избирается конференцией. Деятельностью Совета руководит председатель. При Совете «МБОУ В(С)ОШ» работают комиссии: конфликтная; финансовая; по организации культурно — массовых мероприятий; по работе с трудными детьми.

В школе, как уже отмечалось выше, функционируют попечительский совет и классные родительские комитеты. В управление школой включены органы ученического самоуправления: школьный парламент, школьный пресс — центр.

Непосредственное руководство школой осуществляет директор школы, назначенный учредителем. В школе действует педагогический — коллективный орган педагогических работников и научно-методический совет — коллективный общественно-профессиональный орган, объединяющий на добровольной основе педагогов, стремящихся осуществлять преобразования в школе на научной основе, руководствуясь определенными концептуальными положениями, приказами, идеями.

Что качается полномочий административного совета школы, то компетенция административного совета и порядок деятельности описываются в уставе. Например, в разделе «Управление школой» может быть такой пункт: «Директор школы, его заместители и руководители структурных подразделений образуют административный совет, деятельность которого регламентируется Положением об административном совете. Административный совет собирается на свои заседания не реже одного раза в неделю.

Административный совет (согласно Положению об административном совете школы):

планирует работу общеобразовательного учреждения на учебный год с последующим утверждением основных положений плана педагогическим советом общеобразовательного учреждения;

планирует работу общеобразовательного учреждения на каждый месяц учебного года;

осуществляет контроль за образовательным процессом и текущей деятельностью ОУ;

заслушивает отчеты и информацию работников общеобразовательного учреждения по различным аспектам их деятельности;

заслушивает отчеты и информацию представителей органов детского ученического самоуправления по вопросам успеваемости и поведения;

анализирует работу общеобразовательного учреждения как ежемесячно, так и ежегодно;

вносит на рассмотрение совета общеобразовательного учреждения вопросы, касающиеся образовательного процесса, управленческой деятельности, педагогических кадров, совершенствования учебно-материальной базы.

Для того, чтобы определить существующий стиль управления «МБОУ В(С)ОШ», мы предложили персоналу школы самостоятельно ответить на несколько вопросов анкеты.

Таким образом, на основании проведенных опросов интервью персонала, можно сказать, что руководитель «МБОУ В(С)ОШ» в большей степени склонен к авторитарному (директивному) стилю управления. Директор школы стремится к единовластию (авторитарности), единоличному решению вопросов. Он предпочитает сам решать любые вопросы в сфере производства, в области поощрения и наказания своих подчиненных. Подбирает своих заместителей не столько по деловым соображениям, сколько из желания иметь верных и безотказных исполнителей. Но, даже имея таких заместителей, он не стремится передавать им хотя бы часть своей власти.

При постоянном использовании директивного руководства у подчиненных вырабатывается стереотип ожидания «указаний сверху», снижается уровень их инициативности. Достоинства этого стиля — возможность достижения полной и быстрой централизации управленческих действий. Власть, сосредоточенная в руках одного лица, позволяет ему оперативно вмешиваться в деятельность исполнителей любого уровня и «наводить необходимый порядок».

Авторитарный руководитель способен добиваться выполнения своих решений даже вопреки здравому смыслу, но не может заставить подчиненных думать о нем так, как он того хочет. Он не может создать в коллективе устойчивую атмосферу сотрудничества и взаимодоверия.

Особенности личности руководителя являются существенным фактором формирования того или иного стиля руководства.

Как известно, структура личности руководителя включает четыре основные подструктуры:

1) профессиональную компетентность;

2) организаторские навыки;

3) способность к общению;

4) педагогические способности.

Реальную деятельность руководителя трудно отнести раз и навсегда только к одному из трех основных стилей: директивному, демократическому или либеральному. Обычно в деятельности руководителей сочетаются элементы нескольких стилей. С учетом возможных комбинаций естественно рассматривать следующие типы стиля руководства: директивный, коллегиальный, пассивный (либеральный), директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный, комбинированный. Последний стиль характеризуется сочетанием элементов всех трех основных стилей руководства.

Для исследования и изучения системы стиля управления в школе, провели исследование коллектива. Последние, входящие в ту или иную подструктуру личности, оценивались персоналом школы по 7-балльной шкале, где в 7 баллов оценивалось качество, которое проявляется всегда; 6 — проявляется почти всегда; 5 — чаще проявляется, чем не проявляется; 4 — иногда проявляется, иногда нет; 3 — чаще не проявляется, чем проявляется; 2 — почти никогда не проявляется; 1 — никогда не проявляется.

Для начала оценивались качества всех руководителей. Все руководители были разделены на 7 групп, соответствующих указанным выше типам стилей. В каждой группе были определены средние значения всех качеств, которые конкретизировали основные подструктуры личности. Выраженность личностных качеств при разных стилях руководства директора «МБОУ В(С)ОШ» представим в виде табл.14.

Таблица 14

Выраженность личностных качеств при разных стилях руководства директора «МБОУ В(С)ОШ»

Стиль руководства	Качества	Условная сумма баллов
Профессиональная компетентность	Организаторские навыки	Педагогические способности	Коммуникативность
Директивный	5,4	5,3	4,7	4,7	20,1
Демократический	6,1	5,9	6,0	5,7	23,7
Пассивный	5,3	4,3	4,7	4,8	19,1
Директивно-демократический	5,4	5,7	5,0	4,8	20,9
Директивно-пассивный	5,4	5,3	5,3	5,2	21,7
Пассивно-демократический	5,3	4,7	5,7	5,6	19,3
Комбинированный	5,8	5,8	5,7	5,6	22,9

Обращает на себя внимание то, что выраженность конкретных качеств у руководителей, различающихся по типу индивидуального стиля руководства, не одинакова и каждая группа имела свой специфический личностный «профиль». Этот факт убеждает в том, что тип индивидуального стиля руководства закономерно связан с личностными качествами руководителей.

Проанализируем личность руководителя «МБОУ В(С)ОШ» на основе наблюдений и опроса.

Руководитель отличается постоянным стремлением к знаниям. Имея высшее педагогическое образование, всегда изучает новую литературу, ездит в зарубежные командировки, посещает педагогические ярмарки и выставки. Как учитель, она имеет достаточный (14 лет) опыт работы в сфере образования. Однако она никогда не обучалась управлению, не имела дела с менеджментом как таковым. Руководит персоналом школы так, как ей кажется правильным. Всегда настаивает на своей правоте, возможно, в силу личных качеств.

Часто приглашает для совета различных специалистов с других организаций, так как считает некоторых сотрудников некомпетентными в своей деятельности. Если же приглашенный специалист высказывает мнение, не сходное с мнением руководителя, последний решает, что данный специалист также не разбирается в своей области. Зачастую такие поступки негативно воспринимаются сотрудниками, которые просто не понимают, чего добивается их начальник.

Спонтанные решения и уверенность в своей правоте часто порождают конфликты среди руководящих работников школы (завучей), что иногда сопровождается нежелательной текучестью кадров. Требует от работников делать так, как надо ей, а не как принято.

Приверженность директора данной школы одному стилю управления оказывает решающее воздействие и на используемые ею методы управления.

Организационно-распорядительные методы предполагают прямое волевое воздействие руководителя на подчиненных. Анализ показал, что в «МБОУ В(С)ОШ» применяются основные группы методов:

Первая группа методов управления — организационно-директивные методы — в нашем случае представлены в обязательной и согласительной формах, имеют самостоятельное значение (приказ по школе) и выступают средством осуществления других методов (методов мотивации, контроля).

В частности, в рамках организационно-директивных методов управления директором используются:

А) методы прямого воздействия (распоряжения, команды, указания, приказы, методы распорядительного воздействия, консультации, методы организационного воздействия, методическое инструктирование) — методическое инструктирование в организации осуществляется при помощи следующих инструментов:

метод детального инструктирования — руководитель выдает распоряжение в виде подробных и детальных инструкций, объектом контроля являются все элементы выполнения рабочих заданий (применяется когда необходимо обеспечить оперативность);

метод параллельного поручения задания — руководитель поручает задания двум и более исполнителям, что позволяет исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной работы самостоятельных групп исполнителей, позволяющих повысить вероятность получения качественных характеристик задания в указанный срок;

В) Методы косвенного воздействия (методы установления и использования неформальных взаимоотношений);

Вторая группа методов управления — экономические — ориентированы на удовлетворение потребностей первого уровня.

В «МБОУ В(С)ОШ», как во всех бюджетных учреждениях, не очень развита политика материального стимулирования. Основная часть работников-учителя — находятся на окладе (то есть на повременной форме оплаты труда). Дополнительное стимулирование применяется в форме премий, надбавок, доплат. Однако их доля в зарплате учителя значительно меньше постоянной части (оклада), вследствие чего не имеет такого значения, как в реальном бизнесе.

Но политика стимулирования в организации разработана не достаточно корректно. Здесь существуют огромные различия в заработных платах сотрудников. Так, начинающий учитель получает заработную плату, равную заработной плате, к примеру, логопеда, хотя выполняемые обязанности и ответственность у них абсолютно разные. Причем определенным категориям работников повышение заработной платы рассматривают три раза в год, а каким-то — раз в пять лет. Учитывая рост цен, инфляцию в стране, удорожание коммунальных услуг, получать заработную плату уровня пятилетней давности — это лишний повод для сотрудника подумать о поиске более доходной работы.

Третья группа методов — социально-психологические — ориентированы на удовлетворение потребностей высшего уровня. Сюда входят: обмен опытом; критика; самокритика; внушение; личный пример руководителя; создание ориентирующих условий; методы управления индивидуально-личностными поведением сотрудников; деловая, управленческая и профессиональная этика.

В «МБОУ В(С)ОШ» эти методы занимают одно из главных мест.

Во многих случаях, руководитель, вводя такие методы, желает улучшить состояние организации, но, просто не вникая в смысл данных нововведений, не использует их надлежащим образом.

2.3. Предложения по совершенствованию стиля руководства в «МБОУ В(С)ОШ»

Неудовлетворенность результатами изучения личностных качеств лидеров стимулировала исследования в других направлениях. Одним из них стал так называемый ситуационный подход. В его основу положена гипотеза о том, что проявление определенного типа лидерства зависит от ситуации, в которой находятся группа и индивид, впоследствии становящийся ее лидером. То есть в различных конкретных ситуациях выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других хотя бы в одном каком-либо качестве. Если именно это качество оказывается необходимым в данной ситуации, человек, обладающий им, становится лидером.

П. Херси и К. Бланшар, практикующие специалисты в области организационного поведения, разработали модель руководства, реализующую идеи ситуационного подхода применительно к анализу процесса принятия управленческого решения и получившую название «Ситуационная теория руководства». Согласно данной теории, эффективность стиля руководства зависит от «зрелости» персонала (отдельных подчиненных или рабочей группы в целом). «Зрелость» определяется уровнем развития профессиональных умений (то есть квалификацией) и степенью трудовой мотивации подчиненных.

Попробуем, проанализировав содержание данной модели, определить существующий стиль управления директора МБОУ В(С)ОШ и найти для него более подходящий стиль. Согласно авторам теории, руководитель должен строить свое поведение с подчиненными в зависимости от уровня развития их умений и степени готовности, или мотивации, к выполнению задания («зрелость»). Выделяются четыре типа менеджерского поведения, соотносящиеся со степенью зрелости рабочей группы.

Руководитель МБОУ В(С)ОШ пытается направлять все усилия на качественное и оперативное решение определенных задач, требует от подчиненных исполнять работу в срок. Но, в то же время, развивает мастерство учителей школы, старается повысить уровень их образования, квалификацию, так сказать, «выращивает» свой коллектив. Требует от сотрудников по возможности взаимозаменяемости.

По приведенной ниже табл.15 можно определить, что руководитель МБОУ В(С)ОШ чаще всего применяет директивный стиль, проявляется и убеждающий стиль.

Таблица 15

Соотношение показателей «зрелости» персонала и стилей руководства

Уровень «зрелости» персонала	Рекомендуемый стиль
1. Низкая квалификация, низкая мотивация	Убеждающий (развитие мастерства подчиненных, повышение их мотивации)
2. Низкая квалификация, высокая мотивация	Директивный (направление усилий подчиненных на решение задачи, «жесткое» руководство)
3. Высокая квалификация, низкая мотивация	Соучаствующий (поддержка подчиненных, «мягкое» руководство)
4. Высокая квалификация, высокая мотивация	Делегирование ответственности (передача починенным части управленческих функций, акцент на самостоятельности)

В последнем руководитель работает с подчиненными над развитием их умений и мотивации, что характеризует сам стиль как ориентированный одновременно и на развитие личности работника, и на решение задачи. Но данный стиль является сильно мотивирующим подчиненных и его рекомендуется использовать, когда подчиненным недостает умения и готовности достичь желаемой цели.

Директивный стиль (жесткий) рекомендуется применять, если подчиненным недостает умения выполнить задание, но их мотивация высока. Этот стиль ориентирован на решение задачи и сводит до минимума интерес руководителя к сфере межличностных отношений.

На данный момент в МБОУ В(С)ОШ работает высококвалифицированный персонал. Но мотивация сотрудников является низкой. По уровню «зрелости» персонал учреждения находится на третьем уровне: высокая квалификация, низкая мотивация. В данной ситуации, то есть при наличии у подчиненных необходимых умений для решения задачи, но недостаточном уровне готовности это сделать, руководителю рекомендуется прибегнуть к «соучаствующему» стилю управления. Этот стиль также в значительной мере ориентирован на решение задачи, однако между директивностью и соучастием существуют значительные различия.

Однако изучение теоретических источников по теме работы показало, что данная модель, равно как и другие концепции ситуационного подхода, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного руководства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Поведение в области отношений связано с необходимостью для руководителя больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от него проведения разъяснительной работы с подчиненными по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Руководитель, ориентированный на такое поведение, структурирует, контролирует и внимательно следит за тем, как подчиненные работают. Данная модель содержательно очень проста и понятна. Руководителю рекомендуется следовать ее основной прикладной идее — не ограничиваться каким-то одним стилем руководства, а использовать разные стили в зависимости от «зрелости» подчиненных.

Считаем, что опытный и умелый руководитель должен уметь определить, какой стиль использовать ему для принятия решения в той или иной ситуации. Следует также учитывать отношение сотрудников к возникшей проблеме. Эта рекомендация касается в полной мере и директора МБОУ В(С)ОШ .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подводя итги исследования, отметим следующие моменты. Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре, хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

Рассмотрев стиль управления в МБОУ В(С)ОШ, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками учреждения, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2015. – 275с.

2.Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителей: учебное пособие / Б. А. Аникин. — М.. 2014.- 296с.

3.Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. – Спб.: Издательство Михайлова В.А., 2016.

4.Большаков А.А. Менеджмент. — Санкт – Петербург. : Питер, 2015.

5. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. — М., 2014.

6.Ильин А.И. Управление предприятием. — Мн.:Высшая школа, 2016.

7.Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Дашков и К», 2017.

8.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие.- Мн.: Новое знание, 2015.

9.Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2017.

10. Калигин Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. М.. 2016.

11. Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. — М., 2016.

12. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. — М., 2014.

13. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Кричевский. — 2-е изд., доп. и перераб. М., 2016.

14.Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик.– 2017. – № 12.

15.Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2016.

16.Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. – 2017. – № 3.

17.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2016. – 286с.

18.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2017.

19. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Паракиной, Л. И. Ушвипкого. — М.. 2015.

20. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. — М.: Юнити, 2017. – 344с.

21.Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. – 2017. – №2.

1. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Паракиной, Л. И. Ушвипкого. М.. 2016. С.57 ↑

2. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Паракиной, Л. И. Ушвипкого. М.. 2016. С.101 ↑

3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.,2016. С.93. ↑

4. Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В. Н. Паракиной, Л. И. Ушвипкого. М.. 2016. С.102 ↑

5. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. М. 2017.С.87. ↑

6. Переверзев М. П. Менеджмент: учебник / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский. М. 2017.С.87. ↑

7. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.,2016. С.93. ↑

8. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.,2016. С.93. ↑

9. Устав муниципального бюджетного образовательного учреждения «Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа» город Ноябрьск. Утвержден приказом департамента образования Администрации города Ноябрьска от 25.11.11 г. № 1676. ↑

10. Лицензия А 323569 регистрационный № 1092 от 28.05.09 г. выдана Департаментом образования Ямало-Ненецкого автономного округа. ↑

11. Коэффициент оборота по приёму – отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу (Чс): Кп= Чп/Чс×100%.

    Коэффициент оборота по выбытию – отношение числа выбывших за период работников (Чв) к к среднему списочному их числу (Чс): Кв=Чв/Чс×100%.

    Коэффициент текучести – отношение числа выбывших за период работников, по причинам, относимым к текучести кадров – увольнение по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины (Чвт), к среднему списочному их числу (Чс): Кт=Чвт/Чс×100%.

    Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному числу: Кз=(Чп-Чв)/Чс×100%.

    Индекс стабильности кадров рассчитывается следующим образом: (Численность работников, проработавших в течение как минимум 1 года)/(Число работников, принятых год назад) ×100% ↑

Стили руководства педагогическим коллективом школы

Владислав Исаакович Этнис,

директор школы №69 г. Санкт — Петербурга

   В современных условиях руководство педагогическим коллективом школы ставит перед директором все новые и новые задачи. Это связано, прежде всего, с широким внедрением в педагогический процесс инновационных технологий, с все большим потоком информации, постоянно повышающимся уровнем подготовки профессиональных педагогических кадров и др. В этой связи наиболее актуальным становится вопрос возможностей руководителей школы использовать те или иные стили деятельности в руководстве.

   Рассмотрим понятие индивидуального стиля деятельности.  Е.А.Климов определяет индивидуальный стиль деятельности следующим образом: «Обусловленная типологическими особенностями устойчивая система способов деятельности, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности, в широком смысле  — индивидуально-своеобразная система психологических средств, к которым сознательно или стихийно прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей типологически обусловленной индивидуальности с предметными, внешними условиями деятельности» [1, с.49].

   Особое место занимает изучение стилей руководства. Исследователи различают разные подходы к проблеме, количество стилей, выделяя их по разным основаниям. Одно из самых популярных в психологической науке описание стилей руководства принадлежит Курту Левину [2, с. 157]. Он выделяет две стороны стилей руководства – содержание решений, предложенных руководителем (формальный аспект), и техника (способы) осуществления этих решений (содержательный аспект). Рассмотрим с этих позиций основные стили руководства – авторитарный, демократический, либеральный. Также определим, как эти стили будут проявляться в руководстве педагогическим коллективом.

   Формальный аспект авторитарного стиля – указания даются руководителем по-деловому, кратко, прямо и открыто, характерен лаконичный командный язык, зачастую, неприветливый тон, похвала и порицания субъективны. Руководитель находится «над группой». Содержательно  — мероприятие планируется заранее, обычно указываются только предстоящие действия, перспектива педагогам неизвестна, мнение руководителя – решающее.  Педагогический коллектив боится проявлять инициативу, т.к. она может быть наказуема. В этих условиях у педагогов нет возможности раскрыть свои организаторские, лидерские  способности. Внешне создается впечатление порядка в коллективе, но педагогический коллектив находится в эмоциональном напряжении.

  Демократический стиль – все мероприятия облекаются в форму предложений, высказанные доброжелательным тоном, похвала и порицания высказываются с учетом мнения подчиненных, запреты делаются в форме предложения и дискуссии. Имеет место совместная  деятельность, позиция руководителя – «в группе». По содержанию, большинство мероприятий планируется и обсуждается в группе, за их реализацию отвечают все участники, руководитель не пытается использовать решающее влияние своего голоса. Педагогический коллектив заинтересован в совместном результате деятельности, в коллективе преобладает инициатива, формируется сознательное отношение к работе. В таком педагогическом коллективе низкая текучесть кадров, у педагогов есть возможность реализовать свои способности.

  Либеральный стиль – конвенциальный тон, отсутствие похвалы, порицаний предложений, запреты или распоряжения не высказываются, а заменяются присутствием, сотрудничество отсутствует, позиция руководителя – вне группы. По содержанию, руководитель не дает словесных указаний и предложений, воздействует лишь своим присутствием, работа складывается из отдельных интересов, если руководитель отсутствует – педагоги стремятся заняться своими делами или уйти с работы, т.к. не заинтересованы в конечном результате совместной деятельности. В таких педагогических коллективах существуют мини-группы, которые существуют автономно, сами по себе, от чего страдают интересы дела. Либеральный стиль деятельности называют также попустительским.

  Курт Левин и его школа считали, что стили руководства зависят исключительно от индивидуальных особенностей руководителя. Современный подход к изучению стилей руководства несколько иной. Выраженность стилей руководства по фактору «авторитарность – либеральность» может быть различной – до его крайних форм, однако стиль не может быть описан лишь в рамках этого фактора. В основу классификации могут быть положены несколько факторов: «авторитарность – либеральность», «общественная – эгоцентрическая ориентация», «деловая активность – инертность», «контактность —  дистанционность», «властвование – подчинение», «ориентация на выполнение работы – человеческие отношения», «стрессоустойчивость – нетолерантность» [4, с.46].

  В рамках современного подхода, по мнению Н.В.Ревенко [3], стили руководства являются интегральной характеристикой  деятельности руководителя,  которая отражает не только его личностные качества, но при этом руководитель также должен реагировать на ситуацию и строить взаимоотношения с подчиненными более гибко, с учетом внешних условий.  Также руководители должны учитывать конкретную задачу и индивидуальные особенности членов педагогического коллектива. Если современный директор школы будет работать над собой, постоянно повышать свою квалификацию, в том числе, и в области психологии, то он сможет применять различные стили управления педагогическим коллективом, разумно сочетая свои индивидуальные особенности с производственной необходимостью. Такая гибкость руководства позволит педагогическому коллективу плодотворно работать, добиваясь высоких результатов, а также развивать творческую индивидуальность каждого педагога.

Литература:

1.Климов Е.А. Введение в психологию труда. М.: Изд-во Моск. Ун-та, 1992.- 199 с.

2.Практическая психология, под ред. Тутутшкиной М.К., СПб 1993. — 252 с.

3.Ревенко Н.В. Психология управления. Л., 1983.- 72 с.

4.Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. М.: Смысл,  2000. – 199 с.

Содержание

Введение………………………………………………………………………………3

Глава 1. Руководство организацией образования…………………………5

1.1. Управление и его элементы…………………………………………..5

1.2. Личность руководителя……………………………………………..12

Глава 2. Стили руководства организацией образования…………………….19

2.1 Классификация стилей руководства…………………………………22

2.1.1. «Одномерные» стили руководства……………………………….22

2.1.1.1Авторитарный стиль руководства……………………………….25

2.1.1.2.Демократический стиль руководства……………………………26

2.1.1.3.Либеральный стиль руководства………………………………..27

2.1.2. «Многомерные» стили руководства………………………………29

2.1.2.1.Примитивное руководство или «отдых на работе»……………30

2.1.2.2.Социальное руководство…………………………………………30

2.1.2.3.Авторитарное руководство………………………………………31

2.1.2.4.Производственно-социальное управление………………………31

2.1.2.5.Командное руководство или руководство «лицом к лицу»……31

Глава 3. Формирование эффективного стиля руководства организацией образования……………………………………………………35

Заключение………………………………………………………………………38

Литература………………………………………………………………………39

Приложение

Введение

Уровень развития науки и техники, серьезные изменения в современной экономической и социальной сферах общества, предъявляют повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности, возрастает значимость социальных последствий человеческих решений. Переход к рыночной экономике протекает достаточно болезненно для общества. Бедственное положение людей вызывает повышенное социальное напряжение в коллективах. Поэтому в широком спектре управленческих проблем особую актуальность и значимость приобретают социально-психологические аспекты руководства организациями образования, а среди них — проблема общения руководителя с подчиненными. Выбор руководителем оптимальных форм общения с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия друг друга в целом и подчиненными — своих руководителей, в частности.
Хорошее настроение, благоприятный психологический климат в учебном заведении, зависит от общения в коллективе, в частности, общения с руководителем. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в зависимости от условий работы, конкретных обстоятельств применяет определенный стиль руководства.

Обычно стиль управления складывается под влиянием личности руководителя, опыта и поведения других людей и личного опыта руководителя, образовательного уровня руководителя и коллектива. Руководитель выполняет основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль деятельности подчиненных и организации в целом.

Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности

руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы его работы .

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас

особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного

взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования является анализ классификаций стилей

руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные

элементы.

2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для

эффективного руководства.

3. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.

4. Сделать выводы по формированию эффективного стиля руководства.

5. Сделать заключение.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников.

.

Глава 1. Руководство организации

1.1. Управление и его элементы

Все управление, в конечном счете

сводится к стимулированию

активности других людей

Л.Якокка

С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы

сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.

Это может быть государственное управление социально — экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти, учебные заведения.

Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.

Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.

Это может быть хозяйственное управление производственной и

экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать

вывод, что управление — это осознанная целенаправленная деятельность

человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект

управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую

разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и

полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет способствовать

осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного труда, который

осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.

Сложность управления определяется масштабами, количеством и

структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходов, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

Управление организацией образования является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на учебно-производственный процесс обучения, с целью его упорядочения на основе объективных законов развития общества.

Управление можно разделить на управление людьми и управление

деятельностью организации. Управление в организации образования является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему коллективом, направленное на достижение результатов деятельности организации образования для повышения качества обучения. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед учебным заведением.

Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на

две части: на управление деятельностью и управление людьми (схема 1.1).

Управление деятельностью Управление людьми

Поддержание компетентности Кадровая политика

Управление внешней средой Использование ценностей

окружения

Руководство деятельностью Работа руководителя

Управление своей работой и

использование своего времени Управление собой

Управление деятельностью групп Управление группой

Управление деятельностью Управление организацией

организации

Деятельность, осуществляемая на практике

— индивидуальная деятельность

— групповая деятельность

— сотрудничество в рамках организации

— отношения между отдельными группами

организации

Результаты и цели Результаты системы учебно-

деятельности организациии производственной деятельности

Индивидуальные результаты Результаты организации

людей и цели их жизни как человеческой системы

Управление деятельностью организации образования, складывается из планирования деятельности, постановки учебно-производственных задач, создания системы учебно-производственной работы и контроля за выполнением учебных планов и программ профобразования. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству

коллективом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация преподавателя и студентов и другие составные части работы руководителя.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того,

какой области оно касается — управление деятельностью, окружением или

людьми. Управление деятельностью организации образования означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.

Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо,

необходимо выполнение ряда условий:

— Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.

— Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью.

— Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.

— Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один — в отдаче необходимых команд, другой — в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду

сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека

нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека — участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные

действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияния на подчиненных, обучаемых, друзей и т.п. Готовность коллектива следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

1. Степенью понимания смысла распоряжения;

2. Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

3. Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

4. Личных взаимоотношений;

5. Организаторских талантов руководителя;

6. Качества руководства;

7. Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей

цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют руководителя либо выполнить их для достижения общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели руководитель должен координировать работу и мотивировать коллектив для её выполнения. Ключ к мотивации следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов,

способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и руководителю необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Изучая управление, многие ученые пытались определить степень

зависимости хорошего руководства от руководителя. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация образования была процветающей. Бесспорно, личность руководителя играет важную роль в управлении организацией образования.

Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет должности, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение руководителя, его отношение к делу и людям создают социально -психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации образования зависит от личности руководителя.

В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс

использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача — попытаться определить психологический портрет эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны.

1.2.Личность руководителя

Личность руководителя можно представить в виде трех групп

характеристик, которые составляют: биографические характеристики,

способности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1. Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для

управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для руководителей в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно.

Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский

менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека,

достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния

немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст — это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт)

дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности,

требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами руководителями, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин-руководителей по — сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.

3. Социально экономический статус и образование. Данные

характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью учебного заведения, иностранными языками.

В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Социально — экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие карьеры руководителя.

4. Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы руководителей пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются руководители не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.

5. Следующая характеристика руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении расспоряжений, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.

— Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.

— Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

— Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между руководителем и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами.

Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах коллектива. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.

— Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

—Стремление к достижению цели и предприимчивость — важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается деятельностью и управлением, и должен обладать постоянной концентрацией всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем.

— Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этихчеловеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

— Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации образования. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности деятельности организации образования.

—Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

Качества, которыми должен обладать руководитель организации образования: энергичность, инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочная предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход; упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность; способность полностью использовать возможности коллектива с помощью правильной расстановки; личное обояние; готовность выслушивать мнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье.

Факторы успешной деятельности организации: умение создать результаты и желание много работать для их достижения; желание и

способность нести ответственность за порученное задание и принимать

рискованные решения; готовность начинать процессы изменений в управлении или их использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредотачиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психологическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; международный кругозор.

Глава 2. Стили руководства организацией образования

Стиль — одежда мысли

Честерфилд.

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе руководитель. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом

применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль

всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор

определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.

Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его

общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации образования.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

-Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

-Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и

технология управления, функции руководителя;

-Окружающая учебно-производственная среда — уровень квалификации преподавателей, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

— Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень

подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он

непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности организации образования и непосредственно на коллектив.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную

комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

2.1. Классификация стилей руководства.

2.1.1. «Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально- попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения

системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают руководителям избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции

директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть

ведомыми. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать их к участию в управлении организацией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в

коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу

организации и включает в себя следующие положения. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна,

как и играть. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

Значительных успехов в работе достигают руководители,

придерживающиеся как теории Х, так и теории У.Но каждый руководитель должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации

осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать Руководитель придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации работников.

2.1.1.1. Авторитарный стиль руководства

(автократический, директивный, административный).

Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что

руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или

негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах.

Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его

характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

2.1.1.2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля:

«консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае,

когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

2.1.1.3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат.

Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально- психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение и его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда

руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими

причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме 2.1.

|Авторитарный |Демократический |Либеральный

|стиль управления |стиль управления |стиль управления

|Эксплуататорский |Консультативный Бюрократический |Благожелательный Партисипативный |

|

Схема 2.1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие

варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

. руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его

выполнить;

. руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

. руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

. руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

. руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

. руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

. руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили

управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к

классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

2.1.2. «Многомерные » стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только

характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

2.1.2.1. Примитивное руководство или «отдых на работе»

(объединенное управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно

относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

2.1.2.2. Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Руководители такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе.

Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает учебный процесс. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.

2.1.2.3. Авторитарное руководство (власть – подчинение)

Эта позиция характерна для руководителей, которые заботятся только об

организации и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они

считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами руководителей такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

2.1.2.4. Производственно – социальное управление (организационное управление)

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать

заботу о людях с заботой об организации. Такой руководитель идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

2.1.2.5. Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково

относится как к людям, так и к возглавляемой им организации. Данный тип

управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самой организации. Наилучшим способом повышения качества обучения будущих специалистов они считают, является активное вовлечение коллектива в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производственной деятельности.

Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными

или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо

рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к

независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает руководителю рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим –это когда, руководитель: имеет полную власть и

никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством

строгого контроля. Осуществляется жесткий контроль. Работа не требует высоких профессиональных навыков. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация сотрудников к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим– это когда, руководитель: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к коллективу.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, учителя и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны

всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда руководитель: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике работы.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими свою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос.

Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Глава 3. Формирование эффективного стиля руководства

Самый лучший стиль руководства – это стиль, ориентированный на

реальность. Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени

руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля

руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом– в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период

социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно

должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по

этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию

эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители –это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

Заключение

Проведенные исследования показали, что в своей практической

деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности организации и способности решать проблемы Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей

достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье,

взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Литература

1. Абчук В.А. Директорский хлеб: занимательно об управлении. Л., 1991.

2. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. М., 1995.

3. Гончаров В. В. В поисках совершентсва управления. Руководство для

высшего управленческого персонала. М., 1993.

4. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива.

//Управление персоналом. –1997.-№8.

5. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1994.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.

7. Киллен К. Вопросы управления. М., 1981.

8. Кричевский Р. Л. Руководитель. М., 1993.

9. Кунц Г., О(Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М., 1982.

10. Оучи У. Методы организации производств. Японский и американский

подходы. М., 1984.

11. Паркинсон С. Искусство управления. М., 1990.

12. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

13.Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. –1994.-№4.

14. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.

//Управление персоналом. –1997.-№8.