Проблемы управления персоналом в любой организации стоят на первых местах по актуальности. В настоящее время здравоохранение в России представлено как государственными, так и частными центрами. Имея различные инструменты финансирования и администрирования, все медицинские организации имеют один общий вектор приложения сил — здоровье человека. Основная работа приходится на медицинский персонал, т. к. на текущее состояние научного прогресса, систем механизирования и автоматизирования, для диагностики и лечения пациентов, без участия человека, не существует. А значит, проблемы управления медицинским персоналом будут определять качество оказания медицинской помощи населению. С учетом вышесказанного, на первое место в структуре управления работой медицинской организации должны быть поставлены вопросы управления персоналом.
В рамках подготовки управленческих кадров (организаторы здравоохранения) врачам клинических специальностей предлагается пройти обучение с получением соответствующего сертификата. Если рассматривать систему управления больницей как вертикаль, то вопрос подготовки менеджмента частично раскрыт только на уровне директоров (главных врачей) и их заместителей («топ-менеджмент»). При этом среднее звено управленцев не получает никакой подготовки (заведующие отделениями, руководители подразделений). Что создает условия для развития «ручного управления» со стороны высшего звена и разные подходы к администрированию структурных единиц в рамках одного учреждения.
Авторы [Балмасов А. А., Свешников А. В.]подчеркивают, что анализ литературных данных и практических наработок показал, что при одинаковых кадровых и материальных возможностях лучших результатов добиваются те коллективы, где руководитель обладает высоким уровнем компетентности, умением предвидеть и оценить обстановку, принимать нестандартные решения и обеспечивать их практическую реализацию. Современный опыт показывает, отмечается в работе, что подготовка руководителя здравоохранения сегодня должна быть направлена, прежде всего, на формирование личности, способной создать новое и многое изменить, на выработку определенных личностных качеств, необходимых для того, чтобы возглавить современное лечебное учреждение
Анализируя современные программы подготовки врачей по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье», отмечается, что в последние годы государственные структуры уделяют все большее внимания вопросам администрирования медицинских организаций [1, 2, 3, 4]. Актуальными считаются вопросы финансового самообеспечения, особенно в условиях сложной экономической ситуации в целом в стране, и в системе обеспечений бюджетных обязательств в области социальных гарантий
Работа авторов из НИИ общественного здоровья РАМН отмечает, что в последнее время одним из ключевых моментов становятся вопросы психологии управления, работа с личностью, изучением взаимоотношений в коллективе и их отношение к системе администрирования.
Однако, анализируя несколько программ подготовки специалистов в области организации здравоохранения, несмотря на включение в план вопросов управления персоналом, объем подготовки в области психологии недостаточен. Количество отводимых часов несопоставимо с другими элементами программы. В настоящее время подобные вопросы находятся все еще на стадии глубокой разработки, что подтверждено многими исследованиями.
Еще одним важным моментом управления в области медицинских услуг, является особенность психологического восприятия и взаимодействия по системе врач-пациент. В психологии в последние два десятилетия для «помогающих» профессий выделено отдельное направление. Это связано с особенностями взаимодействия «человек-человек», у профессий имеющих ответственность работника за другого человека (врачи, педагоги, социальные работники и др). Стрессогенность работы «помогающих профессий», с одной стороны определяется — высокими требованиями к профессиональной компетентности специалиста, интенсивностью, продолжительностью и загруженностью рабочего дня, невысокой заработной платой; с другой — коммуникативными умениями работника взаимодействовать с клиентами, пациентами контакт с которыми зачастую несет в себе негативные переживания. При длительном и комбинированном воздействии комплекса вышеперечисленных стрессовых факторов, а так же в связи с неумением предвидеть, конструктивно решать и адаптироваться к проблемным ситуациям, у медицинских и социальных работников с высокой долей вероятности могут возникать нарушения адаптационных процессов, связанных с деструктивными вариантами личностно-средового взаимодействия [5]. Медицинские работники в своей деятельности берут ответственность за жизнь и здоровье пациента, что определяет особенности психики. В медицинской среде встречаются 2 основных явления: профессиональная деформация и эмоциональное выгорание, которые имеют существенные отличия от других профессий.
С целью профилактики эмоционального выгорания сотрудники ЛПУ должны получать знания в области аутогенной тренировки, уметь пользоваться метод прогрессивной мышечной релаксации, и в идеальном варианте в числе сотрудников медицинского учреждения необходимо иметь специалиста психолога, чтобы поддерживать у сотрудников нужный уровень физической, психической и профессиональной активности. Также необходимо рассмотреть вопросы организации комнаты психо-эмоциональной релаксации.
Позитивный социально-психологический климат — основное условие увеличения производительности деятельности, удовлетворенности сотрудников работой и коллективом. Социально-психологический климат создается самостоятельно. Однако положительный вектор климата не появляется за счет провозглашения девизов и активного участия руководителей. Он возникает как итог постоянной образовательной работы с членами группы, разработки и внедрения специализированных мероприятий, направленных на регулирование взаимодействия между руководителями и сотрудниками. Создание и улучшение социально-психологического климата — это систематическая задача ежедневной работы любых руководителей. Формирование позитивного климата является не только важным вопросом, но и творческим, требующим образования в области его основ и методов регулирования, умения перспективно оценивать вероятности возникновения тех или иных ситуаций во взаимоотношениях сотрудников. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от руководителей и психологов, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.
Управление в любой организационной системе зачастую зависит от индивидуального стиля управления руководителя. При этом стоит отметить, что стиль управления сам по себе не является природной особенностью личности человека. Он базируется на них, но может быть скорректирован под разные ситуации самим управленцем.
Стиль управления медицинским учреждением во много зависит от стилевых особенностей организационного поведения, как самого руководителя, так и его подчиненных. Стиль управления в медицинском учреждении может отражать, сочетание индивидуальных стилевых особенностей во взаимодействии «руководитель-подчиненный», обеспечивающих их совместимость и направленность на повышение эффективности деятельности подразделения, так и их рассогласование. Эффективность стиля управления зависит от особенностей организационной культуры подразделения и может проявляться в разном характере сбалансированности показателей: «ориентация на организационные задачи» и «управляемость коллектива».
Первопроходцем в формировании основных трех стилей управления был К. Левин: в 1938 году он в составе группы исследователей выполнил экспериментальное наблюдение, которое послужило основание для формирования современной концепции администрирования. Суть работы состояла в назначении задачи трем группам подростков, которая заключалась в необходимости лепки из папье-маше масок. Управляли процессом изготовления назначенными руководителями, которые декларировали различные стили управления. Целью исследования было определение корреляции между стилем управленческого поведения и результативностью деятельности.
Проведя анализ полученных данных, группа исследователей выделила и описала особенности каждого из классических стилей руководства: либерального, демократического и авторитарного. В различных публикациях встречаются разные интерпретации их названий: директивный — он же авторитарный, попустительский — либеральный (он же разрешительный, нейтральный).
Понятие стиль рассматривалось с позиции разных направлений и научных подходов. Например, учеными Р. Танненбаум и У. Шмидтом была предложена стилевая модификация, где выделены промежуточные между авторитарным и демократическим стили руководства, названные авторами патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический.
Процесс принятия управленческого решения — это сложный психологический процесс, основанный на индивидуальных поведенческих предпочтениях руководителя и его индивидуальных особенностях. Готовность руководителя к принятию решений оказывает влияние на выбор им своей поведенческой стратегии в решении проблемной ситуации. Принятие решения — это всегда ситуация управленческого выбора.
Руководители в медицинском учреждении являются субъектами своей управленческой и клинической деятельности, постоянно находятся в ситуации необходимости принимать продуктивные управленческие решения в ситуациях риска и условиях неопределенности. На стиль принятия управленческого решения субъекта этого процесса существенное влияние оказывают его индивидуальные особенности личности и особенностей профессии медицинского работника.
Таким образом, нет понятия оптимального стиля управления на все случаи жизни. Исходя из многофакторности выбора стиля управления, подбор его оптимального варианта ложится на плечи каждого управленца всех уровней иерархии. Для решения подобной задачи менеджер должен иметь базовое образование в области основ психологии управления. Подобные знания являются залогом успешного выбора стиля управления для текущей ситуации, возможности гибкого подхода и смены стиля при получении маркеров происходящих изменений, работы с персоналом в условиях текущей ситуации. Требует исследования стилевые особенности руководителей на основании их организационного поведения. Выбор наиболее эффективного стиля позволит в будущем сформировать модель эффективного управленца в здравоохранении.
Учитывая все вышеперечисленное, возникает необходимость для проведения исследования в области эффективных методов управления медицинскими кадрами на всех уровнях управления, с использованием возможностей и технологий из области психологии управления персоналом.
Литература:
- Общественное здоровье и здравоохранение: Национальное руководство / под ред. В. И. Стародубова, О. П. Щепина – М: ГЭОТАР-Медиа, 2014 г. — 624 с. 2. Медик В. А.
- Общественное здоровье и здравоохранение: учебное пособие для вузов / В. А. Медик, В. К. Юрьев. — второе издание. — М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012 г. – 608 с. 3. Лисицын Ю. П.
- Общественное здоровье и здравоохранение: учебное пособие для студентов вузов / Ю. П. Лисицын, Г. Э. Улумбекова. — третье издание — Москва, «ГЭОТАР-Медиа», 2011 г. — 544 с. 4. Медик В. А.
- Общественное здоровье и здравоохранение: руководство к практическим занятиям: учебное пособие для вузов/ В. А. Медик, В. И. Лисицын, М. С. Толмачев — М.: «ГЭОТАР-Медиа» 2012 г. — 400 с.
- Сирота Н. А., Ярославская М. А. Психологические особенности адаптации медицинских и социальных работников в проблемных ситуациях. [Электронный ресурс] // Медицинская психология в России: электрон. науч. журн. 2010. № 2.
Основные термины (генерируются автоматически): медицинское учреждение, стиль управления, медицинский персонал, общественное здоровье, организационное поведение, проблема управления, социально-психологический климат, стиль руководства, управление персоналом, эмоциональное выгорание.
С личностью руководителя во многом связан стиль управления как инди-видуальный способ осуществления управленческой дея¬тельности. Стиль управления во многом формируется под влияни¬ем сложившихся отношений между руково-дителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений.
Наиболее распространены 4 стиля управления: авторитарный; либеральный; демократический; динамичный.
Авторитарный стиль руководства абсолютизирует власть в одних руках. Он предполагает полное отрицание коллегиальности в приня¬тии решений. Авторитарный стиль руководства в повседневной дея¬тельности не следует смешивать с адми-нистративно-авторитарным стилем, эффективно используемым в экстремальных ситуациях. Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководи¬тели такого стиля ориентируются прежде всего на дисциплину и жест¬кий контроль за деятельностью подчиненных, который основан пре¬имущественно на силе власти (власть принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и даже в отдельных случаях подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только руководитель. Руководитель авторитарного стиля нередко резок, прямо-линеен, властолюбив, подозрителен, бо¬лезненно реагирует на критику. Иногда под этой маской скрывается его некомпетентность и профессиональная несостоятель-ность.
Либеральный стиль управления называют анархическим, попу-стительствующим. Руководитель такого стиля стоит как бы в стороне от своего кол-лектива. Для него характерны минимальное вмешатель¬ство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает нейтральные методы воздействия на подчиненных, чья ини-циатива хотя и не подавляется, но активно не поощряется. В такой ситуации властью, как правило, пользуются неформальные лидеры.
Для демократического стиля характерны децентрализация управ¬ления, кол-легиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях ру¬ководителя с подчиненными отмечаются так-тичность, выдержка, доброжелател ьность.
В современных условиях оптимальным для руководителя при¬знан динамич-ный стиль управления. Для такого стиля руководства характерны четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективиз¬ма и формализма, опора на коллективное мнение в решении постав¬ленных задач.
Безусловно, представленное разделение руководителей по сти¬лю их управления является условным, так как у одного и того же ру¬ководителя зачастую можно наблюдать одновременно черты, харак¬терные для разных стилей руководства.
10.1. Методы управления
Методы управления — способы и приемы воздействия руково¬дителя орга-низации здравоохранения или его подразделения на кол¬лектив для более эффектив-ного использования имеющихся ресур¬сов в решении поставленных задач. Различают следующие методы управления здравоохранением:
• организационно-распорядительные;
• экономические;
• социально-психологические;
• общественные или коллективные.
Организационно-распорядительные методы управления позволя¬ют преж-де всего компенсировать просчеты в планировании, опера¬тивно реагировать на из-меняющуюся ситуацию и, внося коррективы, выводить объект управления на новые параметры путем директив, приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предпи-саний и т.д. Этими методами достаточно эффективно можно обеспечивать взаи-модействие между отдельными структурными элементами системы или организации здравоохранения.
В настоящее время в управлении здравоохранением все боль¬шую распростра-ненность приобретают экономические методы управ¬ления, которые включают в себя экономический анализ деятельности организации здравоохранения, методы планирования и прогнози¬рования, статистического анализа. Особое значение имеют методы экономического стимулирования, которые позволяют материально заинте-ресовать работников здравоохранения, создать мотивацию для оказания высококва-лифицированной, качественной медицин¬ской помощи.
Социально-психологические методы управления рассматрива¬ют как сово-купность средств воздействия на коллектив, на проис¬ходящие в коллективе процессы в целом и на отдельных работников в частности. Это умение мотивировать работника к эффективному труду, партнерским отношениям, создание благоприятного психоло-гического климата в коллективе. В связи с этим в задачи руководи¬теля органа управления, организации здравоохранения, отдельных подразделений входит формирование психологически совместимых, профессионально зрелых и эко-номически эффективно работающих коллективов.
Общественные или коллективные методы управления подразуме¬вают де-мократизацию управления, т.е. расширение участия работ¬ников в выполнении управленческих функций. При этом использу¬ют такие коллективные организацион-ные структуры, как коллегии, медицинские советы, советы медицинских сестер, советы трудовых коллективов, которые создаются при руководителе организации здравоохранения в качестве совещательного органа. Как правило, в состав этих со-вещательных органов включаются заместители глав¬ного врача, главные (старшие) медицинские сестры, руководители общественных организаций, специалисты, ко-торые пользуются наи¬большим авторитетом в коллективе. Надо отметить, что ре-шения коллегии или совета имеют рекомендательный характер, но на осно¬вании их руководитель организации здравоохранения может издать приказ, закрепляя тем самым юридически эти решения
Эти показатели рассчитывают как специалисты органов управ¬ления здравоохранением, отдельных организаций здравоохранения (ведомственная экспертиза), так и спе-циалисты медицинских стра¬ховых организаций (вневедомственная экспертиза). По результатам анализа территориальной программы Новгородской области в 2007 г. эти показатели соответственно составили 0,121; 0,005; 0,082.
Литература:
1. Жукова М.И. Психологические подсказки руководителю. — М.: Особая книга, 2012. — 176 с.
2. Зюськин А.А. Оценка эффективности управленческих решений: Монография. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2012. — 148 с.
3. Общественное здоровье и здравоохранение: Национальное руководство / Под ред. В.И. Стародубова, О.П. Щепина. — М.: ГЭОТАР-Медиа, 2014. — 624 с.
4. Общественное здоровье и здравоохранение: Учебник / О.П. Щепин, В.А. Медик. — М.: ГЭОТАР-Медиа, 2011. — 592 с.
Эффективность медицинского учреждения зависит прежде всего от эффективности деятельности руководителя. Как правило, руководители полагают, что эффективность равнозначна выполнению плана, решению поставленных задач. Хотим отметить, что эффективность включает два измеряемых параметра, выполнение которых в совокупности и определяет эффективную работу руководителя.
Первый параметр — это выполнение плана в срок и объемы ресурсов, затраченных на выполнение плана.
Второй параметр — удовлетворенность коллектива своим руководителем, его стилем и методами работы. Несмотря на то что этот параметр является психологическим, он тоже измеряется и контролируется. Самым простым индикатором удовлетворенности является текучесть кадров.
Руководителями медицинской организации являются главный врач (директор), его заместители, заведующие отделениями (отделами) и сотрудники, формирующие резерв на должности руководителей. Любой врач, работающий в коллективе, руководит работой медицинских сестер (среднего медицинского персонала), а медицинские сестры руководят работой младшего медицинского персонала. Поэтому материал, представленный ниже, может быть полезен не только для врачей по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье», которые руководят коллективами или собираются стать руководителями, но и для медицинских работников других специальностей.
По состоянию на 1 января 2016 года в учреждениях здравоохранения, подведомственных Министерству здравоохранения (МЗ) Московской области (МО), работает 115 668 человек, в том числе 22 538 врачей, или 31,6 на 10 тыс. населения, и 47 325 средних медицинских работников, или 66,3 на 10 тыс. населения. В 2015 году продолжилось увеличение числа врачей, работающих в медицинских организациях МО (на 692 человека, или на 3,2%), и средних медицинских работников (на 1533 человек, или на 3,3%).
В 2015 году в медицинских организациях МО по специальности «Организация здравоохранения и общественное здоровье» работали 1386 врачей (6,1%), часть из которых (825 человек, или 59,5%) занимали должности главных врачей (руководителей) и их заместителей (рис. 1).
Для Цитирования:
А.Н. Гуров, М.И. Жукова, Роль стилей руководства для эффективного управления медицинской организацией. ГЛАВВРАЧ. 2017;3.
|
10.4. Стили управления |
151 |
ными. Таким образом, если стандарт воспринимается как не реальный или не справедливо высокий, он может разрушить мотивационные установки работника. Аналогично, если стандарт установлен на таком низком уровне, что достичь его не составляет большого труда, это обстоятельство может оказать демотивирующее воздействие на сотрудников с высоким уровнем профессиональных возможностей.
•необходимо избегать чрезмерного контроля: руководитель не должен подвергать своих подчиненных излишнему контролю, в противном случае это будет отвлекать их внимание и в итоге приведет
кобратным результатам – снижению эффективности и качества работы.
•необходимо вознаграждать за достижение результата: ру-
ководитель должен справедливо вознаграждать сотрудников за достижение результата, установленных стандартов. Согласно теории ожидания, существует четкая взаимосвязь между результативностью в работе и вознаграждением. Если работник не ощущает такой взаимосвязи или чувствует, что вознаграждение не справедливо, эффективность и качество его труда в дальнейшем может упасть.
10.4. Стили управления
С личностью руководителя во многом связан стиль управления как индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности. Стиль управления во многом формируется под влиянием сложившихся отношений между руководителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений.
Наиболее распространены 4 стиля управления: авторитарный; либеральный; демократический; динамичный.
Авторитарный стиль руководства абсолютизирует власть в одних руках. Он предполагает полное отрицание коллегиальности в принятии решений. Авторитарный стиль руководства в повседневной деятельности не следует смешивать с административно-авторитарным стилем, эффективно используемым в экстремальных ситуациях. Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководителитакогостиляориентируютсяпреждевсегонадисциплинуижесткий контроль за деятельностью подчиненных, который основан преимущественно на силе власти (власть принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и даже в отдельных случаях подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только руководитель. Руководитель авторитарного
|
152 |
Глава 10. Теоретические основы управления здравоохранением |
стиля нередко резок, прямолинеен, властолюбив, подозрителен, болезненно реагирует на критику. Иногда под этой маской скрывается его некомпетентность и профессиональная несостоятельность.
Либеральный стиль управления называют анархическим, попустительствующим. Руководитель такого стиля стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерны минимальное вмешательство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает нейтральные методы воздействия на подчиненных, чья инициатива хотя и не подавляется, но активно не поощряется. В такой ситуации властью, как правило, пользуются неформальные лидеры.
Для демократическогостиляхарактерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются тактичность, выдержка, доброжелательность.
В современных условиях оптимальным для руководителя признан динамичный стиль управления. Для такого стиля руководства характерны четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективизма и формализма, опора на коллективное мнение в решении поставленных задач.
Безусловно, представленное разделение руководителей по стилю их управления является условным, так как у одного и того же руководителя зачастую можно наблюдать одновременно черты, характерные для разных стилей руководства.
10.5. Методы управления
Методы управления – способы и приемы воздействия руководителя организации здравоохранения или его подразделения на коллектив для более эффективного использования имеющихся ресурсов в решении поставленных задач. Различают следующие методы управления здравоохранением:
•организационно-распорядительные;
•экономические;
•социально-психологические;
•общественные или коллективные.
Организационно-распорядительные методы управления позволя-
ют прежде всего компенсировать просчеты в планировании, опера-
|
10.5. Методы управления |
153 |
тивно реагировать на изменяющуюся ситуацию и, внося коррективы, выводить объект управления на новые параметры путем директив, приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т.д. Этими методами достаточно эффективно можно обеспечивать взаимодействие между отдельными структурными элементами системы или организации здравоохранения.
В настоящее время в управлении здравоохранением все большую распространенность приобретают экономические методы управления, которые включают в себя экономический анализ деятельности организации здравоохранения, методы планирования и прогнозирования, статистического анализа. Особое значение имеют методы экономического стимулирования, которые позволяют материально заинтересовать работников здравоохранения, создать мотивацию для оказания высококвалифицированной, качественной медицинской помощи.
Социально-психологические методы управления рассматрива-
ют как совокупность средств воздействия на коллектив, на происходящие в коллективе процессы в целом и на отдельных работников
вчастности. Это умение мотивировать работника к эффективному труду, партнерским отношениям, создание благоприятного психологического климата в коллективе. В связи с этим в задачи руководителя органа управления, организации здравоохранения, отдельных подразделений входит формирование психологически совместимых, профессионально зрелых и экономически эффективно работающих коллективов.
Общественные или коллективные методы управления подразуме-
вают демократизацию управления, т.е. расширение участия работников в выполнении управленческих функций. При этом используют такие коллективные организационные структуры, как коллегии, медицинские советы, советы медицинских сестер, советы трудовых коллективов, которые создаются при руководителе организации здравоохранения в качестве совещательного органа. Как правило,
всостав этих совещательных органов включаются заместители главного врача, главные (старшие) медицинские сестры, руководители общественных организаций, специалисты, которые пользуются наибольшим авторитетом в коллективе. Надо отметить, что решения коллегии или совета имеют рекомендательный характер, но на основании их руководитель организации здравоохранения может издать приказ, закрепляя тем самым юридически эти решения.
|
154 |
Глава 10. Теоретические основы управления здравоохранением |
10.6. Технология принятия управленческого решения
Важнейшим звеном в системе управления является разработка и реализация управленческого решения.
Управленческое решение – директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе данных
исодержащий алгоритм достижения цели. Управленческое решение принимается руководителем (лицом, ответственным за принятие управленческого решения) на основе анализа существующей ситуации путем выбора оптимального (из множества альтернативных вариантов) решения. Управленческие решения классифицируют по различным признакам:
•времени реализации решения (стратегические, тактические, оперативные);
•степени участия коллектива, отдельных специалистов (индивидуальные, коллегиальные);
•содержанию управленческого процесса (медико-органи- зационные, административно-хозяйственные, санитарно-профи- лактические и др.);
•стилю и характерологическим особенностям руководителя (интуитивные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные
идр.).
Технология принятия управленческого решения представляет собой замкнутый управленческий цикл (рис 10.2).
Рис. 10.2. Технология принятия управленческого решения.
|
10.7. Управление системой здравоохранения в Российской Федерации |
155 |
Управленческое решение должно иметь:
•целевую направленность (полное соответствие поставленным целям и задачам);
•обоснованность (необходимость принятия этого решения, а не другого);
•адресность (по исполнителям);
•непротиворечивость (согласованность с предыдущими решениями);
•легитимность (соответствие правовым актам и нормативным документам);
•эффективность (достижение максимальных результатов с минимальными затратами);
•конкретность во времени, пространстве и своевременность (принятие именно в тот момент, когда реализация решения может привести к желаемому результату).
Управленческие решения могут быть оформлены письменно, на электронных носителях либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения). Управленческие решения могут приниматься в форме законов, постановлений, приказов, распоряжений, рекомендаций и др.
10.7.Управление системой здравоохранения
вРоссийской Федерации
Вопросами управления здравоохранением занимаются как органы исполнительной, так и законодательной власти. В Совете Федерации действует Комитет по науке, культуре, образованию, здравоохранению и экологии, в Государственной Думе – Комитет по охране здоровья. Высшие органы законодательной власти определяют основные направления государственной политики, принимают законы, утверждают федеральные программы по вопросам охраны здоровья населения, расходы на здравоохранение в рамках консолидированного бюджета РФ.
Министерство здравоохранения и социального развития РФ (МЗиСР) является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативному правовому регулированию в сфере охраны здоровья граждан, а именно:
•демографической политики;
•санитарно-эпидемиологического благополучия;
•организации медицинской профилактики, в том числе инфекционных заболеваний и СПИД;
156Глава 10. Теоретические основы управления здравоохранением
•медицинской помощи, медицинской реабилитации, курортного дела;
•фармацевтической деятельности, качества, эффективности и безопасности лекарственных средств;
•медико-санитарного обеспечения работников отдельных отраслей экономики с особо опасными условиями труда;
•социальной защиты населения, в том числе семьи, женщин и детей;
•разработки и реализации современных медицинских технологий, новых методов диагностики и организации оказания медицинской помощи (в том числе высокотехнологичной);
•организации судебно-медицинских и судебно-психиатри- ческих экспертиз, проведения медико-социальной экспертизы;
•профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации медицинских, фармацевтических и санитарноэпидемиологических работников и др.
МЗиСР РФ возглавляет министр, назначаемый на должность Президентом РФ по представлению Председателя Правительства РФ. Министр несет персональную ответственность за выполнение возложенных на министерство полномочий и реализацию государственной политики в установленной сфере деятельности. Министр имеет заместителей, назначаемых на должность Правительством РФ.
Министерство осуществляет координацию и контроль деятельности находящихся в его ведении Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека, Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения и социального развития, Федеральной службы по труду и занятости, Федерального медико-биологического агентства, а также координацию деятельности Федерального фонда обязательного медицинского страхования, Пенсионного фонда РФ, Фонда социального страхования РФ.
Управление здравоохранением осуществляется как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов РФ. Непосредственное руководство здравоохранением в субъектах РФ осуществляют органы исполнительной власти субъектов РФ в области здравоохранения.
В муниципальных образованиях функцию руководства здравоохранением исполняют органы местного самоуправления, уполномоченные на осуществление управления в сфере здравоохранения (городские и районные комитеты (отделы) здравоохранения).
Органы управления здравоохранением субъектов РФ имеют двойное подчинение: с одной стороны – органам исполнительной власти субъектов РФ, с другой – Министерству здравоохранения и социального развития РФ.
|
10.7. Управление системой здравоохранения в Российской Федерации |
157 |
Особая роль в управлении здравоохранением на местах отводится муниципальным органам управления. Муниципальные органы управления здравоохранением несут ответственность за санитарногигиеническое просвещение населения, обеспечение доступности населению бесплатной медико-социальной помощи в рамках Программы госгарантий, развитие муниципальной системы здравоохранениянаподведомственнойтерритории,созданиеусловийдляразвития и доступности лекарственного обеспечения граждан. Кроме того, муниципальные органы управления здравоохранением осуществляют организацию первичной медико-санитарной помощи, скорой медицинской помощи (за исключением санитарно-авиационной), медицинской помощи женщинам в период беременности, во время и после родов, в том числе формирование муниципального задания по оказанию этой помощи в медицинских организациях.
Важную роль в демократизации управления здравоохранением страны выполняет Общественная палата, которая призвана обеспечить согласование общественно значимых интересов граждан РФ, общественных объединений, органов государственной власти и органов местного самоуправления для решения наиболее важных вопросов жизни страны, в том числе и касающихся охраны здоровья населения. В составе Общественной палаты действуют Комиссия по вопросам здравоохранения и Комиссия по формированию здорового образа жизни.
|
158 |
Глава 10. Теоретические основы управления здравоохранением |
Контрольные вопросы
1.В чем сходство и различие понятий «управление» и «менеджмент»?
2.Что такое субъект и объект управления?
3.Перечислите основные принципы управления; раскройте содержание каждого из них.
4.Назовите основные функции управления.
5.Раскройте понятие «организация» как функцию управления.
6.Что понимают под стандартизацией в здравоохранении? Какие виды стандартов используются в здравоохранении?
7.Какое значение имеет координация в управлении здравоохранением?
8.Перечислите основные теории мотивации в управлении здравоохранением?
9.Дайте определение медицинского маркетинга.
10.Какие основные 3 задачи решает маркетинг в системе управления здравоохранением?
11.Какова роль контроля в процессе управления здравоохранением? Перечислите 3 основных этапа в процедуре контроля.
12.Что такое стиль управления? Какие стили управления вы знаете?
13.Что такое методы управления? Перечислите основные методы управления в здравоохранении?
14.Дайте определение управленческого решения? Раскройте технологию его принятия.
15.Перечислите основные задачи, стоящие перед Министерством здравоохранения и социального развития РФ.
16.В чем заключается роль в управлении здравоохранением муниципальных органов власти?
Глава 11 Планирование и прогнозирование
вздравоохранении
11.1.Общие положения
Отличительной чертой современной экономической системы стало активное воздействие государства на развитие национальной экономики. Важнейшими рычагами государственного регулирования являются прогнозирование и планирование социальноэкономического развития в целом и прежде всего здравоохранения.
Объективная необходимость прогнозирования и планирования в условиях рыночной экономики обусловлена следующими обстоятельствами: общественным характером производственных отношений и неспособностью рыночной экономики к саморегулированию, особенно в кризисных ситуациях.
При этом не надо забывать о двух крайностях в воздействии государства на экономику: первое – государственное регулирование тех экономических процессов, которые более эффективно могут управляться рыночными механизмами , второе – полагаться исключительно на рыночные механизмы в тех случаях, когда вмешательство государства необходимо.
Прогнозирование тесно связано с планированием и является необходимой методологической и информационной основой для разработки планов и программ.
Использование прогнозирования и планирования как стратегического направления в управлении и экономике здравоохранения позволяет увязывать замысел реформ здравоохранения с реальным воплощением их в жизнь.
Методы прогнозирования и планирования, порядок разработки планов здравоохранения на федеральном, региональном и муниципальном уровнях даны на примере территориальной Программы государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи.
|
160 |
Глава 11. Планирование и прогнозирование в здравоохранении |
11.2.Основы прогнозирования общественного здоровья и здравоохранения
Человеку свойственно желание заглянуть в будущее. Это обусловлено тем, что вся наша жизнь связана с выбором решений, а правильный выбор нельзя сделать, не предвидя всех его желательных и нежелательных последствий. Будущее во многом становится предсказуемым, если правильно и полно учитывают сложившуюся ситуацию, факторы и тенденции , способствующие ее изменению в перспективе. Видение перспектив и способность предугадывать события позволяют своевременно принимать превентивные меры и избегать нежелательных результатов.
Сознательно или подсознательно человек прогнозирует последствия своих действий, разрабатывает сценарии развития событий, строит для себя модель будущего. Роль прогнозирования неизменно возрастает в связи с ускорением научно-технического прогресса, усложнением задач управления , переходом здравоохранения на систему бюджетирования, ориентированного на результат.
Прогнозирование по своей сути означает предвидение и основано на познании законов природы, общества, человеческого мышления. В зависимости от степени конкретизации и характера воздействия на ход исследуемых процессов (объектов) различают гипотезу и прогноз.
Гипотеза – научное предположение, выдвигаемое для объяснения каких-либо явлений.
Прогноз – комплекс аргументированных предположений (выраженных в качественной и количественной формах) относительно будущих параметров системы.
Прогноз по сравнению с гипотезой более определен и достоверен, имеет качественные и количественные параметры. В то же время прогноз вероятностен и многовариантен, что обусловлено наличием неопределенностей в отображаемой им в будущем действительности. Поэтому прогноз, не определяя параметры развития системы с абсолютной точностью , раскрывает возможные альтернативы, положительные и отрицательные тенденции, противоречия и условия, при которых обеспечивается решение поставленных задач. Он может иметь несколько вариантов в зависимости от вероятностного воздействия различных факторов.
Поскольку прогноз строится на вероятностном развитии событий, то он может иметь несколько сценариев: оптимистический , пессимистический, реалистический. Сценарий устанавливает логическую последовательность событий, имеет системный характер
Обновлено: 24.09.2023
2. Основные отличия лидерства и руководства (управления).
3. Сравнительная характеристика традиционного и современного лидера.
4. Понятия власть, влияние, авторитет, полномочия.
5. Важнейшие элементы лидерства.
8. Деструктивное лидерство и его устранение.
9. Стили лидерства и их характеристика.
Лидерство и руководство
Лидерство и руководство — следует рассматривать как два самостоятельных понятия, хотя иногда они взаимно дополняются и пересекаются (табл. 1).
И то и другое необходимо для функционирования организации и достижения, стоящих перед ней целей.
Предполагается, что современные руководители должны в равной степени обладать навыками лидерства и руководителя, иначе пострадает организация.
Основные отличия лидерства и управления
действует как администратор
выступает как инициатор
поручает подчинённым выполнение работы
ставит цели перед другими
ставит цели перед собой
за основу действия берёт план
основа его действий – видение организации
полагается на систему
полагается на коллектив
при убеждении использует доводы
при убеждении использует эмоции
является энтузиастом своего дела
претворяет решения в жизнь
Какой вывод можно сделать?
Управление – концентрирует внимание на том, чтобы люди делали дело правильно.
Лидерство – концентрирует внимание на том, чтобы люди делами правильное дело.
Лидером может быть любой человек в организации, а не только тот, кто ею управляет.
Формальный лидер (руководитель) – официально назначенный руководи тель.
Сравнительная характеристика традиционного и современного лидера
Принимает единолично все значительные решения в организации. Решает все проблемы, встающие перед его командой
Делит ответственность с другими членами команды. Помогает подчиненным решать и производственные, и социальные проблемы
Полностью контролирует рабочий процесс и несет ответственность за результаты работы своей команды
Стимулирует в подчиненных стремление к самоуправлению и хозяйскому отношению к выполняемой ими работе
Сам отвечает на все вопросы
Задает нужные вопросы и обеспечивает связь работников с соответствующими специалистами
Сам разрабатывает правила
Четко формулирует видение будущего своей организации и набор основных ценностей и объединяет людей вокруг этого
Отношение к коллективу
Высоко ценит единодушие и согласие в коллективе
Высоко ценит способность и стремление людей иметь и высказывать самые разнообразные точки зрения
Отношение к конфликтам
Стремится по возможности их избегать
Относится к конфликтам как к возможности достичь консенсуса в принятии и реализации решений
Отношение к переменам
Как правило, реагирует на те или иные события, но противостоит переменам
Действует активно, сам инициирует перемены и относится к ним как к элементу выживания организации
Приоритеты в работе
На первое место ставит потребности организации, а не работающих в ней людей. Основное внимание уделяет рабочим задачам, сугубо техническим навыкам
Стремится разумно сочетать потребности организации и ее персонала.
Основное внимание уделяет рабочему процессу и людям
Использует линейный, аналитический стиль мышления, не рассчитанный на долговременную перспективу
Мыслит нелинейно, целостно, глобально, с учетом долговременных перспектив
Стремится к накоплению специализированного, прикладного опыта и знаний
Стремится быть специалистом в разных областях
Интересуется только вопросами, входящими в его компетенцию
Интересуется вопросами всей организации, стремится стать надежным партнером для других групп и подразделений организации
Жестко конкурирует с другими
Жесткий конкурент, но налаживает необходимые контакты с конкурентами, потребителями, партнерами
Действует только на территории своего региона
Должен уметь действовать в межрегиональном и международном масштабах
Отношение к персоналу
Относится к подчиненным как ко взаимозаменяемому ресурсу организации
Относится к персоналу как к самому ценному ресурсу организации, знает, как сложно найти замену хорошему работнику
Отношение к риску
Стремится избегать риска
Понятия власть, влияние, авторитет, полномочия
ВЛАСТЬ – это способность оказывать влияние на поведение людей. Человек, обладающий властью, может манипулировать другими и изменять их. Но может и не пользоваться властью. Если сотрудник выполняет служебные обязанности должным образом, у руководителя нет необходимости применять власть для достижения заданного результата.
ВЛИЯНИЕ – способность изменять поведение людей или ход процессов.
Влияние — понятие более широкое, чем власть.
Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике действий, а на личных качествах руководителя, его внешней и внутренней привлекательности, имидже, манере и стиле поведения (речь, жесты, позы). Харизма дает руководителю возможность вести за собой людей.
К проявлениям харизматического стиля руководства относят:
Ø видение перспективы – создание картины желаемого
будущего, которая воодушевляет сотрудников,
Ø вдохновение – мотивирование работников за счет личной
Ø поощрение – психологическая помощь в достижении
АВТОРИТЕТ – влияние, которым пользуется какое-либо лицо, организация в силу определённых качеств и заслуг.
Власть и авторитет – что первично? Власть предоставлена должностью, а авторитет нужно завоевать. Каждый делает свой выбор.
Полномочия делают власть законной.
Ø определены в должностной инструкции,
Ø признаются подчиненными,
Ø реализуются по вертикали власти.
Причины, по которым, возможно, средний медицинский персонал пока не находят признания в медицинской среде как лидеры:
1. сестринским делом занимаются люди, которые больше нуждаются в том, чтобы ими руководили, т. е. с более низкой самооценкой, чем представители других профессий;
2. при подготовке среднего мед. персонала мало внимания уделяется вопросам лидерства;
3. медсестры-лидеры используют авторитарный стиль управления, который не поощряет к лидерству других;
4. в медицинской среде существует стойкое убеждение, что медсестрам платят за то, чтобы они выполняли указания, а не за то, чтобы они думали;
5. подавляющее большинство медсестер — женщины, которые по своей природе пассивны;
6. более низкий по сравнению с врачами социальный и образовательный статус этой категории работников здравоохранения.
Важнейшие элементы лидерства
Ø привлечение людей;
Ø завоевание приверженности;
Ø придание людям энергии для решения задач, направленных на достижение общих целей.
Виды лидеров
Лидер – стратег
· нацелен на дальние перспективы на решение глобальных проблем;
· эффективнее действует в случаях, когда организации необходимы перемены, изменение курса развития или освоение новых технологий;
· умеет обрисовать единую линию для всех сотрудников;
· эмоционально вдохновляет и мотивирует подчинённых и коллег, помогая им привыкнуть к новым условиям;
· не очень эффективен при решении текущих задач, проблем, требующих трудолюбие и постепенного подхода.
Лидер – организатор
· активно действует, разрешая те трудности, которые возникают в процессе их выполнения;
· всегда уверен, что большинство возникающих проблем благополучно разрешимы;
· умеет убеждать своих сотрудников, а не навязывает свою точку зрения;
· максимально корректно выражает своё неодобрение по отношению к действию сотрудников, не унижая личности подчинённых.
Люди идут за ним зная, что пустое дело он предлагать не станет.
Лидер – исполнитель четко улавливает в коллективе настроения и поэтому способен мобилизировать людей для выполнения задач;
· такой лидер выделяются, когда уже создана конкретная ситуация;
· работает в рамках решения проблемы, обозначенной лидером творцом, помогая ему, при решении конкретных вопросов.
Во-первых, у руководства и команды есть стойкое ощущение, что без этого сотрудника невозможно обойтись.
Как правило, таких сотрудников руководители больше берегут, отгораживают от рутины, делают им поблажки.
Деструктивное лидерство и его устранение.
Процессом формирования и развития лидерства важно управлять или, по крайней мере, контролировать этот процесс, не допуская появления лидеров, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности.
Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.
· увольнение деструктивного лидера;
· перевод его на другую должность;
· изменение его социальной роли за счет перераспределения функции;
· изоляция лидера, перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру;
· ослаблению влияния негативного лидера за счёт перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т. д.
Второй способ – связан с использованием способностей и авторитета лидера с пользой для организации:
· проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п.
Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает протеста у сотрудников. Но эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов подчинить свою активность целям организации.
Стили лидерства и их характеристика
Существуют различные стили руководства, наиболее распространённые четыре:
авторитарный, демократический, либеральный, бюрократический
При авторитарном стиле руководства вся власть сосредоточена в руках руководителя, который требует дисциплины и идеального порядка, берет на себя всю ответственность за принятие решений, а с рядовыми сотрудниками держится отчужденно. Для него важен результат любой ценой.
Недостаток этого стиля . Сотрудники не ощущают поддержки и понимают, что к их мнению не прислушиваются.
Достоинство стиля. Стиль эффективен в чрезвычайной ситуации, когда необходимы быстрые и чёткие распоряжения.
Демократический стиль строится на коллегиальном решении проблем. Руководитель предпочитает активное участие сотрудников коллектива в принятии решений, заботится о развитии личной и деловой инициативы подчиненных, контактен, терпелив, тактичен, оптимистичен.
Недостаток стиля. Процесс принятия решения требует большего времени.
Достоинство стиля. Развивает в коллективе дух сотрудничества, творческий подход к делу. Стиль может использоваться при решении проблем, не требующих срочности. Например: привлечение сотрудников к созданию, каких либо проектов.
Либеральный стиль предполагает меньше всего руководства и контроля. Строится на полном доверии руководителя к подчиненным. Он допускает полную свободу действий сотрудников в пределах их функциональных обязанностей. Не приемлем для руководства в учреждениях здравоохранения.
Бюрократический стиль . Как и при авторитарном стиле, бюрократ не придает значения развитию отношений с персоналом. Не привлекает подчинённых в процесс управления.
Для него важен результат, но способы достижения строго регламентированы. Отсутствует гибкость в руководстве, подчиняется строгому исполнению правил.
Только используя все стили руководства в зависимости от задачи и ситуации можно управлять эффективно.
С личностью руководителя во многом связан стиль управления — как индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности. Стиль управления во многом формируется под влиянием сложившихся отношений между руководителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений.
Наиболее распространены следующие четыре стиля управления:
1) авторитарный;
2) либеральный;
3) демократический;
4) динамичный.
Авторитарный стиль руководства характеризуется абсолютизированием власти в одних руках. Он предполагает полное отрицание коллегиальности в принятии решений. Авторитарный стиль руководства в повседневной деятельности не следует смешивать с административно-авторитарным стилем, эффективно используемым в экстремальных ситуациях.
Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководители такого стиля ориентируются, прежде всего, на дисциплину и жесткий контроль над деятельностью подчиненных, который основан преимущественно на силе власти (власти принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и даже в отдельных случаях подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только руководитель.
Руководитель авторитарного стиля зачастую резок, прямолинеен, властолюбив, подозрителен, болезненно реагирует на критику. Нередко под этой маской скрывается его некомпетентность и профессиональная несостоятельность.
Либеральный стиль управления еще называют анархическим, попустительствующим. Руководитель такого стиля стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерны минимальное вмешательство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает нейтральные методы воздействия на подчиненных, чья инициатива хотя и не подавляется, но активно не поощряется. В такой ситуации властью, как правило, пользуются неформальные лидеры.
Для демократического стиля характерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются тактичность, выдержка, доброжелательность.
В современных условиях оптимальным для руководителя признан динамичный стиль управления. Для такого стиля руководства характерны: четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективизма и формализма, опора на коллективное мнение в решении поставленных задач.
Безусловно, представленное разделение руководителей по стилю их управления довольно условно, так как у одного и того же руководителя зачастую можно наблюдать одновременно черты, характерные для разных стилей руководства.
Методы управления — это способы и приемы воздействия руководителя организации здравоохранения или его подразделения на коллектив для более эффективного использования имеющихся ресурсов в решении поставленных задач.
Различают следующие методы управления здравоохранением:
• организационно-распорядительные;
• экономические;
• социально-психологические;
• общественные или коллективные.
Организационно-распорядительные методы управления позволяют, прежде всего, компенсировать просчеты в планировании, оперативно реагировать на изменяющуюся ситуацию и, внося коррективы, выводить объект управления на новые параметры путем директив, приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т.д. Этими методами достаточно эффективно можно обеспечивать взаимодействие между отдельными структурными элементами системы или организации здравоохранения.
В настоящее время в управлении здравоохранением все большую распространенность приобретают экономические методы управления, которые включают в себя экономический анализ деятельности организации здравоохранения, методы планирования и прогнозирования, статистического анализа. Особое значение имеют методы экономического стимулирования, позволяющие материально заинтересовать работников здравоохранения, создать мотивацию для оказания высококвалифицированной, качественной медицинской помощи.
Социально-психологические методы управления можно рассматривать как совокупность средств воздействия на коллектив, на происходящие в коллективе процессы в целом и на отдельных работников в частности. Это умение мотивировать работника к эффективному труду, партнерским отношениям, создание благоприятного психологического климата в коллективе. Поэтому в задачи руководителя органа управления, организации здравоохранения, отдельных подразделений входит формирование психологически совместимых, профессионально зрелых и экономически эффективно работающих коллективов.
Общественные или коллективные методы управления подразумевают демократизацию управления, т.е. расширение участия работников в выполнении управленческих функций. При этом используются такие коллективные организационные структуры, как коллегии, медицинские советы, советы медицинских сестер, советы трудовых коллективов, которые создаются при руководителе организации здравоохранения в качестве совещательного органа.
Как правило, в состав этих совещательных органов включаются заместители главного врача, главные (старшие) медицинские сестры, руководители общественных организаций, специалисты, пользующиеся наибольшим авторитетом в коллективе. Надо отметить, что решения коллегии или совета имеют рекомендательный характер, но на их основании руководитель организации здравоохранения может издать приказ, закрепляя тем самым юридически эти решения.
57. Стили и методы управления в здравоохранении.
С личностью руководителя во многом связан стиль управления как инди-видуальный способ осуществления управленческой дея¬тельности. Стиль управления во многом формируется под влияни¬ем сложившихся отношений между руково-дителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений.
Наиболее распространены 4 стиля управления: авторитарный; либеральный; демократический; динамичный.
Авторитарный стиль руководства абсолютизирует власть в одних руках. Он предполагает полное отрицание коллегиальности в приня¬тии решений. Авторитарный стиль руководства в повседневной дея¬тельности не следует смешивать с адми-нистративно-авторитарным стилем, эффективно используемым в экстремальных ситуациях. Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководи¬тели такого стиля ориентируются прежде всего на дисциплину и жест¬кий контроль за деятельностью подчиненных, который основан пре¬имущественно на силе власти (власть принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и даже в отдельных случаях подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только руководитель. Руководитель авторитарного стиля нередко резок, прямо-линеен, властолюбив, подозрителен, бо¬лезненно реагирует на критику. Иногда под этой маской скрывается его некомпетентность и профессиональная несостоятель-ность.
Либеральный стиль управления называют анархическим, попу-стительствующим. Руководитель такого стиля стоит как бы в стороне от своего кол-лектива. Для него характерны минимальное вмешатель¬ство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает нейтральные методы воздействия на подчиненных, чья ини-циатива хотя и не подавляется, но активно не поощряется. В такой ситуации властью, как правило, пользуются неформальные лидеры.
Для демократического стиля характерны децентрализация управ¬ления, кол-легиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях ру¬ководителя с подчиненными отмечаются так-тичность, выдержка, доброжелател ьность.
В современных условиях оптимальным для руководителя при¬знан динамич-ный стиль управления. Для такого стиля руководства характерны четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективиз¬ма и формализма, опора на коллективное мнение в решении постав¬ленных задач.
Безусловно, представленное разделение руководителей по сти¬лю их управления является условным, так как у одного и того же ру¬ководителя зачастую можно наблюдать одновременно черты, харак¬терные для разных стилей руководства.
10.1. Методы управления
Методы управления — способы и приемы воздействия руково¬дителя орга-низации здравоохранения или его подразделения на кол¬лектив для более эффектив-ного использования имеющихся ресур¬сов в решении поставленных задач. Различают следующие методы управления здравоохранением:
• организационно-распорядительные;
• экономические;
• социально-психологические;
• общественные или коллективные.
Организационно-распорядительные методы управления позволя¬ют преж-де всего компенсировать просчеты в планировании, опера¬тивно реагировать на из-меняющуюся ситуацию и, внося коррективы, выводить объект управления на новые параметры путем директив, приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предпи-саний и т.д. Этими методами достаточно эффективно можно обеспечивать взаи-модействие между отдельными структурными элементами системы или организации здравоохранения.
В настоящее время в управлении здравоохранением все боль¬шую распростра-ненность приобретают экономические методы управ¬ления, которые включают в себя экономический анализ деятельности организации здравоохранения, методы планирования и прогнози¬рования, статистического анализа. Особое значение имеют методы экономического стимулирования, которые позволяют материально заинте-ресовать работников здравоохранения, создать мотивацию для оказания высококва-лифицированной, качественной медицин¬ской помощи.
Социально-психологические методы управления рассматрива¬ют как сово-купность средств воздействия на коллектив, на проис¬ходящие в коллективе процессы в целом и на отдельных работников в частности. Это умение мотивировать работника к эффективному труду, партнерским отношениям, создание благоприятного психоло-гического климата в коллективе. В связи с этим в задачи руководи¬теля органа управления, организации здравоохранения, отдельных подразделений входит формирование психологически совместимых, профессионально зрелых и эко-номически эффективно работающих коллективов.
Общественные или коллективные методы управления подразуме¬вают де-мократизацию управления, т.е. расширение участия работ¬ников в выполнении управленческих функций. При этом использу¬ют такие коллективные организацион-ные структуры, как коллегии, медицинские советы, советы медицинских сестер, советы трудовых коллективов, которые создаются при руководителе организации здравоохранения в качестве совещательного органа. Как правило, в состав этих со-вещательных органов включаются заместители глав¬ного врача, главные (старшие) медицинские сестры, руководители общественных организаций, специалисты, ко-торые пользуются наи¬большим авторитетом в коллективе. Надо отметить, что ре-шения коллегии или совета имеют рекомендательный характер, но на осно¬вании их руководитель организации здравоохранения может издать приказ, закрепляя тем самым юридически эти решения
Эти показатели рассчитывают как специалисты органов управ¬ления здравоохранением, отдельных организаций здравоохранения (ведомственная экспертиза), так и спе-циалисты медицинских стра¬ховых организаций (вневедомственная экспертиза). По результатам анализа территориальной программы Новгородской области в 2007 г. эти показатели соответственно составили 0,121; 0,005; 0,082.
Проблемы управления персоналом в любой организации стоят на первых местах по актуальности. В настоящее время здравоохранение в России представлено как государственными, так и частными центрами. Имея различные инструменты финансирования и администрирования, все медицинские организации имеют один общий вектор приложения сил — здоровье человека. Основная работа приходится на медицинский персонал, т. к. на текущее состояние научного прогресса, систем механизирования и автоматизирования, для диагностики и лечения пациентов, без участия человека, не существует. А значит, проблемы управления медицинским персоналом будут определять качество оказания медицинской помощи населению. С учетом вышесказанного, на первое место в структуре управления работой медицинской организации должны быть поставлены вопросы управления персоналом.
Авторы [Балмасов А. А., Свешников А. В.]подчеркивают, что анализ литературных данных и практических наработок показал, что при одинаковых кадровых и материальных возможностях лучших результатов добиваются те коллективы, где руководитель обладает высоким уровнем компетентности, умением предвидеть и оценить обстановку, принимать нестандартные решения и обеспечивать их практическую реализацию. Современный опыт показывает, отмечается в работе, что подготовка руководителя здравоохранения сегодня должна быть направлена, прежде всего, на формирование личности, способной создать новое и многое изменить, на выработку определенных личностных качеств, необходимых для того, чтобы возглавить современное лечебное учреждение
Работа авторов из НИИ общественного здоровья РАМН отмечает, что в последнее время одним из ключевых моментов становятся вопросы психологии управления, работа с личностью, изучением взаимоотношений в коллективе и их отношение к системе администрирования.
Однако, анализируя несколько программ подготовки специалистов в области организации здравоохранения, несмотря на включение в план вопросов управления персоналом, объем подготовки в области психологии недостаточен. Количество отводимых часов несопоставимо с другими элементами программы. В настоящее время подобные вопросы находятся все еще на стадии глубокой разработки, что подтверждено многими исследованиями.
С целью профилактики эмоционального выгорания сотрудники ЛПУ должны получать знания в области аутогенной тренировки, уметь пользоваться метод прогрессивной мышечной релаксации, и в идеальном варианте в числе сотрудников медицинского учреждения необходимо иметь специалиста психолога, чтобы поддерживать у сотрудников нужный уровень физической, психической и профессиональной активности. Также необходимо рассмотреть вопросы организации комнаты психо-эмоциональной релаксации.
Позитивный социально-психологический климат — основное условие увеличения производительности деятельности, удовлетворенности сотрудников работой и коллективом. Социально-психологический климат создается самостоятельно. Однако положительный вектор климата не появляется за счет провозглашения девизов и активного участия руководителей. Он возникает как итог постоянной образовательной работы с членами группы, разработки и внедрения специализированных мероприятий, направленных на регулирование взаимодействия между руководителями и сотрудниками. Создание и улучшение социально-психологического климата — это систематическая задача ежедневной работы любых руководителей. Формирование позитивного климата является не только важным вопросом, но и творческим, требующим образования в области его основ и методов регулирования, умения перспективно оценивать вероятности возникновения тех или иных ситуаций во взаимоотношениях сотрудников. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от руководителей и психологов, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.
Управление в любой организационной системе зачастую зависит от индивидуального стиля управления руководителя. При этом стоит отметить, что стиль управления сам по себе не является природной особенностью личности человека. Он базируется на них, но может быть скорректирован под разные ситуации самим управленцем.
Первопроходцем в формировании основных трех стилей управления был К. Левин: в 1938 году он в составе группы исследователей выполнил экспериментальное наблюдение, которое послужило основание для формирования современной концепции администрирования. Суть работы состояла в назначении задачи трем группам подростков, которая заключалась в необходимости лепки из папье-маше масок. Управляли процессом изготовления назначенными руководителями, которые декларировали различные стили управления. Целью исследования было определение корреляции между стилем управленческого поведения и результативностью деятельности.
Проведя анализ полученных данных, группа исследователей выделила и описала особенности каждого из классических стилей руководства: либерального, демократического и авторитарного. В различных публикациях встречаются разные интерпретации их названий: директивный — он же авторитарный, попустительский — либеральный (он же разрешительный, нейтральный).
Понятие стиль рассматривалось с позиции разных направлений и научных подходов. Например, учеными Р. Танненбаум и У. Шмидтом была предложена стилевая модификация, где выделены промежуточные между авторитарным и демократическим стили руководства, названные авторами патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический.
Процесс принятия управленческого решения — это сложный психологический процесс, основанный на индивидуальных поведенческих предпочтениях руководителя и его индивидуальных особенностях. Готовность руководителя к принятию решений оказывает влияние на выбор им своей поведенческой стратегии в решении проблемной ситуации. Принятие решения — это всегда ситуация управленческого выбора.
Руководители в медицинском учреждении являются субъектами своей управленческой и клинической деятельности, постоянно находятся в ситуации необходимости принимать продуктивные управленческие решения в ситуациях риска и условиях неопределенности. На стиль принятия управленческого решения субъекта этого процесса существенное влияние оказывают его индивидуальные особенности личности и особенностей профессии медицинского работника.
Таким образом, нет понятия оптимального стиля управления на все случаи жизни. Исходя из многофакторности выбора стиля управления, подбор его оптимального варианта ложится на плечи каждого управленца всех уровней иерархии. Для решения подобной задачи менеджер должен иметь базовое образование в области основ психологии управления. Подобные знания являются залогом успешного выбора стиля управления для текущей ситуации, возможности гибкого подхода и смены стиля при получении маркеров происходящих изменений, работы с персоналом в условиях текущей ситуации. Требует исследования стилевые особенности руководителей на основании их организационного поведения. Выбор наиболее эффективного стиля позволит в будущем сформировать модель эффективного управленца в здравоохранении.
Учитывая все вышеперечисленное, возникает необходимость для проведения исследования в области эффективных методов управления медицинскими кадрами на всех уровнях управления, с использованием возможностей и технологий из области психологии управления персоналом.
Основные термины (генерируются автоматически): медицинское учреждение, стиль управления, медицинский персонал, общественное здоровье, организационное поведение, проблема управления, социально-психологический климат, стиль руководства, управление персоналом, эмоциональное выгорание.
Читайте также:
- Определение водопоглощения кирпича кратко
- Беседы с родителями в детском саду в старшей группе картотека
- Приказ об утверждении правил посещения школы
- Грамота социальному педагогу от администрации школы текст
- Социальная организация восточных славян кратко