Стиль руководства роснефть

Производственная структура предприятия и пути ее решения на примере ПАО «НК «Роснефть»

Югорский государственный университет

NovaInfo57, с. 253-256
Опубликовано 17 декабря 2016
Раздел: Экономические науки
Просмотров за месяц: 84
CC BY-NC

Аннотация

В статье рассмотрены теоретические основы производственной структуры предприятия, рассмотрена производственная структура на примере ПАО «НК«Роснефть», а так же предложены мероприятия по совершенствованию производственной структуры предприятия.

Ключевые слова

Текст научной работы

На многих предприятиях все стадии жизненного изделия: допроизводственная, и послепроизводственная. В частности, стадия включает разработку нового маркетинговые исследования производственная — его изготовление, а реализацию изделия [2, 340]. Все это расширяет состав предприятия, усложняет между ними и высокие требования к обоснованию производственной то есть к рациональной функционирования и размещения производственного подразделения, к тесных производственных между цехами и участками.

Производственная структура это совокупность основных, и обслуживающих подразделений обслуживающих переработку системы в ее выход — продукт с параметрами, в бизнес-плане.

Рассмотрим структуру на примере ПАО.

ПАО «Роснефть» имеет предприятий, которые по выполняемым ими функциям(разведкой, сбытом и и имеют свои и задачи, что позволяет сосредоточить штаб на выполнение задач и функций. В обеспечения эффективного и функционирования предприятия, вспомогательные сервисные входящие в структуру ПАО как ООО «РН-Сервис», ООО «РН-Бурение», ООО ООО «РН-Информ», ООО «РН-Учет», ООО ООО «РН-Пожарная безопасность» и ООО такой структуре проще управлять как входящими в ПАО «Роснефть»,так и потоками и издержками. подробно структура на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура ПАО «НК«Роснефть» [4]

В Компании ПАО «НК«Роснефть» можно выделить несколько основных операционных сегментов:

1. Разведка и добыча. В этом секторе заняты 25 дочерних и зависимых общества, которые ведут разведку и разработку месторождений углеводородов. Компания осуществляет добычу нефти на основных добывающих предприятиях в Западной и Восточной Сибири, Тимано-Печоре, Центральной России, южной части Европейской части России и на Дальнем Востоке. Компания продолжила стабилизацию добычи на зрелых месторождениях, в первую очередь за счет эффективного управления заводнением и бурения скважин с мультистадийным гидроразрывом пласта. Наиболее заметные успехи в замедлении естественных темпов падения добычи были достигнуты на месторождениях ОАО «Варьеганнефтегаз» и ОАО «Самотлорнефтегаз»;
2. Переработка и сбыт. В состав Компании входят 9 основных нефтеперерабатывающих заводов в ключевых регионах: Комсомольский, Туапсинский, Куйбышевский, Новокуйбышевский, Сызранский, Ачинский, Саратовский НПЗ, Рязанская нефтеперерабатывающая и Ангарская нефтехимическая компания. Компания экспортировала нефть в Северо-Западную, Центральную и Восточную Европу, в страны Средиземноморья и другие направления денежного зарубежья;
3. Сервис. В состав ПАО «НК«Роснефть» входят подразделения, выполняющие вспомогательные функции по отношению к основному бизнесу. Такая деятельность включает в себя строительство, ремонт, реконструкцию и технический контроль Единого информационного пространства, обеспечение технологической связи, производство электроэнергии, проведение НИОКР.

Проблемы производственной структуры предприятия:

• Проблема организации сбыта разнообразной по своему характеру продукции;
• Проблема организации материально-техначеского обеспечения и завода большой номенклатуры материальных ресурсов, покупных полуфабрикатов;
• Чем крупнее предприятие, тем сложнее и дороже его производственная структура, многообразие ее элементов: участков, цехов, производственных единиц;
• В связи с усложнением производимой продукцией, высокими требованиями к ее качеству производственная структура предприятия усложняется.

Для производственной структуры такие мероприятия:

• предприятий и цехов;
• и реализация более принципа построения и производственных предприятий;
• рационального соотношения основными, вспомогательными и цехами;
• постоянная по рационализации планировки ятий;
• обеспечение пропорциональности всеми частями приятия;
• изменение профиля, т. е. выпуска продукции, и кооперирование;
• развитие производства;
• достижение конструктивно-технологической однородности продукции за счет широкой унификации и стандартизации;
• создание бесцеховой структуры управления предприятием.

Эффективность производства зависит от рационального использования общих и производственных структур. Проблемы выбора и совершенствования производственной структуры возникают при строительстве новых, реконструкции или расширении действующих предприятий, изменении профиля их производства, переходе на выпуск новой продукции [3, стр. 124].

В таких случаях совершенствование производственной структуры проводится по следующим основным направлениям:

1. Определение оптимальных размеров предприятия;
2. Углубление специализации основного производства;
3. Расширение кооперации по обслуживанию производства.

Источник

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

4 http//:www.grandars.ru Экономика фирмы

Глава 2.Производственная и организационная структура ОАО “Роснефть”

2.1 ОАО “НК “Роснефть”

«Роснефть» — лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира. Основными видами деятельности ОАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами.

Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (69,50% акций) является ОАО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству. 19,75% принадлежат BP, оставшиеся 10,75% акций находятся в свободном обращении

География деятельности «Роснефти» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь, Дальний Восток, шельфы Российской Федерации, в том числе Арктический. Компания также осуществляет свою деятельность в Беларуси, Украине, Казахстане, Туркменистане, Китае, Вьетнаме, Монголии, Германии, Италии, Норвегии, Алжире, Бразилии, Венесуэле и ОАЭ, на территории Канады и США (Мексиканский залив).

9 крупных НПЗ и 4 мини-НПЗ «Роснефти» распределены по территории России от побережья Черного моря до Дальнего Востока и 7 НПЗ находятся за ее пределами (доли в 4 НПЗ в Германии, доля в итальянской нефтеперерабатывающей компании Saras S.p.A и в Мозырском НПЗ в Белоруссии, а также Лисичанский НПЗ на Украине), а сбытовая сеть охватывает 56 регионов России.

ОАО «НК «Роснефть» — лидер производства жидких углеводородов в мире. Компания добывает более 40% российской нефти и успешно реализует стратегию устойчивого роста добычи, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. Добыча нефти и жидких углеводородов увеличилась на 72% и составила 4 196 тыс. барр./сут. (органический рост 1%).

Компания располагает уникальным портфелем месторождений с точки зрения величины запасов и потенциала их извлечения. Производство нефти на зрелых месторождениях составило около 80%. В 2013 году рост добычи показали зрелые месторождения ОАО «Самаранефтегаз» в Волго-Уральском регионе (2,9%), а также новые действующие активы — Ванкорское месторождение (17,8%) и Верхнечонское месторождение (7%) в Восточной Сибири и Уватская группа месторождений на юге Тюменской области (18,4%).

При этом Компания продолжила реализацию мероприятий по повышению эффективности и контролю за операционными затратами по добыче, которые в 2013 году составили 4,3 долл. США/барр., что является лучшим удельным показателем среди публичных нефтяных компаний в мире.

По итогам 2013 года ОАО «НК «Роснефть» стало третьим крупнейшим производителем газа в России, добыв 38,17 млрд куб. м. Рекордный рост добычи газа более чем в два раза связан, прежде всего, с консолидацией новых активов, консолидацией ООО «НГК «ИТЕРА», а также с реализацией программ по рациональному использованию попутного нефтяного газа в ООО «РН-Юганскнефтегаз» и ЗАО «Ванкорнефть» и проведением эффективных геолого-технических мероприятий (ГТМ) по газовому фонду скважин в ООО «РН-Краснодарнефтегаз».

В 2013 году были созданы предпосылки для дальнейшего развития газового бизнеса Компании путем органического роста добычи. Так, активно развивается проект Роспан (разработка Восточно-Уренгойского и Ново-Уренгойского лицензионных участков), утвержден интегрированный проект разработки газовых залежей Харампурского месторождения.

«Роснефть» обладает огромным потенциалом для дальнейшего наращивания добычи благодаря наличию значительного объема запасов. Реализация газового потенциала — одна из стратегических задач «Роснефти». Компания планирует расширять свое присутствие на газовом рынке и уже сегодня активно развивает это направление бизнеса, заключая долгосрочные прямые договора на поставку газа с крупнейшими потребителями. К 2020 году Компания планирует добывать 100 млрд куб м газа в год, вдвое увеличив свою долю на внутреннем газовом рынке (до порядка 20%).

В настоящее время успешно Компания реализует программу по увеличению уровня использования попутного нефтяного газа до 95%.

2.2 Организационная структура ОАО “Роснефть”

В соответствии с положением о коллегиальном исполнительном органе (правлении) ОАО «НК Роснефть», утвержденным общим собранием акционеров Общества 19.06.2009 года, правление общества формируется Советом директоров. При этом членом Правления может быть назначено лицо, являющееся руководящим работникам Общества.При формировании правления обеспечивается принцип представителей в нем руководителей основных бизнес направлений и производственного сервиса, а так же основных поддерживающих функциональных блоков, в соответствии с организационной структурой, утверждаемой советом директоров Общества, таким образом, в ОАО « Роснефть» используется линейно-функциональная структура управления.(См. приложение №2)

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая.При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней.

2.3 Производственная структура ОАО “Роснефть”

ОАО “Роснефть” имеет группу предприятий,которые делятся по выполняемым ими функциям(разведкой,добычей,переработкой и сбытом)и имеют свои цели и задчи,что позволяет сосредоточить генеральный штаб на выполнение глобальных задач и функций.Для обеспечения их эффективной и полноценной деятельности существуют вспомогательные сервисные предприятия,входящие в стурктуру ОАО “Роснефть”.Такие как ООО «РН-Сервис», ООО «РН-Бурение», ООО «РН-Энерго», ООО «РН-Информ», ООО «РН-Учет», ООО «РН-Охрана», ООО «РН-Пожарная безопасность» и ООО «РН-Строй». При такой структуре гораздо проще управлять как компаниями входящими в ОАО “Роснефть”,так и финансовыми потоками и издержками.Более подробно структура изображена в приложении №1.[5]

Источник

Система корпоративного управления

основные принципы корпоративного управления и совершенствование системы корпоративного управления в 2020 году

Система корпоративного управления Компании и ориентиры ее развития определены с учетом существенной роли «Роснефти» как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Компания создает благоприятные условия для развития эффективного взаимодействия с ее акционерами, работниками и деловыми партнерами.

Одним из стратегических приоритетов Компании является соблюдение высоких стандартов корпоративного управления в целях обеспечения долгосрочного устойчивого роста акционерной стоимости.

Руководящие принципы органов управления Компании

Компания в своей деятельности руководствуется лучшими мировыми практиками корпоративного управления и рекомендациями Кодекса корпоративного управления Банка России, обеспечивая:

• равенство условий и прав для всех акционеров и равное отношение к ним;
• профессиональность и независимость Совета директоров, принимающего решения в интересах всех акционеров Компании;
• эффективное функционирование Системы управления рисками и внутреннего контроля (далее – СУРиВК);
• своевременное раскрытие полной, актуальной и достоверной информации о наиболее важных для акционеров и инвесторов аспектах деятельности Компании для создания возможности принятия ими обоснованных решений.

Компания направляет существенную долю чистой прибыли на выплату дивидендов.

Продолжается развитие функционала Личного кабинета акционера – эффективного канала коммуникации акционеров с Компанией.

В стремлении к постоянному совершенствованию и глобальному лидерству Компания развивает современные технологии и инвестирует в них.

В 2020 году продемонстрированы новые разработки в области экологической безопасности и сейсморазведки.

Компания является участником Глобального договора ООН.

В 2020 году Компания представила обновленную публичную позицию о вкладе в реализацию целей ООН в области устойчивого развития.

«Роснефть» является крупнейшим налогоплательщиком Российской Федерации.

Компания заботится о работниках и их семьях, а также членах местных сообществ в регионах деятельности.

Здоровье сотрудников – абсолютный приоритет «Роснефти». В Компании действует единая система реагирования на угрозу эпидемии. В условиях мировой пандемии COVID-19 Компанией организовано регулярное тестирование работников, все сотрудники обеспечены средствами индивидуальной защиты.

Компания заботится об окружающей среде, развивает углеродный менеджмент, внедряет лучшие практики по управлению отходами. Высокие стандарты в области экологической безопасности – неотъемлемая часть корпоративной культуры «Роснефти».

Компания поддерживает развитие науки, искусства и спорта.

Компания уважает и неукоснительно соблюдает в своей деятельности права и свободы человека в соответствии с Всеобщей декларацией прав человека ООН, Социальной хартией российского бизнеса, общепризнанными нормами в области защиты прав и свобод человека, законодательством Российской Федерации и иных стран, в которых Компания ведет деятельность.

Компания внедряет лучшие практики внутреннего контроля и управления рисками, развивает технологии промышленной и информационной безопасности, ответственно подходит к безопасности своей продукции, заботясь о защите своих потребителей и контрагентов.

Структура органов управления и контроля

В Компании действует двухзвенная модель органов управления, предполагающая разделение функций управления между Советом директоров и исполнительными органами.

Совет директоров

Совет директоров исполняет две ключевые функции:

• стратегическое управление акционерным обществом, предполагающее утверждение стратегических документов, предоставление согласия на совершение существенных сделок;
• контроль над исполнительными органами.

Источник

Корпоративная культура компании «РОСНЕФТЬ»

Роснефть — лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности НК «Роснефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий и организаций России.

История Компании

«Роснефть» стала одной из последних вертикально интегрированных нефтяных акционерных компаний, которые возникли в результате крупномасштабной приватизации российской нефтяной отрасли после распада Советского Союза. Компания «Роснефть» была создана в 1993 году как государственное предприятие. Она стала преемником компании «Роснефтегаз». В 1995—1998 гг. в «Роснефти» постоянно менялось руководство, в результате чего ее активы оказались фактически без управления. Этот период в истории Компании отмечен спадом нефтедобычи, а объем переработки нефти снизился в те годы до одной трети от производственной мощности.

Переломные годы

Чтобы помочь «Роснефти» вновь стать одним из ключевых игроков на российском энергетическом рынке, Правительство России в октябре 1998 года приняло решение укрепить руководство Компании. Именно тогда «Роснефть» возглавил ее нынешний президент Сергей Михайлович Богданчиков. Новая команда менеджеров во главе с Сергеем Богданчиковым незамедлительно приступила к реализации смелых планов, которые в итоге вывели Компанию из кризиса. Уже к 2000 году «Роснефть» снова стала прибыльной. С того же года начался новый период роста Компании. Ежегодный средний прирост объема добычи нефти стал превышать 11%.

Стратегия роста

Совершенствование управления, консолидация уже имеющихся и приобретение новых активов, укрепление финансовой дисциплины, научно-техническая интеграция — все это привело к значительному повышению эффективности использования ресурсов и позволило перейти к программе роста и расширения производства. За четыре года «Роснефть» резко увеличила добычу нефти. «Роснефть» последовательно реализует стратегию приобретения новых активов на территории России. В результате в 2005 году она стала вторым крупнейшим российским производителем нефти и газа. Благодаря новым приобретениям и впечатляющему органическому росту в 2007 году «Роснефть» продемонстрировала наилучшие операционные и финансовые результаты за всю историю своего существования. Компания стала лидером российской нефтяной отрасли по объемам добычи нефти. Кроме того, Компании теперь принадлежит вторая по величине национальная сеть автозаправочных станций. В 2008 году Роснефть усилила свои конкурентные позиции и в очередной раз продемонстрировала высокие финансовые результаты и лидирующие темпы роста добычи. Кроме того, Роснефть продолжила работу по оптимизации и улучшению эффективности всех направлений деятельности, дополнительным стимулом к чему стала неблагоприятная рыночная конъюнктура конца года, а также добилась весомых успехов в совершенствовании системы корпоративного управления и повышении уровня информационной прозрачности.

Корпоративное управление

Роснефть строго придерживается международных стандартов корпоративного управления, раскрытия информации, а также финансовой отчетности. С 2006 г. треть мест в Совете директоров занимают независимые директора. Компания следует политике высокой социальной ответственности не только перед своими сотрудниками, членами их семей и жителями регионов, в которых она осуществляет свою деятельность, но и перед обществом в целом.

При реализации стратегии развития «Роснефть» ставит своей целью как увеличение акционерной стоимости Компании, так и достижение самых высоких стандартов в управлении. В Компании исходят из твердого убеждения, что эти две цели взаимосвязаны. Приверженность прозрачному и ответственному управлению бизнесом чрезвычайно важна для поддержания доверия инвесторов и для получения всеми акционерами максимальной отдачи от своих инвестиций в долгосрочной перспективе.

Эффективное руководство компанией — важный аргумент в пользу успешности нашей деятельности в глазах зарубежных партнеров. Это является отличительной чертой самых признанных корпораций мира, добросовестное корпоративное управление выгодно всем заинтересованным сторонам, включая клиентов, поставщиков, партнеров, сотрудников и акционеров компании. Руководство НК «Роснефть» в своих действиях будет неизменно в одинаковой степени учитывать интересы различных групп акционеров Компании.

Прозрачность финансовой отчетности — еще один важный элемент корпоративного управления. Одним из наиболее убедительных свидетельств применения на практике принципов сильного корпоративного управления можно назвать состав Совета директоров и его комитетов. Не так давно были произведены назначения независимых неисполнительных директоров на три из девяти позиций в Совете. Новыми членами Совета директоров стали:

       Андрей Костин — Президент — Председатель Правления ОАО Банк ВТБ

       Александр Некипелов, Вице-президент Российской Академии наук

       Ханс-Йорг Рудлофф (Hans-Joerg Rudloff), Председатель Правления банка Barclays Capital

Эти руководители, пользующиеся высоким авторитетом в деловом сообществе, возглавляют Комитет по кадрам и вознаграждениям, Комитет по стратегическому планированию и Комитет по аудиту.

В компании «Роснефть» понимают, что репутация компании, которая строго придерживается высочайших стандартов корпоративного управления, не может быть создана в один день. На это требуется время. «И мы уверены, что сможем создать себе такую репутацию. Мы стремимся развивать свой бизнес. Мы готовимся к преодолению будущих трудностей, неизбежных в энергетическом секторе. И мы следуем принципам прозрачного и ответственного управления. Все это вместе позволит нам завоевать ваше доверие».

Социальная политика

Роснефть придерживается политики высокой социальной ответственности перед своими сотрудниками, членами их семей, населением регионов, в которых ведет деятельность, и перед обществом в целом.

Компания осуществляет ряд масштабных социальных и благотворительных проектов, направленных на обеспечение безопасных и комфортных условий труда, решение жилищных проблем и улучшение качества жизни сотрудников и их семей, профессиональное обучение сотрудников, материальную поддержку ветеранов и пенсионеров, а также на социальное и экономическое развитие регионов.

Социальная политика НК «Роснефть» является неотъемлемой частью стратегии развития Компании, а ее основные направления созвучны национальным проектам, реализуемым Правительством Российской Федерации, – «Доступное жилье», «Образование» и «Здоровье». На реализацию социальных программ в 2008 году Компания выделила 17,1 млрд руб., что сопоставимо с социальными расходами крупнейших нефтегазовых корпораций мира.

Роснефть также уделяет особое внимание вопросам защиты окружающей среды и минимизации негативных экологических последствий производственной деятельности. Кроме того, Компания прилагает все усилия для создания благоприятных условий труда и эффективной охраны здоровья своих сотрудников. НК «Роснефть» применяет новейшие технологии и самые современные методы производства для обеспечения безопасных условий труда своих сотрудников и сведения к минимуму риска несчастных случаев и аварийных ситуаций. В 2008 году объем финансирования мероприятий по охране окружающей среды и обеспечению промышленной безопасности в Компании и ее дочерних обществах составил порядка 10,3 млрд руб.

Роснефть постоянно расширяет масштаб своих социальных программ и контролирует эффективность их реализации. Являясь одной из ведущих российских компаний, Роснефть стремится не только достичь высоких операционных и финансовых результатов, но и внести значительный вклад в развитие и процветание страны.

Корпоративная культура

В августе–сентябре 2006 года в Компании было проведено беспрецедентное по своим масштабам и охвату социологическое исследование по корпоративной культуре, внутренним коммуникациям и уровню лояльности персонала на предприятиях Компании. Исследование стало первым шагом на пути к формированию единой корпоративной культуры Компании.

По итогам исследования Компания приступила к реализации программы, направленной на улучшение корпоративной культуры и повышение уровня лояльности персонала. Основными ее аспектами являются:

       разработка и внедрение системы внутренних коммуникаций;

       усовершенствование системы мотивации работников;

       кодекс деловой этики;

       система аттестации персонала;

       программа кадрового резерва;

       программа улучшения вахтовых поселков и опорных баз бригад;

       корпоративный музей.

        

В 2008 году было проведено новое исследование, которое позволило оценить правильность выбранных приоритетов и внести необходимые коррективы. Предполагается, что исследования, направленные на диагностику корпоративной культуры, внутренних коммуникаций и уровня лояльности персонала будут проводиться в Компании на регулярной основе один раз в два года.

Кодекс деловой этики

В 2008 году в Компании был принят Кодекс деловой этики, в котором представлены миссия и ценности Компании, сформулированы основные правила поведения сотрудников и их взаимодействия. Кодекс также регулирует поведение сотрудников в зонах этического риска (конфликт интересов, обращение с конфиденциальной информацией, подарки и т.д.).

Мотивация персонала

Компания выплачивает конкурентоспособную заработную плату, уровень которой значительно превышает средний уровень в большинстве регионов деятельности и многократно превышает прожиточный минимум. В Компании существует социальный пакет, который распространяется на всех сотрудников дочерних обществ и структурных подразделений и включает:

       льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха: добровольное медицинское страхование, бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно.

       Эти льготы – важная составная часть корпоративной программы оздоровления персонала;

       единовременную материальную помощь в сложных жизненных ситуациях;

       единовременное пособие при выходе на пенсию.

        

Кроме того, в ряде дочерних обществ работникам предоставляются бесплатное питание, дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми, компенсация расходов на проживание в общежитиях и другие льготы. Состав и масштабы этих льгот зависят от экономических возможностей общества и условий коллективного договора.

Среди социальных льгот Компании особое место занимает образовательный беспроцентный заем – социальная помощь на получение базового высшего образования работников и их детей в российских вузах с государственной аккредитацией.

Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала Компании, являются конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии».

Программа кадрового резерва

Программа кадрового резерва Компании включает системную работу по выявлению лучших, наиболее перспективных сотрудников, их подготовке и продвижению на ключевые управленческие позиции. Для Компании программа кадрового резерва – это гарантия кадровой защищенности и роста эффективности бизнеса, для сотрудников – это прежде всего возможности для развития и карьерного роста.

Программа кадрового резерва Компании предполагает формирование резерва на позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления.

Резерв на позиции 1-го эшелона управления – руководители среднего звена на целевые позиции руководителей высшего звена (вице-президентов, руководителей структурных подразделений аппарата управления Компании, генеральных директоров, заместителей генеральных директоров дочерних обществ и другие должности аналогичного уровня).

Резерв на позиции 2-го эшелона управления – руководители нижнего звена на целевые позиции руководителей среднего звена (руководителей нефтегазодобывающих управлений, цехов, департаментов, отделов и их заместителей).

Резерв на позиции 3-го эшелона управления – специалисты (в т.ч. молодые) на целевые позиции руководителей нижнего звена.

Осуществляя функцию организации деятельности, менеджер создает структуру организации, состоящую из определенных элементов — отделов, выполняющих конкретные задачи [11, c. 99]. Подбирая людей для конкретной работы, менеджер систематизирует деятельность людей, делегируя отдельным лицам задания, полномочия, права на использование ресурсов организации.

Функция мотивации заключается в том, чтобы менеджер способствовал созданию у членов организации внутреннего побуждения к действиям как через чисто экономический подход (премии, повышение оклада), так и через удовлетворение сложной совокупности потребностей каждого члена коллектива, обеспечивая тем самым продуктивную, высокоэффективную работу [9, c. 56].

Функция контроля необходима для обеспечения того, чтобы организация действительно достигла поставленных целей. На практике существуют три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов, т.е. точных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени;

• измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период [8, c. 29];

• сравнение достигнутых результатов с предполагаемыми. Перечисленные функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) имеют две общие характеристики, являющиеся связующими звеньями:

1) требуют принятия решений;

2) для них необходима коммуникация, обмен информацией (для принятия правильных решений и для правильного понимания принятых решений членами организации) [10, c. 44].

Основными требованиями для принятия эффективного, единственно правильного решения являются понимание масштабов проблемы и наличие адекватной информации (для чего необходимы коммуникации).

Таким образом, все вышеназванные функции системы менеджмента призваны обеспечить движение предприятия к поставленным целям, способствуя успешному, эффективному и результативному сотрудничеству управляющей и управляемой подсистем в их единстве и взаимосвязи [2, c. 31].

Экономическое управление, в свою очередь, регулирует совокупность задач, решение которых фактически означает формирование экономических механизмов управления развитием, а именно: установление и измерение связей между экономическими характеристиками предприятия (производством, затратами, себестоимостью, ценой, прибылью) по видам продукции, их влияния на темпы развития предприятия; расчет и обоснование объемов производства, цены, структуры расходов и номенклатуры производственной продукции и услуг, которые обеспечивают высокие темпы развития предприятия; использование схем специализации и внешней кооперации и т.п.

---

К инструментам усиления влияния механизма управления на развитие производственного предприятия также целесообразно отнести систему индикаторов развития предприятия, использование которой позволит своевременно установить отклонения от нормативных значений или нормального состояния. Нормальное экономическое развитие предприятия — это состояние, при котором не нарушаются базовые законы производства, а величины экономических показателей (прибыль, рентабельность, срок окупаемости и др.) находятся в установленных пределах [3, c. 87].

Систему индикаторов целесообразнее всего сформировать в двух блоках в соответствии с составляющими организационно-экономического механизма развития предприятия. Этими блоками являются экономический и организационный, поскольку ошибки обеих составляющих вызывают отклонения от запланированной траектории развития предприятия. Форма представления индикаторов может быть вариативной – в виде нормативных границ или эталонных значений.

Полное наименование: Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» [29].

ОГРН: 1027700043502.

Руководители: Сечин Игорь Иванович – Президент, Председатель Правления. Худайнатов Эдуард Юрьевич – первый вице-президент, заместитель Председателя Правления.

Адрес: ГСП-8 117997, Москва, Софийская наб., д.26/1.

Основные направления деятельности: Поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти и газа, переработка сырья, реализация нефти, газа и продуктов нефтепереработки [30].

ПАО «Роснефть» является лидером российской нефтяной отрасли и крупнейшей нефтегазовой корпорацией мира. Основные виды деятельности компании:

– поиск и разведка месторождений углеводородов;

– добыча нефти, газа, газового конденсата;

– переработка добытого сырья;

– реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории РФ и за ее пределами;

– реализация проектов по освоению морских месторождений.

Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (50% + 1 обыкновенная акция) является АО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству, 19,75% акций принадлежит компании BP [28, c. 3], 19,5% акций принадлежит компании QHG Shares Pte. Ltd., одна акция принадлежит государству в лице Федераль­ного агентства по управлению государственным имуществом, оставшие­ся акции находятся в свободном обращении [28, c. 4].

---

Основными целями и задачами ПАО «НК «Роснефть» являются восполнение запасов на уровне не менее 100%, эффективная добыча на зрелых месторождениях и ее рост за счет реализации новых проектов, создание новых кластеров добычи на шельфе, развитие технологий и внедрение практик проектного управления мирового уровня, монетизация газовых запасов и конкурентный рост добычи, оптимальная конфигурация НПЗ и максимально прибыльная реализация продукции Компании.

«Роснефть» — лидер российской нефтепереработки. В состав нефтеперерабатывающего и нефтехимического блока Компании входят 13 крупных НПЗ, расположенных в ключевых регионах России, три нефтехимических, четыре газоперерабатывающих предприятия (с учетом активов ПАО АНК «Башнефть» и доли в ПАО «Славнефть ЯНОС»), а также два завода по производству катализаторов и одно сервисное предприятие [29].

В Германии Компания владеет долями в трех НПЗ, контролирует более чем 12% нефтеперерабатывающих мощностей с общим объемом переработки 12,5 млн т в год, а в Белоруссии косвенно владеет 21% акций ПАО «Мозырский НПЗ». Сбытовая сеть Компании охватывает 59 регионов России, а также страны ближнего зарубежья. 

Приверженность прозрачному и ответственному управлению Компанией чрезвычайно важна для поддержания доверия инвесторов и получения акционерами максимальной отдачи от своих инвестиций в долгосрочной перспективе [26, c. 33].

Система корпоративного управления ПАО «НК «Роснефть» обеспечивает соблюдение всех прав акционеров в соответствии с требованиями российского и международного законодательства, рекомендациями кодекса корпоративного управления Банка России и внутренними документами Компании. Корпоративное управление — это многоуровневая система отношений, посредством которой осуществляется руководство и контроль деятельности ПАО «НК «Роснефть» с целью увеличения его стоимости и поддержания репутации в интересах акционеров, работников, кредиторов и других заинтересованных сторон [24, c. 111].

Высшим органом управления ПАО «НК «Роснефть» является Общее собрание акционеров. Совет директоров осуществляет стратегическое руководство деятельностью Компании от имени и в интересах всех акционеров.

Руководство текущей деятельностью ПАО «НК «Роснефть» осуществляется единоличным исполнительным органом и коллегиальным исполнительным органом [28, c. 5]. Исполнительные органы управления подотчетны Совету директоров и Общему собранию акционеров. Производственная организационная структура представлена на рисунке 1.

---

Рисунок 1 – Производственная организационная структура ПАО «НК «Роснефть» [29]

Производственную организационную структуру компании можно охарактеризовать как функциональную. ПАО «НК «Роснефть» осуществляет постоянный мониторинг эффективности системы корпоративного управления, в соответствии с меняющимися экономическими условиями проводит мероприятия, направленные на совершенствование практики корпоративного управления, требованиями действующего законодательства и регулятора. В соответствии с Уставом ПАО «НК «Роснефть» органами управления Компанией являются [27, c. 90]:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• коллегиальный исполнительный орган (Правление);
• единоличный исполнительный орган (Президент).

Все акционеры ПАО «НК «Роснефть» являются владельцами голосующих акций и могут участвовать в общем собрании акционеров Компании с правом голоса по всем вопросам его компетенции [17, c. 56].

Порядок созыва, подготовки и проведения общего собрания акционеров ПАО «НК «Роснефть» регулируется Уставом, Положением об общем собрании акционеров и Кодексом корпоративного поведения Компании. ПАО «НК «Роснефть» ежегодно проводит годовое общее собрание акционеров. Инициатором проведения годового общего собрания акционеров Компании является Совет директоров ПАО «НК «Роснефть» [29].

Общие собрания акционеров, которые Компания может проводить помимо годового общего собрания акционеров, являются внеочередными. Совет директоров ПАО «НК «Роснефть» в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Компании осуществляет общее руководство деятельностью ПАО «НК «Роснефть», за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров Компании.

Члены Совета директоров ПАО «НК «Роснефть» избираются общим собранием акционеров на срок до следующего годового общего собрания акционеров. Совет директоров избирается в составе 9 членов.

В Совете директоров обеспечено оптимальное соотношение исполнительных, неисполнительных и независимых членов (4 члена Совета директоров являются независимыми). В соответствии с Кодексом корпоративного поведения ПАО «НК «Роснефть» Совет директоров Компании для реализации своих функций создает из своих членов постоянно действующие Комитеты [29].

---

В целом, стиль управления в компании можно охарактеризовать как демократический. Демократический стиль управления определяется высокой степенью децентрализации. Руководитель с таким стилем управления доверяет своим подчиненным, поощряет их инициативу, активно и разнообразно мотивирует их к работе, поощряя за результаты. Решения в таком коллективе принимаются коллегиально [12, c. 71].

Руководителям демократам важны их сотрудники, они поощряют творческий подход к решению поставленных задач, поощряют наличие собственного мнения у работников и часто прислушиваются к этому мнению. Демократический стиль руководства по предпринимательским функциям и функциям предпринимательского менеджмента характеризуется средней степенью предпринимательского риска.

Для того, чтобы данный стиль был эффективен работники должны быть ответственными и инициативными, а также дисциплинированными [11, c. 48].

Работники хорошо информированы о том, какие процессы протекают в компании и небезразличны к судьбе своей организации. Сотрудники работают для достижения предприятием успеха, так как понимают, что успех организации в целом — это успех каждого из них в отдельности. Принимаемые решения являются более взвешенными, так как изучаются всесторонне и с разных позиций [15, c. 90].

Таким образом, одной из важнейших задач руководителя организации является определение необходимого стиля руководства в том или ином подразделении и, отталкиваясь от этого назначить подходящего менеджера. Важной характеристикой менеджера можно считать умение переключатся между разными стилями, выбирая наиболее подходящий, а также способность своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям. Руководитель, выбрав стиль управления в работе, стремится привести организацию к успеху [26, c. 30].

Реализация демократического стиля работы увеличивает мотивацию, и использование определенного нажима, создает единую позитивную социально – психологическую атмосферу и фокусируется на укрепление личной заинтересованности в работе и возможность принять участие в создании разработок и реализации целей организации. Преимуществом этого стиля управления является [1, c. 62]:

– высокая вероятность принятия правильных решений;

– интеграция всего персонала для создания качественной работы;

– полное использование способностей, квалификации и инициатив работников;

---