Стиль руководства рисунок

В предыдущей статье «Стили руководства: как выбрать подходящий именно вам» мы подробно рассказывали о классификации психолога Курта Левина, который почти век назад выделил три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Если кратко, то авторитарный – это строгая вертикаль власти, когда руководитель приказывает, а подчиненные исполняют; демократический – когда начальник прислушивается к подчиненным и принимает решения с учетом их мнения и либеральный – когда руководитель делегирует право принимать оперативные решения самому подчиненному, оставляя за собой лишь общее руководство. Однако, такое общее деление не описывает всю палитру возможных стилей управления, а во-вторых, наука не стоит на месте. Поэтому в данной статье мы пробежимся по наиболее укоренившимся в западном менеджменте моделям руководства.

Теория Х и теория Y Дугласа Мак-Грегора 

Левин подразделял стили руководства, исходя из одного фактора: степени участия работников в принятии решений. Такой подход называют однофакторным. 

В 1960 году американский социальный психолог Ду́глас Мак-Гре́гор опубликовал работу: «Человеческая сторона предприятия», в которой он выделил два типа управления персоналом, на основе своей двухфакторной системы: «теории X» и «теории Y». 

Согласно «теории Х» человек по природе ленив, избегает тяжелой работы и поэтому его нужно постоянно «пинать» и заставлять трудиться с помощью мягких форм принуждения и жестких методов наказания. Отсюда следует необходимость диктаторского стиля руководства. 

Действительно, например, в древнем Египте невозможно было бы построить пирамиды, если бы фараоны не принуждали к этому тысячи рабов. 

Однако в современном мире существует и обратная взаимосвязь: человеку нужна самореализация, ради которой он готов подняться с дивана, но именно «авторитарный» стиль руководства не дает ему это сделать.

Согласно «теории Y», человек не может долго сидеть без дела, и если направить его энергию на дело, приятное ему, то он будет трудиться, не покладая рук своих. Представители творческих профессий готовы работать гораздо за меньшие деньги, а зачастую и бесплатно, т.к. сама работа приносит им удовлетворение. Творческими людьми командовать чрезвычайно тяжело и для дела вредно, поэтому в данных коллективах более уместен демократический или либеральный стиль, основанный «на теории Y».

Таким образом, в зависимости от содержания работы и типа сотрудника управленец должен определить какой стиль управления до́лжно к нему применить. Если это исполнитель на тяжелой и однообразной работе, то скорее «X», а если это человек со своим мнением и работа не простая, то скорее «Y»  

Стили Ренсиса Лайкерта

В 1961 году американский социолог Ренсис Лайкерт продолжил работу Мак-Грегора и выделил 4 основных стиля руководства, основанных на двухфакторной модели, определяющей что важнее для руководителя: дело или люди. Продолжая работу Мак-Грегора, он описал стили, которые, похожи на базовые стили Левина, но только авторитарный стиль Лайкерт подразделил на эксплуататорский авторитаризм и великодушную автократию. И в том, и в другом случае руководитель единолично принимает решения, только в первом случае он делает это в виде приказов, не терпящих возражений, а во втором, делает это более мягко и обходительно – в виде просьб и поручений.     

Два оставшихся стиля он назвал: «Консультативная демократия» и «Совместное управление».

Таким образом, Лайкерт соединил стили Левина и теорию Мак-Грегора. Для людей «X» требуются авторитарные стили, а для людей «Y» –  демократические.

Здесь, правда, нужно пояснить, что значит ориентация на дело или на людей. Скажем, если человек плохо себя чувствует, то «злой» начальник все равно заставит его работать или строгая мама пошлет ребенка в школу, а если начальник «добрый», то оставит дома смотреть мультики. 

Поэтому, на мой взгляд теория о ленивых и трудолюбивых (X&Y) немного не сочетается с ориентацией на людей или на дело. Это как сравнивать теплое с мягким. Начальник может быть вполне строг и даже жесток на работе с подчиненными, но выгонит любого заболевшего домой, что бы тот не заразил остальных сотрудников или потому, что разделяет работу и личную жизнь работников. Иными словами, руководитель может быть очень властным и авторитарным, но при этом заботиться о людях и учитывать их потребности.  

Управленческая решетка Блейка-Моутона

В связи с этим американский психолог Роберт Блейк и его помощница Джейн Моутон разработали в 60-ые годы «решетку Блейка-Моутона», где по оси X откладывался показатель «Забота о производстве», а по оси Y «Забота о людях» (рисунок 1).

Рисунок 1. Решетка Блейка-Моутона

Всего на решетке можно разместить 81 различных оттенков стилей, но ключевыми из них являются 5.

1.1  Самотек 

Минимальное внимание и к людям, и к производственным показателям. Такой стиль очень часто можно встретить на многих госпредприятиях, где руководству мало интересно, все ли хорошо у подчиненных и чем они там занимаются. Например, в советское время такой стиль управления был распространен в НИИ, где сотрудники могли весь день играть в домино.   

Но, кстати, и сейчас в инвестиционных проектах, т.е. там, где весь смысл бизнеса сводится к тому, чтобы освоить инвестиции, отношение примерно такое же. Главное, показать начальству (инвесторам) красивые отчеты. В общем стиль 1.1 – самый неэффективный. 

9.1 Авторитарный стиль 

Максимальное внимание к производственным показателям и минимальное к людям. Это авторитарный диктаторский стиль, где людей не считают за людей. Эксплуатируют в режиме 24/7, выжимают все соки, штрафуют, орут, увольняют за любую мелочь. Такое отношение к персоналу ведет к большой текучке кадров и возможно только, если на рынке высокий уровень безработицы, работа простая и не требует много времени на обучение нового персонала, а также творческой свободы и полета фантазии. К примеру, такой стиль подойдет к работе на конвейере. Этот стиль был распространен в период «дикого капитализма» и приводил он к мощным стачкам и забастовкам рабочих, что, в конечном счете, делало его не рентабельным. 

1.9 Загородный клуб

Максимальное внимание к людям, но минимальное к эффективности предприятия. Применяя этот стиль, руководитель, прежде всего, заботится о людях, их благополучии, отношении в коллективе, комфортным условиям работы.

На таком предприятии низкая текучка кадров, на работу народ ходит «как на праздник». Начальник ни на кого не орет и ничего сверхъестественного не требует, но вежливо просит.

При этом производительность труда в такой расслабленной атмосфере крайне низкая, никто особо не напрягается.

Однако, это не значит, что подобный стиль управления полностью нигде не годен. Например, в НКО (некоммерческие общественные организации), где люди работают на голом энтузиазме и не получают зарплаты, и их нельзя оштрафовать или уволить, по-иному организация работать не может! Тоже самое и в творческих коллективах с крайне низкой оплатой труда – там люди работают, потому что им интересно, а не потому, что их к этому понукают. 

5.5 Компромиссный стиль  

Усредненное внимание и к людям, и к производству. Так работает большинство малых и средних предприятий, стараясь сочетать заботу о сотрудниках с их производительностью труда. При этом приоритет отдается тем действиям, которые «одним выстрелом убивают двух зайцев». Например, когда в помещении летом душно и жарко, то руководство может поставить кондиционер. Тогда и люди будут чувствовать себя намного лучше, и работоспособность у них значительно увеличится.  

Но при этом начальство не станет заботиться о сотрудниках, если это «отрицательно» сказывается на показателях предприятия. Например, если молодая девушка забеременела, то ее, скорей всего, уволят по «собственному», чтобы не оплачивать ей потом декретные. 

Если фирма не большая, то она просто не в состоянии выполнять социальные обязательства. По идее, «декретные», «больничные» и т.д. должно оплачивать само государство. 

С другой стороны, поскольку малый бизнес не может полностью выплачивать людям весь социальный пакет и зарплату как в Газпроме, то и требовать работу на износ, у него тоже не получится, если на рынке труда нет существенной безработицы на данный момент.    

9.9 Командное управление 

Максимальная забота и о людях, и о производительности. Такую систему управления могут применять либо очень крупные фирмы, типа Газпрома, которые могут позволить себе выплачивать людям полный социальный пакет: медстраховка, изучение иностранных языков, отдых в пансионатах, декретные, отпускные, частный пенсфонд, детсадики для детей сотрудников, новое жилье и т.д., либо кооперативные (коллективные) предприятия, где собственником предприятия является сам трудовой коллектив (в РФ не распространено).

При этом крупные предприятия могут требовать от сотрудников полной отдачи в работе, нанимать только самых лучших специалистов и трудолюбивых работников. Регламентировать и автоматизировать всю работу, наладить эффективный контроль за ней. Опять же, нанимать лучших менеджеров для максимально эффективной организации труда. 

Таким образом, можно увидеть, что каждый стиль управления имеет право на жизнь и более подходит разным типам предприятий: «Самотек» — госструктурам; «Диктатура» — на конвейерном производстве; «Загородный клуб» — НКО; «Золотая середина» — малому бизнесу; «Групповое управление» — кооперативам и крупным предприятиям.

Теория Оучи (теория «Z»)  

В 1981 году японец Уильям Оучи, живший в Америке, решил соединить традиции японского и американского менеджмента. Его теория управления является продолжением стиля решетки Блейка-Моутона «9.9 Командное управление». Само название его теории является отсылкой к «теории X и Y» Мак-Грегора. 

Он писал, что максимальная забота о людях и производстве должна включать в себя не только социальный пакет, оплату по KPI, дисциплину и т.д., но и корпоративных дух, пожизненный найм и совместное принятие решений. Таким образом, сотрудник ощущает свою корпорацию своим «вторым домом» и заботится о нем, как о родном. 

Принимая участие в коллективных решениях, работник активно их выполняет, считая своими и не может саботировать их, т.к. сам за них голосовал.    

При пожизненном найме сотрудник не ведет себя как временщик: не ворует, не халтурит, не сливает информацию конкурентам. Он заботится об имидже фирмы и ее процветании. В отличие от американских фирм сотрудник получает продвижение в течение многих лет – ступень за ступенью. Таким образом, в руководстве фирмы не может оказаться выскочка или наследник, который прогуляет или профукает папино наследство за пару лет. 

После публикации книги Оучи: «Теория Z». Как американский бизнес может ответить на японский вызов» крупнейшая японская корпорация Toyota внедрила идеи Оуча в свою систему и стала лидером на японском рынке автопроизводителей.  

Вот некоторые из 14 пунктов «теории Z», которые Toyota взяла на вооружение:

1. Качественное выполнение плана важнее, чем получение краткосрочной выгоды.
2. Качество важнее количества.
3. Люди не должны заменяться технологиями.
4. Лидеры взращиваются в компании, а не берутся со стороны. 
5. Важность работы в команде и командного духа.
6. Обсуждение проблем с сотрудниками очень важно, так как они могут выступить с новыми идеями и альтернативами.

Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера

Как мы видели ранее, стилей управления достаточно много и в каждой ситуации требуется свой. Но при этом руководитель, в силу характера, может оперировать только несколькими подходящими ему стилями. Поэтому в 1958 году американский психолог предложил так называемую ситуационную модель лидерства, при которой не руководитель определяет какой ему нужен стиль, а владелец – какого руководителя нужно поставить на ту или иную ситуацию. 

Фидлер выделил три параметра, которые более всего влияют на ситуацию: 

И два параметра (все те же X и Y) – ориентация на задачи и на людей, но в зависимости от типа характера руководителя: мягкий – жесткий. Характер руководителя Фидлер определял по тесту НПК (наименее предпочитаемый коллега). Если руководитель сдержанно описывал неугодного сотрудника, то Фидлер записывал его в мягкие, если резко негативно, то в жесткие. 

Таким образом, сочетая три фактора ситуаций и два типа руководителей Фидлер вывел 8 оптимальных стилей для каждой ситуации и свел их в таблицу, где по оси X – ситуации, а по оси Y – типы лидерства (см. рисунок 2).

Рисунок 2.  Восемь оптимальных стилей для каждой ситуации 

Как видно из рисунка, в ситуациях, когда у руководителя и подчиненных отношения хорошие, более эффективным является авторитарный лидер, если у него достаточно полномочий. А в ситуациях, когда отношения напряженные – лучше поставить демократичного руководителя, но с достаточным набором полномочий. 

Недостатком данной модели является то, что ситуации, которые описывает Фидлер, очень сильно замыкаются на отношения между руководителем и подчиненными, которые во многом зависят от личности начальника. Т.е. в понимании ученого – психолога достаточно сменить тип личности руководителя и все наладится. «А если нет?» А если, к примеру, менеджеры не могут эффективно продавать, т.к. бухгалтерия им «подрезает крылья» и это структурный вопрос? 

Ситуационная модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Немного иные факторы, определяющие ситуации выделили Р. Танненбаум и У. Шмидт. 

Личность руководителя

Руководитель должен осознавать свой собственный характер и понимать, что если он, например, человек мягкий, то авторитарного стиля у него не получится и, соответственно, избрать себе иные методы управления коллективом.

Подчиненные 

Прежде чем выбрать себе стиль руководства, необходимо оценить трудовой коллектив: дружный он или нет, степень независимости и самостоятельности подчиненных, формальные и неформальные взаимодействия. Интересы людей, уровень их компетенции, стили руководства, к которым они привыкли. Понятно, что если в коллективе идет война всех против всех, то командной работы с первых же шагов не получится. Сначала нужно нормализовать отношения в коллективе и выбрать либо авторитарный стиль, уволив неформальных лидеров конфликта, либо на какое-то время стиль «загородного клуба».

Ситуация

Как я уже писал выше – это и оценка коллектива, и ситуация на рынке, и тип предприятия, сфера его бизнеса и многое другое. Например, если предприятие на грани банкротства, то необходимо мобилизоваться – это значит, либо взять всю власть в свои руки, либо, наоборот, передать совладение предприятием трудовому коллективу, который на своем энтузиазме его вытянет. 

Эти факторы являются более объективными, чем тип личности в предыдущей модели, но они вполне дополняют друг друга.

«Путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса 

В 70-ые годы ученые Теренс Митчелл и Роберт Хаус взглянули на управление несколько под другим углом зрения: что нужно работнику, чтобы эффективно выполнить поставленную перед ним задачу?  

С одной стороны, сотрудник должен понимать, как она решается и что делать, а с другой – у него должна быть для этого достаточная мотивация. Отсюда и возникли два основных стиля управления: «Направляющий» и «Поощряющий».

При направляющем руководитель подсказывает как правильнее сделать, обеспечивает обучение новичков, расписывает инструкции, регламенты, нормативы, дорожные карты выполнения заданий; устраняет бюрократические препятствия, решает вопросы со смежными отделами. В общем облегчает «путь к цели» 

При поощряющем начальник придумывает, как стимулировать сотрудника: премия за сложность, отпуск летом, корпоративы, медстраховки и прочее. Или наоборот – штраф и депремирование – т.е. негативная мотивация. Ее по возможности нужно избегать.

В общем-то эта концепция тоже соответствует двухфакторной модели: ориентация на человека и на производство. 

Соответственно, «направляющий» и «поощряющий» стили применяются сообразно ситуации и могут плавно перетекать друг в друга. Например, новичка можно обучить (направить), а потом мотивировать (поощрять)

Направляющий	Поощряющий
Недостаточно опыта и знаний	Компетенции сотрудника выше, чем у руководителя
Подчиненный  – исполнитель по натуре	Подчиненный – свободолюбивый и независимый
Работа творческая и интересная (мотивирует сама себя, но требует помощи в реализации)	Работа рутинная и неприятная, опасная

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Эти ученые также выделяют два основных фактора, необходимых для выполнения задачи: способность и желание ее выполнить. Но в отличие от предыдущей модели выделяют 4 управленческих стиля: директивный, наставничество, поддержка и делегирование. 

Стили определяются в зависимости от соотношений желания и компетенции сотрудника (рисунок 3)

Рисунок 3. Четыре управленческих стиля руководства 

Мы рассмотрели основные поведенческие и ситуационные модели стилей руководства. Все они в целом распределяются по двум осям на декартовой системе координат: авторитарный – демократический стили руководства, а также забота о людях или выполнения задач.  Есть еще отдельные экзотические классификации стилей управления, но в данной статье они не рассматриваются. 

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность моей работы состоит в том, что на сегодняшний день развитие, а также характер формирования современной организации определяет именно система управления, в частности выбранный стиль руководства. Независимо от выбора руководителем стратегии развития своей организации, прежде всего, его стиль, мотивация и характер работы зависит от многих принципов^[1].

Следует отметить, что именно способностью добиваться намеченных задач и целей, безусловно, посредством положительного влияния на людей, следует охарактеризовать умелое руководство.

Бизнес, в условиях современного развития, характеризуется тем, что человеческий фактор является конкурентным преимуществом в организации, потому что современные инновационные технологии очень быстро теряют свою новизну, становясь тем самым повсеместным достоянием. Как результат, следствием увеличения значимости социальных последствий принимаемых управленческих решений являются повышенные требования к человеку в процессе его трудовой деятельности.

Особую значимость сегодня приобретают аспекты выбора стилей руководства как эффективного управления социально-психологическим климатом коллектива, непосредственно приводящие к расширению спектра проблем управления.

Прежде всего, это связано с замедлением роста запасов экстенсивных факторов роста производства, и, как следствие, актуализацией проблем использования интенсивных факторов. Поэтому приоритетное значение среди них отводится взаимоотношениям людей, как по вертикали, так и по горизонтали.

Безусловно, управленческая деятельность представляет собой специфический вид деятельности человека, которая обособилась в процессе разделения и кооперации общественного труда. Условием развития как общественного производства, так и общества в целом и является именно это обособление.

По сравнению с другими видами труда в организации управленческий труд обладает рядом специфических особенностей, которые выражаются в его характере, цели, предмете, результатах и используемых средствах.

Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля его руководства. Поэтому, изучение личности руководителя, а также изучение психологического климата коллектива выступают на сегодняшний день главным аспектом управленческой деятельности в целом.

Значимость психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем, как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса.

Целью данной курсовой работы является – рассмотрение вопроса выбора стиля руководства в организации.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

1) изучить теоретические аспекты выбора стилей и типов руководства в организации;

2) проанализировать стиль управления организацией на примере фитнес-центра WeGym.

Объектом моего исследования выступают стили руководства. Предметом исследования являются современные особенности стилей руководства в теории и практике.

Методологической базой данной работы явились анализ и синтез, индукция и дедукция, методы системного подхода, средства факторного и статистического анализа.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА СТИЛЕЙ И ТИПОВ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность стиля руководства

В теории и практике менеджмента проблема соотношения эффективности управления и стилей руководства вот уже несколько десятилетий является одной из главных. Любой руководитель, который ставит цель – повышение результативности своей работы и персонала, сегодня просто не сможет без выбора эффективного стиля руководства.

Целый ряд наук рассматривает различные аспекты стиля руководства: менеджмент, социальная психология, экономика и философия. В классическом менеджменте стиль руководства представляет собой способность руководителя влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей предприятия^[2].

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать три важных фактора^[3]:

• задачи, решаемые сотрудниками;
• уровень квалификации работников и руководителя;
• уровень мотивации сотрудников.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание.

Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы. Проблемы управления персоналом в любой организации стоят на первых местах по актуальности^[4].

В США раньше всех поняли связь между стилем руководства и результатами экономической деятельности, и за последние полвека разработали значительное количество теорий и подходов к данной проблеме, издав значительное количество как общетеоретических трудов (например: работа У. Д. Дункана), так и узкоспециальных работ.

Функционирование предприятия зависит от эффективной управленческой деятельности, поэтому роль руководителя в организации чрезвычайно важна. Эффективность деятельности предприятия ученные связывают с использование в управлении определенного стиля руководства, который зависит от многих факторов.

Основную роль играют такие факторы: взаимоотношения между подчиненными и руководством, структурированность задач, степень полномочий руководителя, личные качества руководителя и подчиненных, влияние внешней среды, полнота информации, качество информационных потоков, согласованность общеорганизационных целей и целей подчиненных, степень мотивированности подчиненных^[5].

Еще раз следует подчеркнуть, что огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Особое значение имеет способность понимать своих подчиненных, терпимость, принятие различных ценностей, убеждений и взглядов.

Понятие «стиль управления» также охватывает субъективно-психологические характеристики руководителя и направлен на достижение поставленной задачи. Однако одного правильного формирования категории «стиль управления» не существует, поскольку каждый ученый по-своему трактует данный процесс.

Большинство приведенных определений «стиля руководства» сводится к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль руководства рассматривают как систему постоянно применяемых методов руководства^[6].

Огромное влияние на качество межличностных отношений в коллективе работников играет личность руководителя и его стиль управления. Ежедневная работа руководителя на любых уровнях должна быть ориентирована на достижение определенных результатов, и именно лидер, сориентированный на эффективный стиль руководства, может достичь высоких результатов.

Стиль управления является вторым важным компонентом после мотивации для осуществления определенной деятельности.

Метод управления играет большую мотивационную роль, поскольку вместе с другими мотивациями существенно влияет на отношения и поведение сотрудников, и в конечном результате эффективность управления. На практике можно выделить потенциальный и реальный стиль управления^[7].

Потенциальный стиль управления – это совокупность методов и приемов, которые, по должны использоваться для наиболее эффективной роли руководителя;

Фактический стиль управления – это система методов и приемов для влияния на подчиненных, фактически используются в связи с поставленной целью, а также условия, при которых желания и цели доходят до их реализации.

1.2 Виды стилей руководств

Выбор руководителем стиля управления является важным шагом для достижения целей организации. Вопросом о выборе стилей управления задавались такие известные личности, как Курт Левин и Дуглас Мак-Грегор в «теории Х» и «теории Y»^[8].

Стиль управления создает определенную атмосферу и характер взаимоотношений в коллективе. Это влияет на эффективность, скорость выполнения сотрудниками своих задач. Подобрав правильный стиль управления можно добиться повышения работоспособности и инициативности сотрудника. Зачастую, на российских предприятиях стилям управления не уделяют должное внимание, что приводит к снижению эффективности их работы.

На рисунке 1 приведена схема существующих сегодня стилей руководств.

Рисунок 1 – Стили руководства

Руководитель – это лицо, которое наделено полномочиями принимать решения и нести за них ответственность, которое влияя на подчиненных и через них, влияет на результаты функционирования всего предприятия. Отталкиваясь от желаемых результатов, руководитель выбирает стиль управления.

Анализируя стили управления на разных предприятиях можно заметить, что наибольшую тенденцию набирает циничное отношение руководителя со своими подчиненными. Причиной такого отношения руководителя с сотрудниками (залогом успешной работы, прибыли, на которую нацелены предприятия) является влияние, оказываемое рынком труда, который на данный момент переполнен безработными.

Из всего вышесказанного, можно составить примерную схему (рисунок 2).

Рисунок 2 – Стиль управления

Подводя итоги всего вышесказанного, хочется отметить, что выбор стиля управления – это не сложный процесс, зависящий от многих факторов. Порой он складывается стихийно, а порой приходится прилагать для этого немало сил. Из-за неправильно выбранного типа управления, на предприятиях могут возникать социальные конфликты.

Руководитель организации, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта и должен разрешать его всеми доступными средствами. Задача каждого лидера, так организовать свой коллектив, так устроить им необходимые условия работы, чтобы получить высокую отдачу и реализовать задуманное. От выбранного управленцем стиля зависит результат: насколько подчиненные готовы выполнять свои задачи, и с какой отдачей, насколько они уважают своего руководителя.

Поэтому очень важно руководителю правильно оценить «обстановку», специфику данной задачи, особенности своего персонала, различные внешние аспекты (о которых говорилось выше) и конечно, свои личные черты, исходя из этого, выбрать более подходящий стиль управления.

В настоящее время в теории и на практике существует множество стилей управления. Есть классические и их современные модификации. Так, авторитарный, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных делится на патриархальный, харизматический, автократический и бюрократический стили руководства. Существуют и другие. Руководитель может применять стиль управления, как в чистом виде, так и комбинируя различные их виды.

Выбор руководителем определенного стиля управления предопределяет набор методов, которые он использует в организации в общении с коллегами, цели, на которые направлен руководитель и цели организация в целом. Личные качества руководителя также имеют весомое значение.

Анализ предприятий позволяет сделать вывод, что стиль управления также зависит от сферы деятельности предприятия. На предприятиях физического труда, как правило, работники устают и испытывают интеллектуальную разгрузку, поэтому стиль на таких предприятиях, как правило, более жесткий, более требовательный. Это связано и с условиями труда.

На предприятиях, связанных, преимущественно интеллектуальным трудом, руководители воздействуют на подчиненных иными методами, выбирая более мягкий стиль управления. В офисных помещениях, руководителю не приходится дополнительно следить за безопасностью на рабочем месте.

Стоит отметить, что достижение максимальной эффективности деятельности любой организации, возможно лишь при условии профессионально «правильно» выбранного пути руководства персоналом. От выбора стиля руководства, зависит не только авторитет руководителя, но и эффективность производства.

Между тем лишь классификацию Курта Левина можно признать фундаментальной, пережившей время^[9]. Все остальные концепции так или иначе апеллируют к введенным К. Левиным понятиям «автократ», «демократ», «либерал».

Как известно, таких методов три: 1) «иерархия», или метод директивного управления; 2) «рынок», или метод монетарной мотивации; 3) «культура», или метод немонетарной мотивации.

Итак, в основу нашего исследования мы кладем популярную (в социальной психологии) типологию индивидуальных стилей руководства, разработанную еще в тридцатые годы прошлого столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным. Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется ее простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства^[10]:

• авторитарный (власть одного человека);
• демократический (власть группы);
• либеральный (власть каждого).

Рассмотрим детальнее стили управления, в классификацию которых заложена степень делегирования полномочий. Основными стилями управления, соответственно традиционных научных подходов, являются авторитарный, демократический и либеральный, соответственно определяются и три типа руководителей (автократ, демократ, либерал).

Авторитарный стиль управления предполагает принятие всех решений руководителем, четкие «границы компетентности», то есть жесткую определенность рангов руководителей, которые имеют право принимать решения по определенным вопросам, связанным с деятельностью организации.

Структура руководства является предельно жесткой. Это означает, что принятые на верхних уровнях иерархии решения поступают вниз как директивы, которые не подлежат обсуждению — их нужно четко выполнять. Все руководители и подразделения низших уровней ознакомлены только со своими функциональными задачами, не всегда представляют общие цели и смысл задач. Контроль и оценивания качества деятельности подразделения также является прерогативой высшего руководства^[11].

Формально ответственность возложена на управленческое звено, которое принимает решения и контролирует производственный процесс, но реально в организациях с авторитарным стилем управления при неудачах всегда возникает феномен «перекладывания» ответственности на более низкие уровни, то есть на исполнителей.

Руководителям с таким стилем управления свойственны завышенная самооценка, самоуверенность, агрессивность, тотальный контроль работы подчиненных, склонность к стереотипам, бескомпромиссное восприятие подчиненных и их действий.

К преимуществам данного стиля относятся: осуществление полного контроля работы в целом, что дает возможность лучшей координации деятельности; относительно короткое время для принятия решения; определяет полную и четкую ответственность; сотрудники действуют в соответствии с определенными процедурами и выполняют задачи, без обсуждения, значительно сокращая продолжительность этих задач; не требуется высокой социальной квалификации умение.

К недостаткам данного стиля следует отнести: снятие ответственности с подчиненных; в незначительной степени используются знания и навыки подчиненных; уменьшает инициативность и творчество сотрудников; требует постоянного мониторинга и конкретики задач; не способствует участия подчиненных в выполнении заданий.

В демократическом стиле подчиненные имеют право участвовать в принятии решений. Руководитель устанавливает цель действия, в результате чего работникам предоставляется возможность свободы действий в выборе путей реализации этих задач. Это создает благоприятные условия для выражения собственной инициативе

В отличие от авторитарного, демократический стиль имеет свои истоки в теории «Y» Мак Грегора и основан на предположении, что работник готов посвятить свои знания и энергию для целей, которые он считает своими, и при соответствующих условиях может ответственно и творчески решать проблемы организации^[12].

В демократическом стиле подчиненные имеют право участвовать в принятии решений. Руководитель устанавливает цель действия, в результате чего работникам предоставляется возможность свободы действий в выборе путей реализации этих задач. Это создает благоприятные условия для выражения собственной инициативе.

Кроме того, развивается чувство ответственности за часть работы. Управление в демократическом стиле характеризуется доверием, благодаря чему повышается общая удовлетворенность персонала сделанной работой, а также дух (пыл) сотрудников и авторитет руководителя.

Руководителя – демократа можно определить по чертам поведения присущих ему: он не только объясняет рабочей группе свои намерения и поведение, но пытается быть одобренным группой до начала внедрения собственных идей; обсуждает важные вопросы; призывает сотрудников, чтобы они высказали свои идеи и мысли; реализует предложения, выдвинутые сотрудниками; стимулирует развитие социальных и профессиональных качеств подчиненных; находит время, чтобы выслушать сотрудников.

Реализация демократического стиля работы увеличивает мотивацию, и использование определенного нажима, создает единую позитивную социально – психологическую атмосферу и фокусируется на укрепление личной заинтересованности в работе и возможность принять участие в создании разработок и реализации целей организации.

Преимуществом этого стиля управления является:

• высокая вероятность принятия правильных решений;
• интеграция всего персонала для создания качественной работы;
• полное использование способностей, квалификации и инициатив работников;
• уменьшение количества возможных конфликтов с текущим обменом идей и общей оценки накопленных проблем;
• повышение чувства ответственности индивида за выполнение задач целой группы;
• удовлетворения ожиданий рабочих в борьбе за повышение профессионального роста и личных ожиданий.

К недостаткам относятся: растягивание времени внедрения цели в связи с взвешиванием всех позиций и взглядов; необходимость использования высоких социальных навыков и определенных личных качеств.

Либеральный (пассивный) стиль управления характеризуется невысокой активностью, нежеланием и неспособностью руководителя принимать любые решения, попыткой избежать любых инноваций, перекладыванием производственных функций и ответственности на других руководителей и подразделения.

Подразделения и организация при таком руководстве неуклонно теряют свою мобильность, сотрудники — мотивацию, инициативу и интерес к делам организации. Активные, творчески ориентированные сотрудники начинают использовать рабочее место и время для деятельности, не связанной с организацией.

Этот стиль руководства еще называют непоследовательным стилем, ведь он дезориентирует деятельность и общение с подчиненными. Руководитель часто действует в зависимости от своего эмоционального состояния, что приводит к применению определенного стиля руководства или сочетание нескольких стилей.

Каждый из определенных стилей имеет недостатки и преимущества, однако эффективность выбранного стиля управления будет зависеть от того, насколько он будет воспринят в первую очередь, руководителем учитывая его личные характеристики, состав руководимого им коллектива и характеристик непосредственных исполнителей.

Эффективный стиль руководства должен быть ориентирован как на особенности внешней среды организации, так и на внешние показатели, которые определяют качество ее функционирования.

Наиболее эффективным будет такой стиль управления, который способен адаптироваться к изменениям внешней среды, при условии ориентации на внутриорганизационные показатели эффективности. Изменение внешней и внутриорганизационной среды требуют ситуационного подхода в принятии решения, учитывая личные характеристики руководителя и управляемого коллектива.

Эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит, прежде всего, от объективных условий внешней среды и эффективности взаимодействия руководителя с внутренними составляющими организации, а также правильного определения направлений влияния отдельных показателей внутренней и внешней среды на эффективность организации.

1.3 Роль личностных качеств руководителя в управлении персоналом

Эффективность работы организации и определенных организационных процессов зависит от темпераментов людей на всех ее уровнях. А поскольку, управляющий организации является ее лицом и имеет большое влияние на персонал, его поведение и тип личности играют огромную роль в рентабельности работы организации.

В зависимости от типа нервной системы и темперамента люди по-разному реагируют на внешние раздражители^[13].

Характер проявляется в манерах и действиях персоны, конкретных реакцией на внешнее влияние^[14]. Ознакомление с типологией характеров позволяет полнее применять свои собственные сильные стороны, по возможности исправлять слабые стороны, а также помогает найти подход к другим людям, поскольку приоткрывает скрытые механизмы человеческих решений и поступков. Характер людей порождает еще одно свойство личности – темперамент.

Темперамент – это комплекс индивидуальных особенностей, описывающих динамическую и эмоциональную стороны поведения человека, его деятельности и общения.

Сангвиник, как управленец очень профессионален, объективен, может управлять. Как управленец он скорее предпочитает демократичный стиль. Такого рода руководитель не будет закрывать глаза на работника, если тот не справляется со своими обязанностями, не соблюдает дисциплину. Однако сангвиник редко придерживается какого-то определенного стиля управления, он принимает решение по ситуации, каким стилем руководствоваться.

Меланхолик – это очень неподходящий вид темперамента для управленца. На практике такие руководители встречаются очень редко и, если встречается, значит, меланхолик сумел себя перевоспитать. Такой руководитель чаще всего выбирает демократический стиль управления. По причине того, что меланхолик большое внимание уделяет внутренним переживаниям, то и своих подчиненных он бережет, никогда не унижает, не кричит, не осуждает.

Руководитель – холерик владеет весьма большой трудоспособностью, энергичностью, выносливостью, и активностью. Он чаще всего выбирает авторитарный стиль управления. Такой человек чаще всего активно стремится к ответственности, к формальному или неформальному лидерству, самостоятельности.

Руководитель – флегматик чаще всего практикует лояльный стиль управления с низким контролем. Он стремится принимать на работу профессионалов, чтобы не было необходимости вмешиваться в их работу. Флегматик – это совершенно неконфликтный человек, спокойный, серьезный, солидный.

В настоящее время все без исключения понимают, что «чистых» темпераментов практически нет. Зачастую, у людей существуют смешанные психотипы, но доминирующий темперамент значительно выделяется у каждого человека. Очень важно не забывать, что не существует положительных и отрицательных темпераментов.

Таким образом, большое значение в эффективной работе организации имеет не только опыт руководителя, его профессиональность в области управления, но и его психологические особенности, темперамент. Так как, выполняя свои повседневные обязанности, руководитель общается с различными категориями людей: это партнеры, руководители других организаций, коллеги, подчиненные. В процессе общения представителями каждой категории лиц, управленцу необходимо обладать знаниями в области делового общения, техникой ведения переговоров, психологическими приемами воздействия на людей.

Современный руководитель должен, прежде всего:

• сделать упор на развитие и независимость сотрудников;
• внедрять собственные компетенции в управление персоналом;
• использовать философию управления, основываясь на элементы, которые влияют на условия окружения, социальные ресурсы, повышение квалификации;
• сбалансировать силу власти и доверия между руководством и подчиненными;
• стремиться реализовать поставленную цель.

Вывод. На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, лучшего, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому задание руководителя найти такие рычаги управления, которые бы создали наиэффективнейший стиль, пригодный для конкретной ситуации.

Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ФИТНЕС-ЦЕНТРА WЕGYM

2.1 Общая характеристика фитнес-клуба WeGym

Возрастающая популярность здорового образа жизни и интерес к спорту со стороны различных категорий населения стали толчком к открытию многочисленных фитнес-центров, тренажерных залов, гимнастических комплексов.

Тем не менее, несмотря на сильную конкуренцию, при рациональном финансовом планировании, изучении целевой аудитории и высоком качестве услуг спортивный бизнес относительно быстро окупается, а компаниям удается занять свою нишу на рынке.

WeGym – новый в России клуб сети WeGym. Миссия WeGym: «Мы формируем желание изменять себя и изменять мир к лучшему»^[15].

Основные принципы работы клуба – это профессионализм, исключительный сервис и уникальные услуги.

Кроме того, новая концепция Фитнес&SPA — это новый дизайн и свежие возможности. В клубе WeGym есть все для того, чтобы обещания стали реальностью.

Рисунок 3 – Структура персонала по составу

На данный момент общая численность работников 42 человека. Из них 24 мужчины и 18 женщин почти одной возрастной категории. В соответствии с рисунком 3 представлена диаграмма, представляющая структуру персонала по составу.

Каждый имеет разное образование и специальные навыки. Непосредственно высшим образованием обладают руководитель организации, специалисты и все фитнес-тренеры. Структуру WeGym представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура WeGym

Организационно-правовая форма у WeGym — общество с ограниченной ответственностью. Спортивные организации имеют гражданские права и исполняют гражданские обязанности, которые необходимы для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и Уставом организации.

Высшим органом управления анализируемых спортивных организаций выступает общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Именно оно (общее собрание) рассматривает любые вопросы деятельности спортивной организации, выносит по ним решения, которые обязательны для исполнения.

В WeGym высшим звеном управления являются директор и заместитель директора. В этом клубе преобладает демократический стиль управления персоналом: руководитель с удовольствием вовлекает сотрудников в процессы принятия решений, поддерживает и поощряет их.

Манера общения в организации товарищеская, функции контроля распределяются совместно, при этом руководитель очень часто передаёт часть своих обязанностей подчиненным, что является недостатком для данной организации, ведь не все могут эффективно выполнять функции руководителя.

2.2 Основные принципы управления персоналом в фитнес-центре WeGym

Рассмотрим основные принципы управления персоналом в клубе WeGym Московский и их характеристику^[16].

1. Альтернативность – многовариантная проработка различных предложений по формированию системы управления персоналом в сфере спорта и выбор наиболее подходящего варианта.
2. Бюрократия — вертикальная иерархия, которая призвана выполнять поставленные перед ней задачи самым подходящим способом.
3. Гибкость — возможность системы управления персоналом приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
4. Децентрализация — рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни.
5. Дисциплинированность — все работники обязаны выполнять правила внутреннего трудового распорядка.
6. Единоначалие — концентрация власти в руках руководителя и его персональная ответственность за принятие решений.
7. Иерархичность — иерархическое взаимодействие между звеньями управления, базирующееся на разделении власти, решений и информации по уровням управления.
8. Коллегиальность — взаимозависимость всех работников спортивной организации.
9. Корпоративность — гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления.
10. Личная ответственность — все работники спортивной организации знают свои должностные обязанности и стараются их выполнять.
11. Оперативность — своевременное принятие управленческих решений.
12. Согласованность — все работники спортивной организации согласованы в своих действиях и синхронизированы во времени.

Исполнение функций и принципов управления в области физической культуры и спорта осуществляется путём применения различных методов. Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей^[17].

Главной особенностью методов управления персоналом в данном спортивном клубе выступают способы воздействия на спортивный коллектив и отдельных спортсменов с целью осуществления координации их деятельности в процессе достижения наивысшего спортивного результата. Все методы можно разделить на три группы: административные, экономические и социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой. Рассмотрим подробнее каждый из них.

Административные методы ориентируются на осознанную необходимость дисциплины труда, чувства долга и т.д. Всякий регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы должны полностью соответствовать правовым нормам, которые действуют на определенном уровне управления в спортивной организации.

Экономические и социально-психологические методы в спортивной деятельности носят косвенный характер управленческого воздействия. Они помогают осуществлять материальное стимулирование коллективов и отдельных работников спортивной организации.

Социально-психологические методы управления, в свою очередь, основаны на использовании конкретных способов и приемов воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы, которые протекают в любой спортивной организации.

Система управления персоналом спортивной организации — система, с помощью которой реализуются основные функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд иных функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, это отображено на рисунке 5.

Рисунок 5 – Система управления персоналом в
фитнес-клубе WeGym

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Исполнители функции данной подсистемы: руководитель спортивной организации, его заместитель, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители.

Подсистема планирования и маркетинга персонала занимается: разработкой кадровой политики и стратегии управления персоналом; планированием и прогнозированием потребности в персонале; анализом кадрового потенциала; организацией кадрового планирования; организацией рекламы; анализом рынка труда; поддержанием взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала в спортивной организации осуществляет: организацию найма персонала; проведение собеседования, оценки, отбора и приема кадров, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения кадров; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью; документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями занимается анализом и регулированием групповых и личностных взаимоотношений в области спорта; управлением производственными конфликтами и стрессами; анализом и регулированием отношений руководства; социально-психологической диагностикой; управлением взаимодействием с общественностью; соблюдением этических норм взаимоотношений.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда в области физической культуры и спорта выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала в области физической культуры и спорта; введение в должность и адаптацию новых работников; оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку кадров; организацию рационализаторской и изобретательской деятельности; реализацию деловой карьеры и служебно- профессионального продвижения; организацию работы с кадровым резервом^[18].

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения; нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом; разработка форм морального стимулирования персонала.

Подсистема управления социальным развитием отвечает: за организацию общественного питания; управление жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как: анализ сложившейся организационной структуры управления, при необходимости проектирование новой организационной структуры; разработка штатного расписания и реализация различных рекомендаций по развитию стиля и методов руководства^[19].

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом занимается: решением правовых вопросов трудовых отношений; согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом в спортивной организации; решением правовых вопросов хозяйственной деятельности и проведением консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала; информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; обеспечение персонала научно-технической информацией в области физической культуры и спорта; организация работы органов массовой информации организации; проведение патентно- лицензионной деятельности.

Можно отметить, что в последние годы все больше спортивных отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой.

Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются совершенствованием методологии и практики управления персоналом в области спорта. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

Эффективность кадровой работы в организации определяется, по моему мнению, качеством работы всех трех уровней управления, а именно:

• высшего звена управления в спортивной организации;
• деятельностью профессиональных кадровых служб;
• работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

2.3 Анализ стиля руководства и управления сотрудниками фитнес-центра WeGym

Ольга Киселева — руководитель сети и Директор по развитию фитнес-клубов World Gym в России. Со здоровым образом жизни она была связана с детства. Примером для нее всегда был и остаётся отец, который регулярно бегал и увлекался закаливанием.

За время работы в этом клубе она обучалась по многим направлениям, в том числе в Европейской Федерации Сквоша (ESF), став сертифицированным тренером в этом интереснейшем направлении.

Что касается личностных качеств, для Ольги Кисевой очень важен позитивный настрой. Если человек открыт, внимателен и готов дарить свою улыбку окружающим – к нему всегда тянутся, и при отборе кандидатов я помечаю себе это как одно из необходимых условий. У тренера, который сочетает в себе все вышеперечисленное, есть все шансы стать настоящим, востребованным профессионалом. Такие люди и работают у Ольги Кислевой в команде.

«Прежде всего, атмосфера. Я уделяю большое внимание этому фактору. Да, конечно, какой-то клуб выглядит очень дорого и предоставляет самые изысканные услуги, другой будет выделяться чем-то другим. Я придаю огромное значение тому, чтобы была «радужная» атмосфера в клубе».

Важно, чтобы сотрудники точно знали свои должностные инструкции и функционал. Это позволит добиться ситуации, когда каждый несет ответственность за свою работу и знает, перед кем он отчитывается^[20].

Еще одним важным психологическим моментом является порядок в коллективе. Задача, как руководителя, будет заключаться в том, чтобы настраивать новых сотрудников на долгосрочную работу, — считает Ольга.

Для этого важно, чтобы у каждого из них было свой угол, шкафчик и т.д. Как вы знаете, человек по своей природе имеет особенность привязываться к людям и к месту. Зная это, нельзя игнорировать тот факт, что получив личное, пускай даже крошечное, пространство человеку будет приятнее появляться на работе. Атмосфера на работе складывается из мелочей.

Золотой принцип менеджмента фитнес центра: этика бизнеса должна строиться на лояльности, честности и доверии к людям. Руководитель должен уметь находить подход к разным специалистам, учитываю их опыт работы и личные качества. Поэтому любой начальник должен уметь подстраиваться под ситуацию.

В данной организации преобладает все же демократический тип управления, хотя и смешанный стиль предусматривает сочетание либерального, авторитарного и демократического стилей и могут преобладать в той или иной степени у руководителя.

Таким образом, руководителю необходимо владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от ситуации, чтобы сформировать свой индивидуальный стиль^[21]. В соответствии с рисунком 6 приведена диаграмма, показывающая преобладание стиля руководства в WeGym.

Рисунок 6 – Преобладание стиля руководства в коллективе

Как видно из рисунка 6, мы наблюдаем преобладание демократического стиля руководства (53%), который означает, что сотрудники рассматривает своего руководителя, как человека, информирует сотрудников о состоянии дел в коллективе, также ему свойственно адекватно воспринимать критику подчиненных в свой адрес.

Такой руководитель не проявляет своего превосходства над подчиненными — он воспринимается сотрудниками не как начальник, а как равноправный член коллектива. Эти качества способствуют поддержанию положительного психологического климата в коллективе.

Почему демократический стиль руководства является для данной организации предпочтительным? Потому что такой подход к управлению сотрудниками предприятия предполагает участие всех работников в хозяйственной деятельности предприятия, они воспринимаются как совладельцы бизнеса и могут принимать решения самостоятельно. Руководство также принимает активное участие в жизни своих работников, организуя их трудовой процесс так, чтобы они получали от него максимальное удовлетворение.

В соответствии с рисунком 7 представлена диаграмма психологического климата коллектива исследуемого фитнес-центра.

Рисунок 7 – Распределение психологического климата в
коллективе

На предприятия с подобным стилем руководства отмечается большая степень мотивации работников к труду, высокая производительность и лояльность к предприятию, то есть сотрудники заинтересованы в обеспечении высоких темпов развития предприятия, поскольку это влечет за собой рост их собственного благосостояния.

Таким образом, анализируя диаграмму рисунка 7, мы наблюдаем преобладание в целом благоприятного психологического климата (68%), 21% участников опроса оценили климат коллектива как благоприятный. 11 % коллектива — совершенно не удовлетворены климатом в коллективе.

Поэтому, я могу сделать вывод, что в условиях укрупнения масштабов предприятий, создания целых предпринимательских структур, нуждающихся в грамотном управлении, увеличивается норма управляемости на каждого руководителя отделов или подразделений, что в целом может снизить степень контролируемости системы и ее производительности.

Поэтому важно воспитывать сознательных и ответственных работников, способных руководить своими поступками и отвечать за результаты проделанных работ и качество выпускаемой продукции. Вполне очевидно, что такой работник, который чувствует, что о нем заботятся, что он привносит вклад в общее дело и его работа и мнение важно, он будет более эффективно трудиться на благо предприятия и стараться повышать показатели своей производительности без увеличения уровня стресса.

Проведенное исследование позволяет дать следующие рекомендации руководству данного спортивного клуба для повышения эффективности управления.

В WeGym руководителю нужно пересмотреть своё отношение к делегированию полномочий. Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подходить более тщательно.

Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручено. В первую очередь, руководитель должен быть уверен, что работник обладает достаточным уровнем квалификации для решения определенных задач. Во-вторых, нужно ориентироваться на занятость того или иного подчиненного. Не стоит «заваливать» работой сотрудника, у которого и так нет свободного времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам моего исследования были решены следующие задачи:

• изучены теоретические аспекты выбора стилей и типов руководства в организации;
• проанализирован стиль управления организацией на примере фитнес-центра WeGym.

Таким образом, по итогам своего исследования я могу сказать, что не существует сегодня «хороших» или «плохих» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных, а также другие многие факторы обусловливают именно оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий в деятельности руководства.

То есть, в современных условиях эффективность управления организацией определяется лидерскими навыками руководителя, его способностями вовлекать подчиненных в процесс принятия и реализации управленческих решений. Безусловно, что стиль руководства оказывает значительное влияние как на эффективность поведения каждого сотрудника, так и на эффективность работы организации в целом.

Следовательно, успешность любого бизнеса, конкурентоспособность, его имидж, а также деловая репутация напрямую зависит от отношения персонала организации к клиентам, а также от квалификации, профессиональных и личностных качеств сотрудников.

Управление персоналом в фитнес-центре «WeGym» сегодня направлено на активное привлечение человеческих ресурсов высокой квалификации, которые обладают не только базовым профильным высшим образование, но и имеющим практический опыт в определенной сфере.

Анализ мною специальной литературы показал, что создание профессиональной команды является необходимым условием организации успешной компании, ведь только такой персонал сможет обеспечить ожидаемый клиентом уровень качества.

Выводы, сформулированные мною по итогам работы, могут стать основой формирования в любой организации наиболее эффективного и рационального стиля руководства в современных условиях. Другими словами, я могу сказать, что я сторонник гибкого подхода к руководству.

К примеру, руководитель должен стремится к переоценке суждений, точнее даже должен быть готов к этому, а также, в случае, если понадобится, то и к соответствующим переменам стиля своего руководства. Ведь именно тот стиль руководства, выбранный руководителем в связи с тем, что данный стиль зарекомендовал себя хорошо в прошлом, может просто оказаться неспособным осуществлять наиболее эффективное руководство, к примеру, в другой ситуации, которая требует более расширенных полномочий.

В заключение мне остается подчеркнуть, что современный руководитель 21 века просто не сможет использовать на практике какой-то один определенный стиль управления на протяжении всей своей карьеры, так как его работа, даже если он приложит все усилия, не будет эффективной.

Поэтому, в современных реалиях руководитель должен уметь адаптировать стиль руководства для каждой конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Севостьянова Н.С., Кисловец О.В. Влияние стиля руководства на развитие организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LX междунар. науч.-практ. конф. № 4(58). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 120-124.
2. Комаров В.Ф., Алоян Г.К. Исследование стилей руководства Курта Левина методом деловых игр // Мир экономики и управления. – 2017. — Том 17. — № 2.
3. Зыкова Я.С., Княгинина Н.А. Стиль руководства и его роль управлении персоналом // Материалы VII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» URL: www.scienceforum.ru/2015/1263/14439 (дата обращения: 14.11.2017).
4. Корицкий А. В., Чирковская Е. Г. Особенности стиля управления в медицинском учреждении // Молодой ученый. — 2017. — №3. — С. 244-246.
5. Ляшенко Т.В., Салимова А.В. Влияние стиля руководства на эффективность управления организацией // Nauka-rastudent.ru. – 2017. – №. 03.
6. Балдин И.В. Менеджмент / И.В. Балдин, И.А. Оганесян, Г.Е. Ясников. — Мн. : ЧИУиП, 2016. – 523 с.
7. Грачев М.В. Суперкадры. /[Текст] М.В. Грачев — М.: Инфра-М, 2015. — 83с.
8. Шевченко М. А. Стили управления персоналом: особенности проявления на предприятиях Волгограда [Текст] / М. А. Шевченко, А. С. Иванов // Инновационные технологии в науке и образовании : материалы VIII Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 23 сент. 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс». — 2016. — № 4 (8). — С. 308–311.
9. Викторова Т.С. Стили деятельности руководителя // Статья. [Электронный ресурс] URL: http://www.viktorovats.ru/page136/page249/index.html (дата обращения: 14.11.2017).
10. Скрыль В.В., Галайда Т.А. Методы отбора персонала на предприятии как инструмент реализации кадровой политики // SCI-ARTICLE. – 2015. — № 20.
11. Хлебников Д. 5 стилей управления: как выбрать свой // Статья от 16.01.2015. [Электронный ресурс] URL: https://www.gd.ru/articles/3872-stil-upravleniya (дата обращения: 14.11.2017).
12. Коваленко П. Д. Влияние типа темперамента на выбор стиля управления и принятия управленческих решений [Текст] / П. Д. Коваленко, Ю. А. Панченко // Научное сообщество студентов : материалы IX Междунар. студенч. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 31 мая 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс». — 2016. — С. 236–238.
13. Кауфман Н. Ю. Стратегия отбора персонала на предприятии как инструмент реализации кадровой политики // Молодой ученый. — 2017. — №8. — С. 160-163.
14. Официальный сайт фитнес-клуба WeGym — http://wg-fresh6.ru/about.html (дата обращения: 14.11.2017).
15. Утенгалиева Д. К. Методы кадрового набора, отбора и подбора: сущность и классификация [Текст] / Д. К. Утенгалиева // Научные исследования: теория, методика и практика : материалы Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 21 мая 2017 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс». — 2017. — С. 191–196.
16. Блеер А.Н. Управление спортивной организации: учеб. пособие / А.Н. Блеер, Е.В. Кузмичева, П.П. Новиков, Н.А. Ушакова Н.А / под ред. А.Н. Блеера. – М.: ФГБОУ ВПО «РГУФКСМиТ», 2014. – 404 с.
17. Сургутскова Е.С. Управление отбором и подбором персонала на предприятии сферы услуг // Материалы VII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» URL: http://www.scienceforum.ru/2015/1356/15239(дата обращения: 14.11.2017).
18. Кауфман Н. Ю. К вопросу о формировании стратегии диверсификации предприятий в условиях инновационного развития // Экономика и социум. – 2016.- № 12(31).
19. Сиднева Л. Этика бизнеса фитнес- клуба строится на на честности и доверии к людям // Статья от 19.12.2011. [Электронный ресурс] URL: https://www.rma.ru/news/9813/ (дата обращения: 14.11.2017).
20. Шмакова И. А. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 10. – С. 131–135

1. Севостьянова Н.С., Кисловец О.В. ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LX междунар. науч.-практ. конф. № 4(58). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 120. ↑

2. Комаров В.Ф., Алоян Г.К. Исследование стилей руководства Курта Левина методом деловых игр // Мир экономики и управления. Том 17. № 2. — 2017. ↑

3. Зыкова Я.С., Княгинина Н.А. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И ЕГО РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ // Материалы VII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» URL: http://www.scienceforum.ru/2015/1263/14439(дата обращения: 14.11.2017). ↑

4. Корицкий А. В., Чирковская Е. Г. Особенности стиля управления в медицинском учреждении // Молодой ученый. — 2017. — №3. — С. 244. ↑

5. Ляшенко Т.В., Салимова А.В. Влияние стиля руководства на эффективность управления организацией // Nauka-rastudent.ru. – 2017. – № 03. / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://nauka-rastudent.ru/39/4115/ (дата обращения: 14.11.2017). ↑

6. Балдин И.В. Менеджмент / И.В.Балдин, И.А.Оганесян, Г.Е.Ясников.- Мн.: ЧИУиП, 2016. – С. 241. ↑

7. Грачев М.В. Суперкадры. /[Текст] М.В. Грачев — М.: Инфра-М, 2015.- С. 54. ↑

8. Шевченко М. А. Стили управления персоналом: особенности проявления на предприятиях Волгограда [Текст] / М. А. Шевченко, А. С. Иванов // Инновационные технологии в науке и образовании : материалы VIII Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 23 сент. 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — № 4 (8). — С. 308. ↑

9. Викторова Т.С. Стили деятельности руководителя // Статья. [Электронный ресурс] URL: http://www.viktorovats.ru/page136/page249/index.html (дата обращения: 14.11.2017). ↑

10. См. 2 С. 112 ↑

11. Скрыль В.В., Галайда Т.А. Методы отбора персонала на предприятии как инструмент реализации кадровой политики // SCI-ARTICLE. № 20 (апрель). — 2015. ↑

12. Хлебников Д. 5 стилей управления: как выбрать свой // Статья от 16.01.2015. [Электронный ресурс] URL: https://www.gd.ru/articles/3872-stil-upravleniya (дата обращения: 14.11.2017). ↑

13. Коваленко П. Д. Влияние типа темперамента на выбор стиля управления и принятия управленческих решений [Текст] / П. Д. Коваленко, Ю. А. Панченко // Научное сообщество студентов : материалы IX Междунар. студенч. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 31 мая 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. — С. 236. ↑

14. Кауфман Н. Ю. Стратегия отбора персонала на предприятии как инструмент реализации кадровой политики // Молодой ученый. — 2017. — №8. — С. 161. ↑

15. Официальный сайт фитнес-клуба WeGym — http://wg-fresh6.ru/about.html (дата обращения: 14.11.2017). ↑

16. Утенгалиева Д. К. Методы кадрового набора, отбора и подбора: сущность и классификация [Текст] / Д. К. Утенгалиева // Научные исследования: теория, методика и практика : материалы Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 21 мая 2017 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. — С. 193. ↑

17. Блеер А.Н. Управление спортивной организации: учеб. пособие / А.Н. Блеер, Е.В. Кузмичева, П.П. Новиков, Н.А. Ушакова Н.А / под ред. А.Н. Блеера. – М.: ФГБОУ ВПО «РГУФКСМиТ», 2014. – С. 256. ↑

18. Сургутскова Е.С. Управление подбором и отбором на предприятии сферы услуг // Материалы VII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» URL: http://www.scienceforum.ru/2015/1356/15239(дата обращения: 14.11.2017). ↑

19. Кауфман Н. Ю. К вопросу о формировании стратегии диверсификации предприятий в условиях инновационного развития // Экономика и социум. – № 12(31). — 2016. [Электронный ресурс]. URL http://iupr.ru/domains_data/files/zurnal_31/Kaufman %20 N.Yu._ (дата обращения: 14.11.2017). ↑

20. Сиднева Л. Этика бизнеса фитнес-клуба строится на честности и доверии к людям // Статья от 19.12.2011. [Электронный ресурс] URL: https://www.rma.ru/news/9813/ (дата обращения: 14.11.2017). ↑

21. Шмакова И. А. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 10. – С. 131–135. – URL: http://e-koncept.ru/2015/95070.htm. ↑

Аудиоверсия:

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

---

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

• Классификация Курта Левина.
• Управленческая решетка Блэйка-Моутона.
• Теория Х и теория Y.
• Эмоциональные стили руководства.

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и  внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

Инструмент для управления проектами и командами

Планируйте проекты и руководите командой с помощью онлайн диаграммы Ганта.

Попробуйте бесплатно

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

5
6
голоса

Рейтинг статьи

Стили руководства картинки

Картинки могут быть использованы для презентации идей и решений в процессе руководства и обучения. Их можно использовать для визуализации процесса, для демонстрации принципов, для подчеркивания идей и для продвижения развития навыков. Они могут помочь сотрудникам лучше понять идеи и процессы и привести к более эффективным результатам.
Картинки могут быть использованы для презентации идей и решений в процессе руководства и обучения. Их можно использовать для визуализации процесса, для демонстрации принципов, для подчеркивания идей и для продвижения развития навыков. Они могут помочь сотрудникам лучше понять идеи и процессы и привести к более эффективным результатам.

Стиль руководства рисунок

Лидерство арт

Авторитарный стиль руководства

Попустительский стиль лидерства

Человеческие ресурсы без фона

Демократический стиль управления

Лидерство в управлении

Авторитаризм человечки

Positivity graphic

Корпоративные иллюстрации

Постеры для менеджеров

Деловые переговоры

Совещание иллюстрация

Формальный Лидер Flat

Командное лидерство

Коллектив иллюстрация

Поведение руководителя

Стили управления в менеджменте

Liders support

Руководитель с подчиненными

Стили лидерства иллюстрация

Лидер иллюстрация

Лидерство в управлении

Types of Leadership

Флэт стиль в иллюстрации

Стиль управления человечки

Лидерство человечки

Англичане Деловые переговоры

Лидер в организации

Индивидуальность человека

Демократический стиль управления

Трудовой коллектив

Авторитарный стиль переговоров

Демкократичкскиц силь

Стиль руководителя и коллектив

Автократический стиль управления

Лидерство картинки

Стили делового общения

Либеральный стиль управления

Стили управления и типы руководителей

Таблица стили управления авторитарный демократический либеральный

Стили руководства в управлении

Модель лидерства п. Херси и к. Бланшара

Шесть стилей эмоционального лидерства

Ситуационные стили лидерства

Шесть стилей управления по Гоулману

Демократический и авторитарный стили управления

Ситуационное руководство Бланшар и Херси

Стили руководства в менеджменте таблица

Авторитарный Тип управления

Стили лидерства иллюстрация

Демократичный стиль управления

Лидеры антилидеры

Стили руководства в менеджменте таблица

Лидер человечки

Люди в офисе вектор

Авторитарный стиль управления

Силуэты людей на совещании

Переговоры иллюстрация

Движение вперед вектор

Лидер это в менеджменте

Бизнес иллюстрации

Стили руководства картинки

Поскольку управление
является одним из видов профессио­нальной
деятельности человека, то, как и в любом
другом виде деятельности, в нем имеет
место такое понятие как стиль.

Под стилем
руководства
можно понимать общую характеристику
способов, с помощью которых происходит
взаимодействие ру­ководителей и
подчиненных. Он отражает методы работы
руко­водителя, организации деятельности,
взаимоотношения в кол­лективе,
приоритеты, позиции администрации,
преобладающую систему ценностей, тип
культуры и т.п

•
Исторически первым
и до сегодняшнего момента, видимо,
наиболее распространенным на практике
является авторитар­ный
стиль,
считающийся универсальным. Он основывается
на отдаче подчиненным в приказной форме
распоряжений без вся­ких объяснений
их связи с общими целями и задачами
деятель­ности организации. Применяющий
его руководитель отдает пред­почтение
официальному характеру отношений,
выдерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не име­ют права
нарушить. Но ему нужно обладать достаточной
влас­тью, чтобы навязывать свои решения
другим.(Рисунок 1)

Рисунок 1. Авторитарный
стиль руководства

Во многом
противоположен авторитарному
демократичес­кий
стиль
руководства, который апеллирует к высшим
уров­ням потребностей. Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекатель­ными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в приня­тие
решений, предоставляет свободу
формулировать собствен­ные цели на
основе целей организации, что повышает
степень мотивации к работе, и в то же
время осуществляет довольно жесткий
контроль над ними. Таким образом,
демократическое руководство характеризуется
разделением власти и участием подчиненных
в принятии решений.(рисунок 2)

Рисунок 4.
Демократический стиль руководства

Исследования
показали, что в условиях авторитарного
сти­ля руководства можно выполнить
в два раза больший объем работы, чем в
условиях демократического, но ее
качество, ори­гинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
настолько же ниже. Из этого можно сделать
вывод, что автори­тарный стиль
предпочтительней для руководства более
просты­ми видами деятельности,
ориентированными на количествен­ные
результаты, а демократический — сложными,
где на пер­вом месте выступает качество.

Там, где речь идет
о необходимости стимулирования
твор­ческого подхода исполнителей к
решению поставленных задач, наиболее
предпочтителен либеральный
стиль
управления. Его суть в том, что руководитель
ставит перед исполнителями про­блему,
создает необходимые организационные
условия для их работы, определяет ее
правила, задает границы решения, а сам
отходит на второй план, оставляя за
собой функции консуль­танта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результа­ты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать
собственную работу. (рисунок 3)

Рисунок 3 .Либеральный
стиль

Имея в виду, что
стиль работы, принятый руководителем,
мо­жет быть постоянным в каких-то
ситуациях, необходимо учиты­вать, что
при изменении ситуации возможна адаптация
и коррек­тировка способа воздействия
на подчиненных. Речь идет о том, что
большинство руководителей помимо
основной модели пове­дения имеют и
вспомогательную модель либо несколько
моделей.

Тесты по теме

1.Власть
– это:

а)
Способность человека влиять на поведение
других людей

б)
Право распоряжения ресурсами в процессах
управленческой деятельности

в)
Социальнопсихологические характеристики,
определяющие лидерство менеджера

г)
Организация управления со всеми
атрибутами ее проявления – полномочия,
дисциплина, ответственность, обязанности

д)
Соответствие и сочетание потребности
в управлении и возможностей его
осуществления

 2.
Ответственность
представляет собой:

а)
Обязательство по реализации закрепленных
за должностным лицом функций.

б)
Меру порицания за не выполненную или
плохо выполненную работу.

в)
Право определять наказание за нарушение
дисциплины.

г)
Должностное положение, организационный
статус деятельности.

д)
Организационные ограничения функциональной
деятельности должностного лица.

 3.
Главным
условием формирования интегрального
интеллекта является:

а)
Наличие лидера в исследовательской
группе.

б)
Характер проблемы (сложность, слабая
структурированность и пр.)

в)
Социально-психологические характеристики
участников исследования (исследовательской
группы), типов творческих индивидуальностей.

г)
Особый вид организации совместной
исследовательской деятельности.

д)
Сочетание организации работы и творческих
способностей исследователей.

 4.
Следующие
факторы определяют типологическую
принадлежность личности менеджера:

а)
Индивидуальные черты характера.

б)
Поведение в экстремальной ситуации.

в)
Сенсорика, приоритеты в принятии решений
и организации жизни, энергетика.

г)
Психологические особенности человека.

д)
Вид деятельности, образование, возраст,
конкретная ситуация.

 5.
Главным
фактором изменения соотношения
формального и неформального управления
является:

а)
Стиль управления нового менеджера.

б)
Изменение социально-психологической
обстановки в коллективе.

в)
Опасность кризиса.

г)
Повышение профессионализма персонала.

д)
Диверсификация управления.

6. 
Каковы
основные признаки неформальных групп
в организации?

а)
Наличие и проявление этики поведения.

б)
Существование неформального лидера.

в)
Человеческие отношения, находящиеся
за границами формальных организационных
связей.

г)
Дружеские отношения, существующие в
рамках формальных организационных
связей.

д)
Неформальное проявление формальных
отношений в организации.

 
7. Лидерство
это:

а)
Поведение менеджера в конфликтной
ситуации.

б)
Потребность группы в неформальном
управлении.

в)
Возможность управления, опираясь на
неформальные отношения.

г)
Влияние авторитетом, уважением,
признанием.

д)
Сосредоточение внимания на стратегических
проблемах.

8. 
Ролевую
структуру деятельности менеджера
характеризует:

а)
Функции управления.

б)
Масштаб и объем полномочий деятельности
менеджера.

в)
Личностные черты менеджера.

г)
Авторитет менеджера.

д)
Образ менеджера в представлении
персонала.

 9.
Содержание
понятия «роли менеджера» проявляется
в:

а)
Позиции менеджера в различных ситуациях
функционирования управляемой системы.

б)
Стиль работы менеджера.

в)
Методы, которые он использует в управлении.

г)
Отношение менеджера к коллегам и
подчиненным.

д)
Оценивание качеств менеджера персоналом.

10 
Ожидания
индивидуума и организации согласуются
с:

а)
Предоставлением взаимной информации.

б)
Оформлением контракта деятельности
человека в организации.

в)
Учетом социально-психологических
особенностей человека.

г)
Рациональным распределением функций
деятельности в организации.

д)
Проведением социологических исследований.

Вопросы для
самоконтроля

1. Что такое власть?

2. Что такое лидерство?

3. Какие стили
   управления знаете?

4. Какие формы власти
   знаете?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В предыдущей статье «Стили руководства: как выбрать подходящий именно вам» мы подробно рассказывали о классификации психолога Курта Левина, который почти век назад выделил три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Если кратко, то авторитарный – это строгая вертикаль власти, когда руководитель приказывает, а подчиненные исполняют; демократический – когда начальник прислушивается к подчиненным и принимает решения с учетом их мнения и либеральный – когда руководитель делегирует право принимать оперативные решения самому подчиненному, оставляя за собой лишь общее руководство. Однако, такое общее деление не описывает всю палитру возможных стилей управления, а во-вторых, наука не стоит на месте. Поэтому в данной статье мы пробежимся по наиболее укоренившимся в западном менеджменте моделям руководства.

Теория Х и теория Y Дугласа Мак-Грегора 

Левин подразделял стили руководства, исходя из одного фактора: степени участия работников в принятии решений. Такой подход называют однофакторным. 

В 1960 году американский социальный психолог Ду́глас Мак-Гре́гор опубликовал работу: «Человеческая сторона предприятия», в которой он выделил два типа управления персоналом, на основе своей двухфакторной системы: «теории X» и «теории Y». 

Согласно «теории Х» человек по природе ленив, избегает тяжелой работы и поэтому его нужно постоянно «пинать» и заставлять трудиться с помощью мягких форм принуждения и жестких методов наказания. Отсюда следует необходимость диктаторского стиля руководства. 

Действительно, например, в древнем Египте невозможно было бы построить пирамиды, если бы фараоны не принуждали к этому тысячи рабов. 

Однако в современном мире существует и обратная взаимосвязь: человеку нужна самореализация, ради которой он готов подняться с дивана, но именно «авторитарный» стиль руководства не дает ему это сделать.

Согласно «теории Y», человек не может долго сидеть без дела, и если направить его энергию на дело, приятное ему, то он будет трудиться, не покладая рук своих. Представители творческих профессий готовы работать гораздо за меньшие деньги, а зачастую и бесплатно, т.к. сама работа приносит им удовлетворение. Творческими людьми командовать чрезвычайно тяжело и для дела вредно, поэтому в данных коллективах более уместен демократический или либеральный стиль, основанный «на теории Y».

Таким образом, в зависимости от содержания работы и типа сотрудника управленец должен определить какой стиль управления до́лжно к нему применить. Если это исполнитель на тяжелой и однообразной работе, то скорее «X», а если это человек со своим мнением и работа не простая, то скорее «Y»  

Стили Ренсиса Лайкерта

В 1961 году американский социолог Ренсис Лайкерт продолжил работу Мак-Грегора и выделил 4 основных стиля руководства, основанных на двухфакторной модели, определяющей что важнее для руководителя: дело или люди. Продолжая работу Мак-Грегора, он описал стили, которые, похожи на базовые стили Левина, но только авторитарный стиль Лайкерт подразделил на эксплуататорский авторитаризм и великодушную автократию. И в том, и в другом случае руководитель единолично принимает решения, только в первом случае он делает это в виде приказов, не терпящих возражений, а во втором, делает это более мягко и обходительно – в виде просьб и поручений.     

Два оставшихся стиля он назвал: «Консультативная демократия» и «Совместное управление».

Таким образом, Лайкерт соединил стили Левина и теорию Мак-Грегора. Для людей «X» требуются авторитарные стили, а для людей «Y» –  демократические.

Здесь, правда, нужно пояснить, что значит ориентация на дело или на людей. Скажем, если человек плохо себя чувствует, то «злой» начальник все равно заставит его работать или строгая мама пошлет ребенка в школу, а если начальник «добрый», то оставит дома смотреть мультики. 

Поэтому, на мой взгляд теория о ленивых и трудолюбивых (X&Y) немного не сочетается с ориентацией на людей или на дело. Это как сравнивать теплое с мягким. Начальник может быть вполне строг и даже жесток на работе с подчиненными, но выгонит любого заболевшего домой, что бы тот не заразил остальных сотрудников или потому, что разделяет работу и личную жизнь работников. Иными словами, руководитель может быть очень властным и авторитарным, но при этом заботиться о людях и учитывать их потребности.  

Управленческая решетка Блейка-Моутона

В связи с этим американский психолог Роберт Блейк и его помощница Джейн Моутон разработали в 60-ые годы «решетку Блейка-Моутона», где по оси X откладывался показатель «Забота о производстве», а по оси Y «Забота о людях» (рисунок 1).

Рисунок 1. Решетка Блейка-Моутона

Всего на решетке можно разместить 81 различных оттенков стилей, но ключевыми из них являются 5.

1.1  Самотек 

Минимальное внимание и к людям, и к производственным показателям. Такой стиль очень часто можно встретить на многих госпредприятиях, где руководству мало интересно, все ли хорошо у подчиненных и чем они там занимаются. Например, в советское время такой стиль управления был распространен в НИИ, где сотрудники могли весь день играть в домино.   

Но, кстати, и сейчас в инвестиционных проектах, т.е. там, где весь смысл бизнеса сводится к тому, чтобы освоить инвестиции, отношение примерно такое же. Главное, показать начальству (инвесторам) красивые отчеты. В общем стиль 1.1 – самый неэффективный. 

9.1 Авторитарный стиль 

Максимальное внимание к производственным показателям и минимальное к людям. Это авторитарный диктаторский стиль, где людей не считают за людей. Эксплуатируют в режиме 24/7, выжимают все соки, штрафуют, орут, увольняют за любую мелочь. Такое отношение к персоналу ведет к большой текучке кадров и возможно только, если на рынке высокий уровень безработицы, работа простая и не требует много времени на обучение нового персонала, а также творческой свободы и полета фантазии. К примеру, такой стиль подойдет к работе на конвейере. Этот стиль был распространен в период «дикого капитализма» и приводил он к мощным стачкам и забастовкам рабочих, что, в конечном счете, делало его не рентабельным. 

1.9 Загородный клуб

Максимальное внимание к людям, но минимальное к эффективности предприятия. Применяя этот стиль, руководитель, прежде всего, заботится о людях, их благополучии, отношении в коллективе, комфортным условиям работы.

На таком предприятии низкая текучка кадров, на работу народ ходит «как на праздник». Начальник ни на кого не орет и ничего сверхъестественного не требует, но вежливо просит.

При этом производительность труда в такой расслабленной атмосфере крайне низкая, никто особо не напрягается.

Однако, это не значит, что подобный стиль управления полностью нигде не годен. Например, в НКО (некоммерческие общественные организации), где люди работают на голом энтузиазме и не получают зарплаты, и их нельзя оштрафовать или уволить, по-иному организация работать не может! Тоже самое и в творческих коллективах с крайне низкой оплатой труда – там люди работают, потому что им интересно, а не потому, что их к этому понукают. 

5.5 Компромиссный стиль  

Усредненное внимание и к людям, и к производству. Так работает большинство малых и средних предприятий, стараясь сочетать заботу о сотрудниках с их производительностью труда. При этом приоритет отдается тем действиям, которые «одним выстрелом убивают двух зайцев». Например, когда в помещении летом душно и жарко, то руководство может поставить кондиционер. Тогда и люди будут чувствовать себя намного лучше, и работоспособность у них значительно увеличится.  

Но при этом начальство не станет заботиться о сотрудниках, если это «отрицательно» сказывается на показателях предприятия. Например, если молодая девушка забеременела, то ее, скорей всего, уволят по «собственному», чтобы не оплачивать ей потом декретные. 

Если фирма не большая, то она просто не в состоянии выполнять социальные обязательства. По идее, «декретные», «больничные» и т.д. должно оплачивать само государство. 

С другой стороны, поскольку малый бизнес не может полностью выплачивать людям весь социальный пакет и зарплату как в Газпроме, то и требовать работу на износ, у него тоже не получится, если на рынке труда нет существенной безработицы на данный момент.    

9.9 Командное управление 

Максимальная забота и о людях, и о производительности. Такую систему управления могут применять либо очень крупные фирмы, типа Газпрома, которые могут позволить себе выплачивать людям полный социальный пакет: медстраховка, изучение иностранных языков, отдых в пансионатах, декретные, отпускные, частный пенсфонд, детсадики для детей сотрудников, новое жилье и т.д., либо кооперативные (коллективные) предприятия, где собственником предприятия является сам трудовой коллектив (в РФ не распространено).

При этом крупные предприятия могут требовать от сотрудников полной отдачи в работе, нанимать только самых лучших специалистов и трудолюбивых работников. Регламентировать и автоматизировать всю работу, наладить эффективный контроль за ней. Опять же, нанимать лучших менеджеров для максимально эффективной организации труда. 

Таким образом, можно увидеть, что каждый стиль управления имеет право на жизнь и более подходит разным типам предприятий: «Самотек» — госструктурам; «Диктатура» — на конвейерном производстве; «Загородный клуб» — НКО; «Золотая середина» — малому бизнесу; «Групповое управление» — кооперативам и крупным предприятиям.

Теория Оучи (теория «Z»)  

В 1981 году японец Уильям Оучи, живший в Америке, решил соединить традиции японского и американского менеджмента. Его теория управления является продолжением стиля решетки Блейка-Моутона «9.9 Командное управление». Само название его теории является отсылкой к «теории X и Y» Мак-Грегора. 

Он писал, что максимальная забота о людях и производстве должна включать в себя не только социальный пакет, оплату по KPI, дисциплину и т.д., но и корпоративных дух, пожизненный найм и совместное принятие решений. Таким образом, сотрудник ощущает свою корпорацию своим «вторым домом» и заботится о нем, как о родном. 

Принимая участие в коллективных решениях, работник активно их выполняет, считая своими и не может саботировать их, т.к. сам за них голосовал.    

При пожизненном найме сотрудник не ведет себя как временщик: не ворует, не халтурит, не сливает информацию конкурентам. Он заботится об имидже фирмы и ее процветании. В отличие от американских фирм сотрудник получает продвижение в течение многих лет – ступень за ступенью. Таким образом, в руководстве фирмы не может оказаться выскочка или наследник, который прогуляет или профукает папино наследство за пару лет. 

После публикации книги Оучи: «Теория Z». Как американский бизнес может ответить на японский вызов» крупнейшая японская корпорация Toyota внедрила идеи Оуча в свою систему и стала лидером на японском рынке автопроизводителей.  

Вот некоторые из 14 пунктов «теории Z», которые Toyota взяла на вооружение:

1. Качественное выполнение плана важнее, чем получение краткосрочной выгоды.
2. Качество важнее количества.
3. Люди не должны заменяться технологиями.
4. Лидеры взращиваются в компании, а не берутся со стороны. 
5. Важность работы в команде и командного духа.
6. Обсуждение проблем с сотрудниками очень важно, так как они могут выступить с новыми идеями и альтернативами.

Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера

Как мы видели ранее, стилей управления достаточно много и в каждой ситуации требуется свой. Но при этом руководитель, в силу характера, может оперировать только несколькими подходящими ему стилями. Поэтому в 1958 году американский психолог предложил так называемую ситуационную модель лидерства, при которой не руководитель определяет какой ему нужен стиль, а владелец – какого руководителя нужно поставить на ту или иную ситуацию. 

Фидлер выделил три параметра, которые более всего влияют на ситуацию: 

И два параметра (все те же X и Y) – ориентация на задачи и на людей, но в зависимости от типа характера руководителя: мягкий – жесткий. Характер руководителя Фидлер определял по тесту НПК (наименее предпочитаемый коллега). Если руководитель сдержанно описывал неугодного сотрудника, то Фидлер записывал его в мягкие, если резко негативно, то в жесткие. 

Таким образом, сочетая три фактора ситуаций и два типа руководителей Фидлер вывел 8 оптимальных стилей для каждой ситуации и свел их в таблицу, где по оси X – ситуации, а по оси Y – типы лидерства (см. рисунок 2).

Рисунок 2.  Восемь оптимальных стилей для каждой ситуации 

Как видно из рисунка, в ситуациях, когда у руководителя и подчиненных отношения хорошие, более эффективным является авторитарный лидер, если у него достаточно полномочий. А в ситуациях, когда отношения напряженные – лучше поставить демократичного руководителя, но с достаточным набором полномочий. 

Недостатком данной модели является то, что ситуации, которые описывает Фидлер, очень сильно замыкаются на отношения между руководителем и подчиненными, которые во многом зависят от личности начальника. Т.е. в понимании ученого – психолога достаточно сменить тип личности руководителя и все наладится. «А если нет?» А если, к примеру, менеджеры не могут эффективно продавать, т.к. бухгалтерия им «подрезает крылья» и это структурный вопрос? 

Ситуационная модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Немного иные факторы, определяющие ситуации выделили Р. Танненбаум и У. Шмидт. 

Личность руководителя

Руководитель должен осознавать свой собственный характер и понимать, что если он, например, человек мягкий, то авторитарного стиля у него не получится и, соответственно, избрать себе иные методы управления коллективом.

Подчиненные 

Прежде чем выбрать себе стиль руководства, необходимо оценить трудовой коллектив: дружный он или нет, степень независимости и самостоятельности подчиненных, формальные и неформальные взаимодействия. Интересы людей, уровень их компетенции, стили руководства, к которым они привыкли. Понятно, что если в коллективе идет война всех против всех, то командной работы с первых же шагов не получится. Сначала нужно нормализовать отношения в коллективе и выбрать либо авторитарный стиль, уволив неформальных лидеров конфликта, либо на какое-то время стиль «загородного клуба».

Ситуация

Как я уже писал выше – это и оценка коллектива, и ситуация на рынке, и тип предприятия, сфера его бизнеса и многое другое. Например, если предприятие на грани банкротства, то необходимо мобилизоваться – это значит, либо взять всю власть в свои руки, либо, наоборот, передать совладение предприятием трудовому коллективу, который на своем энтузиазме его вытянет. 

Эти факторы являются более объективными, чем тип личности в предыдущей модели, но они вполне дополняют друг друга.

«Путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса 

В 70-ые годы ученые Теренс Митчелл и Роберт Хаус взглянули на управление несколько под другим углом зрения: что нужно работнику, чтобы эффективно выполнить поставленную перед ним задачу?  

С одной стороны, сотрудник должен понимать, как она решается и что делать, а с другой – у него должна быть для этого достаточная мотивация. Отсюда и возникли два основных стиля управления: «Направляющий» и «Поощряющий».

При направляющем руководитель подсказывает как правильнее сделать, обеспечивает обучение новичков, расписывает инструкции, регламенты, нормативы, дорожные карты выполнения заданий; устраняет бюрократические препятствия, решает вопросы со смежными отделами. В общем облегчает «путь к цели» 

При поощряющем начальник придумывает, как стимулировать сотрудника: премия за сложность, отпуск летом, корпоративы, медстраховки и прочее. Или наоборот – штраф и депремирование – т.е. негативная мотивация. Ее по возможности нужно избегать.

В общем-то эта концепция тоже соответствует двухфакторной модели: ориентация на человека и на производство. 

Соответственно, «направляющий» и «поощряющий» стили применяются сообразно ситуации и могут плавно перетекать друг в друга. Например, новичка можно обучить (направить), а потом мотивировать (поощрять)

Направляющий	Поощряющий
Недостаточно опыта и знаний	Компетенции сотрудника выше, чем у руководителя
Подчиненный  – исполнитель по натуре	Подчиненный – свободолюбивый и независимый
Работа творческая и интересная (мотивирует сама себя, но требует помощи в реализации)	Работа рутинная и неприятная, опасная

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Эти ученые также выделяют два основных фактора, необходимых для выполнения задачи: способность и желание ее выполнить. Но в отличие от предыдущей модели выделяют 4 управленческих стиля: директивный, наставничество, поддержка и делегирование. 

Стили определяются в зависимости от соотношений желания и компетенции сотрудника (рисунок 3)

Рисунок 3. Четыре управленческих стиля руководства 

Мы рассмотрели основные поведенческие и ситуационные модели стилей руководства. Все они в целом распределяются по двум осям на декартовой системе координат: авторитарный – демократический стили руководства, а также забота о людях или выполнения задач.  Есть еще отдельные экзотические классификации стилей управления, но в данной статье они не рассматриваются. 

1. Тема: Стиль руководства

*
Стиль руководства
1. Лидерство и стили руководства.
2. Команда и ее характеристики.

2. В любой управленческой деятельности просматриваются сочетание двух ориентиров -работник и производство.

* В любой управленческой деятельности
просматриваются сочетание двух ориентиров * При либеральном стиле управления работник
приоритет руководителем
и производство.
отдается поддержанию хороших человеческих отношений
с
работниками. В организации создается комфортный социально
психологический климат, который должен мотивировать людей к
хорошей работе.
* Демократический стиль считается самым эффективным в силу
наилучшего использования потенциала работников и в силу
ориентации на конкретный результат.
* Попустительский
стиль управления напротив – ведет в
самоустранению руководителя от забот работников и производства.
* Авторитарный стиль управления характерен для руководителей,
для которых на первом месте работа, а работники – средство для
достижение результата. Характерной особенностью является
желание такого руководителя во все вникнуть самому, не считаясь
со своим временем.
* Смешанный стиль позволяет руководителям достигать средних
результатов и на ниве производства, и в заботе о работниках.

3. Сетка управления

*Сетка управления
либеральный
9
демократический
Т
т
8
7
6
смешанный
Т
5
4
3
2
1
авторитарный
попустительский
Т
Т
1
2
3
4
5
6
7
8
9

4. Характеристика стилей управления

*Характеристика стилей
Наименова Условное
ние стиля наименова
управления
ние
Содержание
характеристики
управления
Примечание
Попустительский
«Безликий» •минимальный уровень
менеджер
усилий и заботы о деле;
•минимальная степень заботы
о людях и контактов с ними;
•избегает конфликтов любой
ценой.
• приемлемое место
работы: предприятия
с высокими
технологиями и
специализированные
производства
Либеральный
«Добрый
дядюшка»
•кратковременно
эффективен в хорошо
организованных и
дисциплинированных
коллективах;•в
долгосрочном плане
способен вызвать
недоверие к себе и
неуверенность в нем
как в менеджере.
•вдумчивое и внимательное
отношение к нуждам
работников;•способствует
созданию дружественной
атмосферы (хотя иногда это
делается за счет
производства);•обеспечивает
совместную постановку задач
и совместное принятие
решений.

5.

Демократ
ичес-кий
«Коллективистский»
менеджер
•высока преданность
сотрудникам;
•совместная с работниками
постановка задач и принятие
решений;
•открытость и честность в
общении;•высокая
производительность.
•хорошо вписывается в
коллектив опытных
работников с хорошо
организованным
управлением;
•неэффективно
использование в
коллективе с
работниками низкой
квалификацией.
Авторитарный
«Погоняющий»
менеджер
•создает
высокоструктурированную
рабочую среду;
•минимальная
забота
о
людях;
•приоритеты
производственной
сферы
намного выше социальной;
•централизованный характер
постановки задач и принятия
решений.
• приемлемое место
работы:
кратковременно в
кризисных ситуациях;
•лишает работников
мотивации к труду,
разочаровывает и ведет
к конфликту.

6.

Смешан
ный
Менеджер
«пятьдесят
на
пятьдесят»
•привлекает работников и к
постановке задач и к
принятию решений;
•способствует открытости
(хотя возможна тенденция
направить все это для
собственной выгоды);
•стремление выдержать
баланс между
производственной
необходимостью и
моральными аспектами.
•эффективен в
нормальных условиях
производства;
•под давлением
внешних воздействий
может потерять
доверие.

7. Матрица стилей руководства

*Матрица стилей руководства
Наименование
параметра
взаимодействия
руководителя и
подчиненного
Наименование стиля управления
Авторитарный
(директивный)
Демократический
(коллегиальный)
Либеральный
(нейтральный,
попустительский)
Способ
принятия
решений
Решает
единолично
Советуется или
принимает
решение
совместно с
сотрудниками
Ждет указаний
руководства или
решений совещания
Сообщение
информации
Доводит до
сведения
сотрудников
часть
информации
Сообщает
информацию
полностью
Форма
доведения
решения до
исполнения
Отношение к
инициативе
Сообщает свое
решение в
форме приказа
Использует форму
предложения,
просьбы
Действует при помощи
просьбы и уговора
Подавляет
полностью
Поощряет.
использует
Отдает в руки
подчиненных
Сообщает информацию
полностью

8.

Наименование
параметра
взаимодействия
руководителя и
подчиненного
Наименование стиля управления
Авторитарный
(директивный)
Демократический
(коллегиальный)
Либеральный
(нейтральный,
попустительский)
Позиция по
отношению к
группе
Держит
дистанцию, не
общителен
(позиция – над
группой)
Дружески
настроен,
общителен
(позиция – внутри
группы)
Боится общения (в
стороне от группы)
Взаимодействие
Осуществляет
разделение
труда. Общий
план только у
руководителя
Ставит общую
Ставит общую цель, но
цель. Каждый
каждый рассчитывает на
знает свою работу
себя
и работу других
Оценка кадров
и ситуации
Оценивает сам
или прибегает к
помощи
экспертов
Узнает точки
зрения
подчиненных и
обменивается с
ними мыслями
Оценка формируется под
влиянием, идущим
сверху или от
подчиненных

9. Во всех организациях менеджеры наделяются большим кругом задач, чем они могут решить лично. В команде решения принимаются группой. Для упр

*
Во всех организациях менеджеры наделяются
большим кругом задач, чем они могут решить лично.
В команде решения принимаются группой. Для
управления организацией важное значение имеет
Командой называется
небольшое
количество
формирование
управленческих
команд.
Командный
человек
(чаще всего
5-7), которые
разделяют
цели,
менеджмент
основан
на процессе
делегирования
ценности и общие подходы к реализации совместной
полномочий.
деятельности, имеют взаимодополняющие навыки;
принимают на себя ответственность за конечные
результаты, способны изменять функциональноролевую соотнесенность (исполнять любые
внутригрупповые роли); имеют
взаимоопределяющую принадлежность свою и
партнеров к данной группе.

10.

Существо команды заключается в общем для всех
ее членов обязательстве, которое требует наличия
некоего назначения, в которое верят все члены команды,
— ее миссии.
Миссия команды должна включать элемент,
связанный с выигрыванием, первенством, продвижением
вперед.
Ни одна из групп не становится командой до тех
пор, пока она не признает себя подотчетной как
команда. Командная подотчетность – это определенные
обещания, которые лежат в основе обязательства и
доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по
принуждению, но когда команда разделяет общее
назначение, цели и подход, взаимная отчетность
возникает как естественная составляющая.

11.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации
взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:
*Техническая или функциональная экспертиза;
*Навыки по решению проблем и принятию решений;
*Межличностные навыки (принятие риска, полезная критика,
активное слушание и т.д.).
Отличительные характеристики командной работы
проявляются в следующем:
*коллективные решения надежнее индивидуальных;
*в группах обычно возникает больше решений и лучшего
качества;
*групповые решения усиливают атмосферу сотрудничества,
снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
*групповые решения отличаются большей продуманностью
возможных последствий принятых решений.
*Но коллективные решения требуют больше времени для их
принятия и повышают степень конформизма членов группы.

12.

* Команда рассматривается в менеджменте как группа людей, имеющих
разный уровень подготовки, знания и умения, привлеченных из разных
сфер деятельности, работающих вместе для решения специфической
задачи.
* Обычно имеется лидер (капитан команды), нередко назначаемый на все
время, до завершения задачи. Но лидерство переходит от одного
участника команды к другому, согласно логике задачи и этапу работы.
* Командообразование соответствует типу решаемой задачи. Тип задачи
определяет: структуру команды, ролевой состав, умения, сроки решения
задачи, степень контроля.

13.

*Организационно-культурный контекст существования команды
может быть как внутренним, так и внешним. К внешнему
относятся: организационный климат, компетентность высшего
руководства, сложность внешнего мира, система контроля,
уровень неопределенности, частота и сила стрессов. Внутренний –
описание культуры группы (нормы культуры, распределение
власти, личный стиль лидера).
*В современной концепции признается, что лидер привносит в
группу такую ценность, как повышение у подчиненных
способности к саморуководству (сверхлидер). Сильный лидер
воздействует применением санкций, силы формального
авторитета. Транзактор создает особые способы взаимодействия
членов команды. Герой-визионер влияет на людей силой своего
убеждения. Пассионарные личности способны предложить
членам группы высокие цели, увлекающие людей за собой.
*Сильными сторонами команды являются следующие параметры:
знание задачи в целом, ответственность за результат,
восприимчивость к новым идеям, высокая адаптивность.
*Недостатки заключаются в низкой стабильности, в потребности
высокой самодисциплины, ограниченности в размерах.

14.

*Идеального высшего руководства не
существует. Оно должно строиться по
специальному закону для каждого
конкретного предприятия.
*В общем случае для хорошего высшего
руководства требуется, по меньшей мере,
четыре типа людей: человек мысли,
человек действий, человек, понимающий
в людях, и человек публики.
*Эти четыре типа способностей почти
никогда не совмещаются в одном человеке.

15.

Английские консультанты по управлению Майкл Вудкок и
Дэвид Френсис рекомендуют соблюдать следующие условия
создания команды:
*Все члены группы должны четко представлять себе цели
совместной работы.
*Умения каждого человека должны быть известны остальным, а
функции должны быть распределены.
*Организационное строение группы должно соответствовать
выполняемой задаче.
*В группе должны задумываться над методами работы и пытаться
их совершенствовать.
*Должна быть развита самодисциплина, позволяющая хорошо
использовать время и ресурсы.
*Должно иметься достаточно возможностей, чтобы собраться и
обсудить любые вопросы.
*Группа должна поддерживать своих членов и обеспечивать тесные
взаимоотношения.
*Отношения в группе должны быть открытыми, и она должна быть
готова встретить любые трудности и преграды на пути
эффективной работы.

16.

Важнейшим условием продуктивной работы организации
является создание команды.
Команда позволяет сфокусировать энергию ее членов и
обеспечить коллективное лидерство.
Менеджер должен стремиться создать условия для
коллективного лидерства. Важно использовать свою должностную
власть для делегирования обязанностей. А разумное использование
фактора поощрения позволяет поддерживать инициативу и
принятие подчиненными дополнительной ответственности при
решении поставленных задач.

17.

*Ключевые факторы успеха создания команды
включают следующие показатели:
*точное определение роли каждого члена команды
*менеджер, являясь лидером команды, должен
разграничить свои обязанности и обязанности других
членов;
*четкое понимание границ власти при принятии
решений. Члены команды должны знать границы
своей ответственности и власти при принятии
решений – являются их решения
рекомендательными или обязательными;
*стоимость создания команды для решения какойлибо задачи должна быть меньше, чем выигрыш в
продуктивности. Создание команды требует времени
и денег, и выигрыш в продуктивности должен
перекрывать эти затраты.

18.

Рассмотрим характеристики членов команды, которые
обеспечивают ее успешную деятельность:
* открытость и коммуникабельность без страха и смущения.
Способность выслушивать других;
* постоянная готовность протянуть руку помощи, откликнуться на
просьбу и прийти на помощь;
* готовность перейти на другую должность в интересах дела.
Способность идти на компромисс и изменить свое мнение;
* честность, способность довести дело до конца. Чувство
ответственности перед другими членами команды, умение добиться
поддержки окружающих;
* способность четко очертить круг своих обязанностей, разделять
обязанности и ответственность так, чтобы это способствовало
достижению наилучших результатов;
* хорошая информированность, выработка идей, умение тщательно
исследовать прорабатываемый вопрос. Постоянная готовность к
действию;
* готовность и способность выполнять правила и процедуры,
которым должны следовать все члены команды;
* способность понимать и принимать цели и задачи, которым следует
команда. Быть информированным обо всех возникающих
проблемах, поддерживать команду и прикладывать максимум
усилий в достижении поставленных целей.

19.

Среди этапов командообразования, можно выделить пять
основных:
* Адаптация (поиск оптимального способа решения задач);
* Группирование (формирование подгрупп по симпатиям и интересам);
* Кооперация (осознание желания работать над решением задачи);
* Нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового
взаимодействия);
* Функционирование (стадия принятия решений).

20. Программа создателя коллектива

*
Наименование
этапа
Содержание этапа
Установите ясные
цели
Коллективы сами находят путь, если знают, к чему надо
прийти.
Вопросы методики часто засасывают людей с головой.
Начинайте с малого
«Большой дуб вырастает из маленького желудя».
успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха.
Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.
Прежде, чем
действовать,
добейтесь согласия
причастность вырастает из подлинного понимания.
Без согласия почти ничего нельзя изменить.
Достижение согласия требует немалого времени.
Составьте реальный «Москва не сразу строилась».
график
Научиться означает от чего-то отучиться.
Культурный уровень меняется очень медленно.
Советуйтесь часто и
искренне
Люди могут сказать много ценного.
Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие.
Советоваться – это не форма, а содержание
Манипулирование подрывает возможность создать коллектив

21.

Наименование этапа
Содержание этапа
Свяжите создание
коллектива с
организационной
работой
Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это
не требует большого объема дополнительной работы.
Для создания коллектива используйте возможности
регулярных заседаний и обычных заданий.
Положительные результаты будут очевиднее.
Смело встречайте
«политические»
проблемы
Не кладите сложные вопросы под сукно.
Будьте реалистом в своих планах.
Если будете играть в политику, то дискредитируете свои
усилия.
Поощряйте
открытость и
искренность
С глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче
справиться, если обсуждать их открыто.
Не подавляйте дискуссии.
Не вызывайте
ложных надежд
Обещать легче всего.
Невыполнимые обещания дискредитируют вас.
Перестройте свою
работу
Организационная работа требует времени.
Создание коллектива увеличит индивидуальный объем
работы.
Неизвестное больше
пугает, чем
известное
если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной

22.

Наименование этапа
Содержание этапа
Развитие в основном
саморегулируется
Возраст, способности и взгляды создают ограничения.
В конечном счете мы сами отвечаем за свое развитие.
Можно загнать
лошадь в воду, но
нельзя заставить ее
пить
Людей нельзя заставить изменить отношения.
Людей можно заставить притворяться, будто они меняются.
Помните о тех, кто
вне игры
Зависть может помогать развитию.
Люди любят сами быть участниками.
Создание
коллектива может
вызвать другие
проблемы
другие группы людей могут почувствовать опасность.
Отдельные сотрудники и бригадиры могут перерасти свои
нынешние функции.
Используйте и
другие возможности
Может иметь место индивидуальное развитие.
Новые идеи порождают дальнейшее творчество.
Существующие системы и методы могут оказаться под
вопросом
Делегируйте
полномочия
у людей разные сильные стороны и опыт.
Делегирование полномочий обычно означает развитие.

23.

Наименование
этапа
Содержание этапа
Принимайте
помощь извне,
если это
необходимо
Тщательно выбирайте к кому обратиться.
Принимайте на себя ответственность за свои действия.
У каждого человека свой взгляд со стороны и свой опыт.
Человек извне скорее окажется беспристрастным.
Учитесь на
ошибках
Делайте то, о чем
вы говорите
признавайте
свою неправоту.Регулярно анализируйте
ход дела.Обратная связь – это самое ценное, что вам
могут дать коллеги.
Дела говорят сами за себя.