Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта.
Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.
Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации.
Что такое стили руководства и зачем они нужны
Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных.
Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет.
Классификация стилей управления
Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.
Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.
Теория лидерства Левина
Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления:
-
авторитарный;
-
либеральный;
-
демократический.
В основе такого разделения лежат следующие критерии:
-
насколько властный руководитель;
-
насколько сотрудники свободны.
Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.
Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.
|
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
|
|
Кто принимает решение |
Руководитель |
Руководитель с опорой на мнение подчиненных |
Сотрудники |
|
Скорость принятия решений |
Высокая |
Средняя |
Зависит от сотрудников |
|
Сколько времени тратит руководитель |
Много |
Средне |
Мало |
|
Основная проблема |
Задачи застревают на проверке у руководителя |
Команда должна быть активной |
Команда может отклониться от решения задачи |
Авторитарный стиль
Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства:
-
Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.
-
Делегирование задач внутри команды.
-
Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат.
-
Интересы компании выше интересов людей.
-
Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.
С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника.
Демократический стиль
Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит.
При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца.
Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить:
-
Появление новых идей.
-
Высокая мотивация к труду.
-
Тесное взаимодействие между членами команды.
-
Повышение качества выполнения задач.
-
Высокая степень удовлетворенности своей работой.
-
Решения почти всегда верные.
Недостатков меньше, но они есть:
-
Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.
-
Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.
-
Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.
Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития.
Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления.
Либеральный стиль
Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками.
Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства:
-
у каждого свое мнение;
-
никто не хочет идти на компромисс;
-
нет единого понимания целей;
-
у каждого свой путь развития.
Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника.
В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.
Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.
Cтили руководства и сценарии их применения
Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.
Теория Лайкерта
Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси.
Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта:
Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно.
Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением.
Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют.
Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально.
Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона
Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя:
.jpg)
-
1, 1 — Примитивное руководство
-
9, 1 — Авторитарное руководство
-
5, 5 — Производственно-социальное руководство
-
1, 9 — Социальное руководство
-
9, 9 — Командное руководство
Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:
-
иметь профессиональную подготовку;
-
стремиться учиться;
-
уметь находить точки взаимодействия с коллективом;
-
повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления.
Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9:
-
Небольшой опыт и недостаток навыков.
-
Недостаток профессиональной подготовки управленца.
-
Снижение мотивации в процессе работы.
-
Боязнь ответственности.
-
Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.
Как выбрать стиль управления
В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы:
-
Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль.
-
Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы.
-
Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду.
Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом:
-
Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны.
-
Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов.
-
Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется.
-
Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение.
Вывод
Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников.
Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях.
Подписаться на рассылку
Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.
#статьи
-
0
Как понять, что в компании нужна диктатура? Изучаем стили управления и ищем свой
Что лучше — авторитарный стиль или демократический? Как их выбирают? Может быть, это просто выдумка теоретиков? Разбираемся с экспертами.
Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»
Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.
Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:
- какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
- от чего зависит стиль управления руководителя;
- влияет ли стиль управления на эффективность работы;
- какой стиль рекомендуют эксперты.
Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.
Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.
- Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
- При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
- Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.
В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:
- при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
- при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
- при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.
Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.
Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:
- Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
- Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.
Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.
Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.
Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.
Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.
Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.
На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.
От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.
«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.
От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.
От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.
Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.
Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.
Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.
Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.
Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.
Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.
Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.
Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.
«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.
Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.
Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.
Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.
«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.
Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.
«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.
Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.
Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.
На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.
Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.
Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.
Ещё несколько материалов для руководителей
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше
Руководство персоналом
Руководство персоналом как функция управления персоналам призвана объединить все мероприятия и процессы в организации, нацеленные на создание системы управления персоналом. Во многих сферах деятельности эффективность и конкурентоспособность компании зависит от специалистов, работающих в ней. Многие организации, добивающиеся успеха, отличаются динамичностью и адаптивностью руководства и успешных приемов и механизмов взаимодействия с людьми.
Содержание статьи:
- Система руководства персоналом
- Руководство персоналом и организация управления персоналом
- Стили руководства персоналом
- Методы руководства персоналом
- Обучение руководству персоналом
- Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам руководства персоналом
- Интересные материалы на тему руководство персоналом
Система руководства персоналом
Система руководства персоналом — это синонимичный термин понятия системы управления персоналом. Он включает в себя принципы, подходы, политики и процедуры, которые приняты в конкретной организации по основным направлениям управления персоналом:
- подбор, отбор и найм персонала;
- адаптация и ввод в должность;
- оплата и мотивация;
- обучение персонала и развитие талантов;
- корпоративная культура и внутренние коммуникации.
Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам руководства персоналом
Руководство персоналом и организация управления персоналом
Функция руководства персоналом обычно возлагается на менеджмент компании. Именно руководящий состав отвечает за эффективную организацию управления персоналом. С целью оптимизации и нормализации этой деятельности в более крупных компаниях создается отдел или департамент по управлению персоналом, в задачи которого входит поиск и внедрения наиболее подходящих под стратегию компании HR принципов и технологий. Дисциплины, входящие в область руководства персоналом, включают в себя:
- Административная функция, кадровое делопроизводство (положения, политики и процедуры, договора, приказы, прием, увольнение, личные дела, график отпусков, выплаты и т.п.)
- Оперативное управление, планирование
- Компенсации и льготы
- Привлечение и подбор персонала
- Адаптация персонала, инструктаж
- Обучение и развитие сотрудников (менторинг, наставничество, коучинг)
- Мотивирование и вовлечение персонала
- Создание кадрового резерва
- Оценка персонала, аттестация персонала
- Ротация сотрудников
- Формирование команды
- Управление конфликтами
Стили руководства персоналом
Стили руководства – это набор черт управленца в отношении с подчиненным персоналом. Другими словами, способы управления, используемые начальником, которые отражают его манеру поведения в различных ситуациях, с целью оказания влияния на подчиненных в процессе достижения целей организации. Попытка поиска наиболее эффективного стиля лидерства осуществлялась и осуществляется в рамках разработки моделей лидерства. Наиболее известные теории лидерства – Теория Р. Лайкерта, теория Д.Мак Грегора и теория Л. Левина. В основе всех теорий стилей руководства лежит распределение полномочий во взаимоотношениях между сотрудником и руководителем. В целом различают несколько стилей руководства:
Авторитарный стиль руководства
Авторитарный (автократический) стиль руководства – это пример жесткой вертикали власти. Руководитель единолично принимает решения, отдает распоряжения, инструкции и требует неукоснительного исполнения. В таком стиле руководства превалируют строгий контроль и дисциплина, ориентация на результат и редко принимаются в расчет социально-психологический факторы управления персоналом. Вознаграждения и наказания определяются руководителем. В большинстве случаев применяется жестко формальный субординационной стиль внутренних коммуникаций.
Демократический стиль руководства
Демократический (разрешительный) стиль руководства или «первый среди равных». При таком стиле руководства руководитель советуется с коллективом и выслушивает мнения сотрудников. Приветствуются инициативы, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями. Руководитель контролирует этапы исполнения, однако все сотрудники понимают этапы развития проекта и активно участвуют в реализации задач. В рамках демократического стиля руководства поощряются и развиваются командные отношения между подчиненными, создается атмосфера продуктивного делового сотрудничества. Демократичный руководитель является сторонником разумной дисциплины и старается быть объективным при принятии решений в отношении вознаграждений или наказаний.
Либеральный стиль руководства
Либеральный (попустительский) стиль руководства – руководитель получает указания сверху и далее отдает инициативу в руки подчиненных, при этом вмешивается в процесс только по просьбе подчиненных. Чаще всего, либеральный руководитель в режиме советов подталкивает сотрудников к различным решениям. Сотрудники самостоятельно распределяют ответственность и полномочия в группе и получают полную свободу принятия решений. При либеральном стиле руководства поощрения используются чаще, чем наказания.
Ситуационный или адаптивный стиль руководства
Ситуационный или адаптивный стиль руководства – гибкий подход к руководству (модели Фидлера, Митчела и Хауса, Херси и Бланшара, Врума-Йеттона). В расчет берутся не только личностные качества руководителя, но также различные ситуационные факторы, как то: характер подчиненных, влияние среды, информированность, сложность и структура задачи, внутренние отношения в группе, мотивация и т.п. Руководитель структурирует задачи, предоставляет всю необходимую информацию, контролирует график и стандарты исполнения, поощряет общение на равных, создает атмосферу доверия и лояльности. Адаптивный руководитель влияет на подчиненных в процессе выполнения задач, постоянно стимулирует сотрудников к сверхэффективной работе и повышению индивидуальных результатов.
Методы руководства персоналом
Методы руководства персоналом – это способы воздействия на персонал, направленные на достижение целей организации. Различают три метода руководства персоналом:
- административный (организационно-распорядительный);
- экономический;
- социально-психологический.
Административный метод
Административный метод руководства персоналом базируется на дисциплине труда, власти, чувстве долга, стремлении участвовать в корпоративной культуре. Для этого используются нормативно-правовые документы: устав, положения о подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции, политики и процедуры по управлению персоналом, приказы. Формируется структура управления персоналом. Ожидается, что сотрудники будут неукоснительно соблюдать правила и работать в соответствии с утверждёнными регламентами. В случае неисполнения применяются дисциплинарные меры, выговоры, штрафы, материальная ответственность. В качестве мотивационного факторы используются поощрения.
Экономический метод
Экономический метод руководства персоналом – это создание экономических условий, мотивирующих работников к достижению поставленных задач и целей. Наиболее распространёнными способами являются технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, кредитование, страхование, участие в прибыли, премии, материальные методы мотивации персонала. Практически все варианты материальной стимуляции относятся к экономическому методу.
Социально-психологический метод
Социально-психологический метод руководства персоналом – это способы социально-психологического воздействия на персонал. Данный метод включает в себя: анализ коллектива и внутренних трудовых взаимоотношений, социальное планирование, формирование групп с учетом психологических характеристик сотрудников, построение системы социального регулирования, установление порядка получения поощрений, бонусов, социальных пакетов и льгот. Справедливая и прозрачная система поощрений и санкций. В трудовом коллективе создается благоприятная атмосфера сотрудничества. Сотрудники отождествляют себя с организацией, высокий уровень мотивации.
Обучение руководству персоналом
Возможности у руководителя совершенствовать свои навыки по руководству персонала многообразны:
Безусловно, при наличии времени за полными знаниями можно идти в ВУЗы. В рамках высшего образования или программ MBA можно освоить основные теории лидерства, изучить многие психологические аспекты руководства персоналом, ознакомиться с основными практиками в области управления персоналом. Однако в такой ситуации не всегда можно получить практические навыки руководства персоналом, и далеко не всякий ВУЗ освещает новые тренды и тенденции в области управления персоналом.
Другая возможность – это разнообразные курсы, тренинги, семинары, которые освещают те или иные аспекты руководства персоналом. Обычно преподаватель предоставляет информацию, основываясь на своем опыте, поэтому акцент делается больше на области, которая более знакома тренеру: подбор персонала, обучение, оперативное управление, мотивация, корпоративная культура и внутренние коммуникации. В рамках тренингов знания получаются обрывочными партиями, поэтому по итогам таких учебных мероприятий сложно создать полное и структурирования понимание теории и практики руководства персоналом.
В идеале, конечно же, изучение теории и применение знаний на практике представляется как наиболее разумный вариант обучения, поэтому в больших компаниях в рамках процесса развития и формирования кадрового резерва создаются корпоративные университеты или многоэтапные лидерские программы, которые освещают вопросы лидерства и эффективного руководства персоналом.
Практические способы развития навыков руководства персонала могут включать в себя:
- Ротация персонала на руководящих позициях
- Менторство и коучинг
Создание кадрового резерва
Многие компании структурированно занимаются развитием компетенции в области руководства персоналом. Чаще всего в рамках такого подхода организация создает процесс создание кадрового резерва, в ходе которого:
- определяются потенциальные сотрудники с лидерским потенциалом;
- создается системный подход в развитии и карьерном росте таких сотрудников;
- создается процедура ротации и внутреннего перемещения ключевых сотрудников.
Интересные материалы на тему руководство персоналом
Сбер даёт сотрудникам возможность уходить в отпуск на год и работать из любого региона России
| Июн 29, 2021 | HR Статьи, Руководство, Статьи Новое | 0 Comments
Сбер продолжает заботиться о команде и становится гибче, предлагая сотрудникам новые возможности. Среди них — долгосрочный отпуск (от месяца до года) или работа удалённо из любого региона России. Саббатикал, или долгосрочный отпуск Если сотруднику Сбера нужен…
Александр Подольчак: «Нельзя ждать от бизнеса роста, если не инвестируешь в развитие сотрудников»
HR практик | Май 22, 2021 | HR Статьи, Руководство, Статьи Новое | 0 Comments
Мария Дранишникова Роман Кутузов Анна Дерябина Что было раньше – курица или яйцо? Компания не вкладывает в обучение, потому что бизнес не растет, или он как раз потому и не растет, что компания не инвестирует в развитие сотрудников? Между этими событиями есть…
Сотрудники работают лучше под управлением руководителя, выросшего внутри компании, а не нанятого со стороны
HR практик | Май 12, 2021 | HR Статьи, Руководство, Статьи Новое | 0 Comments
Исследования и опросы показывают, что сотрудники работают более эффективно под руководством профессионала, который вырос внутри компании, а не специалиста, нанятого со стороны сразу на руководящую позицию, пишет Inc.com. Например, более 70% работников, опрошенных…
Вакцина для HR
HR практик | Апр 28, 2021 | HR Статьи, Руководство, Статьи Новое | 0 Comments
Коронавирусная пандемия задала тренды на рынке труда на годы вперед. Работодатели не откажутся от дистанта, но от сотрудников будут требовать смешанных умений — hard skills, soft skills и digital skills. Как показал опрос 230 российских компаний, проведенный…
Сишечка в каденции
Елена | Фев 26, 2020 | Блог, Блог Ирина Воробьева, Блог Новое, Руководство | 0 Comments
Кто те молодые львы, что сотрут нас с лица земли? Б. Г. Если вы не поняли, о чем я, вы не в тренде и явно ничего не понимаете в новой генерации HR – ов. Это совершенно просветленные новым знанием, невероятно продвинутые молодые люди. Они про людей, они не про это…
«Не миллионы людей потеряют работу — десятки миллионов»
Елена | Янв 28, 2020 | HR Статьи, Руководство, Статьи Новое | 0 Comments
Перевод колонки блогера и публициста Кевина Драма о будущем, в котором людей на рынке труда заменит искусственный интеллект. В ближайшие 40 лет роботы займут ваши рабочие места. Неважно, кем вы работаете. Копаете траншеи? Робот будет копать их лучше. Пишете статьи для…
Короли имиджа: крупные российские компании с лучшей репутацией
Елена | Окт 2, 2019 | HR Статьи, Руководство, Статьи Новое | 0 Comments
В топ-3 рейтинга российских компаний с лучшей репутацией по версии Reputation Institute вошли Домодедово, «Яндекс» и Шереметьево. В целом у российских компаний репутация хуже, чем у работающих в России иностранных, следует из данных исследования. Подготовленный для…
Пуганое поколение: почему 35-летние работают в режиме вечного подвига
Елена | Сен 3, 2019 | HR Статьи, Руководство, Статьи Новое | 0 Comments
Ирина Баранова По какой-то причине именно 35 лет считаются рубежом между молодостью и настоящей зрелостью — например, по закону кандидат на должность президента РФ не может быть моложе этого возраста. Специально для Forbes Life хедхантер Ирина Баранова рассказывает,…
Стили руководства: какой выбрать
Редактор: Анастасия Пасютина
Стиль руководства — это способ управления командой. Если правильно его подобрать, то скорость и качество работы сотрудников повысятся, а руководителю будет легче достигать целей бизнеса
Павел Стоянов
Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф
Поделиться
Стиль руководства — это способ управления командой. Если правильно его подобрать, то скорость и качество работы сотрудников повысятся, а руководителю будет легче достигать целей бизнеса
Павел Стоянов
Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф
Поделиться
Руководитель может принимать решения самостоятельно, прислушиваться к мнению сотрудников или вообще полностью полагаться на него. Можно мотивировать работников страхом наказания или поощрением, избегать неформального общения или проводить свободное время с подчиненными.
Если правильно подобрать стиль, то скорость и качество работы сотрудников станут выше. Когда сотруднику дают столько свободы, сколько ему нужно для комфортной работы, он быстрее растет и снижается риск, что он выгорит или уйдет.
Рассказываем, какие бывают стили руководства подчиненными и когда применять каждый из них, чтобы команда работала максимально результативно.
Выделяют три основных стиля руководства по степени свободы работников: авторитарный, демократический и либеральный.
Авторитарный стиль позволяет быстро принимать решения, но требует много времени руководителя. А либеральный — почти не требует вмешательства менеджера, но скорость и качество работы полностью зависят от сотрудников.
Стили лидерства различаются способом постановки задачи, степенью участия руководителя и особенностями его общения с командой. Разберем каждый стиль подробнее.
При авторитарном стиле управления руководитель единолично принимает решения и контролирует каждый этап работы команды. Он дает сотрудникам инструкции: какую задачу, каким способом и в какой срок нужно выполнить. Это помогает сотрудникам концентрироваться на работе, а не на принятии решения.
Руководитель общается с подчиненными только в рамках задач. Он не спрашивает мнения работников и его решение не подлежит обсуждению.
Проблема авторитарного стиля. Через руководителя проходят все согласования, поэтому он становится «бутылочным горлышком»: когда задач много, у него не получается оперативно решать вопросы и работа всего коллектива затормаживается.
«Чаще всего руководители используют авторитарный стиль, но великие компании на таком не строятся. Нужно дать возможность реализовываться и расти своим людям, а не себе».
Когда можно использовать. Авторитарный стиль используют, когда у сотрудников нет подходящего образования или мало опыта. К нему можно прибегать при работе с опытными сотрудниками, если требуется быстро принять решение.
ООО «Ромашка» занимается производством ИТ-продуктов. Поступают два заказа на написание программы: обычный и срочный. Руководитель приходит к новичкам с обычной задачей и дает им строгие указания. Сотрудники их выполняют по пунктам в спокойном режиме и обучаются.
Руководитель ставит задачу на срочный заказ команде разработки. Он четко говорит, как именно нужно сделать, чтобы успеть закончить работу в заданные сроки. Нет времени обсуждать проект и делать что-то необычное. Работники берутся за задачу, а руководитель контролирует, чтобы каждый этап уложился в заданное время и был выполнен хорошо.
Еще авторитарный стиль подходит для управления большим количеством линейных сотрудников, которые работают в рамках четких инструкций. Например, продавцами-кассирами в супермаркете.
«Важно учитывать не просто опытность и активность коллеги, а его навыки в отношении конкретной задачи. Даже абсолютный новичок может быть крут в конкретном вопросе — детальная постановка задачи может его демотивировать и показать, что он не заслуживает доверия. Также и очень опытный подчиненный может оказаться в ситуации, когда ему нужно поставить четкую задачу с планом действий: например, если он делает что-то новое или ситуация кризисная и, как говорится, нет времени объяснять».
Андрей Ефимов
Директор компании «Простые решения»
Когда не подойдет. Авторитарный стиль не подходит для работы с опытными людьми в постоянном режиме: такой подход подавляет инициативу работников, им может быть некомфортно из-за ограничений. А значит, они могут потерять мотивацию или уйти.
Еще авторитарный способ управления будет мешать масштабировать бизнес: руководитель затрачивает слишком много времени на контроль каждого этапа работы. Если количество задач и подчиненных увеличится, он застрянет в рутине и не будет успевать делать все в темпе, который требуется бизнесу.
При демократическом стиле управления руководитель принимает решения сам, но советуется с подчиненными и делегирует контроль некоторых этапов работы. Каждый участник команды может предложить свое решение задачи и скорректировать сроки.
Часто руководители-демократы используют коучинг: не предлагают решения, а задают наводящие вопросы и предлагают сотрудникам разобраться самостоятельно. Такой подход помогает подчиненным быстро расти.
Работники свободно общаются с руководителем и могут встречаться с ним вне работы.
Демократический стиль снимает с руководителя часть нагрузки, которая есть при авторитарном: менеджер делегирует задачи сотрудникам, поэтому согласования не застревают на нем. Но команде нужно больше времени на принятие решений, потому что их нужно обсудить и найти оптимальный способ. Такой стиль подходит для мотивированной активной команды.
Проблема демократического стиля. Демократический стиль управления для подчиненных — это свобода в выборе средств выполнения задачи и постановки сроков, право голоса во время принятия решений. Сотрудники могут почувствовать свободу и работать хуже. Чтобы команда не расслаблялась и действительно помогала руководителю, она должна быть опытной и проактивной.
Когда можно использовать демократический стиль. Демократический стиль подходит для управления опытными и активными работниками: у сотрудников есть творческая свобода, поэтому им комфортно, они увлечены делом и быстрее развиваются.
«Я использую демократический стиль управления: нахожу интересные проекты и людей, которые могут в них работать, делегирую им эти направления и помогаю скорректировать работу».
Еще демократический стиль используют, когда нужно масштабировать бизнес: руководитель не замыкает на себе все согласования, поэтому он может тратить свободное время на улучшение рабочих процессов, наем сотрудников и развитие новых направлений.
ООО «Ромашка» берет заказ: написать программу, которая будет считывать данные из рабочего пространства и создавать таблицы. Команда предлагает идеи и согласует их с руководителем. Ответственные контролируют работу своих участков и приходят к руководителю, когда нужна помощь.
Когда демократический стиль не подойдет. Из-за свободы выбора и возможности обсуждать идеи решения при демократическом стиле принимаются дольше, чем при авторитарном, поэтому в кризисной ситуации использовать его не получится: на согласования уходит много времени.
Для работы с малоопытным коллективом демократический стиль тоже не подойдет: новичку легче осваиваться, когда у него есть готовая инструкция. Если дать ему свободу, у него будет стресс, а руководителю придется переделывать или перераспределять задачи.
При либеральном стиле сотрудники сами определяют, в какие сроки смогут выполнить задачу и что им для этого нужно, а руководитель берет на себя создание необходимых условий и дает советы, если его просят. Команда может прислушаться к ним или обсудить с руководителем свой вариант и поступить по-своему.
При таком подходе у сотрудников много свободы, поэтому руководитель следит за основными этапами работы и направляет команду в нужное русло. Он не тратит время на контроль каждого шага сотрудников, и они могут сделать больше, чем ожидалось.
Руководитель не отделяет себя от коллектива и общается с сотрудниками на равных.
Проблемы либерального стиля управления. Для либерального стиля нужна команда профессионалов. Их трудно найти и убедить прийти в проект.
У команды много свободы, поэтому она может увлечься и сорвать сроки. Например, программисты могут переключиться с выполнения основного задания на разработку дополнительных функций приложения и не успеть в срок. Они хотят и могут сделать лучше, но это требует много времени. Руководитель должен следить, чтобы сотрудники проходили ключевые этапы задачи вовремя, и знать, почему они меняют решения.
Когда можно использовать либеральный стиль. Либеральный стиль используют при работе с очень опытными сотрудниками — например, топ-менеджментом или командой ученых. Руководитель обеспечивает среду и задает направление работы, а сотрудники сами приходят к цели: распределяют задачи, нанимают помощников и управляют финансами.
ООО «Ромашка» взяла заказ на уникальную программу. Руководитель собирает лучших профессионалов, описывает им задачу и выделяет бюджет. Они сами решают, как достигнут цели, нанимают нескольких сотрудников и распределяют бюджет. Приходят к руководителю за советом, но не всегда его слушают.
Когда либеральный стиль не подойдет. Либеральный стиль не подходит для работы с неопытной командой. Она может расслабиться или не справиться из-за нехватки навыков.
Стили управления не универсальны, для каждого есть своя подходящая ситуация.
Если использовать один из основных стилей во всех ситуациях, эффективно управлять командой не получится: одним подчиненным будет комфортно, а другие начнут выгорать или лениться и срывать сроки.
Чтобы сотрудники показывали хорошие результаты, можно использовать разные стили для работы с разными подчиненными. Например, с опытными сотрудниками использовать демократический стиль, чтобы давать им достаточно свободы и принимать решения с опорой на разные мнения, а с новичками — авторитарный. Это снимет с них стресс и поможет освоиться.
«Обычно руководитель интуитивно отпускает контроль по мере роста подчиненного.
Пока человек неопытен, я часто излишне давлю своим мнением и видением решения задачи. Это формирует у подчиненных мысль „Какой смысл думать самому? Придет руководитель и все решит. Еще и раскритикует то, что я придумал“. Переход к демократическому, а потом и к либеральному стилю требует повышенного самоконтроля: стараться не критиковать, поддерживать работника и хвалить удачные идеи. Еще важно проводить разговоры один на один в формате: „Ты молодец, я тебе доверяю, и цена ошибки не велика. Смотри, как круто придумать и сделать это самому“».
Андрей Ефимов
Директор компании «Простые решения»
Бывают исключительные ситуации. Например, если новичок хорошо разбирается в вопросе, можно дать ему больше свободы, чтобы он почувствовал доверие руководителя. А если опытный работник делает что-то впервые — подготовить для него инструкцию и применить авторитарный стиль.
Если ситуация в компании сильно меняется, например отделу нужно масштабироваться и авторитарный стиль не дает это сделать, руководитель может сменить его для всей команды, но есть риск потерять часть сотрудников.
«Безболезненно перейти от одного стиля к другому не удастся. При потрясениях такого рода часть команды уходит. Стоит уменьшить потери и инвестировать время в открытые разговоры о том, что происходит и почему. В таком случае уйдут в основном те, кто не готов меняться, что может даже иметь оздоровительный эффект для компании».
Максим Десятых
Сооснователь и член совета директоров компании red_mad_robot
Изменения стиля, которые связаны с ростом подчиненных, тоже могут восприниматься болезненно. Чтобы сотрудники поняли, почему руководитель дает им больше свободы и добавляет ответственности, нужно объяснить им причину изменений.
- Стиль руководства — это способ управления командой. Если правильно его подобрать, скорость и качество работы сотрудников повысятся, а руководителю будет легче достигать целей бизнеса.
- Выделяют три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Они различаются способом постановки задачи, степенью участия руководителя и особенностями его общения с командой.
- При авторитарном стиле руководитель единолично принимает решения, контролирует каждый этап работы команды и общается с подчиненными только в рамках задач. Авторитарный стиль подходит для управления большим количеством линейных сотрудников, которые работают в рамках четких инструкций. Например, продавцами-кассирами в супермаркете. Также он подойдет в работе с сотрудниками, у которых нет подходящего образования или мало опыта.
- При демократическом стиле руководитель принимает решения сам, но советуется с подчиненными и делегирует контроль некоторых этапов работы. Каждый участник команды может предложить свое решение задачи и скорректировать сроки. Работники свободно общаются с руководителем и могут встречаться с ним вне работы. Такой стиль подходит для управления опытными и активными работниками.
- При либеральном стиле сотрудники сами определяют, в какие сроки смогут выполнить задачу и что им для этого нужно. Руководитель обеспечивает среду и задает направление работы, а сотрудники сами приходят к цели: распределяют задачи, нанимают помощников и управляют финансами. Либеральный стиль используют при работе с очень опытными сотрудниками — например, топ-менеджментом или командой ученых.
- Можно использовать разные стили для работы с разными подчиненными. Например, с опытными сотрудниками использовать демократический стиль, чтобы давать им достаточно свободы и принимать решения с опорой на разные мнения, а с новичками — авторитарный. Это снимет с них стресс и поможет освоиться.
Стиль руководства – это манера, методы
применяемые руководителем в процессе
управления персоналом.
Существует три основных стиля –
авторитарный, сопричастный и автономный.
При использовании авторитарного стиля
все вопросы, связанные с производством,
решает непосредственно сам руководитель,
при внедрении второго применяются
демократические элементы, и сотрудники
кампании участвуют в решении вопросов,
третий стиль подразумевает под собой
решение вопросов сотрудниками,
преимущественно большинством.
Стиль руководства — способ обращении
руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. По
К.Левину различают три типа стилей
руководства:
— демократический (коллегиальный);
— директивный (авторитарный, единоличный);
и
— попустительствующий (либеральный,
анархический, пассивный).
Каждый из стилей имеет
положительные и отрицательные моменты
при использовании на практике. Внедряя
авторитарный стиль для руководства
персоналом необходимо быть уверенным
на сто процентов в своей влиятельности
и умению вести за собой людей. Этим
даром, думаю, нужно обладать и иметь от
рождения лидерские способности. Используя
автономный, нельзя не отметить то, что
в этом случае авторитет руководителя
отодвигается на второй план. Применять
его удобно в том случае, когда руководство
не знает, как поступить в той или иной
ситуации и прислушивается к мнению
сотрудников, которые заинтересованы в
благополучном решении вопроса и
самостоятельно проявляют инициативу,
опираясь непосредственно на свои знания
и умения. При сопричастном стиле обе
стороны имеют заинтересованность в
работе.
Думая над тем, какой стиль
руководства применить Нужно реально
оценивать свои силы и знания во всех
областях, касающихся производства. Не
имея реальной оценки и взвалив на себя
слишком много, можно придти к результату,
обратному от желаемого. Необходимо
брать во внимание свои личные качества,
ибо скромный безвольный человек вряд
ли добьётся успехов на руководящем
посту, применяя для управления персоналом
авторитарный стиль руководства. Немалую
роль также играют опыт работы, знания,
и умение быстро принимать решения, от
которых зависит успешная работа
производства.
Подводя итог, хочется отметить,
что наиболее эффективный и успешный
стиль, это тот стиль, при котором
руководитель умеет применять все стили
в определённые моменты при руководстве
персоналом, выбирая методы воздействия
на персонал, приемлемые для решения
именно этого вопроса.
37. Управление организационными конфликтами.
Выделяют две группы факторов, способствующих
возникновению социальной напряженности
в трудовом коллективе: внутренние и
внешние.
1. К внутренним факторам относятся:
невыполнение руководством организации
своих обещаний и нежелание объяснить
людям действительное состояние дел;
нарушение режима производства из-за
постоянного срыва поставок сырья и
материалов; невозможность для членов
трудового коллектива хорошо заработать;
отсутствие видимых результатов предметной
заботы об улучшении условий труда, быта
и отдыха работников; конфронтация
персонала управления и работников из-за
несправедливого распределения
материальных благ и фонда оплаты труда;
внедрение инноваций и радикальных
преобразований без учета интересов
работников; подстрекательская деятельность
неформальных лидеров.
2 Внешние факторы: дестабилизация
обстановки в стране, столкновение
интересов различных политических групп;
возникновение острого дефицита на
продукты и товары первой необходимости;
ущемление социальных льгот в новых
законодательных актах; резкое ослабление
правовой социальной защиты интересов
членов трудового коллектива; обеспечение
честного и добросовестного труда,
незаконное обогащение отдельных граждан.
Нарастание социальной напряженности
в организации, перерастающее в конфликт,
может быть преодолено при адекватном
разрешении конфликтной ситуации.
Соотношений интересов в организации.
Конфликты в организации развиваются,
как правило, через конфронтацию частных
и общих интересов. Соотношение интересов
может быть выражено как:
-
полное
тождество, т.е. однонаправленность
интересов; 2) различие в направленности
интересов, т.е. то, что выгодно одним,
другим выгодно не в той же мере; 3)
противоположная направленность
интересов — когда субъекты для
удовлетворения своих потребностей
должны двигаться в противоположных
направлениях.
Конфликтная ситуация и конфликтные
действия. Конфликты в организациях
порождаются определенной конфликтной
ситуацией, которая может существовать
задолго до прямого столкновения ее
участников. Понятие конфликтной ситуации
не совпадает с понятием конфликта, ибо
характеризует лишь предпосылку, создает
почву для возникновения реального
конфликта, а также реальные действия
сторон по отстаиванию своих интересов.
В конфликтных ситуациях, как правило,
переплетаются социально- экономические,
нравственные и другие отношения людей.
Наиболее характерными признаками
конфликтных ситуаций в организациях
могут быть: унижение достоинства личности
в официальной и неофициальной обстановке;
уклонение от выполнения указаний,
распоряжений непосредственных
руководителей; негативные высказывания
в адрес члена коллектива, словесные или
физические оскорбления; замкнутость,
равнодушие, уединение, подавленность
отдельных работников.
Конфликтная ситуация перерастает в
конфликт только при наличии действий
обеих сторон. Такими действиями могут
быть: 1) внешние поведенческие акты и 2)
действия, которые осознаются противостоящей
стороной как направленные против нее.
Конфликтные действия — это действия,
направленные на то, чтобы прямо или
косвенно препятствовать противостоящей
стороне достичь ее целей. Они резко
обостряют сам фон протекания конфликта;
могут усложнять конфликт, порождать
тенденцию к его экскалации.
Условиями, влияющими на возникновение
конфликтов в организациях, могут быть:
сохраняющиеся в трудовых коллективах
отрицательные обычаи и традиции;
недоверие начальника к подчиненному
(которое может проявляться в излишней
опеке подчиненных при выполнении ими
своих обязанностей); предвзятое
отрицательное отношение одного члена
коллектива к другому; снисходительное
отношение к людям, проявляющееся в
излишней терпимости к ним и всепрощенчестве;
наличие в организациях неформальных
микрогрупп, характеризующихся
дисфункциональностью, которая может
выражаться в недовольстве высокой
требовательностью руководителя, в
проявлении межличных антипатий.
С наибольшей силой это проявляется в
малых производственных группах, бригадах,
звеньях, сменах и т.д., т.е. там, где
создаются материальные ценности,
решаются основные проблемы производства.
Конфликт практически всегда виден, так
как проявляется внешне: высокий уровень
напряженности в коллективе; снижение
работоспособности и как следствие —
ухудшение производственных и финансовых
показателей, взаимоотношений с
поставщиками, покупателями и др.
Конфликты в организациях являются
результатом противоречий, вызванных
расхождением интересов, норм поведения,
ценностей людей. Среди них следует,
прежде всего, выделить следующие типы
противоречий: организационные,
производственные, деловые, инновационные.
В соответствии с этим можно выделить и
основные типы конфликтов в организациях:
организационные; производственные;
трудовые; инновационные.
Технологии разрешения и предупреждения
конфликтов ориентированы на формирование
такой ситуации, когда изначально в
качестве нормы задается их отсутствие
в организации. Задачей менеджера
становится следование этой установке.
Даже в случае признания неизбежности
организационных конфликтов речь идет
либо о значительном снижении вероятности
их возникновения, либо о минимизации
их деструктивных последствий. Следует
отдать должное разработанным технологиям
разрешения и предупреждения конфликтов,
поскольку задачу, поставленную перед
ними заказчиками, они выполняют. Другой
вопрос, насколько корректно поставлена
сама задача и работает ли ее решение на
реализацию целевой функции организации,
а не только на удовлетворение интересов
менеджеров.
Что касается создания технологий
управления конфликтами, то их принципиальное
отличие состоит в использовании
конфликтов как фактора развития
организации: в этом контексте они могут
выступать и как средство диагностики
организации, и как движитель организационных
изменений. При таком подходе функциональная
роль конфликтов используется максимально
широко. Однако такого рода технологий
пока мало, концентрируются они, в
основном, в рамках игрового подхода и
далеко не в полной мере удовлетворяют
требованиям, предъявляемым к социальным
технологиям. Выступая как средство
организации, алгоритмизации деятельности
человека при решении определенных
задач, эти технологии не позволяют
достичь той цели, ради которой формируются,
и гарантировать заданный результат. И
здесь открывается принципиально новый
уровень этой проблемы, имеющей
методологический характер, восходящий
к развитости академической науки.
Существование теорий, характеризующихся
разным отношением к конфликтам, заложило
основы двух принципиально противоположных
подходов к возможностям и необходимости
управления ими: 1) если мы признаем, что
конфликт представляет собой некое
патологическое явление, то управленческой
задачей становится «лечение»
организации, основанное на стремлении
избавить ее от этой патологии.
Соответственно, выбор методов диагностики
и методов устранения конфликта не
ориентирован на сохранение и усиление
его конструктивных последствий, зато
значительное внимание уделяется методам
профилактики как нежелательного и
вредного для организации явления; 2)
если же создателями теории конфликта,
с одной стороны, и специалистами по
теории организации, с другой, признается,
что конфликт — неизбежное и закономерное
явление, представляющее собой оборотную
сторону сотрудничества, особый тип
взаимодействия, то методы управления
этим типом взаимодействий должны быть
иными. Однако они зачастую не сильно
отличаются от методов, предлагаемых
представителями первого подхода:
функциональный подход к организационным
конфликтам, декларируемый представителями
второй парадигмы, часто оказывается
таковым лишь в отношении признания их
неотъемлемой частью организационных
взаимодействий, но не методов управления
ими.
Не умаляя значения методов работы с
конфликтами, которые были созданы
западными и отечественными специалистами,
следует признать, что даже на уровне
теории пока нет систематического
осмысления, классификации существующего
разнообразия подходов к их управлению.
Многие авторы, разрабатывая версии
классификаций, ориентируются в большей
степени на их практическую значимость,
вследствие чего эти классификации
подчас имеют сходные признаки, которые
могут дезориентировать менеджеров-практиков
при выборе методов управления. В связи
с этим мы видим свою задачу в том, чтобы
систематизировать, попытаться
типологизировать подходы к управлению
организационными конфликтами.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #