Стиль руководства молодых управленцев - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Новая должность — новые заботы. Узнайте, как вести себя, если вас повысили, и наладить контакт с подчинёнными.

Юлия Кислицына

Журналист-копирайтер агентства системных интернет-решений Wezom.

Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность — это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?

Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.

Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской. По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом. А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.

Что делать начинающему руководителю

1. Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей — авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) — именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
поощряет творческие идеи, инициативы;
выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
познакомиться с коллективом и организационными процессами;
определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

3. Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами — не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров — в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

4. Не зазнавайтесь

Эта рекомендация тем, кто получил повышение и стал руководить своими коллегами. Ощущение власти может вскружить голову. Но это временный эффект. Грамотный начинающий руководитель:

признаёт, что повышение — это не венец карьеры, а он не властелин мира;
понимает, что новая должность — это большая ответственность;
учитывает личный опыт до повышения;
продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» — признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

5. Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное — не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат — это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе — это:

текучка кадров;
частые больничные;
низкая производительность труда;
напряжённые отношения между коллегами;
всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
нежелание сотрудников совершенствоваться;
недоверие;
психологическая несовместимость;
отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

доброжелательные взаимоотношения;
высокая степень доверия среди членов коллектива;
желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
здоровая деловая критика;
отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

физические условия труда;
текущее положение дел в компании;
экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и мотивировать работников может.

И напоследок

Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.

А как впервые возглавляли команду вы? Поделитесь своим опытом в комментариях!

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Каково быть молодым руководителем?

Владельцы крупных компаний все чаще стремятся нанимать на топовые позиции молодых специалистов: они хорошо чувствуют тренды сегодняшнего дня, мыслят в диджитал-формате и умеют быстро подстраиваться под вечно меняющиеся обстоятельства нашего мира. Однако недостаток опыта и большая разница в возрасте между сотрудниками и боссом — особенно если последний имеет гораздо меньше профессионального опыта, но вынужден ставить старшим коллегам задачи и требовать их выполнения, — может создать на рабочем месте очень неприятную атмосферу. Полина Крюкова поговорила с молодыми управленцами и в очередной раз убедилась, что возраст — это просто цифра.

Вечный конфликт поколений

В 2016 году академическое издание Journal of Organizational Behavior провело исследование и выяснило, что большинство специалистов, оказавшись под началом более молодых сотрудников, испытывают гнев, страх и другие негативные эмоции на рабочем месте. С управленцами старше по возрасту большинству работалось комфортнее и спокойнее. В то же время основатели бизнесов и HR-специалисты все чаще стали отдавать предпочтение молодым менеджерам. Так утверждает Чип Конли, стратегический советник руководителей-миллениалов, стратег Airbnb, а также автор книги Wisdom@Work: The Making of a Modern Elder. По его словам, компании стремятся нанимать и быстрее промоутировать более молодых сотрудников — поздних миллениалов и джензеров: они хорошо знакомы с технологиями, намного быстрее адаптируются к переменам, быстрее добиваются результатов, любят получать и давать фидбэк. «Я все чаще вижу, что у молодых специалистов среда обычно очень поддерживающая, — уверен Владислав Чальцев, продакт-менеджер „Яндекса“, который получил первый опыт руководства в 23 года. — Все хотят тебя как можно быстрее развить в крутого суперпрофи, чтобы потом всем рассказывать, какие все молодые и пречудесные».

У «тренда на молодость» на рабочем месте неизбежно возникают побочные эффекты. У молодых руководителей зачастую нет управленческого опыта, и старшие коллеги нередко в штыки воспринимают их поручения: подчиняться кому-то «неопытному» кажется противоестественным. «Очень часто молодые руководители вообще не имеют управленческих навыков, а среди них и умение ставить цель, и навык определения зрелости сотрудников, и умение найти индивидуальный подход к коллегам, и навыки мотивации сотрудников», — уверена психолог-консультант и преподаватель HR-дисциплин Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова Ольга Разволгина. Поэтому молодому менеджеру приходится всему учиться на ходу — преодолевая не только личные сложности, но и сопротивление коллектива.

ОПЫТ — НЕ ПАНАЦЕЯ

Главный редактор Glamour Иляна Эрднеева, вступив в должность в 27 лет, почти не имела управленческого опыта, поэтому сначала ей было непросто справиться с одномоментным наплывом разнообразных задач: «В моем случае пришлось сдавать номер одновременно в качестве редактора и главного редактора и „заступать в должность“ со всеми дипломатическими обязанностями». Справиться со стрессом ей помогла поддержка близких и коллег, а также совет топ-менеджера со стажем — на время оставить попытки приоритизировать дела и попросту браться за первое в очереди, постепенно наблюдая, как «гора тает медленно, но верно».

Основателю ресторанов «Чичико», Florentini Café и Tandem Coffee Антону Красильникову было 22, когда он впервые занял руководящую должность и стал управляющим сети ресторанов FishPoint. Тогда в его подчинении оказалось около ста человек. Развивать проект, добиваться определенных финансовых результатов и вместе с этим руководить большой командой поначалу было сложно. «Некоторые подчиненные понимали, что у меня нет опыта, чувствовали, что находятся в выигрышном положении, и начинали использовать манипуляции, — вспоминает Красильников. — Моей главной ошибкой тогда было то, что я выстраивал рабочие отношения так же, как личные». Он признается, что не понимал тогда, ни как мотивировать сотрудников, ни как выбрать стиль управления (например, более демократический или более авторитарный), ни как адаптировать его к каждой новой ситуации.

Продакт-менеджер «Яндекса» и бывший редактор The Question, 24-летний Владислав Чальцев говорит, что ставить задачи более опытным сотрудникам — еще не самое сложное. Куда сложнее убедить подчиненного сделать по-новому. В обязанности Чальцева входит продюсирование проектов — от создания концепции до составления роуд-мапа, отрисовки дизайна, просчета аналитики, реализации проекта. Все это командный процесс. «Бывало, мне говорили: „Ты не понимаешь, мы уже двадцать лет в индустрии, и это так не работает“. В таких ситуациях довольно редко мои доводы были услышаны». Зато когда к ним прислушивались, то потом признавали, что он прав. По мнению Владислава, «старая гвардия рынка» пользуется проверенными рабочими инструментами и очень консервативна в этом вопросе. Поэтому самая заковыристая задача молодого руководителя — не обидев старшего коллегу и напрямую не критикуя его методы, убедительно объяснить, почему ваша идея тоже достойна внимания. Обычно помогают цифры: если слова можно подкрепить финансовыми прогнозами, количественными показателями и статистическими данными, вероятность, что подчиненные согласятся с вашей идеей, гораздо больше. Но если цифр под рукой нет, приходится использовать другие методы.

ДАР УБЕЖДЕНИЯ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД

Во время исследования Career Biulder 2014 года 55% тех, кому не нравится подчиняться молодому боссу, признались, что главная претензия — в нежелании начальников прислушиваться к их мнению. Владислав Чальцев в таких случаях прибегает к тактике «задушить в объятиях». «Когда старшие сотрудники говорят, что вы не правы, первое, что нужно сделать — согласиться. Сказать: «Да, я вас услышал, я согласен, а давай еще вот это обсудим». И дальше снова повторить свои доводы и предложения, но человек подумает: «О, со мной согласились!» С помощью такой стратегии фокус внимания оппонента в споре становится менее критичным. Он все еще стоит на своей позиции, но уже более открыт к диалогу.

Находить подход к каждому сотруднику — одна из главных задач любого управленца, но для молодых руководителей, к которым изначально подчиненные относятся скептически, это вдвойне важно. Генеральный директор бренда косметики Ansaligy Александра Цветкова впервые заняла руководящую позицию в 20 лет, став руководителем специальных проектов «Агентства 1». К 25 она уже выросла до digital-директора компании «Михайлов и партнеры» — и стала самым молодым руководителем в компании и единственным — с собственным кабинетом. Это вызывало недовольство у некоторых более взрослых сотрудников, хотя сама Цветкова никогда не гналась за подобными привилегиями. «Меня вся эта атрибутика руководителя никогда не волновала. Помню, когда начинала работать в Ansaligy, у меня была одна маленькая комната, и первого сотрудника call-центра я посадила туда на свое место, а сама обосновалась на подоконнике. Сейчас у меня есть свой кабинет, но коллеги все время используют его под переговорку».

DAMAGE CONTROL

Молодые руководители часто выбирают демократический стиль управления — так проще влиться в коллектив, стать «своим» и минимизировать конфликты. Но иногда даже мягкость и человечность по отношению к подчиненным не помогают разрешить разногласия. Дарья Шмарова, старший сушеф-кондитер Four Seasons Hotel Moscow, впервые заняла руководящую должность в 18 лет, став шеф-кондитером ресторана в городе Владимире. К тому моменту у Дарьи уже был красный диплом шеф-повара римской кулинарной академии Italian Chef Academy и опыт стажировки в мишленовском ресторане Pipero, но не для всех подчиненных эти атрибуты стали заверением профессионализма. «Несколько сотрудников все же не смогли принять меня именно как молодую начальницу и, напрямую сказав мне об этом, покинули команду», — рассказала Дарья The Blueprint.

Чтобы избежать конфликтов, руководитель проектов рекрутинговой компании B.LAB Екатерина Дистрянова советует действовать «сверху». HR-отдел и руководство, которое нанимает молодого менеджера, обязательно должны подготовить коллектив: объяснить, почему и для решения каких задач в команду приглашается молодой руководитель. «Нужно провести первую встречу, на которой новый сотрудник расскажет о себе и четко определит свои цели и методы их достижения», — добавляет психолог-консультант Ольга Разволгина. Первое время особенно важно следить за тем, чтобы выполнять все свои обещания, быть пунктуальным и безукоризненно выполнять рабочие задачи — чтобы упрекнуть вас в исполнительности было невозможно.

эффект чистого листа

«Мои первые годы в роли управленца прошли с невероятным стрессом. Любую критику я воспринимала как конец света», — вспоминает Александра Цветкова. По мнению Владислава Чальцева, столь травмирующих ситуаций можно избежать — достаточно признать, что вы еще просто не можете знать и уметь все. «Мне всегда казалось, что мой возраст играл мне на руку, — говорит Чальцев. — Это очень удобная позиция: когда вы молодой специалист, вам не зазорно ошибаться и задавать вопросы». И хотя, конечно, вопросы задавать не должно быть «зазорно» никому, их наличие у новичков гораздо более объяснимо.

Дарья Шмарова согласна — нужно превращать свои недостатки в достоинства и не пытаться казаться тем, кем не являешься. «Моя задача состоит не в том, чтобы казаться старше и применять напускную строгость, а в том, чтобы создать для всех сотрудников комфортную рабочую атмосферу. Я стремлюсь, чтобы в коллективе не просто четко выполнялись задачи, а каждый член команды знал и понимал, почему было принято то или иное решение».

Психолог-консультант Ольга Разволгина уверена, любого человека будут воспринимать всерьез, если он любит свое дело, уважительно относится к коллегам и придерживается четкого регламента взаимоотношений. Возраст не влияет на работоспособность — точно так же, как и пол, происхождение или сексуальная ориентация. И если сотрудник не умеет быстро адаптироваться к новым условиям, учиться новому и грамотно коммуницировать с командой, то никакой стаж в трудовой книжке ему не поможет. Как показывает опыт героев текста, набраться управленческих навыков и вырасти на собственных ошибках и страхах можно на ходу.

{«width»:1200,»column_width»:75,»columns_n»:16,»gutter»:0,»line»:40}

false

767

1300

false

true

{«mode»:»page»,»transition_type»:»slide»,»transition_direction»:»horizontal»,»transition_look»:»belt»,»slides_form»:{}}

{«css»:».editor {font-family: tautz; font-size: 16px; font-weight: 400; line-height: 21px;}»}

#статьи

31 янв 2022
0

Как понять, что в компании нужна диктатура? Изучаем стили управления и ищем свой

Что лучше — авторитарный стиль или демократический? Как их выбирают? Может быть, это просто выдумка теоретиков? Разбираемся с экспертами.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
от чего зависит стиль управления руководителя;
влияет ли стиль управления на эффективность работы;
какой стиль рекомендуют эксперты.

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Фото: knyazevfoto / Shutterstock

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Фото: knyazevfoto / Shutterstock

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Фото: Alex Colom / Shutterstock

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Молодые руководители — новая тенденция для локальных и крупных компаний. Чтобы взять под управление команду, не нужно ждать определенного возраста, если только вы не баллотируетесь в президенты, там все по-прежнему — от 35 лет. Авторитет среди коллег теперь зависит не от стажа, а от софт-скилов: умения создать экологичную атмосферу, делегировать обязанности и грамотно распределять нагрузку.

Мы поговорили с топ-менеджерами «КАН АВТО» и узнали, в чем особенность молодых руководителей, почему важно доверять своим сотрудникам и как корпоративные мероприятия помогают найти точку контакта с командой.

Начальники молодеют — согласно исследованию hh.ru, почти в половине опрошенных компаний работают руководители в возрасте до 25 лет. Работодателей привлекают скорость в принятии решений, гибкость в построении коммуникации и активная жизненная позиция специалистов.

«Тренды диктуют свое — сейчас соискатели более требовательны к себе и карьере. Часто это люди с широким кругозором: они хороши не только в своей специальности, но и в смежных дисциплинах. Молодые менеджеры не готовы годами сидеть в одной позиции, они хотят развиваться в нескольких сферах — другими словами, получить все и сразу.

Компания должна соответствовать таким сотрудникам. Мы удовлетворяем потребность в самореализации у специалистов — в год открываются один-два дилерских центра, и нам нужны именно проактивные, инициативные и думающие работники. Поэтому мы положительно относимся к молодым начальникам: средний возраст наших руководителей — 34 года».

Однако, несмотря на ряд преимуществ, молодые менеджеры сталкиваются с типичными для многих руководителей проблемами — гиперответственностью, синдромом «отличника», излишней категоричностью и, как следствие, текучкой кадров. Рассмотрим, как с такими ситуациями справляются управленцы в «КАН АВТО».

Молодые руководители с трудом могут передавать поручения своим коллегам — быстрее сделать все самому, чем объяснять и отслеживать верное исполнение задач. Однако без навыка делегирования снижается эффективность всей команды.

Руководитель, который вмешивается в работу своих подчиненных, не дает сотрудникам выполнять прямые обязанности, и сам упускает ряд вещей, например, планирование стратегии.

Олеся Хайрова

генеральный директор дилерского центра Kia «КАН АВТО»

«В начале своего менеджерского пути мне хотелось закатать рукава и сделать все самой. Но тогда зачем коллектив, если всю работу выполняет один человек? Делегированию нужно учиться. Мне помогает методика: представляю, будто у меня завязаны руки, и все обязанности нужно переложить на сотрудников. Все, что должен сделать менеджер, это правильно поставить задачу и отметить точки контроля».

Многие менеджеры, взяв бразды правления, переходят на директивное руководство, общаясь с сотрудниками посредством приказов, отчетов и штрафов. Такой стиль лишает работников мотивации и инициативы. Поэтому жесткость давно проиграла в эффективности коучингу и наставничеству. Вместо того чтобы отдаляться от подчиненных, лучше, наоборот, наладить контакт и понять, как аккумулировать сильные стороны каждого человека в команде.

Адель Хакимов

руководитель отдела продаж дилерского центра Kia

(ул. Оренбургский тракт)

«Управлять менеджерами продаж жесткими методами не получится, ведь эти сотрудники знают себе цену — именно от них зависит выручка компании. Если такое все же происходило, процессы останавливались во всей команде — каждый был занят войной друг с другом и отстаиванием своих прав. Поэтому мы в «КАН АВТО» придерживаемся мнения, что жесткий стиль управления устарел, и с сотрудниками нужно работать через их мотивацию.

Если же в каком-то из центров злоупотребляют полномочиями, любой сотрудник может прийти и сообщить о происходящем директору. Тогда встанет вопрос о переобучении руководителя либо увольнении».

Когда приходит новый сотрудник, руководителю необходимо грамотно погрузить его во все процессы. Однако часто новички вынуждены самостоятельно разбираться в задачах, поэтому они быстро теряют мотивацию и покидают компанию.

Управленец должен проводить качественную адаптацию — рассказывать о миссии компании, знакомить с командой и поддерживать в работе. Менеджер в коммуникации выступает не надзирателем, а наставником.

В «КАН АВТО» разработана детальная система работы с новичками:

Программа общей адаптации. Велком-тренинг с описанием компании и ее структуры;

Индивидуальные встречи с новым сотрудником. Проходят несколько раз в неделю во время периода адаптации;

Коуч-сессии. Разбор ошибок с участием всех сотрудников центра методом коучинга;

«В основном, текучка кадров происходит именно в отделе продаж. Если сотрудник не выполняет планы, он думает, что эта работа не для него, и решает сменить сферу. Здесь необходима поддержка со стороны руководителя — нужно объяснить, в чем конкретно была ошибка и предложить варианты ее исправления. Особенно важно отследить падение мотивации сотрудника, подхватить его и правильно направить», — говорит Адель Хакимов.

Каким бы сильным ни был руководитель, ему всегда есть чему учиться. Если он вырос из рядового сотрудника — можно подтянуть управленческие навыки. Если же он долгое время работал на менеджерских позициях — ему полезно погрузиться в технические аспекты бизнеса.

Поэтому обучение — необходимый элемент для любой развивающейся компании. Это могут быть и внешние курсы, и внутренние тренинги — главное, чтобы каждый сотрудник не останавливался в своем профессиональном росте.

Гузель Имамеева

руководитель отдела развития сотрудников «КАН АВТО»

«У нас работает отдел развития сотрудников, главная функция которого — создавать стратегии обучения для всех работников компании. В штате есть:

Технические тренеры. Они учат работать с автомобилями и рассказывают об их инженерных особенностях.

Бизнес-коучи. Они делятся методами работы с клиентами и помогают найти ответы на интересующие вопросы в области развития.

Также отдельно в компании занимаются оценкой сотрудников. Для этого мы проводим деловые игры, где работники проявляют себя в привычных ситуациях. По результатам встречи мы составляем индивидуальный план развития.

Для руководителей мы подготавливаем тренинги — обучаем их методам коучинга и экологичного наставничества, рассказываем об инструментах эффективности. Директор с такими знаниями сможет не только достигать планов продаж, но и находить контакт с командой».

Самостоятельно управлять огромным штатом и мотивировать всех индивидуально — сложная задача. Поэтому корпоративная культура необходима, чтобы обозначить единый вектор движения.

В «КАН АВТО» внутренние мероприятия проводятся с одной целью — сплотить и поощрить сотрудников. К ним относятся как к семье — в соцсетях активно продвигается хештег #канавтоfamily. Если перейти по нему, можно посмотреть на корпоративную жизнь компании и прочитать вдохновляющие истории о том, как работники находили свое призвание.

Спортивная поддержка. В компании организовали несколько сборных: по футболу, пейнтболу, хоккею, волейболу. Попасть в них может не каждый — во всех командах существует отбор. Благодаря этому спортсмены выходят из ранга любителей и участвуют во всероссийских соревнованиях. Например, сборная по пейнтболу заняла второе место на чемпионате России. Также раз в год «КАН АВТО» проводит внутренний чемпионат по футболу, в котором дилерские центры соревнуются между собой.

Компании исполнилось 15 лет: понимая, что проводить массовые мероприятия небезопасно, руководство отказалось от масштабных корпоративов. Но все же было организовано много активностей в честь круглой даты без риска для здоровья.

«15 тонн жира». Цель акции с провокационным названием — замотивировать работников заниматься спортом. Для участников закупили абонементы в фитнес-центры, а также разработали специальное мобильное приложение. В нем учитываются посещения фитнес-центра, разноплановые тренировки и активности, например, поездка до дилерского центра на велосипеде.

Победителями станут сотрудники, которые выполнят все условия. Для них подготовили масштабный призовой фонд — Toyota RAV4 и 50 других ценных подарков.

Выездная конференция для руководителей. В честь юбилея компания устроила конференцию для руководителей в Турции. Для этого сняли отель на пять дней и разместили в нем более 50 топ-менеджеров: от президента компании и членов правления до молодых директоров. В такой обстановке команда «КАН АВТО» подвела итоги года, участники смогли неформально пообщаться и узнать друг друга лучше.

«100 лучших сотрудников». В конце каждого года руководители выбирают 100 отличившихся работников «КАН АВТО». Для них специально организуют тимбилдинг-мероприятия, например, веревочный курс на открытой площадке. Также управляющие выражают признательность не только самим сотрудникам, но и их родителям: отправляют им благодарственные письма по почте.

«Отношения руководителя с командой ничем не отличаются от общечеловеческих взаимоотношений — в них также важна взаимность. Не получится выстроить экологичную корпоративную культуру, если начальство требует от сотрудников выполнения задач, а взамен не дает ничего, кроме зарплаты. Мы же хотим, чтобы наши работники приносили результат и развивали компанию, поэтому предлагаем им для этого ресурсы, мотивацию и поддержку», — отмечает Алина Файзрахманова.

Грамотное управление командой — не набор универсальных навыков, а постоянная работа. Чтобы помочь молодым руководителям быстрее привыкнуть к новой профессиональной роли, есть несколько советов:

Не взваливаем на себя все обязанности. Руководитель, выполняющий задачи подчиненных, лишает их профессионального роста и создает лишний стресс для себя.

Не отдаляемся от команды. Агрессивное управление и нежелание понимать своих сотрудников приведет к текучке кадров и потере мотивации, что скажется на работе всего отдела.

Окружаем новичков вниманием. От качественной адаптации новых сотрудников зависит не только скорость погружения в команду, но и их способность преодолеть первые промахи.

Продолжаем учиться. Конкуренция на рынке стремительно растет, и руководитель должен успевать за изменениями. Управленец, который постоянно прокачивает навыки, мотивирует своим примером всю команду.

Сближаем своих сотрудников. Управлять разобщенным штатом невозможно, поэтому нужно работать над корпоративной культурой. Если у команды есть общие цели, она достигает высоких результатов.

Группа компаний «КАН АВТО» — официальный дилер таких автомобильных брендов, как Toyota, Mercedes-Benz, Kia, Renault, LADA и других. Сейчас работают 22 дилерских центра, всего в компании более 2 000 сотрудников.

Узнать об открытых вакансиях и попасть в #канавтоfamily можно на сайте.

Источник

Олеся Хайрова

генеральный директор дилерского центра Kia «КАН АВТО»

Адель Хакимов

руководитель отдела продаж дилерского центра Kia

(ул. Оренбургский тракт)

В «КАН АВТО» разработана детальная система работы с новичками:

Программа общей адаптации. Велком-тренинг с описанием компании и ее структуры;

Индивидуальные встречи с новым сотрудником. Проходят несколько раз в неделю во время периода адаптации;

Коуч-сессии. Разбор ошибок с участием всех сотрудников центра методом коучинга;

Гузель Имамеева

руководитель отдела развития сотрудников «КАН АВТО»

Технические тренеры. Они учат работать с автомобилями и рассказывают об их инженерных особенностях.

Узнать об открытых вакансиях и попасть в #канавтоfamily можно на сайте.

Источник

Фото Ольги Вирич, Кублог

Давно замечено, что в кризис начальство «молодеет», поскольку корпоративный мир охотнее открывает дорогу на руководящие позиции молодым. Как следствие, неминуемы конфликты «отцов-подчиненных» и «детей-начальников». Они бывают разной степени остроты, но встречаются почти в любой крупной компании.

Назначение молодого специалиста руководителем отдела, департамента или компании с «великовозрастным» коллективом уже само по себе — потенциально конфликтная ситуация. Так считает большинство HR‑менеджеров. «В этом вопросе российская бизнес-культура очень близка к восточному менталитету, — говорит Наталья Краснова, руководитель программы «MBA — Управление человеческими ресурсами» бизнес-школы «МИРБИС». — Возраст в восприятии большинства людей связан с мудростью, опытом, квалификацией, поэтому молодость руководителя часто воспринимается как недостаток и нарушение привычного уклада». Как минимум юного управленца ждет снисходительное или даже фамильярное отношение более старших сотрудников. Но нередко дело доходит до негласного бойкота или открытого саботажа его распоряжений.

Новая метелка

«Ставить себя» в коллективе бывает сложно новому руководителю любого возраста. Молодому же — вдвойне. В его способностях, компетенциях и профессионализме команда сомневается априори («Он еще в школу ходил, а мы уже здесь работали!»). И при этом коллектив пристально наблюдает, как покажет себя новый босс, ища малейшего подтверждения своим сомнениям. Михаил Орлов, руководитель отдела маркетинга в компании «Гидроланс», знает это по себе. Ему 26 лет, а возраст его сотрудников в отделе — от 32 до 45.

— Резкое наведение новых порядков может вызвать неприятие коллектива, — говорит он. — А отсутствие активности — неуважение. Частые консультации с сотрудниками воспринимаются как недостаток профессионализма. Но если совсем не советоваться — рискуешь упустить важные нюансы… Равно опасно и брать все задачи в свои руки, и полностью «спускать дела» вниз с высоты своей должности. В общем, абсолютно во всем необходим баланс и соблюдение золотой середины.

Преодолеть скептическое отношение непросто, но возможно. Для начала необходимо расположить к себе хотя бы одного–двух ключевых сотрудников и на этом начинать формировать свой авторитет. Нет ничего зазорного в использовании умеренной лести, чтобы «заполучить» неформальных лидеров команды, считает Юрий Кондратьев. Нужно признать их профессионализм и ценность для компании. Такая группа поддержки поможет осуществить дальнейшие управленческие реформы.

Однако не стоит начинать модернизацию, не изучив хорошенько коллектива и принятых в нем негласных правил. Собственно говоря, такие знания должны определить выбор стиля управления. Сотрудники, не желающие принять руководителя младше себя, или те, кто привык трудиться из‑под палки, должны работать под началом «авторитарного» босса, считает Дмитрий Бессольцев, руководитель департамента ИТ-аутсорсинга и проектов ALP Group. (Ему 34 года, а большей части его команды 40–45 лет.) Авторитарный стиль предполагает постоянное проявление власти и беспрекословное подчинение. В особо тяжких случаях Бессольцев рекомендует даже «публичную порку», то есть жесткий разбор поведения сотрудника при коллегах. Сам же он практикует гораздо более мягкий стиль — «лояльного руководителя», который, впрочем, не подразумевает попустительства и панибратства.

— Вопросы решаются через постоянное разъяснение ситуаций, задач и целей, — поясняет Дмитрий. — Это означает, что ты не просто говоришь, например: «Завтра к восьми утра мне нужен отчет». Ты рассказываешь сотруднику, что завтра отправляешься к крупному, но сложному клиенту, с которым нужно закрыть ряд важных вопросов, и чем поможет общему делу его отчет… Эта модель сложнее, чем просто приказывать. Она подразумевает большую долю эмпатии и сознательного интереса к людям. И, конечно, наличие коллектива, состоящего из адекватных людей, действительно разделяющих твои внутренние и бизнес-ценности.

Дмитрий Бессольцев отмечает, что «лояльная» модель работает лучше «авторитарной», однако в очень большом или быстрорастущем отделе ее применять сложно, так как найти время на выстраивание доверительных отношений с сотрудниками и их поддержание непросто.

Приступая к работе в новом коллективе, стоит помнить главное: угодить всем не получится. Недовольные новой политикой обязательно будут, и с саботажниками придется расставаться без зазрения совести, предостерегает Кирилл Брагин, 25-летний руководитель агентства интернет-технологий GoodSellUs.

Битва за авторитет

Формирование отношений между коллективом и новым руководителем — это «дорога с двусторонним движением», отмечает Наталья Краснова (МИРБИС), и при этом ни в коем случае нельзя демонстрировать позицию «Я начальник — ты дурак». Значимость деликатного обращения осознал для себя молодой руководитель Сергей Сидоров, глава Российской образовательной платформы «Курсон». Ему 31 год, значительная часть его подчиненных старше на 15–20 лет. Чтобы расположить к себе «возрастной» коллектив, Сергей принял важное правило — никогда не допускать перехода «на личности». Критика должна быть обоснованной и опираться на достигнутые результаты, касаться способов выполнения задач, но ни в коем случае не личных качеств сотрудника.

— Младшим сотрудникам и сверстникам, — рассказывает он, — в большинстве случаев достаточно сказать: «Нужно делать так». Они идут и делают, потому что верят: у их руководителя больше опыта. Сотруднику старшего возраста важно не только понять, что требуется делать, но и к чему это приведет. Если он не понимает, ради чего ставятся те или иные задачи, зачем они нужны, то изначально закладывается конфликт. В результате этого непонимания у многих людей возникает резкая реакция. Затем она перерастает в отношение «Пришел какой-то выскочка и мне рассказывает, как работать».

Именно правильные коммуникации — путь к уважению в команде, уверен Штефан Нольте, генеральный директор проекта Promokodabra.ru. На момент основания компании ему было 24 года. «Если не разговаривать с людьми, роль информации станут выполнять слухи, — говорит Штефан. — При этом руководителю важно всегда контролировать эмоции, замечать не только недостатки, но и достижения команды и быть уважительным даже в самых стрессовых ситуациях. Публичные срывы могут свести на нет все попытки повысить авторитет среди подчиненных».

Ольга Разволгина, психолог и автор курса для эйчаров «Психология управления персоналом», предлагает юному руководителю обратиться к популизму, чтобы быстро заработать первые очки в глазах коллектива. На первом собрании, после представления, стоит вкратце рассказать о себе (минут 5–7), а потом объявить, что с завтрашнего дня будут введены новые требования. Очень желательно, чтобы их было не больше двух–трех — и легко выполнимых. (Начинать приучать людей к подчинению себе нужно с малого.) Идеально, когда есть возможность отменить какие-нибудь наиболее раздражающие людей распоряжения бывшего начальника: это всегда работает безотказно. «Льстить, причем весьма откровенно, тоже полезно, — говорит психолог. — На вопрос «Вы что, так нам понравиться пытаетесь?» следует отвечать с улыбкой и утвердительно. А затем всю неделю потратить на индивидуальные встречи и «задушевные разговоры» с сотрудниками». При этом Ольга Разволгина отмечает, что времени на преодоление «стадии конфликта» с коллективом не так уж и много — два–три месяца. Если по истечении этого времени молодой руководитель не «обуздал» команду, его зря поставили на управляющую должность.

Бег с препятствиями

Бойкот и откровенный саботаж распоряжений молодого руководителя — это ситуация, на которую нельзя не реагировать тут же. Основатель оптово-розничной компании Piraku Алексей Евтушенко с 19-летнего возраста руководит людьми, которые, бывает, вдвое старше него. «Я совершенно не допускаю ситуации, при которой подчиненный любого возраста мог бы не выполнять поставленные перед ним задачи, — говорит он. — В таких случаях рекомендую применить соизмеримые методы наказания, а именно: урезать зарплату, уволить и нанять адекватных работников. Возраст не дает человеку права устанавливать внутри компании свои правила и выбирать, какую задачу нужно выполнять, а какую — нет».

В любом случае, прежде чем принимать поспешное решение, стоит пообщаться с проблемным подчиненным тет-а-тет. «Поговорите с сотрудником начистоту, — советует Ольга Антонова, директор по управлению персоналом в компании «САН ИнБев» в Восточной Европе. — Обозначьте тему беседы без эмоций и оценки, используя только факты невыполнения задач. Попросите сотрудника изложить свою позицию, поймите, что является причиной бойкота, и предложите совместно обсудить план действий на будущее. Попросите обратной связи и даже совета: ведь не исключено, что и вам в чем-то необходимо скорректировать свои действия». Выбирая стратегию, стоит помнить, что «возрастные» сотрудники могут быть двух видов: те, что обладают большим опытом и ценны для компании, и те, что работают «по инерции» много лет, являясь при этом вполне заурядными специалистами. С первой категорией следует обходиться деликатнее и стараться всячески решить конфликт.

Чаще всего неповиновение становится результатом недоверия. Знания и мудрость прочно ассоциируются с солидным возрастом, в то время как молодость — напротив, символ беспечности и малоопытности. Юный руководитель должен сразу зарекомендовать себя как эксперт. Необходимо вникать в нюансы работы отдела и не бояться обращаться за профессиональным советом к более опытным в этом вопросе сотрудникам. «Не вижу ничего плохого, когда взрослые подчиненные начинают учить более молодого руководителя, если цель — поделиться опытом, — полагает Алексей Евтушенко (Piraku). — Но если они учат тому, чего сами никогда не делали, то лучше закончить эту беседу и заняться работой».

Молодому руководителю необходимо слушать советы более опытных, «возрастных» сотрудников: это позволяет быстрее вникнуть в работу отдела. Однако здесь кроется риск превратить деловые отношения в панибратские. «В случае несоблюдения субординации предельно важно быстро давать обратную связь; пресекать подобные моменты надо моментально», — подчеркивает Сергей Сидоров («Курсон»). Молодой руководитель должен прямо сказать своему подчиненному о том, что фамильярность недопустима и необходимо соблюдать дистанцию.

В шкуре сотрудника

Что испытывает «возрастной» специалист, когда ему в начальники дают юного руководителя? Наиболее распространенная реакция — легкая досада и сожаление о собственных упущенных карьерных возможностях. На фоне молодого перспективного руководителя такой специалист, даже не будучи особенно амбициозным, может почувствовать себя неудачником. Чтобы как-то приглушить эти неприятные ощущения, он — чисто компенсаторно — может постараться убедить себя, что руководитель — «пустышка», а на свое место попал «по блату». Это становится поводом для неподчинения и неуважения. Часто — совершенно напрасного.

У ритейлера «Связной» ситуация, когда руководитель точки продаж моложе своих сотрудников, довольно стандартна. Менеджеров по продажам в компании около 15 тысяч, многие только-только со студенческой скамьи. Подняться до руководителя можно быстро, показав хорошие продажи в течение полугода. «От стереотипа «Чем человек старше, тем умнее и выше в должности» давно пора отказаться, — уверена Марина Таран, начальник отдела подбора и адаптации персонала компании «Связной». — Представители поколения Y здорово разбираются в трендах и часто стремительно развиваются. Так что не стоит скептически относиться к боссу только потому, что он младше. Смотрите, как он работает и каких результатов добивается. Если на место руководителя претендовали вы, а выбрали кого-то моложе, это повод проанализировать свой опыт и подумать, какие компетенции надо подтянуть. Настраивать коллег против нового руководителя — самый плохой вариант поведения».

Новому руководителю необходимо дать шанс. Не исключено, что он окажется прекрасным специалистом и душевным человеком. «Чувство зависти в себе нужно перебороть, — говорит Юрий Кондратьев (Lightman Solutions). — Стоит дать время раскрыться человеку — и уже через месяц станет понятно, что это за «фрукт». Вполне возможно, что при молодом руководителе станет действительно лучше — современнее подход к управлению персоналом, больше демократии в принятии решений, больше креатива».

Люди и процессы

Психология, эмоции, межличностные отношения — все это, конечно, важно в коллективе, но молодой руководитель, несомненно, должен владеть технологиями, которые позволяют его бизнес-подразделению добиваться нужного результата. Дмитрий Огородник, молодой генеральный директор магазина натуральных камней и ювелирных изделий «Минерал Маркет», в этой связи часто вспоминает высказывание одного известного предпринимателя: «В бизнесе нет людей, а есть бизнес-процессы». «Если молодого начальника не слушают, — рассуждает Огородник, — это говорит только об одном: бизнес-процессы не отстроены, все пущено на самотек. Компания не должна держаться только на авторитете руководителя, потому что авторитет — показатель ненадежный. Его нельзя измерить в штуках, деньгах, времени. А что нельзя измерить, того в бизнесе нет». В компании «Минерал Маркет» практически все руководители младше своих сотрудников, но никаких сложностей это не создает. Контроль взаимоотношений между руководителями и подчиненными «автоматизирован» с помощью CRM-системы: все задачи, этапы, указания отслеживаются в программе. В подразделениях, где технически невозможно использовать CRM-систему, постановка задач и контроль их выполнения ведется с помощью бумажных чек-листов. Принцип действия такой же: невыполнение «протоколируется», а в случае многократных нарушений это становится основанием для дисциплинарного взыскания или увольнения.

— Это удобно не только для руководителей, но и для самих сотрудников, — считает Дмитрий Огородник. — Система прозрачна для всех, работа прогнозируема. Сотрудники понимают, что руководитель оценивает их труд не в зависимости от собственного настроения, а по четким критериям. Это снимает напряжение в отношениях «начальник — подчиненный» и позволяет сконцентрироваться только на выполнении поставленных задач».

Добиться авторитета в новом коллективе — задача непростая для руководителя, особенно когда многие в команде старше. Молодой управленец должен знать, что есть различные подходы к «обузданию» коллектива — от психологических трюков до современных технологий. Но главное — это не падать духом и верить в собственные силы.

Источник

Вы когда-нибудь, задумывались о том, какой вы руководитель? Или же, только ступаете на этот путь? А может в вашем коллективе назрела необходимость перемен, и вы ищите выход? Аутстаффинговая компания «Ваш кадровый советник» поможет разобраться в том, какой вы начальник и предлагает в качестве альтернативы 7 стилей руководства российским коллективом.

«Авторитарный» стиль руководства

Самый распространенный в России стиль руководства – авторитарный. Основная его суть – диктатура. Но так ли это плохо? Выглядит как беспрекословное выполнение указаний руководства. Инициатива сотрудников практически неприемлема. За неисполнение распоряжений частенько полагаются штрафные санкции. Данный стиль руководства эффективен в случае непонимания командой, по какому пути ей двигаться. Именно в этом случае необходимо подключиться руководителю и обрисовать свое видение дальнейших действий, чтобы подчиненные в точности выполнили распоряжения, тогда можно рассчитывать на результат. На постоянной основе не рекомендуется использовать данный стиль управления в бизнесе, исключение составляют госструктуры, так как у работников будет повышен уровень стресса. Плюс стиля в четко заданном векторе. Имеет место и эффективен в сочетании с другими стилями управления особенно в кризисных ситуациях.

«Демократический» стиль руководства

Набирающий популярность в стране стиль руководства, особенно в молодых, современных компаниях – демократический. Характеризуется всесторонним обсуждением проблем предприятия всеми сотрудниками. Руководители в таких компаниях не боятся обдумывать инициативы и предложения своих подчиненных. А также принимают комплексные решения с учетом мнений членов команды. Как правило, подобные стратегические решения оправдывают себя на рынке. Плюс стиля в том, что сотрудники понимают свою значимость и становятся более вовлеченными в рабочий процесс, а благодаря совместным решениям повышается производительность коллектива. Однако, этот стиль управления имеет и минусы. Со временем может перерасти в либеральный стиль управления, который в данном контексте трактуется как приоритет на мнение сотрудников, которые в свою очередь расслабляются при таком стиле руководства.

«Либеральный» стиль руководства

Возникает по причине отсутствия у руководителя большинства компетенций в сравнении со своими подчиненными. Характеризуется наиболее частыми обращениями за помощью руководителя к сотрудникам. Приятен подчиненным, так как на их мнение ориентируется руководитель. Имеет существенный недостаток, сотрудники при таком стиле управления, рано или поздно, начинают чувствовать себя слишком свободно, из-за чего страдает эффективность.

«Коучинговый» стиль руководства

Характеризуется постоянным обучением сотрудников. Работников растят внутри компании с релевантным бизнесу опытом. Данный стиль руководства имеет существенный минус. Как только в компании заканчиваются знания для обучения подчиненных, возникает вопрос, чему еще обучать сотрудников? При таком стиле руководства, цель предприятия с получения прибыли, смещается в сторону взращивания и непрерывного обучения сотрудников. Данный стиль управления далеко не всегда эффективен для самого бизнеса.

«Партнерский» стиль руководства

Характеризуется максимально лояльными отношениями между руководителем и подчиненными. Часто направленность такого управления нацелена на внутренние отношения в команде. Считается низкопроизводительным стилем управления. Так как приоритетом руководителя становятся отношения в коллективе, а не бизнес цели, чего не прощает конкурентный рынок.

«Американский» стиль руководства

Прямо противоположный предыдущему стиль управления. Характеризуется контрактным отношением к сотрудникам. Пока работник высокоэффективен – он нужен компании. Руководители при таком стиле управления не готовы обучать сотрудника, на работу принимаются только полноценные, мощные специалисты, которые приносят бизнесу доход. Как только ресурс подчиненных исчерпан, руководители с ними расстаются.

«Японский» стиль руководства

Характеризуется долгосрочным пребыванием сотрудника на одном рабочем месте. В этой стране не популярно решение постоянно менять места работы. Отличительной особенностью этого стиля управления является создание комфортных условий сотрудникам для их долгосрочного пребывания на рабочих местах, чтобы производимый продукт имел наивысшее качество.

Наиболее эффективный применимый к русскому менталитету стиль управления – демократический. Когда руководитель принимает решение и после сообщает о нем команде, обосновывает его. В то же время сотрудники имеют право открыто выдать начальнику обратную связь понимая, что руководитель адекватно ее воспримет. И только в кризисный период, когда сотрудники не ориентируются в ситуации, может включиться авторитарный стиль управления, только для того, чтобы задать вектор команде. Однако, при демократическом стиле управления, руководитель должен постоянно держать руку на пульсе, чтобы не возникало ситуаций непримиримого отстаивания своей точки зрения каждым сотрудником, без возможности диалога с коллегами.

Разумеется, чистые стили управления встречаются редко, это и к лучшему, ведь их необходимо комбинировать, чтобы эффективно управлять всей командой, так как все сотрудники разные личности. Также стоит помнить, что худший из стилей для русского руководителя – авторитарный, и при его постоянном использовании ваши сотрудники будут быстро выгорать.

Источник

Каково быть молодым руководителем?

Вечный конфликт поколений

ОПЫТ — НЕ ПАНАЦЕЯ

ДАР УБЕЖДЕНИЯ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД

DAMAGE CONTROL

эффект чистого листа

{«width»:1200,»column_width»:75,»columns_n»:16,»gutter»:0,»line»:40}

false

767

1300

false

true

{«mode»:»page»,»transition_type»:»slide»,»transition_direction»:»horizontal»,»transition_look»:»belt»,»slides_form»:{}}

{«css»:».editor {font-family: tautz; font-size: 16px; font-weight: 400; line-height: 21px;}»}

Источник