Стиль руководства макдоналдс

© 2023 Prezi Inc.
Terms & Privacy Policy

Мотивация — это способы создания у работников желания работать более качественно и выкладываться в полной мере. У специалистов появляется внутренний мотив, который и движет ими в достижении поставленных целей. Другими словами, сотрудник сам хочет повышать свою работоспособность и улучшать качество своей работы.

Для того, чтобы фирма развивалась и приносила стабильный доход, руководству необходима хорошо продуманная система мотивации персонала в организации. Неверно считать, что достаточно платить хорошую зарплату. Это условие необходимое, но отнюдь, не достаточное.

Сегодня самые распространенные методы мотивации работников — это корпоративы и премии. Но мало кто из руководителей задумывается о том, что насильственное времяпрепровождение сотрудников на корпоративе не поможет, если в офисе всегда царит гнетущая атмосфера.

Руководители, которые имеют более богатую фантазию, находят новые методы мотивации и стимулирования труда. Обычно, есть специалисты, которых просто недооценили, не похвалили за хорошо выполненную работу, или которым не поручили интересное задание.

Даже самый настоящий карьерист под своей маской строгости и ответственности жаждет услышать слова благодарности или просто мечтает получить внеочередной отпуск.

Ниже рассмотрим конкретный пример системы мотивации в организации.

Объект исследования нашей работы – всемирно известная корпорация “Макдоналдс”.

Предмет исследования – действующая система мотивации в организации.

Цели исследования:

• проанализировать реализацию функции мотивации в корпорации “Макдоналдс”;
• найти возможные решения для совершенствования мотивации в компании;
• изучить теорию мотивации в компании, основываясь на теорию мотивации Ф. У. Тейлора;
• рассмотреть систему мотивации с точки зрения иерархии мотивов А. Маслоу.

Актуальность нашего исследования обусловлена тем, что эффективная работа любой корпорации всегда напрямую зависит от заинтересованности ее работников в качественной работе. Чем больше они будут удовлетворять свои потребности, тем больше будет их отдача в работе.

Система мотивации на предприятии

В условиях рыночной экономики организации испытывают необходимость в совершенствовании работы, ориентируясь на законы рынка, постепенно приспосабливаясь к меняющейся рыночной ситуации. Поэтому основная задача организаций – эффективная организация труда, с максимально полезным использованием человеческого фактора. Мотивация– решающий фактор результативности производительности работников. Мотив– то, что побуждает к деятельности, причина труда. Потребность – осознание индивидом нехватки чего-либо. Потребность является мотивом к деятельности. Мотивация, в первую очередь, определяет потребности, побуждающие человека к деятельности.

Одной из важнейших проблем для любой организации является повышение эффективности и продуктивности деятельности. Увеличение продуктивности и эффективности деятельности должно быть достигнуто не только с помощью применения современных технологий, но и путем создания положительной мотивационной среды в организации. Позитивная мотивации рабочего персонала с большей вероятностью будет способствовать процветанию компании. Данный фактор в менеджменте является важным и неизбежным, который зиждится на нескольких элементах, среди которых заработная плата и вознаграждения. Доказано, что без удовлетворения потребностей сотрудники не будут мотивированы на работу. Отсутствие мотивации скажется на снижении производительности труда и отсутствии у персонала желания работать. В ресторанах быстрого питания, как “Макдоналдс”, удовлетворение клиента является важным фактором, и как уже было сказано, мотивация здесь играет важную роль, так как высокий уровень обслуживания клиентов может быть достигнут только тогда, когда сотрудники мотивированы и удовлетворены своей работой. Фаст-фуд индустрия считается конкурентоспособным сектором: успешная мотивация сотрудников, может быть одним из факторов, которые обеспечивают “Макдоналдс” конкурентное преимущество. Для того чтобы оставаться конкурентоспособной, компания разработала программы и стратегии для мотивации сотрудников. В результате, на примере данной корпорации можно проследить успешное организационное поведение. Таким образом, нами будет проведено исследование реализации функции мотивации в данной организации.

Стиль руководства в “Макдоналдс”

В неофициальной обстановке подчеркивается дружелюбное отношение руководства с сотрудниками. Руководство своевременно решает возникающие проблемы, заботится о своих сотрудниках, существует равновесие между лидером и его подчиненными. Поведение лидера ориентировано на управление командой. Согласно теории “Путь-цель”, выполняя задачи, которые можно охарактеризовать как повторяющиеся, нетрудные и порой механические, сотрудники испытывают потребность в установлениях связи и коммуникации. Следовательно, идеальный лидер – это руководство, которое заботится о сотрудниках и делает их работу благоприятной. В целях обеспечения эффективности и качества работы, лидер должен приложить некоторые усилия для удовлетворения потребностей своих сотрудников. Это может проявляться в виде прямой помощи, слова ободрения, но ни в коем случае это не наказание за нежелательное поведение. Сотрудник, которого будет пытать страх за возможный штраф или выговор, не будет приносить прибыль организации. Поведение руководства в “Макдоналдс” следующее: “Задача проста. Корпорация предоставляет сотруднику ресурсы для работы. Сотрудник должен выполнять свои обязанности должным образом. Руководитель всегда рядом, для того чтобы помочь в случае необходимости ”. Именно такое поведение оказывается благоприятным для работы сотрудника. “Макдоналдс” придерживается политики трех «К»: координация, кооперация и контакт. Благодаря контакту все сотрудники находятся в курсе дел ресторана в данный момент. Они четко знают, что им необходимо выполнить в данный момент или в случае непредвиденных ситуаций. Кооперация заключается в присутствии командного духа. Координация – способ организации деятельности людей и четкий контроль за ними во время смены.

Мотивирующие факторы

Сплоченный коллектив

Успех “Макдоналдс” обусловлен, в первую очередь, талантливой командой сотрудников. Они достигли успеха благодаря простому фундаменту, но решающую роль сыграл все же коллектив. Люди – наиболее важный ресурс любой организации, они обеспечивают взаимодействие финансовых, технологических и других ресурсов.

Сама корпорация утверждает, что одной из ее задач является привлечение, удержание и развитие талантливых людей на всех уровнях. Руководство “Макдоналдс” понимает, что финансовое вознаграждение не может являться единственным поощряющим фактором организации, поэтому существует много нефинансовых мотивов, которые направлены на удовлетворение потребностей сотрудников, таких как его признание, участие в принятии решений, самореализации, личностный рост и другие.

Как было сказано выше, компания процветает за счет логической интеграции человеческих ресурсов. Компания придерживается принципа: “Человек делает результат”. Сотрудничество играет большую роль, так как работа в “Макдоналдс” основана на группах и командах. Каждый сотрудник по цепочке полагается на своих коллег, в итоге, все сотрудники участвуют в достижение общего результата, каждый привносит свою долю в работу целой команды. Сотрудников нижнего порядка следует отнести к функциональной команде. Деятельность членов этой команды сфокусирована в одной сфере, и если они покидают свой пост, деятельность вышестоящих звеньев будет неэффективной. В результате команда является последовательно взаимозависимой. Все сотрудники – большой дружный коллектив, в котором каждый готов помочь друг другу, поскольку все они имеют общую цель – выполнить свою работу качественно и быстро. Без работы одного сотрудника вся команда теряет мотивацию и терпит крах в своей деятельности. “Макдоналдс” придерживается четырех простых принципов в управлении персоналом:

1. Компания разрабатывает разные системы мотивации для каждого своего подразделения;

2. Персонал должен иметь четкие и достижимые цели;

3. Цели должны меняться хотя бы раз в пол года. Например, вначале сотрудник изучает количество клиентов, затем он исследует количество постоянных клиентов, затем анализирует увеличение продаж бизнеса. Этот метод дает возможность раскрыть все способности сотрудника;

4. Увеличение заработной платы должно быть разумным.

«Работник месяца»

В организации производительность работника измеряется его эффективностью. В ресторанах действует программа “Работник месяца”, этой чести удостаиваются работники, показавшие наилучший результат в течение месяца. Например, это может быть уборщик, который начинает чистить кухню раньше или же менеджер, придумавший новую концепцию развития или разработавший новый продукт или услугу. “Работник месяца” – типичный пример того, как компания мотивирует своих сотрудников, награждая их призами.

Благоприятная обстановка

По некоторым наблюдениям, целью корпорации является постоянное привлечение новых сотрудников. Для этого она старается стать лучшим работодателем в своей сфере. Основной мотивацией можно считать тот факт, что работа в “Макдоналдс” представляет собой спокойную среду и не является чересчур напряженной. Пребывая в “Макдоналдс” нельзя увидеть раздраженных сотрудников, напротив я наблюдается такая картина: каждый сотрудник выполняет свою работу, временами общаясь со своими коллегами. Очевидно, что у сотрудников не существует страха перед вышестоящими по должности менеджерами. Дафт объясняет это тем, что страх может ослабить доверие и связь и, как правило, будет создавать препятствия для повышения продуктивности и эффективности компании, в результате работник будет не мотивирован на качественную работу.

Социальные возможности

Другим возможным мотиватором можно считать социальные возможности. Как отмечалось выше, сотрудники работают в неформальной обстановке, где они могут общаться во время работы, предоставляется возможность для знакомства с новыми людьми и для развития дружеских отношений. Работники считают свой коллектив второй семьей, коллектив всегда радушно принимает новых сотрудников.

Гибкий график

Предельно ясно, что работа в сфере фаст-фуда неприятна, плохо оплачиваема, обычно временная. Основным персоналом “Макдональдс” являются студенты, для которых эта работа оказывается первой для обеспечения своей жизни. Они не заинтересованы в полном рабочем дне и в гарантированных трудовых отношениях. Одной из важных причин, объясняющей тот факт, что большинство студентов предпочитают работу именно здесь, то, что работодатель предоставляет работу по гибкому графику. Опыт работы в Макдональдс является основой для будущего трудоустройства. Люди со всех сфер деятельности именно здесь начинают свою карьеру, а, получив опыт работы, смело переключаются на другой вид деятельности. Каждый сотрудник может выбрать для себя определенные часы работы, что помогает найти баланс между учебой и работой без возникновения конфликтных ситуаций. Это расширяет права и возможности сотрудников, потому что они имеют такое же право голоса в их графике: повышается моральный дух команды, сотрудник уважает своего работодателя[7]. Кроме этого, у сотрудника, успешно прошедшего испытательный срок, наряду с “белым значком” повышается почасовая ставка на 15 процентов. Работа в “Макдоналдс” помогает студентам не только обеспечивать себя в финансовом плане, но и удовлетворять потребность в приобретении новых навыков, которые могут помочь им реализовать себя в своей будущей профессии.

Бесплатные обеды и рабочая одежда

Стоит отметить тот привлекательный фактор, как бесплатные обеды , предоставляемые компанией своим сотрудникам. Кроме того, в некоторых случаях работники могут получить бесплатные билеты в кино и поездки.

Корпорация предоставляет своим сотрудникам рабочую униформу. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, в чем пойти на работу, от него требуется лишь содержать эту форму в надлежащем виде.

Возможность выбора места работы

У сотрудника есть возможность выбрать для работы определенный ресторан “Макдоналдс”, как правило, ближе к дому. Способствует этому большое количество ресторанов “Макдоналдс”, однако это относится лишь к крупным городам.

Карьерный рост

Также дополнительным мотиватором являются возможности карьерного роста. Именно здесь любой сотрудник может достичь карьерного роста. Причиной тому является быстрая текучесть кадров и открытие новых ресторанов. Повышения добиваются те, кто успевает заниматься одновременно несколькими задачами. Так, если сотрудник помогает своему коллеге, то велика вероятность его быстрого повышения, то есть необходимо обладать не только таким качеством как трудолюбие, но и быть коммуникативным. Если сотрудник остается в организации на протяжении длительного времени, у него есть много шансов получить повышение по службе. Ниже приведена иерархия должностей в корпорации “Макдоналдс”:

Программа поддержки образования. Стипендия для студентов

“Макдоналдс” ежегодно проводит программу поддержки образования. Все, что требуется от сотрудника, это быть студентом, иметь хорошие оценки в своем учебном заведении и работать в организации не меньше года. Недавно размер стипендии составил около 15-20 тысяч.

Бесплатное обучение

“Макдоналдс” гарантирует обучение сотрудников на всех уровнях. Новые работники проходят бесплатное обучение, что есть не во всех организациях. Обучение — хороший способ получить не только новые навыки, но и пообщаться с будущими коллегами.

Работа, доступная каждому

В то время как для большинства работа в “Макдоналдс” считается временной, для некоторых лиц это единственный способ заработка(для обедневших слоев населения, эмигрантов и для лиц без образования).

В компании ценятся все: не существует препятствий при устройстве на работу для людей с физическими недостатками или для людей различных культур и национальностей.

Работа в ночную смену

Как известно, “Макдоналдс” работает круглосуточно. Почасовая ставка работников ночной смены на 40 процентов больше ставки их коллег, работающих днем. Работа ночью дает больший доход и расширяет временные возможности сотрудника, однако в большинстве случаев отрицательно сказывается на здоровье сотрудника.

Социальная защищенность

Следующий мотивирующий фактор – социальная защищенность. Работник оформляется на работу в соответствии с трудовым кодексом Российской Федерации и имеет право обладать большой частью льгот. К тому же, компания не взыскивает никаких денежных штрафов за порчу имущества. Более того, компания оплачивает сотруднику прохождение медосмотра при устройстве на работу.

Система выплаты премий

Важный мотивирующий фактор – выплата премий. Так, ежеквартальная премия зависит от оценки сотрудника за его проделанную работу, во время проведения аттестации работников, менеджеры просматривают все достижения работников, дисциплинированность, наличие нарушений в ходе работы. В итоге работнику выставляется оценка и в соответствии с ней начисляется премия.

Мотивационные теории на примере «Макдоналдс»

Маслоу была выдвинута теория, что человек имеет 5 видов потребностей: потребности физиологические, в безопасности, в принадлежности, в признании и самовыражении. Потребности физиологические и в безопасности были отнесены к потребностям нижнего порядка, а остальные к высшему. Разница между двумя порядками в том, что первые удовлетворяются такими вещами как заработная плата, а вторые – достижения самого индивидуума. Для большинства работников основной целью является удовлетворение низших потребностей. Компания “Макдоналдс” применяет три составляющие для мотивации: поддержку финансовую, нефинансовую и социальную. Все три фактора описаны в теории мотивации Маслоу. Однако Маслоу утверждает, что все эти потребности должны быть удовлетворены один за другим последовательно. Хочу отметить, что в данной организации эффективность работника возрастет только в том случае, когда все потребности будут удовлетворяться одновременно. С точки зрения иерархии Маслоу, сотрудник обеспечивает основные потребности, такие как безопасная среда, в которой они имеют возможность заработать деньги и удовлетворить свои физиологические потребности. С точки зрения теории Тейлора, менеджеры McDonald’s управляют по инструкции. Они дают указания сотрудникам, указывая им на то, что следует сделать, тем самым, снижая мышление подчиненного и медлительность. Здесь действия сотрудников являются инструментами.

Стоит отметить такие ошибки в мотивации сотрудников “Макдоналдс”, как:

• Сотрудники не несут ответственность за эффективность использования технологических и материальных ресурсов;
• Управляют подразделениями в компании сотрудники, не имеющие достаточно высокой квалификации;
• Высокая текучесть кадров.

Несмотря на то, что “Макдоналдс” имеет хорошую репутацию благодаря своей качественной организации труда, все же в ней присутствуют недостатки. Поступивший на работу сотрудник будет иметь возможность для карьерного роста лишь через 3 года. Притом кандидат на повышение по должности должен пройти курс лекций, написать тестовую работу, и лишь тогда будет рассматриваться вопрос о его повышении. 3 года– большой срок, уместнее было бы обозначить его в рамках 1 года. Также корпорации стоит увеличить свой престиж как работодателя. Известно, что работа в “Макдоналдс” непрестижная, поэтому компании следует проводить различные акции для саморекламы. Решить проблему неквалифицированной рабочей силы следует путем выделения средств для проведения профессионального обучения сотрудников компании. Немаловажно разработать проект профессионального развития персонала и закрепить положение о премировании.

Вывод

Качественная система мотивации способна улучшить или же ухудшить положение организации. Применяя современные методики в управлении, можно оказать эффективное воздействие на каждого сотрудника организации.

“Макдоналдс” является транснациональной организацией. Некоторые оценивают ее как источник быстрой и дешевой еды, другие как ресторан низкого качества, в котором работают неквалифицированные сотрудники. Тем не менее, компания имеет хороший имидж, который включает в себя качественное обслуживание и быстрый производственный процесс, который обеспечивают современные технологии. С точки зрения руководства, “Макдоналдс” имеет сильную среду для развития лидерства. Для тех, кто готов работать много и качественно, существую реальные способы для карьерного роста. Компания имеет эффективную систему мотивации, которая повышает трудоспособность сотрудников а, следовательно, и производительность компании. Руководство применяет конкретные методы на основе теорий мотиваций. Так, применив процедуру сборочной линии в приготовлении пищи, “Макдоналдс” обеспечил стандартное качество продукции и высокую производительность. Управляется персонал с помощью экономических, административных и сoциально-психологических управленческих методов.

В ходе исследования было выяснено, что сотрудники знаменитой сети ресторанов быстрого питания работают эффективнее, когда на них не оказывается сильное давление и отсутствует жесткий контроль со стороны руководства. Исследование показывает, что подавляющее большинство сотрудников не видят работу в McDonald’s как будущую профессию из-за плохих трудовых отношений, низкого уровня заработной платы.

Список литература:

1. Инвестиции в будущее: определены стипендиаты «Макдоналдс» 2013 года(электронный ресурс)URL:http://mcdonalds.ru/news/education (дата обращения 10.03.18);

2.Компенсации и льготы (электронный ресурс) URL:http://rabotavmcdonalds.ru/vacancy/496/ (дата обращения:10.03.18);

3.Краткая характеристика ОАО “Макдоналдс”(электронный ресурс) URL: http://www.managfine.ru/mfines-369-1.html (дата обращения: 10.03.18);

4.Макдоналдс в России (Электронный ресурс) URL:http://rabotavmcdonalds.ru/about/516/ (дата обращения 10.03.18);

5.Программы и мероприятия (Электронный ресурс) URL:http://www.rabotavmcdonalds.ru/why/514/ (дата обращения 10.03.18);

6.ContinuingOurJourney (Электронный ресурс) URL:http://www.crmcdonalds.com/publish/csr/home/about/Employment_Experience.html (дата обращения:10.03.18)

7.Daft R. L., Lane P. G. The Leadership Experience+ Infotrac. – CengageBrain. com, 2008

8.Lucas R., Lammont N. Combining Work and Study: an empirical study of full‐time students in school, college and university∗ //Journal of education and work. – 1998. – Т. 11. – №. 1. – С. p.41-56

9.Northouse, P. (2007). Leadership: Theory and Practice. Thousdand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. p. 134

10.Taylor F. W. Scientific management. – Routledge, 2013.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена исследованию основных функций в системе менеджмента.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что при условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью, как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки, сотни, а то и больше специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг.

Менеджмент — современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Целью данной курсовой работы является исследование основных функций в системе менеджмента, а также анализ данных функций на примере ООО «Макдоналдс».

Для достижения поставленной цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть историю создания менеджмента;
2. Исследовать основные функции менеджмента;
3. Дать краткую характеристику деятельности компании ООО «Макдоналдс»;
4. Проанализировать функции менеджмента в деятельности компании ООО «Макдоналдс»;
5. Разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности компании ООО «Макдоналдс»;
6. Проанализировать пути внедрения разработанных рекомендаций.

Предметом исследования курсовой работы являются функции менеджмента.

Объектом исследования являются функции менеджмента компании ООО «Макдоналдс».

В данной работе используется метод изучения и описания информации, метод отбора теоретической литературы, метод научного описания, метод системной обработки информации, метод научного исследования, метод сбора и обработки полученной информации, метод эмпирического исследо­вания (сравнение, классификация, обобщение), анализ коэффициентов (относительных показателей), сравнительный анализ, факторный анализ.

При написании курсовой работы использовались данные бухгалтерского учета и отчетности компании ООО «Макдоналдс». Также теоретической основой данной работы послужили результаты исследований отече­ственных и зарубежных ученых по функциям менеджмента следующих авторов: Волкова О.Н., Гетьман В.Г., Ерофеева В.А., Арабян К.К. и другие.

Работа написана на 38 страницах, имеет введение, 3 главы основной части, разделенных на параграфы, заключение и список использованных источников.

Глава 1. Понятие менеджмента

1.1. История создания менеджмента

История менеджмента начинается с «предыстории» (от древних цивилизаций до новой истории) зарождения менеджмента как особого научного знания и вида деятельности.

Этапы менеджмента рождались под воздействиями:
1) развития реального общественного и затем промышленного производства;
2) появления новаторов и теоретиков-идеологов, обобщавших опыт и прокладывавших новые пути;

3) развития внутренней (собственной) логики менеджмента, приводящее вкупе с двумя вышеназванными причинами, к смене парадигмы (системы принципов и подходов в менеджменте как науке); [1, С.45]

Управление зародилось примерно семь тысяч лет назад, но только с конца XIX века и особенно в ХХ-м, с развитием социального рыночного хозяйства, менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, т.е. в науку. Западный менеджмент — это, прежде всего, особая субкультура со своими ценностями, нормами и законами. С другой стороны — это совокупность технических процедур и методов, сумма неких практических действий по планированию, организации, мотивации и контролю, необходимых для достижения поставленных целей. [4, С.41] В этой связи, объем и содержание понятий управление и менеджмент несколько не совпадают, так как менеджмент можно трактовать как «успешное управление», как достижение цели с учетом ресурсных ограничений.

Термин менеджмент применим к любым типам организаций, но если речь идет об общественном секторе, то используется выражение «государственное управление (регулирование)», «муниципальное управление», а для обозначения более абстрактного уровня управления применяется понятие «администрирование». [6, С.12] В настоящее время наука менеджмента породила ряд специализаций — финансовый менеджмент, инновационный менеджмент, социальный менеджмент, стратегический менеджмент, инновационный менеджмент и совсем недавно — региональный менеджмент. [1, С.42]

На первом этапе, когда группы людей были невелики, управление во всех сферах осуществлялось одним челове­ком — вождем этой группы. [7, С.26] В дальнейшем, по мере раз­растания групп и усложнения, выполняемых ими функ­ций, появилась необходимость разделения труда и дифференциации функций. Но на это потребовались века.

Египетские пирамиды, построенные в 3000—2000 гг. до н. э., являются ярким свидетельством не только куль­туры древних египтян, но и их управленческого искусст­ва. [8, С.49] Строительство огромных пирамид требовало, прежде всего, четкого планирования.

Древние греки уделяли особое внимание вопросам организации и управления производственными процес­сами, заботились о четкой специализации рабочих.

Линейная структура управления государством получила выражение в системе управления Римской империей. Ее основной проблемой был сбор налогов со всех ее частей, значительно удаленных друг от друга. Прямое правление из Рима осуществить было крайне трудно. [9, С.81] Изменение структуры управления позволило укрепить могущество Римской империи.

В практике управления существуют примеры органи­заций, возникших в глубокой древности и успешно функционирующих и в настоящее время благодаря соз­данию рациональной структуры управления. К их числу относится римская католическая церковь, имеющая наи­более простую структуру управления: папа, кардинал, ар­хиепископ, епископ и приходской священник. [3, С.12]

Нельзя не отметить огромного вклада английского социалиста-утописта Роберта Оуэна в раз­витие управленческой мысли и практики управления. Ранее других он заметил и оценил роль человеческого фактора на производстве, к необходимости учета кото­рого другие исследователи пришли только через 100 лет. На формирование теории управления в социалисти­ческом обществе большое влияние оказали труды К. Маркса и Ф. Энгельса. [15, С.45] Не занимаясь исследованиями природы и сущности управления, они внесли свой вклад в формирование этой науки с помощью созданных ими методов исследования. К. Маркс выво­дит необходимость разделения труда из развития кооперации: капиталист часто не в состоянии самостоя­тельно управлять своей фабрикой. Кроме того, в этом нет необходимости, так как труд по надзору, совершенно отделенный от собственности на капитал, всегда предла­гался в избытке. [17, С.101] Поэтому сделалось необязательным, чтобы этот труд по надзору выполнялся капиталистом. Таким образом, результатом разделения труда явилось обособление управления, которое стало рассматриваться в качестве особой функции любого совместного труда.

В этот же период времени Ф. Энгельс указал на то, что следует различать управление вещами и управление людьми. От этого тезиса в дальнейшем будут отталки­ваться многие ученые в своих исследованиях.

Однако до эпохи империализма функция управления осуществлялась самим капиталистом и небольшой группой приближенных к нему лиц. Роль спе­циально подготовленных управляющих особенно усиливается в эпоху развития монополистического капитализма. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляю­щие развивали систему знаний о том, как лучше исполь­зовать ресурсы. [21, С.93]

Таким образом, предпосылками и источниками формиро­вания менеджмента как управления особого рода являются:

— индустриальный способ организации производства;

— развитие рыночных отношений, основными элемен­тами которых являются спрос, предложение и цена.

Для систематизации этапов развития науки управления первоначально использовался исторический подход с применением хронологического принципа.

Американские ученые Г. Кунц и С. О’Доннел разработа­ли более подробную классификацию подходов. Однако эта работа не дала желае­мых результатов. [14, С.33]

На протяжении всей истории развития менеджмента ученые и исследователи управленческих проблем предпринима­ли попытки разработать универсальную классификацию школ менеджмента.

Предложенные ими классификации носят, в известной мере, условный характер. [13, С.31] Это объяс­няется тем, что практически невозможно отразить все оттенки различных взглядов и позиций, трудно найти один универсальный принцип, который следует положить в основу обобщенной классификации.

В американском учебнике по управлению описан современный взгляд на классификацию подходов и школ, а также оценен их реальный вклад в развитие управленческой мысли. [1, С.65]

В настоящее время известны че­тыре важнейших подхода, которые позволили выделить че­тыре школы управления, каждая из которых базируется на своих позициях и взглядах (рис.1):

Школы управления

Школа человеческих отношений и поведенческих наук

Школа научного управления

Классическая школа управления

Школа количественных методов

Рисунок 1. Школы управления

Потребность разработки новых методологических подходов непосредственно связана с бурным развитием бизнеса, ускорением научно-технического прогресса.

Все вышеуказанные школы внесли значительный вклад в развитие науки об управлении.

1.2. Основные функции менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. [21, С.45]

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). [21, С.47] Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. [22, С.120] На рисунке 2 изображены основные функции менеджмента.

Рисунок 2. Основные функции менеджмента

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

• формирование целей;
• планирование;
• организацию;
• контроль.

Планирование. Планирование — основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. [24, С.41] Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. [27, С.54]

Финансам отводится особое место в экономических отношениях. Их специфика в том, что они всегда действуют наличными, имеют распределение и отражают развитие и использование различных видов доходов и сбережений хозяйствующих субъектов материального производства, государства и участников непродуктивно. В современных условиях формы финансовых отношений претерпевают серьезные изменения и цель финансового планирования сводится к обеспечению процесса воспроизводства, обосновании адекватности использования финансовых ресурсов и оценке их эффективности по сравнению с окончательными финансовыми результатами. [30, С.14] Таким образом, финансовое планирование является важной частью финансового менеджмента, определяющим цели, политику, процедуры, программы и бюджеты для решения вопросов финансовой деятельности предприятия.

Финансовое планирование является основой для функционирования всей системы планирования в целом и включает в себя:

• определение объема финансирования, необходимого предприятию для бесперебойной работы;
• определение источников средств, т. е. структуры выпускаемых ценных бумаг;
• определение подходящей политики для правильного использования и управления средствами.

Однако, несмотря на это, само содержание финансового планирования и механизмов его реализации до сих пор остаются в зоне внимания экономистов. Исследователи пытаются подвести существующие теоретические подходы и практический опыт планирования в соответствие к современным требованиям и условиям, найти наиболее оптимальные пути и инструменты для решения обозначенных проблем.

Выступая в качестве одного из важнейших методов управления финансами организации планирование обеспечивает ей высокую воспроизводилось процессов деятельности, исходя из утверждённой бизнес-стратегии и прогнозов ее социально-экономического развития [1, С. 292]. Оно также связывает имеющиеся финансовые потребности с будущими, предвосхищая планы продаж и роста компании.

Основой финансового планирования выступают финансовые планы различного содержания, назначение которых определяется задачами и объектами планирования. План подобного рода представляет собой запланированные действия по образованию и использованию денежных ресурсов, которые обеспечивают взаимосвязь доходов и затрат денежных средств для нормального функционирования и развития компании [2, С. 65]. Главная цель финансового плана заключается в поиске баланса между всеми имеющимися финансовыми средствами предприятия, ориентира, в соответствии с которыми оно будет действовать, чтобы обеспечить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции. Кроме того, сам план представляет собой важный инструмент получения финансовой поддержки от внешних инвесторов [3, С. 44].

Однако сложность планирования во многом обусловлена проблемами, связанными с угрозами финансовых кризисов, не позволяющими компаниям рассчитывать свою стратегию развития на долгосрочный период, отсутствием нормативно-правового законодательства, а также финансовых и человеческих ресурсов. Кроме того, сам процесс планирования бывает затянутым по времени, что не позволяет использовать плановые показатели для принятия оперативных управленческих решений. Компаниям следует рассматривать процесс планирования в контексте общей ситуации с управлением эффективностью. Это позволяет достичь поставленной конечной цели и прогнозировать эффективность работы компании, создавая условия для постоянного мониторинга эффективности и соответствующей корректировки ее деятельности [4].

Проведенный анализ практического опыта позволяет сделать вывод, что для реализации финансового планирования требуется разработка алгоритма, в котором должны быть четко прописаны временные рамки, структурные элементы плана и количество ресурсов для выполнения поставленных задач. В этом случае план выступит связующим звеном для всей деятельности компании, и чем продуманнее будет каждая его часть, тем легче она будет реализовываться без потери времени и качества. Наличии четкой стратегии позволит компании, опираясь на имеющиеся возможности, рассчитать требуемую организованность производства и степень реализации продукции с учетом всех необходимых изменений, которые происходят в хозяйственной среде, а в условиях современного рынка — вести эффективную хозяйственную деятельность.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

1. Формы планирования: — перспективное
2. Среднесрочное
3. Текущее (бюджетное, оперативное). [12, С.40]

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее. [3, С.67]

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Организация. Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. [8, С.129] Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. [16, С.42]

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. [16, С.32] Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. [22, С.67]

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. [23, С.45]

2. Делегирование полномочий.

Контроль. Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. [12, С.13] Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив — это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. [17, С.31] Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. [21, С.12] Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда — результаты», ожидания — «результаты — вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. [23, С.65] В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. [29, С.90] Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование. Стимулирование — это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. [26, С.38] Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. [13, С.41] Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования — не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. [12, С.56] К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. [18, С.31] Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Выводы по главе 1.

Управление зародилось примерно семь тысяч лет назад, но только с конца XIX века и особенно в ХХ-м, с развитием социального рыночного хозяйства, менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, т.е. в науку.

Существует 4 школы управления, а именно: Школа научного управления, классическая школа управления, школа человеческих отношений и поведенческих наук, школа количественных методов. Каждая из школ имеет свои подходы и свои принципы.

Среди основных функций менеджмента выделяют следующие:

1. Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему. Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера.
2. Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера.
3. Мотивация – вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.
4. Координация – распределение. Командная деятельность как средство выполнения организационной работы; По сути это – управление подчиненными.
5. Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.

Среди данных функций невозможно выделить одну главную, так как повышение эффективности деятельности компании осуществляется за счет всех вышеперечисленных функций, то есть можно сказать, что все они работаю в единой системе.

Глава 2. Анализ деятельности компании ООО «Макдоналдс»

2.1. Основные показатели деятельности компании ООО «Макдоналдс»

Макдоналдс — американская корпорация, работающая в сфере общественного питания, до 2010 года крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания, работающая по системе франчайзинга. На конец 2018 года под торговой маркой McDonald’s работало 37 855 ресторанов, из них 35 085 на правах франчайзинга. Корпорация входит в список крупнейших компаний США Fortune 500 (в 2019 году 149-е место). [10, С.2] Штаб-квартира компании расположена в пригороде Чикаго Оук-Бруке. Логотип компании изображен на рисунке 3.

Под торговой маркой McDonald’s работает 32 060 ресторанов в 118 странах мира (в том числе около 14 тысяч из них расположены в США). Из них значительная часть (25 578) управлялось по франчайзингу, поэтому ассортимент ресторанов, размер и состав порций может сильно различаться в разных странах. Одним из наиболее развивающихся проектов компании в последнее время стала сеть кофеен «McCafé». Сегодня в России работает 521 предприятие быстрого обслуживания

«МакДоналдс». За 25 лет работы «МакДоналдс» в России принял свыше 3 миллиардов гостей. Первый ресторан «МакДоналдс» в России открылся 31 января 1990 года в Москве на Пушкинской площади.

Рисунок 3. Логотип компании McDonald’s

Далее рассмотрим технико-экономические показатели компании ООО «Макдоналдс», представленные в таблице 2. [10, С.12]

Таблица №2

Технико-экономические показатели компании ООО «Макдоналдс»

В таблице 2 представлены экономические показатели ООО «Макдоналдс» за 2016-2018 года. Все показатели взяты из отчета о финансовых результатов, бухгалтерского баланса и отчета о движении денежных средств.

Рассмотрим таблицу 2 «Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Макдоналдс» за 2016-2018 г.». Как видно все показатели увеличились за анализируемый период.

Одним из показателей, который вырос это чистая прибыль в 2016 г. она составила 19079 тыс. руб., в 2017 г. он вырос на 19533 тыс. руб., а в 2018 г. чистая прибыль составила 62351 тыс. руб. Это может говорить, что организация хорошо развивается.

Производительность труда в 2016 году составила 962,8 тыс. руб., а в 2018 году 1358,1 тыс. руб. Такое изменение может быть обусловлено тем, что штат сотрудников увеличился, а причиной этому может увеличение производства.

Рентабельность продаж ООО «Макдоналдс» увеличивается в 2016 году 8,3%, а в 2018 году 18,4% это характеризуется тем, что появляются новые маркетинговые программы и создается новая продукция, что приводит к росту клиентов и в свою очередь увеличивает прибыль организации.

Если посмотреть прибыль от продаж можно заметить, что она выросла почти в 3 раза за анализируемый период. В 2016 году она составляла 21879 тыс. руб., а уже в 2018 году 67780 тыс. руб., это может свидетельствовать о том, что предприятие увеличивает выпуск продукции

Проанализировав все показатели, можно сделать выводы, что за анализируемый период 2016-2018 года организация ООО «Макдоналдс» растет и хорошо развивается. Об этом свидетельствует рост всех показателей.

2.2. Анализ менеджмента в деятельности ООО «Макдоналдс»

Рассмотрим применения основ менеджмента в своей деятельности, на примере компании ООО «Макдоналдс». Рабочий коллектив компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады ресторана», в которой две ступени занимают разные категории менеджеров. Разберем более подробно реализацию функций менеджмента:

Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. [13, С.78] О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям.

Цель компании — максимизация прибыли от деятельности ресторана. Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу своей продукции, проводить определенные акции со скидками для привлечения покупателей. Например, в январе 2012 года компании провела традиционную акцию с понижением стоимости самого ходового товара — чизбургеров и чикенбургеров. Также периодически выпускаются новые виды продукции. Например, в период с июня по август 2012 года ресторан изготавливал сезонные сандвичи со свежими овощами, а осенью — с креветками.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. [29, С.34] В компании «Макдоналдс» данные условия осуществляются следующим образом.

Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень — члены бригады ресторана — выполняют основные работы: приготовление продукции, ее продажа, уборка помещения ресторана, разгрузка машины с товаром. Вторая ступень — инструктора — помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников. Третья ступень — свит-менеджер — контролирует и несет ответственность за свою станцию (кухня, зал, прилавок). Следующая ступень — свинг-менеджер — контролирует и несет ответственность за все, происходящее в ресторане в его рабочий день. Последние ступени, а именно ассистенты директора и директор ресторана, занимаются руководством.

Иерархия не ограничивается одним рестораном, но распространяется на всю компанию Макдоналдс по России, и далее по другим странам. Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного производства.

Функция координации выражается в установлении рациональных связей (коммуникации). В компании «Макдоналдс» принцип коммуникации является одним из ведущих. [12, С.34] Прежде всего, он выражается в необходимой коммуникации между работниками разных станций. Данный принцип проявляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками. Например, если покупатель заказал среднюю порцию картофеля фри, то кассир, принимающий данный заказ должен громко и четко сообщить об этом работнику на станции «картофель фри». В случае если этого не произойдет, время сбора заказа для клиента может увеличиться, что отрицательно отразится в оценочном листе кассира.

Также постоянный обмен информацией происходит между менеджерами, между менеджерами и членами бригады ресторана, по поводу пределов продаж на этот день, конкретной подсказки в заказ и др.

Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. [8, С.13]

В процессе контроля есть три этапа:

1. установка стандартов;
2. сопоставление с ними реальных результатов;
3. принятие необходимых корректирующих действий.

В компании «Макдоналдс» разработаны стандарты работы для каждой станции (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие:

6 ступеней обслуживания:

1) приветствие с улыбкой

2) принятие заказа

3) подсказка

4) оплата заказа

5) сбор заказа

6) приглашение прийти снова;

Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы ресторана. Свит-менеджер на станции контролирует то, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы работники стремились не отходить от установленных стандартов, менеджеры проводят оценку с помощью специальных Контрольных листов наблюдений (КЛН). [21, С.45] В КЛН отмечают выполнение всех стадий работы, подводят итог в процентном выражении. По нескольким КЛН, накопленным за период в три месяца проводится аттестация.

Если установленные стандарты и требования по работе рабочим не выполняются, то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется. В то же время за выполнением установленных стандартов со стороны самих менеджеров следят менеджеры высшей ступени и директор.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В компании «Макдоналдс» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, соревнования между кассирами, проведение корпоративных вечеринок.

Еще одним важным орудием мотивации работников является продвижение по службе, совместно с повышением в заработной плате. Примером может служить система премий, введенная в ресторане «Макдоналдс». Ежеквартальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за последние три месяца и составляет:

Оценка «4». Исключительные рабочие показатели — 25% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «3». Значительные рабочие показатели — 15% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение — 10% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели — премия не начисляется. [21, С.47]

Возможность повышения по службе зависит от качества работы члена бригады ресторана, и определяется путем подведения результатов нескольких КЛН, о которых будем говорить ниже. Если результаты КЛН высоки, то проводится обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности и аттестация по результатам обучения.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании.

Выводы по главе 2:

В данной главе мы рассмотрели основные характеристики и функции менеджмента компании ООО «Макдоналдс». Проанализировав все показатели, можно сделать выводы, что за анализируемый период 2016-2018 года организация ООО «Макдоналдс» растет и хорошо развивается. Об этом свидетельствует рост всех показателей.

Компания имеет все основные функции менеджмента, а то есть функция планирования в компании представляет собой определённую программу, которая направлена на основную цель, то есть на максимизацию прибыли компании.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий.

Функция контроля проявляется в установке стандартов для каждого подразделения компании.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Глава 3. Рекомендации и пути улучшения деятельности компании ООО «Макдоналдс»

3.1. Возможные варианты улучшения деятельности ООО «Макдоналдс»

Рассмотрим внутреннюю среду предприятия.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. [26, С.15]

Миссия компании «МакДоналдс» состоит в быстром, качественном обслуживании клиентов с помощью стандартного набора продуктов.

Корпорация «МакДоналдс» имеет свое видение цели, и оно звучит: «Быть лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания».

Это означает, что рестораны компании «МакДоналдс» будут лучшим местом, где их посетители в чистой, приятной обстановке смогут получить быстрое, дружелюбное обслуживание и любимые блюда, которые будут свежими и горячими, где им будет интересно, — и все это по доступной цене.

Нормы поведения – забота о клиентах, помощь в удовлетворении их потребностей.

Система ценностей – вежливое отношение к клиентам, сильный корпоративный дух внутри коллектива.

1. В условиях рыночной экономики и конкуренции успешно функционируют те производители, которые эффективно используют свои ресурсы.

Обеспечение предприятий ресурсами является одним из главных показателей функционирования предприятия. Чтобы выявить, насколько эффективно используются ресурсы на предприятии, мы должны проанализировать их структуру и динамику.

Ресурсы предприятия – это совокупность материальных и финансовых средств, которые потенциально могут быть использованы в процессе создания товаров, услуг и иных ценностей. [18, С.12] На предприятии преобладает интенсивный тип ресурсного обеспечения, который характеризуется тем, что прирост происходит за счет качественного обновления средств труда, предметов труда, внедрения новых эффективных технологий.

Идентификация ресурсов ресторана ООО «МакДоналдс» представлена в таблице 3.

Таблица №3

Идентификация ресурсов ресторана ООО «МакДоналдс»

1. Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. [2, С.95]

Миссия компании «МакДоналдс» состоит в быстром, качественном обслуживании клиентов с помощью стандартного набора продуктов.

Корпорация «МакДоналдс» имеет свое видение цели, и оно звучит: «Быть лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания».

1. Диагностика организационной культуры представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Диаграмма организационной культуры ресторана «МакДоналдс»

Из полученной диаграммы ясно что, организационная культура ориентирована на клиентов, что положительно скажется на выпуске и продвижении нового продукта.

1. Менеджмент и организационная структура.

Во главе предприятия стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, без особой на то доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех отечественных структурах, фирмах и организациях. Ресторан имеет линейно- функциональную структуру управления.

Достоинства данной структуры: четкость системы взаимодействия подразделений, единоначалие (руководитель берет в свои руки общее управление), разграничение ответственности (каждый знает, за что отвечает), возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше. [28, С.45]

Недостаток структуры заключается в отсутствии звеньев, которые вырабатывают общую стратегию работы. Руководители практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а не стратегические вопросы. Имеются предпосылки к перекладыванию ответственности и волоките при решении проблем, которые требуют взаимодействия нескольких подразделений. [13, С.65] Управление предприятием имеет слабую гибкость и плохо приспосабливается к изменениям. Организация и подразделения имеют разные критерии оценки эффективности и качества работы. Существующая тенденция к формальности оценки данных показателей обычно приводит к возникновению атмосферы разобщенности и страха.

Основой корпоративного управления компании является структура организационного строения, включающая в себя органы управления и исполнения.

1. Подсистема лидерства.

Лидер в компании – директор, для сотрудников – управляющий, однако в малой группе поваров есть неформальный лидер – шеф-повар, а среди официантов свой лидер – один из барменов.

1. Работа с персоналом ориентирована на создание высокопрофессионального коллектива, способного обеспечить лидерство компании на рынке и удовлетворить потребности клиентов в качественных и доступных услугах.
2. Стили и методы управления персоналом.

На предприятии «МакДоналдс» в основном применяется демократический стиль управления. При демократическом стиле управления основная функция руководителя – координация и ненавязчивый контроль, дисциплина в коллективе базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником.

Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, передает им имеющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. [4, С.16]

При этом стиле управления задействованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулируется, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания.

Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие.

Однако коллегиальный тип руководства требует много времени на разработку и согласование управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности. [10]

Структура ресторана основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Конкурентные преимущества ООО «МакДоналдс»:

• Предоставление возможности обучения и развития персоналу.
• Высокий уровень обслуживания.
• Организация рентабельна.
• Поддержание корпоративного духа компании.
• Выгодное расположение заведения.
• Возможен безналичный расчёт.

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это краткий список сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз. [15, С.31] Анализ внутреннего потенциала ресторана быстрого питания ООО «МакДоналдс» даст возможность определить его сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем. Перечень слабых и сильных сторон для каждого предприятия строго индивидуален, в сущности – это краткая, объективная и принципиальная его характеристика. SWOT-анализ представлен в таблице 4.

Таблица №4

SWOT-анализ ресторана быстрого питания ООО «МакДоналдс»

Продолжение таблицы №4

Итак, видно, что лояльные потребители, высокое качество продукции и квалифицированный персонал позволит ресторану быстрого питания ООО «МакДоналдс» увеличить долю рынка.

Выявление ключевых факторов успеха компании с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней – важнейшая аналитическая задача. Ключевые факторы успеха ресторана ООО «МакДоналдс» представлены в таблице 5.

Таблица №5

Ключевые факторы успеха ООО «Макдоналдс»

Продолжение таблицы №5

Таким образом, проведя SWOT-анализ, можно сделать вывод, что, несмотря на имеющиеся слабые стороны, компании ООО «Макдональдс» имеет возможности их устранения и приращения своей мощности и доли рынка.

Рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям на примере функции мотивации.

Несмотря на то, что я поддерживаю мотивационную политику руководства данной фирмы, я думаю, в Макдоналдсе есть свои недостатки. К примеру, в вопросе о повышении, у работника поступившего на работу появляется возможность карьерного роста только через 3 года, из этого вытекают следующие проблемы: так как эта работа не легкая происходит нехватка опытного персонала. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие. Причем чтобы стать на ступеньку выше кандидат на новую должность должен будет прослушать несколько лекций, а потом написать тест, по результатам которого будет принято решение о его перемещении на новую должность. Тест заключается в знаниях истории компании, рабочих стандартах, управлении персоналом и решении вопросов с посетителями

Поэтому я думаю, что необходимо упростить систему карьерного роста, а именно сократить срок повышения для новых работников до 2 лет.

Таким образом, детально проанализировав функцию мотивации, можно выработать рекомендации по улучшению мотивации на рассматриваемом предприятии.

Выводы по главе 3:

Проведя SWOT-анализ мы увидели, что компания имеет как сильные так и слабые стороны. Мы увидели, что лояльные потребители, высокое качество продукции и квалифицированный персонал позволит ресторану быстрого питания ООО «МакДоналдс» увеличить долю рынка.

На данный момент, можно предположить, что компания может решить проблемы со своими слабыми стороны, при этом уменьшив их количество, что поможет компании увеличить долю на рынке, а также максимизировать свою прибыль, что является ключевой задачей в функции планирования менеджмента.

Решив основную аналитическую задачу, мы выявили ключевые факторы успеха компании по различным направлениям. Повышая эффективность каждого этого фактора, можно добиться колоссального роста компании на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решив определенные задачи данной курсовой работы, мы можем подвести итог.

В ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация, мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации — управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация — знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля — обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенного анализа, мы пришли к следующему заключению — для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Рассмотрев в третьей части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в ООО «Макдоналдс», которая является ярким примером применения функций менеджмента в деятельности крупного предприятия, мы научились анализировать функции на практике. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции мотивации мною была предложена новая система карьерного роста.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 239 с.
2. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 208 с.
3. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 208 с.
4. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: учеб. для экон. вузов по специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалт. учет, анализ и аудит». – М.: ИНФРА-М., 2015. – 240 с.
5. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: учеб. для экон. вузов по специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалт. учет, анализ и аудит». – М.: ИНФРА-М., 2015. – 240 с.
6. Белолипцев И.А., Лукина И.И., Кабирова А.С. Финансовая стратегия, планирование и бюджетирование. Учебное пособие. Прометей, 2018 г. – 92с.
7. Бримсон Джеймс, Антос Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нов. инструмента управления стоимостью компани. Вершина, 2017 г. – 336с.
8. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. Альфа-Пресс, 2016 г. – 104с.
9. Гладкова В.Е., Жариков В.В., Коробова О.В. Бюджетирование в системе управленческого учета. Учебное пособие. Наука и образование, 2015 г. — 220с.
10. Годовой отчет компании ООО «Макдоналдс» за 2016-2018 года.
11. Горбунов И.О. Финансовое планирование в торговых организациях // Экономика и предпринимательство. – 2015. – Вып. 7, №6. – С. 291-296.
12. Горбунов И.О. Финансовое планирование в торговых организациях // Экономика и предпринимательство. – 2015. – Вып. 7, №6. – С. 291-296.
13. Добровольский Е., Боровков П., Глухов Е.В. Бюджетирование. Шаг за шагом. Ред.: Маслова Е. А. Питер, 2014 г. – 480с.
14. Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / П. Дойль; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2015. – 544 с.
15. Ильин Ф.П. История развития Макдоналдс. -2016.Дрофа. 247с.
16. Как улучшить планирование с помощью современных приложений [Электронный ресурс]. – URL: http://www.erp-online.ru/phparticles/show_news_one.php?n_id=258 (Дата обращения 10.02.2020)
17. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М. — 2016.
18. Керимов Вагиф Эльдар оглы, Аболенский Д.С., Селиванов П.В. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле: Учебное пособие. Эксмо-Пресс, 2017 г. – 224с.
19. Константинов В.А., Попова Л.В. Бюджетирование на микро- и макроуровне. Дело и сервис, 2017 г. – 288с.
20. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. — М., 2016.
21. Кузьмина М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы. Учеб. пособие. ФГОС. Кнорус, 2016 г. – 248с.
22. Кузьмина М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы учебное пособие. Кнорус, 2016 г. – 256с.
23. Менеджмент и маркетинг в социально-культурной сфере: Учеб. пособие. – СПб.: Книжный дом, 2017. – 394 с.
24. Незамайкин В.Н., Платонова Н.А., Федоров Я.П. Финансовое планирование и бюджетирование. Учебник. Ред.: Незамайкин В.Н. Вузовский учебник, 2018 г. – 96с.
25. Развитие ресторанного бизнеса в России. / М.А. Исаев [и др.] // Социально- экономические показатели регионов России: данные исследовательской компании «Комкон». — М., 2016. — С. 56-69.
26. Толкач В., Гавриш М. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. Альпина Паблишер, 2017 г. – 269с.
27. Шаховская Л.С., Хохлов В. В., Попкова Е. Г. Бюджетирование. Теория и практика. Учебное пособие для бакалавров. Кнорус, 2019 г. – 412с.
28. Шим Джай, Сигел Джойл. Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов. Вершина, 2017 г. 368с.
29. Шим Джай. Основы коммерческого бюджетирования. Азбука, 2015 г. – 496с.
30. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. Дело и сервис, 2015 г. – 592с.

• Выдержка
• Литература
• Другие работы
• Помощь в написании

Заполнить форму текущей работой

Люди — это главная ценность в «Макдоналдс». Нам важно, чтобы каждый сотрудник имел перспективу роста и развития внутри компании и получал удовольствие от своей работы. Посмотри, какие возможности открываются перед работниками предприятий «Макдоналдс».

Сердце «Макдоналдс»

Производственный отдел

Команда менеджеров и работников наших предприятий быстрого обслуживания во главе с директором ежедневно создает гостеприимную атмосферу и комфорт, для того чтобы гостям хотелось приходить в «Макдоналдс» снова и снова.

Сотрудники этого отдела напрямую задействованы в модернизации, оптимизации меню и расширении услуг, чтобы «Макдоналдс» продолжал оставаться любимым местом для наших гостей.

Мы вместе с теми, кто не стоит на месте

Развитие и обучение

Отдел развития людских ресурсов и обучения помогает реализовать миссию «Макдоналдс», заботится о сохранении и укреплении корпоративной культуры.

Команда этого отдела привлекает и предоставляет ресурсы для профессионального и личностного роста, заботится и вдохновляет сотрудников «Макдоналдс». Она стремится, чтобы люди получали удовольствие от своей работы и каждый мог расти и развиваться вместе с компанией.

Качество во всем

Отдел работы с поставщиками

Отдел контроля качества внимательно следит за всеми процессами, связанными с продукцией. Ее качество зависит от сырья, из которого она производится, а качество сырья напрямую зависит от поставщиков.

В «Макдоналдс» создана уникальная система работы с поставщиками, позволяющая отслеживать и гарантировать качество и безопасность продукции от поля до прилавка.

Расстояний не существует

Информационные технологии

Успех любого бизнеса зависит от налаженной коммуникации всех его частей между собой.

Отдел информационных технологий обеспечивает эффективную поддержку связи всех отделов и наших предприятий быстрого обслуживания. «Макдоналдс» — современная технологичная компания, поэтому для нас очень важно иметь постоянный доступ к самым удаленным точкам в любое время.

Только вперед

Развитие компании

«Макдоналдс» — компания, которая находится в постоянном развитии. Мы все время расширяемся, и нам требуются новые площади для предприятий быстрого обслуживания. Именно отдел развития — наш двигатель роста в данном направлении. Его специалисты занимаются поиском, арендой и покупкой площадей для строительства новых предприятий «Макдоналдс». Самим строительством занимаются тоже здесь.

Важнейшими отличиями каждой компании, бесспорно, явля­ются ее индивидуальная корпоративная культура и имидж на рын­ке. Корпоративная культура международной компании
(corporate
culture)
—
это социально-пси­хологический компонент организации, ее духовное и идеологиче­ское содержание. По своему содержанию она представляет систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведе­ния. При этом предполагается, что работники компании знают, как следует действовать, чтобы достичь стоящих перед организацией целей. Иными словами, любая компания исповедует некие общие ценности, которые поддерживают работники. Таким образом, выс­ший менеджмент компаний осуществляется не только путем поста­новки целей и задач перед работниками, системы вознаграж­дений и наказаний, но и посредством «руководства изнутри», т.е. такого управления, которое заставляет всех участников усваивать определенные общие нормы и ценности, культивируя ценности культуры корпорации.

Корпоративная культура проявляется в различных аспектах сти­ля руководства в компании. К ним принято относить:

Стиль отношения к сотрудникам, процессу их найма, уволь­нения и продвижения;

Стиль отношений между сотрудниками, в частности, между руководителями и подчиненными, который в значительной степе­ни формирует моральную атмосферу;

Стиль принятия решений;

Стиль управления проблемами и изменениями;

Стиль взаимодействия подразделений компании;

Стиль отношения с компонентами внешней среды;

Отношение к истории компании и ее традициям;

Отношение работников к миссии, целям и ценностям компа­нии.

Выделяют три уровня кор­поративной культуры:

— первый (верхний) уровень —
видимые объекты, артефакты куль­туры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это мож­но увидеть, услышать, понять, наблюдая за поведением сотрудни­ков компании;

— второй уровень —
выраженные в словах и делах сотрудников компании общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рас­сказах, языке, используемых символах;

Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и со­ставляют сущность корпоративной культуры — третий уровень.
Именно ими руководствуются сотрудники в своем поведении и ре­шениях, причем на подсознательном уровне.

В настоящее время компании четко формулируют свод прису­щих им корпоративных ценностей. Так они пытаются продемонст­рировать лицо компании. Компании открыто провозглашают свои лозунги, девизы, культурные ценности и нацеливают работников на то, чтобы они в своей деятельности руководствовались набором этих ценностей.

В основе корпоративной культуры лежат самые различные явле­ния. Импульс к ее появлению в зарождающихся компаниях обычно исходит от их основателей. Например, девиз родоначальника ком­пании McDonalds
Рея Крока — «Качество, сервис, чистота, гор­дость» — до сих пор является кредо этого международного гиганта. Свод корпоративных ценностей может быть сформулирован на опре­деленном этапе развития компании, когда руководство осознает не­обходимость и важность наличия собственной корпоративной куль­туры. Однако на протяжении деятельности компании элементы кор­поративной культуры меняются. Обычно это обусловлено двумя основными факторами: изменением внешней среды и внутренними изменениями в компании (рост компании, диверсификация деятель­ности, изменение системы мотивации сотрудников и т.п.). Пример с компанией McDonalds
подтверждает данную тенденцию. Когда корпорация McDonalds
была на стадии становления, ее основатели имели четкие представления о корпоративных ценностях. В период роста компании и изменения конкурентной среды они вели поиск новых сотрудников и отбирали единомышленников. За счет отбора персонала руководство компании пыталось усилить корпоративную культуру. Собираясь ввести какие-либо изменения (в сфере оплаты труда сотрудников компании или методов обслуживания клиентов), руководство компании сверяет свои действия с кредо. Вместе с тем, осознавая необходимость развития корпоративной культуры, адек­ватной современным тенденциям, руководство McDonalds
поощ­ряет работников, которые пытаются развить компоненты корпора­тивной культуры.

В качестве примера вынужденного изменения корпоративных ценностей можно привести компанию IBM.
Главный лозунг ком­пании — «Каждая личность неповторима» — был провозглашен ее основателем Томасом Уитсоном-старшим, а затем активно поддер­жан его преемниками. В основу деятельности компании были по­ложены три основных правила.

1. Личность заслуживает уважения.

2. Покупателю — культурное и квалифицированное обслуживание.

3. Постоянно улучшать и совершенствовать деятельность и стре­миться к более высоким показателям.

За достаточно продолжительное время, в течение которого IBM
руководствовалась этими и другими ценностями, в компании сфор­мировалась культура, которая была охарактеризована как самоува­жение, трансформированное в самодовольство. То есть культура компании частично устарела, что отрицательно сказалось на пока­зателях ее работы. Эксперты, проводившие исследование влияния корпоративных ценностей на общие показатели деятельности ком­пании, дали IBM самую
низкую оценку — 1 балл. Тогда руковод­ствоIBM изменило
свою позицию и объявило сотрудникам о смене стиля жизни в компании. Был заменен главный управляющий аме­риканского отделения фирмы, методы работы которого уже не уст­раивали руководство. К тому времени IBM была
настолько велика и пережила уже столько реорганизаций, что многие сотрудники даже не знали, к какой из вновь образованных самостоятельных фирм они относятся.

Одним из успешных мероприятий, направленных на трансформацию культурных ценностей, стало внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии. Если прежде такой формой оплаты было охвачено (не считая отделения маркетинга) не бо­лее 100 управляющих, то в 1992 году — уже 1,5 тыс. сотрудников. В 1992 году на мотивацию работников всех уровней было выделено 200 млн дол. В случае, если самостоятельно действующее отделение, находящееся на территории США, перевыполняло план, каждый из работающих мог получить сверх заработной платы до 3% премии. Для старой культуры фирмы IBM
это было революционным шагом.

В числе внешних изменений культурных ценностей можно отме­тить отказ управляющих IBM
от традиционной строгой фирмен­ной одежды (синий костюм, белая рубашка и темный галстук), ко­торая в свое время послужила причиной возникновения второго названия фирмы «Большой Голубой» (Big
Blue).
Сегодняшние руко­водители отделений позволяют себе появляться на торговой выс­тавке в свитере с эмблемой фирмы.

Корпоративная культура любой компании подчеркивает важность вы­полняемых каждым сотрудником функций, поощряет их участие в жизни компании, внимание менеджмента к каждому работнику. Например, специалисты по закупкам обязаны вникать в потребно­сти покупателей: все они раз в неделю должны работать в торговом зале. Исполнительный директор должен вести политику ежедневных экспериментов и перемен. Практика наделения властью работ­ников, постоянное совершенствование и участие в прибылях отлич­но дополняют культуру стопроцентной привязанности, которую с легкостью подхватывают покупатели.

Интересен опыт американской компании Mary
Kay
Cosmetic.
Ее уни­кальная философская концепция основана на Золотом правиле, ко­торое основательница компании Мэри Кей заимствовала из Библии: «Относись к людям так, как бы хотел, чтобы относились к тебе». Это подразумевает честный подход к своей работе, к клиентам и коллегам. Золотое правило является главным жизненным принципом фирмы, определяющим взаимоотношения внутри компании. Кроме того, в компании действует свод правил для руководителей и «Лестница успеха», предоставляющая огромные возможности сделать карьеру.

Говоря о корпоративной культуре, невозможно обойти внима­нием опыт японских компаний. Практически все японские ком­пании отличает сильная корпоративная культура, основанная на принципах японского стиля управления. Это и система пожизнен­ного найма, и различные методы установления и развития челове­ческих отношений в компании (метод неформального делового об­щения руководителей предприятия с подчиненными, метод «дру­жеского похлопывания по плечу», метод «откровенных бесед в цехах», метод «совместного проведения досуга», «поздравления ра­ботника с днем рождения» и т д.).

В японских компаниях корпоративный дух весьма силен. На­пример, каждое утро весь персонал компании Hitachi
исполняет гимн, прославляющий компанию. Основной девиз (миссия) ком­пании «Гармония превыше всего», провозглашенный ее создателем Одаирой, не утратил своей актуальности и действует и в настоящее время. Кроме того, работники компании имеют единую униформу, существуют требования даже к длине волос.

Основной изначально провозглашенный принцип корпоратив­ной культуры японской компании Matsushita
гласит: «
Matsushita
сначала производит квалифицированных людей, а потом продук­цию». При этом имеются в виду не только работники высших эше­лонов, а все сотрудники фирмы. Уважение к человеку — главный принцип управления в компании. Реализуется этот принцип через систему пожизненного найма, систематическое обучение сотрудни­ков компании и вовлечение работников в управление. Стиль управ­ления в компании Matsushita
складывался под влиянием личности ее основателя К. Мацуситы.

Можно привести множество примеров корпоративных культур, каждая из которых будет интересной и уникальной. Важно опреде­лить, насколько верно обозначены принципы корпоративной куль­туры в той или иной компании и как они влияют на показатели ее деятельности. При оценке степени влияния корпоративной культу­ры на деятельность организации учитывают три основных фактора:

1) направленность —
указывает на то, как корпоративная куль­тура влияет на достижение организацией своих целей: помогает или тормозит;

2) широта —
свидетельствует о распространении идеи корпора­тивной культуры среди персонала;

3) сила —
характеризует степень принятия персоналом идей и ценностей корпоративной культуры.

Положительное влияние на компанию оказывает только та кор­поративная культура, которая поддерживает ее цели, охватывает широкий круг работников и находит в их сердцах горячий отклик. В такой компании корпоративная культура связывает людей и сти­мулирует их на общие достижения, которых невозможно достиг­нуть при помощи одних только структурных связей. Все другие ва­рианты комбинаций указанных факторов свидетельствуют о незна­чительном, а порой даже вредном влиянии корпоративной культуры на организацию.

Слабой стороной корпоративной культуры является ее относи­тельное постоянство, которое делает компанию уязвимой в ситуа­циях, когда необходимо провести изменения основных предписаний.

Признание этого недостатка привело к появлению концепции самоизучающей организации.
Самоизучение — это процесс, посредством которого группы руководителей меняют общие модели мышления, рынки и конкурентов компании. В компании идет непрерывный процесс самоизучения, что позволяет ей, пройдя один круг: «обес­печивающее успех поведение -> кризис ->
обновленная система управления», перейти на следующий виток с новым стилем поведе­ния, также обеспечивающим успех.

Как известно, успех деятельности компании определяет эффек­тивное управление.

Корпоративная культура является значимым конкурентным преимуществом международной компании. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стра­тегии фирмы. Когда удается достичь такого соответствия, всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффектив­но работающую компанию.

Другой важной проблемой формирования корпоративной куль­туры является ее соответствие новым стратегиям компании. В со­временных условиях компании часто обновляют стратегии. К этому их вынуждает, прежде всего, внешняя среда. В такой ситуации очень важно, чтобы корпоративная культура не стала тормозить развитие компании.

Культурные ценности отражают, что было сделано в прошлом, а значит, не всегда соответствуют современным потребностям ком­пании и условиям внешней среды. Такие различия в культурных ценностях принято называть культурным разрывом
.

Очень часто основные принципы корпоративной культуры, убеждения внедряются в сознание персонала фирмы путем прове­дения специальных обучающих мероприятий, с помощью внутри­фирменных моделей поведения, ритуалов и истории, составляющих неотъемлемую часть большинства компании. Разумеется, изменить их не так просто. Но новая стратегия компании требует этого. На­пример, новая стратегия может предусматривать более рискованное, чем это предусматривалось раньше, поведение фирмы на рынке, повышение степени ответственности сотрудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Поэтому в целях адаптации куль­туры компании к изменившейся стратегии очень часто приглаша­ют менеджеров со стороны, из других компаний, которые и прово­дят преобразования.

На стратегию компании может оказать влияние и способ ее при­нятия. Например, коллективный способ выработки стратегии об­легчает процесс приспособления корпоративной культуры
к но­вой стратегии, поскольку коллектив компании успел осознать вер­ность выбранной стратегии и необходимость ее реализации.

Вместе с тем очень часто внутрифирменные культура и ценности так укореняются в компании, что менеджеры, отрицая рыночные реалии, придерживаются существующей стратегии, даже когда ком­пания начинает терять свое положение на рынке. Такая компания вытесняется с рынка.

Сегодня сеть быстрого питания “Макдональдс” является, пожалуй, самой узнаваемой в мире, поскольку в десятках стран работают тысячи этих заведений. У компании выработался свой фирменный стиль подачи еды, который пришелся по вкусу миллионам посетителей. Многие из нас любят зайти сюда после работы или на выходных для общения с друзьями или с семьей.

Но мало кто знает, что существуют настоящие секреты “Макдональдса”, о которых знают лишь сотрудники. В этой статье мы постараемся раскрыть их. Поверьте, прочитав эту информацию, вы измените свое мнение об этой сети ресторанов навсегда. Итак, описываем 20 секретов “Макдональдса”, о которых вы и не догадывались.

Своя “Библия”

Мы и не догадывались, что в привычных “Маках” настолько сильна, что здесь даже ввели свою “Библию”. Разумеется, в ней говорится не о каких-то религиозных верованиях, а лишь даются детальные инструкции по поводу того, как персонал должен действовать в тех или иных ситуациях. Размер такой инструкции не совсем привычный для нас — это порядка 750 страниц текста, который буквально расписывает каждое действие сотрудника. Касается он, в частности, кассиров, поваров на кухне, уборщиц и так далее.

Быстрый и отлаженный режим работы “Макдональдса” требует, чтобы существовал такой свод правил. В итоге каждый сотрудник работает как винтик одного большого механизма, чего и добиваются управленцы ресторанами.

Опять же, наличие пошаговых правил дает возможность не думать над тем, как выйти из той или иной ситуации, — достаточно просто обратиться к документу.

Искусственный запах и вкус продуктов

Для того чтобы продлить срок хранения ингредиентов, которые добавляют в те же чизбургеры (и не только), в “Макдональдс” их поставляют в замороженном состоянии. Лишь в процессе готовки лук, картошку, огурцы и помидоры разогревают, что приводит к их переходу в нормальное состояние (какими мы их и едим). Правда, мало кто задумывается над тем, что замороженные овощи, после того как разморозить их, теряют свои запахи и вкусы. Как вы думаете, как обманывают покупателей таким образом, чтобы они не ощутили этого? Ведь согласитесь, будь еда безвкусной — ее бы никто не брал.

Выход очевиден — добавление искусственных красителей и ароматизаторов. При правильном соотношении и верно подобранной технологии приготовления даже размороженная картошка обретает невероятно соблазнительный запах, который мы и ощущаем, заказывая себе что-нибудь здесь. Кроме того, аромат пищи, ощущаемый непосредственно в торговом зале, тоже создается искусственно. Или вы думаете, что еда из “Макдональдса” пахнет так сильно, что ее запах остается даже в залах?

Порядок и чистота

Немалую роль руководство сети ресторанов уделяет чистоте. Если присмотреться к сотрудникам заведения, то можно заметить, что уборщики моют пол практически постоянно. Хотя, если подумать логически, толку с вождения тряпкой в то время как за ней сразу же пройдет с десяток посетителей, мало.

На самом деле, такие “профилактические” уборки проводятся так часто для того, чтобы дать клиенту понять: здесь все идеально чисто, мы следим за этим. Возможно, это не такие уж и секреты “Макдональдса”, но наверняка, раньше вы об этом и не задумывались.

Другое дело — это когда кто-то роняет напитки или еду на пол. Тогда уборщик приходит моментально и ликвидирует последствия инцидента.

Кстати, если вы теряете свою еду таким образом (обронили “Колу”, например), — продавец обязан выдать вам новую порцию. Поэтому не стесняйтесь попросить, если это произошло рядом с кассой.

А вообще, как вы понимаете, режим работы “Макдональдса” предполагает обязанности персонала регулярно проводить процедуры очистки помещения. Вас, к примеру, перед тем как сесть за столик, могут попросить подождать, пока его вытрут.

Свежесть сандвичей

Поскольку место работы отечественной сети “Макдональдс” — Россия (несмотря на то что компания — выходец из США), здесь есть свои нюансы со свежестью чизбургеров и прочих сандвичей. В частности, мало кто знает, что срок жизни (то есть срок, в течение которого рекомендуется употребить продукт) гамбургеров, “чизов” и прочих составляет всего 20 минут. Те продукты, которые выходят за этот срок, приходится выбрасывать.

Однако некоторые менеджеры манипулируют со временем, изменяя таймеры (путем их продления).

Будем надеяться, что такие секреты “Макдональдса” не столь распространены в нашей стране, а это — всего лишь миф, но тем не менее. Совет, что дают бывшие сотрудники сети, заключается в том, чтобы попросить “нестандартный” бургер, который наверняка будет отсутствовать в текущий момент. Тогда на кухне будут вынуждены сделать для вас новую порцию, которая точно будет свежей. Для этого попросите чизбургер (к примеру) без огурца, лука или кетчупа. Поверьте, в целом вкус его изменится мало — зато будет гарантия, что его только что собрали для вас.

Сила привычки

А вы знали, что вкус продуктов в “Макдональдсе” не меняют специально для того, чтобы стимулировать посетителя вернуться еще раз? основан на силе привычки. Еще первые “Макдональдсы” в 1970-х годах предлагали клиентам такие же чизбургеры, бигмаки и “гамы”, как сегодня. Более того — вкус всех этих блюд одинаков по всему миру, вне зависимости от того, где производятся продукты для их приготовления. По этой причине все мы знаем, какой вкус у картошки, чизбургера, салата и прочего. Даже соусы в “Макдональдсе” — и те обладают схожими рецептами вот уже сколько лет.

Неудобная мебель

То, что в “Макдональдсе” применяется такая неудобная мебель, вы, наверное, тоже не замечали. Но присмотритесь внимательнее — и это действительно так. Столы и стулья, диваны — все это выполнено в таком стиле, что долго просидеть на них будет сложно. Помимо того, в помещениях “Мака”, как можно заметить, всегда мало места. Речь идет не о посадочных позициях (которых, кстати, как правило, хватает), нет. Имеется в виду пространство для прохода по залу — его реально мало. И когда кто-то проходит мимо, чаще всего это происходит слишком близко к сидящим.

Если верить в секреты “Макдональдса”, то так сделано специально для того, чтобы понизить время нахождения человека в ресторане. К таким мерам администраторы прибегли по той причине, что многие посетители приходят в зал, покупают маленькую “картошку”, и сидят по несколько часов, наслаждаясь бесплатным Wi-Fi.

Холодные напитки

Вы замечали, что холодные напитки (“Кола”, “Спрайт”, “Фанта”, соки) стоят в 1,5-2 раза дешевле, чем кофе или чай? Думаете, все дело в стоимости? Не совсем — хотя бы посмотрите, сколько стоит та же “Кола” в магазине относительно кофе и чая в маленьких кафе “на ходу”. На самом деле, бывает даже наоборот. Так почему в “Маке” все так?

Существует теория, согласно которой, аппетит человека позволяет разыграть именно холодный напиток, тогда как после горячего — напротив, чувство голода исчезает. Владельцы ресторана установили цены на “Колу” ниже для того, чтобы, купив ее, клиент захотел также приобрести чизбургер или картошку в дальнейшем.

Отказ от “не”

В секреты “Макдональдса” от бывшего работника, которые периодически публикуются в входит еще одно правило — о нем вы и не догадывались. Это запрет говорить “не”. Даже в вопросах от кассира вы не услышите эту частицу, которая на психологическом уровне склоняет человека к отказу. Вас скорее спросят: “Хотите ли вы соус к картошке?”, а не “Не хотите ли соус?”. Мелочь, а тоже играет, вероятно, значительную роль.

Всегда “больше”

Многие блюда и напитки в сети ресторанов быстрого питания, которую мы обсуждаем, подаются в разных порциях. Разумеется, клиент может заказать любую из них, но часто не уточняет, какую именно он желает. Вместе с тем кассир не спрашивает, а молча принимает заказ. Какую же порцию приносят клиенту?

Правильно, ту, что побольше. Во-первых, это приносит больше выгоды ресторану, а во-вторых, экономит время в очереди. Если бы кассир переспрашивал покупателя, а тот еще и обдумывал свой выбор, процесс продажи затянулся бы еще на лишнюю минуту. Поэтому те, кто не уточняют, всегда получают больше.

Девушки-кассиры и униформа

Малоизвестный факт, но до 70-х годов в сети “Макдональдс” работали одни парни. А сейчас в “Макдональдс” Россия (как, впрочем, и весь мир) за прилавок пускает представителей обоих полов. Почему так?

В компании заметили, что девушки за прилавком часто приводят к задержке очереди по простой причине — с ними начинают флиртовать мужчины-клиенты. Особенно это касается хорошеньких девушек, которые привлекают большее количество посетителей, а значит, тормозят процесс продажи еще больше. Как быть в этой ситуации?

Во-первых, отказаться от приема на работу представительниц прекрасного пола нельзя. Это вызвало бы массу протестов и было бы квалифицировано как дискриминация. Поэтому девушек брать на работу нужно, это неизбежно. Во-вторых, можно брать на работу менее красивых сотрудниц или делать их таковыми. Есть такая теория, что работа в “Макдональдсе” предоставляется менее привлекательным девушкам, но поверить в нее трудно, ведь понятие красоты сугубо субъективно, да и встретить красивых кассирш в сети “Маков” все-таки можно. Поэтому, очевидно, бороться с задержками в очередях позволяет униформа. Обратите внимание — она специально сделана таким образом, чтобы скрыть фигуру ее обладательницы и сделать последнюю менее привлекательной. То же касается и мужчин — их форма “Макдональдса” также явно не выставляет в лучшем свете. За счет этого здесь ускоряют продажи.

Расположение в людных местах

Возможно, это опять не совсем секрет — но все “Макдональдсы” расположены таким образом, чтобы мимо них нельзя было пройти. Заметьте: каждый ресторан находится на самых людных перекрестках и бульварах, по которым потенциальные посетители идут с работы или из университета, школы и так далее. Чем более активнее место — тем больше шансов на то, что здесь откроют очередной “Мак”.

Радость для детей

Очень часто родители не хотят идти в “Макдональдс”, но их сюда приводят дети. Да, ребята не осознают вред от такой пищи, и им нравится здесь — разумеется, без упрашиваний и слез не обойтись. А для того чтобы стимулировать детей просить своих родителей наведаться в “Мак”, владельцы сети проводят специальные акции и мероприятия для маленьких посетителей. Например, это организация различных праздников в честь дня рождения; раздача игрушек в специальном детском меню; шарики каждому посетителю возрастом до 6 лет с логотипом “Макдональдс”. Все это позволяет утверждать, что здесь всячески пытаются дарить радость детям всеми доступными способами.

Замена еды

Мы уже упоминали о том, что если вы разлили или уронили что-либо возле кассы, вам обязаны вернуть порцию. То же касается и еще одного случая — если в бутерброде вами был обнаружен какой-нибудь волос или что-нибудь еще, не относящееся к продукту по рецепту. Некоторые пользуются этим, чтобы съесть часть и получить новую порцию бесплатно.

Средняя картошка

Еще один пункт из наших 20 секретов “Макдональдсе”, который касается картофеля — это порции. Все мы знаем (да и в меню это указано), что есть три разные порции — маленькая, средняя и большая. Но посетители не догадываются, что количество картошки в большой и средней порциях одинаковое, разница лишь в стоимости и упаковке. Просто конверт, который дается с большой порцией, соответственно, более крупный.

Мороженое “Рожок”

Самое доступное (и такое вкусное) мороженое “Рожок”, если вы заметили, всегда предлагается с пустотой на дне. Получается несколько нелогичное размещение самого мороженого по отношению к стакану — сверху оно выглядит большим, но нижняя часть пустует. Делается это, конечно же, для визуального увеличения всего продукта. А наливать смесь на самое дно сотрудники не могут — машины сконструированы таким образом, да и существует запрет на заполнение пустоты в стакане. Таким образом, ресторан экономит немало.

Дополнительные вопросы и бесплатные стаканы

А вас тоже раздражают вопросы, которые каждый раз задает кассир после вашего заказа? В частности, у вас уточняют — не хотите ли попробовать пирог или маффин? Для того чтобы отказаться, заранее можно добавить в конце своего заказа фразу “все”. И тогда кассир не будет задавать лишних вопросов и, таким образом, тратить ваше дополнительное время.

В каждом “Макдональдсе” вам могут выдать бесплатные стаканчики. Это можно использовать, скажем, для того, чтобы прийти сюда со своим напитком и просто посидеть в компании друзей, ничего не заказывая. Помните, что с алкоголем сюда вас не пустят!

Последний посетитель

Все мы знаем, что “Маки” работают до последнего посетителя. При этом за последние полчаса до финиша двери ресторанов закрываются на вход. Таким образом, уже никто не зайдет — но последние гости смогут докушать свои порции.

Это, разумеется, не касается тех заведений, которые перестали вести свою деятельность по решению Роспотребнадзора летом 2014 года. Вообще закрытые “Макдональдсы” стали символом борьбы правительства против американского бизнеса в России — а реального эффекта, разумеется, подобные меры не дали, поскольку пострадали российские предприниматели.

Загадка соусов

Существует миф касательно того, что в соусы для “Макдональдса” добавляют вещества, вызывающие привыкание. Именно по этой причине якобы они такие вкусные.

На самом деле что-то секретное в них все же есть — ведь даже многие сотрудники не знают, из чего их делают. Поэтому, если вы не хотите рисковать своим здоровьем, рекомендуем отказаться от их покупки. Разве что, может, изредка можно взять для пробы, но увлекаться, явно, не стоит. Объяснить, почему они такие вкусные, действительно трудно. А ведь даже длительная работа в “Макдональдсе” не даст вам гарантии, что вы узнаете, что входит в их состав.

Калории

Учитывая технологию готовки пищи в “Макдональдсе”, можно уверенно утверждать о том, что вся еда здесь является более калорийной, чем домашняя. По крайней мере, одно меню, состоящее из небольшого бутерброда, картошки и колы, принесет вашему организму более 60% от суточной нормы калорий! При этом ощущение голода после него у вас появится не позже, чем после простой еды. Получается, вам захочется есть еще, но по факту вы потребите больше.

Организационная культура:

1) система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации;

2) совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или её активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

Рассмотрим организационную структуру «Макдоналдс” по методу предложенному Эдгардом Шейном, он предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: «поверхностный» или «символический», «подповерхностный» и «глубинный».

1. Поверхностный уровень.

Самым поверхностным уровнем, по мнению Шейна, является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать.

2. Подповерхностный уровень

Второй уровень — провозглашаемые ценности. Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам.

3. Глубинный уровень

Последний уровень — базовые представления. Базовые представления — это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений. Эти представления, или предположения, — «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Компания «Макдональдс» основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции «быстрого питания». В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald»s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald»s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

Работники компании «Макдональдс» обязаны носить униформу. Так же для женщин есть ряд замечаний к внешнему виду, им запрещается:

Носить распущенные волосы

Длинные или накрашенные ногти

Сильно выделять глаза косметикой и делать яркий макияж

Носить кольца или серьги (можно носить только обручальное кольцо и серьги без камней)

Пользоваться стойкими духами

В Макдональдсах практически нет мест, где бы вы могли полностью расслабиться и покушать с удовольствием (читай «покушать долго»). Наоборот — столы расставляются так, чтобы вы все время ощущали присутствие других людей. Они будут постоянно ходить у вас за спиной, задевать вас рукавами, а напитки с их подносов будут грозить пролиться на вашу голову. В итоге вы подсознательно ускоритесь и съедите свой «Хэппи Милс» в два раза быстрее.

В большинстве Макдональдсов используется жесткая мебель, во многих европейских ресторанах есть только стоячие места за высокими барными столами.

В залах играет быстрая, энергичная музыка — она «подстегивает» клиентов покушать побыстрее и уступить место другим.

У каждого кассира есть дедлайн — на заказ от одного посетителя отводится ровно 60 секунд.

Во многих американских ресторанах сети на еду у посетителя есть только полчаса — после истечения срока охранник может поторопить вас.

Большое количество молодых людей посещает McDonalds ради бесплатного беспроводного интернета. Чтобы рестораны не забивались толпами студентов с ноутбуками, в залах отключены все розетки — сёрфить в фейсбуке можно только на заряде аккумулятора.

Продавцам запрещено употреблять частицу «не» в разговоре с покупателем — да-да, это проявление Того Самого Закона Маркетинга. Все фразы заучены и не содержат в себе отрицания.

Если посетитель не называет размер порции, ему «по умолчанию» пробивают самую большую.

Основной заработок Макдональдса во всем мире дают… напитки! Они сильно переоценены по сравнению с другими местами, даже посредственный кофе стоит в Маке дороже, чем в Старбаксе.

Сотрудникам ресторанов предписывается постоянно брать в руки швабру и убираться, убираться, убираться. Маркетологи сети обнаружили, что вид человека со шваброй и тряпкой не только не вызывает отторжения, но даже наоборот — создает впечатление чистоты и качества.

Все сотрудники, задействованные на кухне, постоянно меняются — для того, чтобы снизить вероятность ошибок от монотонного труда.

Корпоративная культура
на примере компании ОАО «ВымпелКом»

Введение.

Явление «Корпоративной культуры»
берет свое начало в Северной Америке.
Считается, что этот термин возник благодаря
Генри Форду, основателю автоконцерна
«Форд». На заводах Форда работали тысячи
человек, но при встрече с любым из них
глава предприятия считал необходимым
поздороваться за руку, считая это знаком
особенного доверия. Своих сотрудников
Форд называл по имени, активно интересовался
личной жизнью своих подчиненных. Он был
убежден, что такое отношение побуждает
коллектив лучше относится к нему, а значит
и лучше работать.

Активное внедрение и изучение
явления «Корпоративной культуры»
за рубежом приходится на начало 80-х
годов, в России же пик интереса к
данному вопросу наблюдается
в настоящее время. Первыми примерами
развитой корпоративной культуры для
нас были международные компании, вышедшие
на рынок России: Макдональдс, IKEA и другие.
Это компании, корпоративная культура
в которых определена явным образом в
виде некого «кодекса сотрудника» с описанием
принципов, которым надлежит следовать
работникам компании.

При этом можно отметить, что и в России
еще в советское время существовала своя
самобытная неформализованная организационная
культура. В основе этой культуры лежали
принципы труда во благо государства,
ради продвижения социалистических идей
в другие страны. Обязательные субботники,
строгое соблюдение пунктуальности –
элементы корпоративной культуры тех
лет.

Что же такое корпоративная культура?

Приведу несколько существующих
определений:

Корпоративная культура — это
система коллективных базовых представлений,
приобретаемых группой при разрешении
проблем адаптации к внешней среде и внутренней
интеграции, которые доказали свою эффективность
и поэтому рассматриваются как ценность
и передаются новым членам группы в качестве
правильной системы восприятия, мышления
и чувствования в отношении названных
проблем.

Эдгар
Шейн в работе «Организационная культура
и лидерство» 1985 г.

Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией
образ мышления и способ действия, который
в большей или меньшей степени разделяют
все работники предприятия и который должен
быть усвоен и хотя бы частично принят
новичками, чтобы новые члены коллектива
стали «своими».

Э. Джакус, 1952

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность
норм, ценностей, убеждений, образцов поведения
и т.п., которые определяют способ объединения
групп и отдельных личностей в организацию
для достижения поставленных перед ней
целей.

Д. Эллрипж, А. Кромби, 1974

Культура организации представляет собой комплекс убеждений
и ожиданий, разделяемых членами организации.
Эти убеждения и ожидания формируют нормы,
которые в значительной степени определяют
поведение в организации отдельных личностей
и групп.

Х. Шварц, С. Дэвис, 1981

Организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые
сообщают членам организации важные представления
о ценностях и убеждениях.

У. Оучи, 1981

Корпоративная культура — это уникальные характеристики воспринимаемых
особенностей организации, того, что отличает
её от всех других в отрасли.

К. Голд, 1982

Подытожив можно сказать,
что под корпоративной культурой понимаются
установки, базовые ценности, нормы поведения
и ведения бизнеса, присущие конкретной
организации и разделяемые ее сотрудниками.

Цель внедрения корпоративной
культуры – сформировать «лицо» компании,
усилить сплоченность сотрудников,
повысить лояльность, самооценку сотрудников.

Корпоративная культура
компании Вымпелком.

Краткая справка о компании:

ОАО «ВымпелКом» предлагает интегрированные
услуги мобильной и фиксированной
телефонии, международной и междугородной
связи, передачи данных, телематических
услуг связи, доступа в Интернет на базе
беспроводных и проводных решений, включая
технологии оптоволоконного доступа,
WiFi и сети третьего поколения. Среди клиентов
и партнеров «ВымпелКом» – частные лица,
малые, средние и крупные предприятия,
транснациональные корпорации, операторы
связи.

Услуги предоставляются под
товарным знаком «Билайн». Это одна
из наиболее известных торговых марок
в России и странах СНГ. Начиная
с 2005 года «Билайн» остается одним из лидеров
в рейтинге самых дорогих российских брендов
по версии авторитетной международной
организации Interbrand Group.

Миссия компании: «Мы помогаем людям получать
радость от общения, чувствовать себя
свободными во времени и пространстве».

Идею корпоративной политики Вымпелком
можно понять из опубликованной на
публичном сайте компании информации:

Сотрудники
«ВымпелКом» — часть общества, на благо
которого мы работаем, и остов Компании,
определяющий динамику ее развития и эффективность. Мы уверены,
что передовые подходы, следование лучшим
мировым практикам и уникальная экспертиза
в области управления человеческими ресурсами
являются залогом успеха нашей Компании.

«ВымпелКом» сегодня — это
более 38 тысяч сотрудников во всех
странах присутствия бренда «Билайн».
Это команда профессионалов на всех уровнях
организации, работающих на достижение
стратегических задач компании.

Компания следует высоким
международным стандартам в области
кадровой политики. «Билайн» привлекает
лучшие кадры с рынка, а также формирует
внутренний кадровый резерв, предоставляя
возможность сотрудникам в полной мере
реализовать свои таланты.

«Билайн» ценит свой
персонал и предлагает привлекательный
и конкурентоспособный компенсационный
пакет, состоящий из постоянной и переменной
части заработной платы, страховки, служебной
сотовой связи и других льгот.

Группа компаний «ВымпелКом»
многократно признавалась различными
экспертами и аналитиками одним
из самых привлекательных работодателей
в России и СНГ.

Развитием корпоративной политикой в Вымпелком
занимается выделенный департамент в
рамках дирекции по работе с персоналом.

Рассмотрим составляющие корпоративной политики
Вымпелком:

1. Комфорт в компании с первых дней.

Когда человек приходит
в компанию, ему выдают именную кружку, назначают
куратора, принимают в коллектив. Новички
с первого дня работы вовлечены в атмосферу
бренда — дружественности и позитивных
эмоций.

1. Доступность актуальной информации о компании.

• «Справочник сотрудника» — алгоритм действий сотрудника внутри компании. В нем формулированы корпоративные ценности и принципы, а также другие внутренние правила, включая дресс-код. Справочник раздают всем приходящим в компанию, так же он доступен работающим сотрудникам. Поскольку компания развивается динамично, справочник постоянно обновляется, его электронная версия размещена на внутреннем информационном сайте Вымпелком.

• Интранет — внутренний корпоративный сайт, где размещены для доступа сотрудников новости компании, полезная информация, ответы на часто задаваемые вопросы, ссылки на другие внутренние ресурсы компании.

• Внутренняя корпоративная газет а «Билайф», где публикуется информация о значимых проектах компании, интервью сотрудников, интересные факты.

1. Повышение сплоченности коллектива

• День компании. На нем всегда присутствует Дмитрий Борисович Зимин, основатель «ВымпелКома». Это праздник, на который приглашен все сотрудники компании, руководство оценивает текущее состояние компании, делится планами на будущее, далее следует концертно-развлекательная программа.

• Новый год для лучших сотрудников, где вручаются корпоративные награды.
• Ежегодные тимбилдинги для сотрудников. Как правило, проводятся на выезде, занимают 2-3 дня, в течение которых подразделения подводят итоги свое работы, коллеги играют в командообразующие игры, неформально общаются.

1. Признание и награды выдающимся сотрудникам.

• В компании проходит ежегодный конкурс на награды «Бриллиантовая пчела», «Бриллиантовая идея», «Золотая идея» и т.д.

Бриллиантовая и золотая
— это идеи, реализация которых внесла значительный
вклад в бизнес компании и которые рекомендованы
к тиражированию во всех филиалах группы
компаний. Это награды не за абстрактные
предложения, а за уже реализованные проекты,
давшие хорошие результаты. Эта система
наград поддерживает принципы новаторства
в корпоративной культуре.

«Бриллиантовую пчела» — это награда
для настоящих звезд, которых выбирает
Правление группы компаний раз в год. Таких
сотрудников называют «Почетными пчеловодами».
Звание «Почетного пчеловода» присваивается
уже не за идеи, а за заслуги перед компанией.
В центральном офисе компании размещена
доска почета всех почетных пчеловодов.

• Сотрудники, проявившие особенную активность а работе удостаиваются свидетельства о признании с вручением именной грамоты.

1. Возможности профессионального и карьерного роста.

• Внутреннее обучение сотрудников. В компании внедрена система «Билайн Университет», позволяющая сотрудникам ресурсы для профессионального роста и развития. В Компании реализована система очного обучения (тренинги и семинары), дистанционного обучения eLearning, а также инновационные форматы развития, такие как коучинг, обучение действием, открытое пространство и прочее.
• Информирование сотрудников о всех открывающихся вакансиях в компании с возможностью участвовать во внутреннем конкурсе на данные позиции.

1. Материальные составляющие корпоративной культуры.

• Эффектным элементом корпоративной культуры является одежда – футболки, галстуки, шарфы в корпоративной цветовой гамме и с символикой. Все продавцы салонов связи «Билайн», сотрудники охраны и reception одеты в фирменную одежду. Руководство компании использует фирменный стиль в одежде при вступлениях на внутренних встречах, праздниках компании.

• Сувенирная продукция – ручки, брелки, календари, зонты с логотипом компании, имеет широкое распространение среди сотрудников компании

1. Регулярный анализ удовлетворенности сотрудников.

Ежегодное исследование «Наш капитал».
Это анонимный опрос, выявляющий степень
удовлетворенности сотрудников условиями
работы, оплаты, рабочей атмосферой, взаимодействием
с руководством и коллегами. По результатам
опроса разрабатываются рекомендации
для разных подразделений и компании в
целом.

Заключение.

Мы рассмотрели практическую реализацию
понятия корпоративной культуры
на примере ОАО Вымпелком. Данную
компанию можно охарактеризовать как
организацию с сильной организационной
культурой, и это неудивительно.
Организационная культура внедряется
в Вымпелком на протяжении многих лет,
за корпоративную культуру в Вымпелком
отвечает подразделение специалистов.
Результатм их работы можно является высокий
показатель приверженности компании –
на уровне 89%. «ВымпелКом» ориентирован
на приверженность. Бывшие сотрудники
признаются, что иногда на протяжении
3-4-х лет после ухода из компании говорят
«у нас в «ВымпелКоме». Это результат кропотливого
труда сотрудников, менеджеров и генерального
директора компании.

Необходимо отметить, что Вымпелком
не останавливается на достигнутом,
корпоративная культура компании непрерывно
развивается, что соответствует
динамично развивающейся бизнес-среде
телекоммуникаций и информационных
технологий.

Исследования показывают, что всего
лишь 20% коммерческих организаций в России
целенаправленно внедряют элементы корпоративной
культуры. Чаще же всего она в фирмах отсутствует
или развивается стихийно. Поэтому опыт
Вымпелком – положительный пример на
рынке России.

Литература.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/ mission/index.wbp

и т.д……………..