-
Основные стили руководства.
Под
стилем
управления понимается
система методов, приемов и форм
деятельности всех управленческих
работников в связи с осуществлением их
функций. Его элементами являются: стиль
руководства, стиль подчинения, стиль
соподчинения.
Стиль
руководства — это
качественная характеристика деятельности
руководителя,
способов
его воздействия на исполнителей.
Стиль
подчинения
представляет
собой совокупность методов и приемов
деятельности работников, связанных
с выполнением задач, поставленных
руководителем.
Стиль
соподчинения
есть
совокупность способов взаимодействия
работников
управления одного уровня, решающих
общую задачу.
Исторически
первым и до сегодняшнего момента, видимо,
наиболее распространенным на практике
стилем руководства является авторитарный.
Он
считается универсальным, особенно
часто у первых лиц. Его характерными
чертами являются:
-
централизация
всей власти в руках руководителя и
принятие им единоличных решений,
которые впоследствии навязываются
исполнителям;
-
дистанцирование
его от подчиненных и преобладание между
ними официальных отношений;
-
отдача
исполнителям в приказной форме
распоряжений без объяснения их связи
с общими целями и задачами организации; -
широкое
использование администрирования,
наказаний.
В
результате в организации (подразделении)
формируется неблагоприятный
морально-психологический климат и
создается почва для развития
производственных конфликтов.
Можно
говорить о двух разновидностях
авторитарного стиля. Автократический
стиль
предполагает, что его черты выражены
максимально ярко. Руководитель
рассматривает подчиненных как «говорящие
орудия», держит «в ежовых рукавицах»,
наказывает за любые провинности,
игнорирует их проблемы и саму личность.
При
патерналистской
разновидности
авторитарного стиля эти крайности во
многом сглажены. Организация рассматривается
как одна семья, а руководитель — ее глава.
Он заботится о подчиненных, интересуется
их мнением, предоставляет им некоторую
самостоятельность, но под жестким
контролем со своей стороны, ожидая от
них преданности, благодарности,
беспрекословного подчинения.
Авторитарный
стиль за счет сосредоточения всей
полноты власти в руках руководителя
обеспечивает максимальную производительность
при выполнении простых видов деятельности,
позволяет быстро стабилизировать
сложную ситуацию. Но он не формирует
внутренней заинтересованности
исполнителей к труду, ибо излишние
дисциплинарные меры вызывают в
человеке страх и злость, подавляют
инициативу.
Применение
такого стиля эффективно тогда, когда
подчиненные полностью находятся во
власти руководителя, например на военной
службе, или безгранично ему доверяют
(скажем, как актеры режиссеру или
спортсмены тренеру), а тот уверен,
что они не способны самостоятельно
действовать правильным образом.
В
целом сторонниками авторитарного стиля
руководства являются холерики,
харизматические и творческие личности.
Авторитарный
стиль руководства
обобщенно отражает так называемая
теория X Д. Мак-Грегора, излагающая
взгляды Ф. Тейлора на работника
индустриальной эпохи.
В
соответствии с ней среднему человеку
присуще отвращение к труду и желание
избежать его при первой же возможности.
Большинство работников ни к чему не
стремятся, избегают брать на себя
ответственность и предпочитают, чтобы
ими руководили. Поэтому людей
требуется, в основном с помощью наказаний,
принуждать к выполнению возложенных
на них обязанностей и непрерывно
контролировать их действия.
Однако
Мак-Грегор оговаривает, что подобное
поведение вызывается не столько
свойствами человеческой натуры, сколько
теми внешними условиями, в которых
людям приходится жить и трудиться.
А
они до середины XX в. были весьма далеки
от идеала даже в наиболее развитых
странах: на предприятиях преобладал
тяжелый малоквалифицированный физический
труд, а продолжительность рабочей недели
намного превышала 40 часов, поэтому
иного отношения людей к работе трудно
было и ожидать.
В
своей теории V он утверждает, что на
самом деле затраты физических и
умственных усилий в процессе трудовой
деятельности столь же естественны, как,
например, игра или отдых. Большинство
людей обладают достаточной фантазией,
изобретательностью, творчеством, которые
можно с успехом применить в интересах
организации.
Как
считает Мак-Грегор, нормальный человек
в обычных условиях не только готов брать
на себя ответственность, но и ищет ее.
Уклонение от ответственности, недостаток
честолюбия, беспокойство о личной
безопасности являются лишь следствием
внешнего влияния и не отражают специфику
человеческой природы.
В
результате НТР большинство видов
физического труда и рутинные операции,
относящиеся к умственному труду, начинают
выполнять машины под управлением самих
же машин. Это неминуемо приводит к
изменению отношения людей к своей
работе. Сегодня, по мнению Мак-Грегора,
даже простому человеку не должно быть
присуще чувство отвращения к ней. При
соответствующих условиях она может и
должна служить источником наслаждения,
а вовсе не наказанием, которого люди
старались бы избежать.
Добровольное
выполнение своих обязанностей делает
ненужными принуждение и внешний контроль.
Человек может управлять своей деятельностью
самостоятельно, направляя ее на
достижение поставленной цели, которая
сама по себе становится наградой за
приложенные усилия.
Теория
У описывает демократический стиль
руководства, который доминирует
современных фирмах. Он характеризуется
высокой степенью децентрализации
управления, активным участием сотрудников
в принятии решений, в том числе и
групповых, свободным обменом информацией
между руководителями и исполнителями,
взаимным доверием между ними, вниманием
администрации к проблемам развития
персонала.
В
этих условиях выполнение служебных
обязанностей оказывается привлекательным,
а успех служит вознаграждением,
удовлетворяющим высшие потребности.
Демократический
стиль, который называют еще кооперативным,
применяют
уверенные в себе руководители, доверяющие
подчиненным, контролирующие не их, а
результаты.
Как
и у авторитарного, у демократического
стиля руководства выделяют две формы:
консультативную и партисипативную.
Партисипативная
предполагает,
что руководители полностью доверяют
подчиненным во всех вопросах (и тогда
они отвечают тем же), всегда их выслушивают,
используют все конструктивные
предложения; в условиях же консультативной
формы
привлекают множество людей к постановке
целей и контролю над их исполнением.
Обычно
демократический стиль руководства
применяется тогда, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
принимать высококвалифицированные
решения. Но из-за сложностей координации
работы исполнителей решения принимаются
замедленно.
Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля руководства можно выполнить в
два раза больший объем работы, чем в
условиях демократического, но ее
качество, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
на такой же порядок ниже.
Из
этого можно сделать вывод, что авторитарный
стиль предпочтительнее для руководства
более простыми видами деятельности,
ориентированными на количественные
результаты, а демократический — сложными,
где на первое место выступает качество.
Таблица
12.1
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
10.06.201527.09 Mб37Основы автоматизированного проектирования.pdf
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Стили руководства
Стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. Эти способы зависят от следующих факторов:
1) господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), который накладывает отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;
2) размеры организации, характер деятельности ее и подразделений, существующий в них порядок ведения дел, преобладающая система ценностей и тип культуры;
3) положение руководителя на иерархической лестнице;
4) позиции высшей администрации;
5) психологические характеристики коллектива, взаимоотношения в нем;
6) индивидуальные качества руководителя, которые как раз определяют его личный стиль(индивидуальную манеру поведения);
7) личные качества подчиненных, уровень их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характер реакции на воздействие со стороны руководителя;
особенности ситуации;
9) та или иная комбинация перечисленных факторов.
Основные стили руководства
Исторически первым и до сих пор, по- видимому, наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерные черты:
- 1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
- 2) дистанцирование руководителя от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;
- 3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
- 4) широкое использование администрирования, наказаний.
Авторитарный стиль руководства организацией (подразделением) создает неблагоприятный морально-психологический климат и почву для возникновения производственных конфликтов.
Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля. «Автократическая» разновидность предполагает, что черты стиля выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит их «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует проблемы подчиненных и их самих как личности.
При «патерналистской» разновидности эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель – ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять беспрекословное подчинение, благодарность и преданность по отношению к нему.
Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности и позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.
Такой стиль руководства эффективен, если подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены тренеру). А тот уверен, что они не способны самостоятельно правильно действовать.
Сторонниками авторитарного стиля руководства являются обычно холерики, харизматические и творческие личности[1].
Авторитарный стиль руководства обобщенно отражен в книге «Теория X» Дугласа Мак-Грегора, в которой изложены взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи. В соответствии с этими взглядами средний человек испытывает отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Большинство работников ни к чему не стремится, избегает брать на себя ответственность и предпочитает, чтобы ими руководили.
Поэтому людей требуется (в основном с помощью наказаний) принуждать к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия. Однако Мак-Грегор уточняет, что подобное поведение обусловлено не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, в которых людям приходится жить и трудиться.
А они до середины XX в. были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах: на предприятиях преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 ч, поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.
В своей книге «Теория Υ» Мак-Грегор утверждает, что большинство людей обладает достаточной фантазией, изобретательностью, творчеством, которые можно с успехом применить в интересах организации.
Мак-Грегор считает, что нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее. Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием внешнего влияния и не отражают специфику человеческой природы.
В результате НТР большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному труду, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это неминуемо приводит к изменению характера труда и соответственно отношения людей к своей работе. Сегодня, по мнению Мак-Грегора, даже простой человек не должен испытывать чувство отвращения к ней. При соответствующих условиях работа может и должна служить источником наслаждения, а вовсе нс наказанием, которого люди старались бы избежать.
Добровольное выполнение своих обязанностей делает ненужными принуждение и внешний контроль. Человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, которая сама по себе становится наградой за приложенные усилия.
«Теория Υ» описывает демократический стиль руководства, который доминирует в современных фирмах. Он характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к развитию персонала. В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности.
Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты. Известны две разновидности (формы) демократического стиля руководства: консультативная и партисипативная.
Консультативная форма предполагает привлечение множества людей в качестве консультантов к постановке целей и контролю за их исполнением.
Партисипативная форма предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.
Обычно демократический стиль руководства применяется в тех случаях, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя разбираются в тонкостях работы и могут сами принимать высококвалифицированные решения. Однако из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются медленно.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.
Из этого можно сделать вывод о том, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический – сложными, где важно качество.
Там, где необходимо стимулировать творческий подход исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный (попустительский) стиль руководства. Суть его в том, что руководитель ставит перед подчиненным задачу, создает необходимые для ее решения условия, определяет рамки самостоятельности, поддерживает благоприятный морально-психологический климат. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи.
Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.
Либеральный стиль руководства находит широкое распространение благодаря растущим масштабам научных исследований и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, не приемлющими давление, мелочную опеку и др.
В то же время такой стиль может легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель полностью устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников (табл. 11.3).
Таблица 11.3
Сравнительная таблица основных стилей руководства
| Объект сравнения | Стиль руководства | ||
| авторитарный | демократический | либеральный/ бюрократический | |
| Способ постановки целей и принятия решений | Единоличный | Группой при консультации руководителя | Индивидами или группой при участии руководителя или без него |
| Способ воздействия на подчиненных | Приказ | Предложение | Просьба, уговоры/ угрозы |
| Ответственность | На руководителе | В соответствии с полномочиями | На исполнителях |
| Инициатива исполнителей | Допускается | Поощряется и используется | Преобладает |
| Предпочтительные сотрудники | Исполнительные, покорные | Квалифицированные | Инициативные, творческие |
| Отношение руководителя к контактам | Соблюдает дистанцию | Активно поддерживается | Инициативы не проявляет |
| Отношение к подчиненным | Жесткое, требовательное | Доброжелательное, требовательное | Мягкое, нетребовательное |
| Требования к дисциплине | Формальные,
жесткие |
Разумные | Неопределенные |
| Способы стимулирования | Административные | Экономическое | Моральные/ силовые |
| Атмосфера | Напряженная | Свободная | Свободная/ произвол |
| Дисциплина | Слепая | Высокая | Сознательная/ низкая |
| Интерес к работе | Низкий | Высокий | Высокий/ никакой |
| Особенности процесса труда | Высокая интенсивность | Высокое качество | Творчество/ безразличие |
«Одномерность» и «многомерность» руководства. Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным (попустительским) стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других. Сами же они плавно переходят один в другой.
Идея управленческого континуума была детализирована в модели руководства Танненбаума и Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководителем выбирается один из следующих семи вариантов действий.
- 1. Индивидуальные действия в пределах зоны свободы.
- 2. Делегирование полномочий группе.
- 3. Постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению.
- 4. Принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей.
- 5. Выдвижение идей и обсуждение их в группе.
- 6. Убеждение подчиненных в правильности принятых решений.
- 7. Единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.
По мнению Ф. Фидлера, руководитель, как правило, не способен изменить свой стиль управления, поэтому нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны и на последних легко воздействовать (а также и в противоположном случае, когда все плохо), руководителю лучше быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее пригоден в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, последние в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно усилится. Ориентация же на организационную сторону дела в этих условиях может вызвать конфликт.
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, основная задача руководства состоит в том, чтобы:
- – объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы;
- – устранить помехи на пути ее осуществления;
- – оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию в этой модели предлагается четыре стиля руководства.
Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители же по мере возможности их самостоятельно решают.
Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.
В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания могут служить для исполнителей хорошим ориентиром.
В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля руководства зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, от образования и опыта решения конкретных задач, от внутреннего желания достичь поставленных целей. Эта концепция позволяет сформулировать четыре основных стиля руководства.
- 1. Суть самого простого заключается в выдаче указаний незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам о том, что и как нужно делать. В этом случае в первую очередь ориентируются на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
- 2. Сотрудникам, обладающим средним уровнем зрелости, которые уже хотят брать на себя ответственность, но не имеют нужных для этого навыков, руководитель должен одновременно и давать указания, и помогать самостоятельно работать.
- 3. Когда сотрудники имеют необходимую подготовку, но не проявляют инициативы, самым удачным считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. В процессе совместной работы перед руководителем стоит задача пробудить в них чувство причастности к делу, желание проявить себя.
- 4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность и работать самостоятельно, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы возможны пять стилей управления.
- 1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
- 2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
- 3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
- 4. Руководитель вместе с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
- 5. Руководитель постоянно работает вместе с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
- – наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
- – уровень требований, предъявляемых к решению;
- – четкость и структурированность проблемы;
- – степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
- – вероятность того, что решение руководителя получит поддержку подчиненных;
- – заинтересованность исполнителей в достижении целей;
- – степень вероятности возникновения внутренних конфликтов в результате принятия решений.
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления.
Многие успешные руководители считают, что главной задачей для руководителя любого уровня является совмещение успешной личной работы с продуктивной деятельностью подразделения. Другими словами, управляемый вами участок с вашей помощью должен стать коллективом творческих и исполнительных людей, которые слаженно, бесконфликтно и успешно выполняют поставленные перед ними задачи. От того, как вам это удастся, зависят ваш карьерный рост, авторитет, число людей, которые вас поддерживают. И что немаловажно, уменьшается число людей, которые к вам относятся негативно. Мечтать, что их не будет совсем, по крайней мере наивно. На карьерном пути встречается множество препятствий. Часть из них – объективного свойства, и преодолеть их представляется крайне затруднительным. Справиться же с другими целиком и полностью в ваших силах. Давайте перечислим хотя бы некоторые из них. Если вы человек малообщительный и закрытый, вам придется туго. Развивайте в себе коммуникабельность, станьте экстравертом, перестаньте замыкаться только на себе и своей работе, посмотрите, как прекрасен мир, и поделитесь своими открытиями с окружающими. Вы сами удивитесь, насколько проще и свободнее вам станет общаться с коллегами и в первую очередь с вашим шефом[2].
Руководство организации
Руководство организации: лидерство, власть, влияние, партнерство
Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Руководитель является лидером совершенно независимо от формальной должности в иерархии.
Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: просьба, угроза увольнения и даже пистолет, направленный в грудь.
Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые руководителю не подчинены, например, это работники других подразделений и организаций, клиенты.
Формы власти:
- власть, основанная на принуждении, опирается на веру в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;
- власть, основанная на вознаграждении, опирается на веру исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;
- законная власть опирается на веру исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что долг исполнителя — подчинение;
- эталонная власть, или власть примера, основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;
- экспертная власть опирается на веру в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
Стили управления
Стиль управления — система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения.
Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.
Стиль подчинения — это совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.
Стиль соподчинения — это совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.
Факторы, влияющие на стиль управления:
- господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), накладывающий отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;
- размеры, характер деятельности организации и ее подразделений, существующий в них порядок ведения дел, преобладающая система ценностей и тип культуры;
- положение руководителя на иерархической лестнице;
- позиции высшей администрации;
- психологические характеристики коллектива, взаимоотношения в нем;
- индивидуальные качества руководителя. Эти качества как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими;
- личные качества подчиненных, уровень квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя;
- особенности ситуации;
- комбинации перечисленных факторов.
По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности:
- авторитарный (директивный),
- демократический (коллегиальный),
- либеральный.
| Объект сравнения | Авторитарный | Демократический | Либеральный/ бюрократический |
| Способ принятия решений | Единоличный, руководителем | Руководителем совместно с подчиненными | Индивидами или группой при участии руководителя или без него |
| Способ воздействия на подчиненных | Приказ | Предложение | Просьба, уговоры/угрозы |
| Ответственность | На руководителе | В соответствии с полномочиями | На исполнителях |
| Инициатива исполнителей | Допускается | Поощряется и используется | Преобладает |
| Предпочтительные сотрудники | Исполнительные, покорные | Квалифицированные | Инициативные, творческие |
| Отношение руководителя к контактам | Соблюдает дистанцию | Активно поддерживает | Инициативы не проявляет |
| Отношение к подчиненным | Жесткое, требовательное | Доброжелательное, требовательное | Мягкое, нетребовательное |
| Требования к дисциплине | Формальные, жесткие | Разумные | Неопределенные |
| Способы стимулирования | Административные | Экономические | Моральные/силовые |
| Атмосфера | Напряженная | Свободная | Свободная/произвольная |
| Дисциплина | Слепая | Высокая | Сознательная/низкая |
| Интерес к работе | Низкий | Высокий | Высокий/никакого |
| Особенности процесса труда | Высокая интенсивность | Высокое качество | Творчество/безразличие |
Стили лидерства и управленческие роли
Лидерство — способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей.
Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. В отличие от администратора, лидеры не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут за собой, поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти место в жизни, выход из сложных ситуаций.
Типы лидеров:
- инструментальный тип лидеров в деловых отношениях (инструментальный лидер в коллективе, общий уровень которого ниже среднего, чаще всего выступает в роли эксперта по любым вопросам. В коллективе с высоким уровнем развития он является интеллектуальным центром, источником идей;
- экспрессивный тип лидеров в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек, является эмоциональным центром: сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять психологическое напряжение, чем повышает эффективность работы).
Лидерские качества:
- физические — приятная внешность (рост, фигура, голос), хорошее здоровье, энергичность, представительность и проч.;
- психологические — темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, независимость, смелость, самоутверждение, упорство, мужество;
- интеллектуальные — ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление к творчеству, проницательность, быстрота и последовательность, концептуальность мышления, чувство юмора;
- личностные:
- деловые — организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать;
- личные — доброжелательность, тактичность, порядочность, участливость, честность, внимательность, коммуникабельность.
Основные управленческие роли
- Межличностные: роли, которые предполагают координацию и взаимодействие с сотрудниками: номинальный руководитель, лидер, связной.
- Информационные: роли, которые включают обработку, совместное использование и анализ информации: нервный центр, распространитель, пресс-секретарь.
- Решение: роли, требующие принятия решений: предприниматель, переговорщик, распределитель, обработчик помех.
Статьи в журнале по теме Руководство организации
No items found
Стили руководства
Основные понятия
Под стилем в теории понимается качественная определенность взаимодействия менеджера и исполнителя в определенной ситуации, совокупность используемых им принципов и методов решения проблем, мышления, поведения в целом и конкретных действий.
Оптимальный стиль руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в процессе исполнения должностных функций.
В современной научной и учебной литературе синонимично употребляются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет о близких, но различающихся понятиях.
Под стилем управления понимается совокупность организационных, социально-психологических, духовно-нравственных особенностей взаимоотношения должностных лиц, система методов, приемов деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением ими своих функций. Его элементами являются стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения.
Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности менеджера, способов его воздействия на исполнителей.
Стиль подчинения — совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.
Стиль взаимодействия — совокупность способов организации совместной деятельности работников одного уровня, решающих общие задачи.
Стиль подчинения и стиль взаимодействия до сих пор не исследованы, видимо, вследствие подчиненной роли, которую они до последнего времени играли, поэтому в дальнейшем мы будем говорить о стиле руководства.
На стиль руководства влияют следующие объективные и субъективные обстоятельства.
- Господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), который накладывает отпечаток на все стороны жизни общества и его отдельных субъектов, в том числе и институциональных, позиция высшей администрации.
- Характер деятельности организации, приоритеты, тип решаемой задачи, функции должности.
- Преобладающая система ценностей, тип культуры.
- Психологические характеристики отдельных подчиненных и коллектива в целом, особенности внутренних отношений, степень доверия администрации.
- Индивидуальные качества руководителя. Последние как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно обстоятельствам.
- Особенности ситуации.
- Та или иная комбинация перечисленных факторов.
Рассмотрим основные факторы классификации стилей руководства.
По характеру воздействия на подчиненных можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили. Их концепция, сформулированная одним из крупнейших психологов ХХ в., К. Левином, является общепризнанной.
В зависимости от носителя стили руководства могут быть общими, групповыми или индивидуальными (личными).
По форме организации деятельности подчиненных стиль руководства бывает деловым (рациональными), бюрократическим или попустительским.
По способу передачи решений выделяют побуждающий, убеждающий, уговаривающий, понуждающий, принуждающий стили.
Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:
- общие результаты деятельности организации (темпы роста, производительности, норме прибыли и пр.);
- динамика затрат (времени, материальных и денежных средств);
- четкость и рациональность действий персонала;
- морально-психологический климат, внутренняя конфликтность, состояние трудовой и исполнительской дисциплины;
- уровень инициативы и творческой активности исполнителей;
- восприятие руководителей коллективом и окружением.
Исходя из возможности одновременного использования, стили делятся на одномерные (всегда применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей, исполнителей и пр.). Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп».
Одномерные стили руководства
Авторитарный стиль руководства считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:
- централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
- дистанцирование от подчиненных и преобладание официальных отношений;
- отдача в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
- широкое использование администрирования, наказаний.
В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.
Сегодня принято говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.
Автократическая предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит в ежовых рукавицах, наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и непосредственно личность.
При патерналистской эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель — ее глава. Он заботится о подчиненных,предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять беспрекословное подчинение, благодарность и преданность по отношению к нему.
К разновидностям авторитарного стиля относят также харизматический и бюрократический (формализованный) стили.
За счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя авторитарный стиль обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не создает внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и озлобленность, подавляют инициативу.
Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру). А тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.
Демократический стиль, который доминирует в современных фирмах, характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений (в том числе групповых), свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к развитию персонала.
В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности. Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.
Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.
Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.
Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо (порой лучше руководителя) разбираются в тонкостях работы и могут принимать квалифицированные решения, разгружая руководителя.
На деле подчиненным создаются условия, когда они сами выбирают решения промежуточных задач, которые придумал руководитель. Но из-за сложной координации работы эти решения принимаются замедленно. Такое управление посредством постановки общих задач — лишь видимость демократии, приносящая, однако, удовлетворение и положительные эмоции работникам.
К демократическому (кооперативному) стилю больше склонны уверенные в себе руководители, делегирующие полномочия.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут вдвое ниже.
Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.
В целом авторитарный и демократический стили руководства и их разновидности можно отобразить на следующей схеме:
Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.
Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи.
Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.
Применение либерального стиля целесообразно при научных исследованиях и опытно-конструкторских разработках, осуществляемых силами классных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться, если руководитель ослабит контроль над подчиненными. Вариантами трансформации могут быть:
- попустительство (при невмешательстве руководителя выдвиженец из числа подчиненных берет фактическую власть в свои руки и начинает действовать авторитарными методами);
- бюрократизация (подчиненные, опасаясь самостоятельно действовать, прикрываются нормами, правилами, формальными процедурами).
| Объект сравнения | Стиль руководства | ||
|---|---|---|---|
| авторитарный | демократический | либеральный | |
| Способ принятия решений | руководителем | руководителем при консультации или участии подчиненных | группой при консультации руководителя или без таковой |
| Способ воздействия на подчиненных | приказ | предложение | просьба |
| Ответственность | на руководителе | в соответствии с полномочиями | на исполнителях |
| Инициатива исполнителей | допускается | поощряется | преобладает |
| Предпочтительные сотрудники | исполнительные | инициативные | творческие |
| Отношение руководителя к контактам с подчиненными | ограничивает | поддерживает | не стремиться |
| Отношение руководителя к подчиненным | жесткие, требовательные | мягкие, требовательные | мягкие, нетребовательные |
| Требования к дисциплине | жесткие | мягкие | неопределенные |
| Методы руководства | административные | экономические | морально-психологические |
| Интерес к работе | низкий | высокий | высокий |
| Дисциплина | слепая | высокая | сознательная |
| Труд | интенсивный | качественный | творческий |
| Распределение задач | руководителем | в соответствии с определенным порядком с учетом желаний подчиненных | на основе поступившей информации исполнителями |
| Атмосфера | напряженная, враждебная | свободная, дружеская | произвольная |
| Групповая сплоченность | низкая\высокая | не имеет значения | высокая |
| Мотивация | минимальная | максимальная | максимальная |
(1)
где — сумма либеральных элементов поведения;
— сумма авторитарных элементов поведения.
С целью определения их количественной оценки практически встречающихся форм либерального и авторитарного поведения К. Вернер предложил таблицу, включающую две формы либерального поведения и три формы авторитарного, каждой форме присваиваются условные баллы. Деление суммы баллов числителя на сумму баллов в знаменателе дает либерально- авторитарный коэффициент (далее — коэффициент). Оптимальный коэффициент может быть получен только из сравнения результатов сочетаний элементов поведения в конкретных управленческих ситуациях (таблица 2).
Коэффициент, принимающий значение ближе к 2,0 баллам, говорит о наличии демократического, или даже либерального стиля, понижение показателя, наоборот, о преобладании сильного, грубого, авторитарного стиля управления[20].
Таблица 2
Значения показателей для расчёта коэффициента Лайкерта[21]
|
Показатели |
Значение показателя |
Условное |
Количество баллов |
|
Авторитарные показатели |
Тенденция утвеАвтотрансения своего мнения с помощью приказа или угрозы наказания. |
Дч |
3 |
|
Более умеренная форма — без угрозы наказания, однако при нежелании выслушивать возражения. |
Дн |
2 |
|
|
Наиболее мягкая форма. Сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета мнений. |
Д1 |
1 |
|
|
Либеральные показатели |
Ограниченное согласие с пожеланиями и склонностями сотрудников. |
Нп |
1 |
|
Неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника. |
H1 |
2 |
А. Н. Некрасов отмечает несколько типов руководителей с дминистративным, авторитарным стилем руководства людьми, например, «администратор», «регламентатор», «диспетчер». Их объединяет желание контролировать и воздействовать на подчиненных с помощью административных рычагов управления, но, по мнению автора, «процветание предприятия в условиях рынка зависит от эффективности и надежности управленческой команды предприятия, от соответствия современного состояния рынка стилю управления руководителя, его устойчивого эмоционального склада мышления»[22].
Выводы
Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности выделяют различные стили руководства авторитарный, тоталитарный, патерналистский, демократический, либеральный, попустительский.
Неправильно противопоставлять эти стили друг другу как «плохой» и «хороший». В некоторых ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным, но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в труде, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.
Преобладание того или иного стиля управления должно быть обусловлено создавшейся ситуацией, характеризующейся скоростью изменения
информационного потока. В зависимости от этого, руководитель должен
использовать разумное сочетание принципов управления от административно-командного до либерального.
Условия работы, формирующие организационную среду в разных структурах ПАО «АВТОТРАНС» неодинаковы. Например, такая структура, как Дирекция управления движением, обладает повышенной ответственностью в сфере обеспечения безопасности движения поездов. Давление, оказываемое в профессиональном плане на таких работников, как дежурные по станции, поездные диспетчера, объясняется важностью выполнения приказов вышестоящих руководителей. «Инакомыслие» и попытки оспорить данные указания чреваты последствиями.
Другим примером может служить один из филиалов ПАО «АВТОТРАНС» —
Дорожный центр фирменного транспортного обслуживания, где основным
направлением деятельности является работа с клиентом и чрезвычайно важен
имидж клиентоориентированной организации.
Стиль управления неразрывно связан с корпоративной культурой организации. В современном мире каждая уважающая себя компания спешит
продемонстрировать высокий уровень корпоративной культуры как один из
ключевых показателей развития организации. Не стала исключением и компания ПАО «АВТОТРАНС», где корпоративная культура рассматривается как реальный рычаг в конкурентной борьбе. Основой развития корпоративной культуры служит Кодекс корпоративной культуры. В компании ПАО «АВТОТРАНС» создан свой документ, регламентирующий корпоративные нормы и правила служебного поведения должностных лиц и отражающий систему ценностей компании — это «Кодекс деловой этики ПАО «АВТОТРАНС». В самом Кодексе говорится о том, что жесткая дисциплина на автотранспорте обусловливает высокие требования к работникам организации. Сознание значимости выполняемой работы поднимает авторитет Компании не только в глазах самих работников, но и ее клиентов.
Говоря о разработке и внедрении нового стиля управления, корпоративной культуры, не стоит полагаться на быструю адаптацию. К тому же, внедрение стандартов на практике часто сопровождается ошибками, многих из которых можно было бы избежать. Например, если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо, или только заявляет, что стандарты — это хорошо, а реальной поддержки созданию и внедрению стандартов не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет. Двойственный подход в управлении дает возможность сотрудникам предполагать несущественность проводимых реформ, и «работа по старинке» останется нормой.
Одним словом, Компания ПАО «АВТОТРАНС» осознает значимость проводимых реформ в сфере внутри организационной среды. Постановка целей и
стратегических задач неразрывно связана с преобразованием стиля управления, корпоративной культуры и мышления работника для работы в новых условиях.
Методика Лайкерта-Вернера была использована нами для анализа и
оценки стиля трёх конкретных руководителей — назовём их условно Ивановым, Петровым и Сидоровым. Оценивала руководителей рабочая группа, составленная нами из 10 их подчинённых, относящихся к категории специалистов, в возрасте от 30 до 40 лет разного пола. Им была предложено оценить ситуацию, взятую из практики:
Ваш руководитель дал Вам задание и указал сроки выполнения — 2 дня. В связи с большим объемом работы он указывает на необходимость поторопиться с выполнением. В процессе работы Вы понимаете, что для выполнения нужны данные от смежного предприятия, с которым Ваш отдел не в самых лучших отношениях. Соответственно, закончить работу без помощи вышестоящего руководителя в указанные сроки вы не в состоянии. Вы обращаетесь к своему начальнику отдела за помощью.
Руководитель Иванов: Слушает Вас, просит написать официальное письмо начальнику смежного предприятия, ставит свою подпись и предоставляет Вам самому заниматься дальнейшим продвижением данного письмо и сбором информации. Указывает, что срыв данной работы недопустим. И Вас просит больше его не беспокоить.
Руководитель Петров: Не дослушав до конца, говорит, что «работа
поручена Вам, а значит, Вы несете личную ответственность за невыполнение.
Сами пеняйте на себя, если Вы нерасторопны».
Руководитель Сидоров: Выслушал Вас, заметил, что у него также имеется много срочной работы, однако, пытается решить проблему, лично пообщавшись с начальником смежного предприятия. Заручившись поддержкой своего коллеги по поводу беспрепятственного получения информации, он предоставляет дальнейшее выполнение работы Вам. Данные анкетирования представлены в таблице 3.
Таблица 3
Расчет коэффициента Лайкерта
|
Руководители |
Иванов |
Петров |
Сидоров |
|||
|
Подчиненные |
1 |
a1 |
2 |
a2 |
3 |
a3 |
|
Работник 1 |
1 |
1 |
0 |
2 |
1,5 |
1 |
|
Работник 2 |
1 |
1 |
0 |
3 |
1 |
1 |
|
Работник 3 |
0 |
1 |
0 |
2 |
1 |
1 |
|
Работник 4 |
0 |
1 |
0 |
2 |
1,5 |
1 |
|
Работник 5 |
0 |
0 |
0 |
3 |
1,5 |
1 |
|
Работник 6 |
0 |
1 |
0 |
3 |
1,5 |
1 |
|
Работник 7 |
1 |
0 |
0 |
3 |
1 |
1 |
|
Работник 8 |
1 |
1 |
0 |
3 |
1 |
|
|
Работник 9 |
1 |
1 |
0 |
3 |
1 |
1 |
|
Работник 10 |
1 |
1 |
0 |
3 |
1 |
1 |
|
Сумма |
6 |
8 |
0 |
27 |
12 |
8 |
|
Итого: |
ЛАК = 0,75 |
ЛАК = 0 |
ЛАК = 1,33 |
Сравнивая коэффициент Лайкерта, в первом случае (ЛАК = 0,75) подчиненные отмечают излишний бюрократизм в подходе к проблеме («напишите письмо»), однако уже сама готовность выслушать (хотя бы и неискреннее, преследующее цель создать видимость участия) для многих является положительном фактором.
Второй вариант (ЛАК = 0) оценен на очень низком уровне, так как
руководитель Петров не дал объяснить, в чем проблема, снял с себя всякую
ответственность и выказал абсолютную безграмотность в сфере межличностных коммуникаций. Все опрашиваемые отметили агрессивное поведение
руководителя, и то, что его замечание по поводу низкой квалифицированности подчиненного лишь нагнетает обстановку. Такой руководитель внушает
работнику страх и тревогу за свое рабочее место. В отличие от руководителя
Петрова, Сидоров хотя и проявил раздражение во время беседы, но выслушал и попытался урегулировать проблему. Позвонив руководителю смежного подразделения, часть ответственности он взял на себя, тем самым дав понять, что в критической ситуации работник может рассчитывать на его поддержку.
Для того, чтобы дать общую оценку стиля управления, применяемого в компании, проведен опрос «Руководитель и подчиненный». На основании опроса были выделены несколько характерных черт руководителей. На одном из собраний бывшему начальнику Иркутского отделения Семенову А. В. быт задан вопрос относительно того, как он оценивает стиль управления и организацию на автотранспорте, на что он ответил: «Административно-командная система управления». При этом стоит сделать акцент на то, что процесс реформирования уже начался и, следовательно, был взят курс на новые методы управления.
В опросе для подчинённых были предложены следующие вопросы:
1. Что в первую очередь влияет на степень Вашей удовлетворенности
работой?
2. Удовлетворены ли Вы психологическим климатом на работе?
3. Бывают ли у Вас конфликты с руководством?
4. Как Вы считаете, какая наиболее частая или типичная причина
конфликта?
5. Как лучше всего охарактеризовать уровень управления (руководства) в Вашем коллективе? Оцените непосредственно своего руководителя.
6. Подчеркните личностные качества руководителя, особо ценные для Вас:
7. В какой форме Вам дает задание руководитель.
8. Выберите способ воздействия, которое чаше всего применяет Ваш
непосредственный руководитель в процессе работы.
Итоги оказались следующими: большинство работников (70%) отмечают размер заработной платы, далее следует отношение руководства (13%), лишь для 3% важно содержание труда, интерес к работе. Одной из наиболее важных причин конфликта стало некорректное поведение руководителя (34%), равнодушие к проблемам работника (16%) и плохая организация труда (16%). Все работники считают наказания ненужными, так как они приводят лишь к озлоблению и к потере интереса к своей работе. «Если постоянно бить по рукам, то руки начинают дрожать» — вот основной тезис работников. В 50 случаях из 100 работники получают задание в приказном порядке, при этом основной способ воздействия — это требование. Следует отметить категорию выборки «Место работы», в нашем случае 43% опрашиваемых работают в такой структуре как Дирекция управления движениям (ДУД) с очень специфичным менеджментом управления военного образца. Соответственно, и стиль управления 18 человек отметили как эксплуататорско-авторитарный. Интересен тот факт, что в смежной структуре «Дорожный центр фирменного транспортного обслуживания» (ДЦФТО) стиль управления оценивается на порядок выше (таблица 4).