Стиль руководства библиотекой современный подход

В
литературе по библиотечному менеджменту
называются различные предпочтительные
качества личности, которыми должен
обладать руководитель библиотеки.
Обычно они основываются на результатах
опроса сотрудников библиотек.

Например:
проведен опрос заведующих отделами,
секторами и главных библиотекарей в
ГПНТБ СО РАН [], что позволило установить
наиболее предпочтительные качества
личности, которыми должен обладать
руководитель библиотеки. Перечислим
эти качества:

1. Организаторские
   качества:

—
умение заинтересовать подчиненных
результатами работы;

—
способность организовать труд подчиненных;

—
способность быстро и самостоятельно
принимать решения;

2)
Профессиональные качества:

—
способность анализировать свои действия
и предвидеть последствия;

—
умение применять современные методы
научного управления;

—
умение быстро и эффективно решать
практические дела;

3)
Творческие качества:

—
«чувство новаторства» — способность
улавливать новое и в науке, и в практике;

—
аналитический склад ума;

—
инициативность;

4)
Педагогические качества:

—
способность поддержать контакты;

—
умение прислушиваться к мнению
подчиненных;

—
требовательность и пунктуальность;

5)
Морально – этические качества:

—
честность;

—
чуткость;

—
объективность;

—
высокий уровень культуры;

6)
Общественно-политические качества:

—
личный пример в труде;

—
социальная ответственность;

—
умение завоевать доверие.

Существуют
различные группировки требований к
руководителям. Так, Е. Ю. Гениева дает
следующую характеристику хорошего
руководителя:

—
он вполне осознает ответственность за
собственное саморазвитие. Другими
словами — руководитель должен всегда
совершенствоваться, учиться и развиваться
в своей профессиональной деятельности;

—
его поступки мотивированы, то есть
руководитель не может действовать без
цели, и поступки его должны быть оправданы.

—
он инициативен – всегда предлагает
новые проекты, нестандартные пути
решения проблем, вносит свежие решения
в работу;

—
умеет формировать ясные реалистические
цели, то есть путь к цели, решение проблем,
которые, возможно, будут мешать реализации,
четко сформулирован и построен. Цели
же в свою очередь должны быть не
заоблачными, а реально выполнимыми и
соответствовать статусу библиотеки;

—
полон жизненной энергии и заражает ей
окружающих. Это в свою очередь повышает
продуктивность коллектива и настроение
не только сотрудников, но и читателей
библиотеки. Любому человеку будет
приятно, когда его встречает оптимистичный
и жизнерадостный сотрудник;

—
не ленится и ищет сам способы повышения
собственной профессиональной квалификации.
Это связано с тем, что наш мир не стоит
на месте. Он постоянно прогрессирует и
развивается. Вместе с ним это делает и
библиотека. И чтобы она не переставала
совершенствоваться, руководителям
всегда стоит развиваться и повышать
свою квалификацию;

—
знает свои слабые стороны и просит
совета и помощи у тех, кто сильнее его
в тех или иных обстоятельствах;

—
умеет находить общий язык и с теми, кто
ниже его, и с теми, кто выше. Это способствует
хорошей атмосфере в коллективе и повысит
плодотворность работы во всей библиотеке;

—
хороший руководитель никогда никому
не говорит «нет». Некоторые проекты
нужно изучать и анализировать, не упуская
мелочей и качественных идей. Не стоит
их сразу списывать со счетов. Есть даже
и поговорка такая: «Поспешишь – людей
насмешишь». Помимо этого в библиотеке
есть и такие сотрудники, которые, услышав
«нет», замыкаются в себе и больше не
проявляют инициативу. А их идеи могут
быть жизненно необходимы библиотеке.

Е.
Ю. Ганиева [] отмечает, что руководителем
все-таки надо родиться, то есть существуют
определенные качества, которые даются
человеку от природы. Их, безусловно,
будет очень трудно развивать в процессе
учебы. Но на свете нет ничего возможного!
Ведь никто не отрицает, что научиться
можно практически всему. Просто
«руководителю от природы» будет
требоваться намного меньше труда и
времени на выполнение его служебных
обязанностей, чем тому, у кого не было
предрасположенности к управленческой
деятельности.

Н.
В. Жако [] считает, что руководитель
должен обладать уникальной информационной
культурой, основным компонентом которой
является владение аналитическим чтением.
Для руководителя библиотеки абсолютно
любая книга, текст и в принципе любой
документ могут стать источником
информации или даже ресурсом
профессиональной деятельности. Поэтому
умение быстро ориентироваться в тексте,
понимать прочитанное становится важным
компонентом информационной культуры.

Кроме
того, руководитель библиотеки должен
уметь и создавать тексты самостоятельно,
также должен всегда быть готов и к
выступлению перед многочисленной
аудиторией в официальной обстановке с
речью или докладом. Искусство выступать
становится обязательным компонентом
информационной культуры руководителя
библиотеки, поскольку в условиях
информатизации и формирования
информационного рынка требуется
постоянное освоение новых контактных
аудиторий, привлечение к сотрудничеству
потенциальных спонсоров и читателей.

Очевидно,
что круг этих личностных качеств
руководителя относится к руководящим
кадрам всех библиотек независимо от их
типов и видов. Более детально эти
профессионально значимые качества были
выявлены при разработке профессиограммы
руководящего состава ЦБС, осуществленной
на основе опроса 300 руководителей ЦБС.
В результате были выведены следующие
группы личностных качеств руководителя:

—
качества, характеризующие взаимоотношения
с разными людьми:

• коллективизм,

• честность,

• справедливость,

• терпимость,

• гибкость,

• искренность,

• коммуникативность;

—
качества, характеризующие стиль
деятельности руководителя:

• инициатива,

• деловитость,

• требовательность,

• внимательность
  (самозащита от технических ошибок),

• ответственность;

—
качества, характеризующие общий стиль
поведения:

• самообладание,

• самоконтроль,

• уравновешенность,

• уверенность;

—
качества ума:

• память,

• аналитичность.

Также
такие психологические и физиологические
качества, как любознательность,
настойчивость, воля, интуиция, здоровье,
творческий склад личности тоже необходимы
хорошему руководителю.

Среди
нежелательных качеств респондентами
были названы:

—
импульсивность, так как необдуманные
решения не всегда правильны и часто
приводят к негативным последствиям;

—
«службистский» характер – тоже
отрицательное качество. Очень часто
многие руководители толи по своей
неопытности, толи в силу своего характера
начинают выслуживать своему руководству.
При этом менеджеры теряют свою
индивидуальность, начинают проявлять
излишнюю инициативу, которая не приносит
пользы. Из-за этого менеджер вызывает
крайне негативное отношение, как у своих
подчиненных, так и у коллег.

—
мнительность: если руководитель будет
видеть во всём опасность, видеть в
решения, в проектах своих подчиненных
что-либо неблагоприятное, то он потеряет
их доверие. А библиотека, руководитель
которой имеет болезненную подозрительность,
недоверчивость, не сможет долго
существовать.

—
конформизм, то есть отсутствие своей
позиции, пассивность. Хороший руководитель
должен всегда иметь свою точку зрения
на любую ситуацию и уметь её отстоять,
даже если она не будет совпадать с точкой
зрения вышестоящего руководства.

Ещё
одна группа качеств отражает те из них,
которые необходимы для принятия
управленческих решений. По мнению И. М.
Сусловой [], руководитель, обладающий
ими:

-способность
применять конкретные знания;

—
умения работать с широким кругом людей;

—
определяет проблемные зоны;

—
ищет альтернативное решение той или
иной проблемы.

Рассмотрим
навыки, которые необходимы хорошему
руководителю:

—
способность управлять собой в любой
ситуации;

—
наличие различных личностных ценностей;

—
хороший менеджер должен иметь четкие
цели, уметь их ставить;

—
высокая способность к саморазвитию;

—
умение решать проблемы любой сложности;

—
творческие способности;

—
умение влиять на окружающих;

—
умение понимать стиль и практику
менеджмента;

—
обучение подчиненных.

Хороший
руководитель всегда анализирует свою
роль по отношению к коллективу, в котором
он работает, к руководству и к обществу
в целом. Он распределяет рациональные
задания для своих сотрудников. Также
хороший руководитель самостоятельно
ставит цель, анализируя и адаптируя её
под сложившуюся обстановку. Ведь цель
определенной работы всегда должна
соответствовать статусу библиотеки.

Руководитель
старается делегировать полномочия,
причем так, чтобы любой сотрудник мог
с ними своевременно справиться. А чтобы
качество работы заметно выросло, следует
создать творческую обстановку в
коллективе. Сотрудникам так будет
намного интереснее выполнять поставленные
перед ними задачи, к тому же у него будет
все выше и выше расти творческий
потенциал. Такая форма работы поможет
сотруднику самореализоваться и
самоутвердиться, что тоже очень важно
для любого человека.

Хорошему
руководителю стоит стимулировать
качественную работу подчиненных. Любое
поощрение будет приятно сотруднику,
даже если это будет простая похвала.
Безусловно, намного приятнее будет
денежная премия или вознаграждение.
Хороший руководитель знает это и,
несомненно, будет использовать различные
методы стимуляции в своей работе.

Любому
начальнику необходимо устанавливать
«обратную связь» с подчиненными. Нужно
слушать и слышать своих работников,
создавать условия для их развития.
Нельзя подавлять инициативу подчиненных.
Ведь иногда их смелые идеи и решения
помогут внести новые преобразования в
библиотеку.

Хорошему
руководителю следует справляться с
«трудными людьми». Эти люди нарушают
рабочую обстановку в коллективе.

Качества
хорошего менеджера библиотеки:

—
управлять собой в любой ситуации,

—
энергичность, оптимизм, не смотря ни на
что;

—
умение справляться со стрессовыми
ситуациями;

—
способность формировать коллектив, то
есть подбирать подчиненных, которые
смогу «ладить между собой», создавая
плодотворную творческую обстановку;

—
умение оказывать влияние на других
людей. Ведь некоторые подчиненные могу
навязывать свою точку зрения, которая
является крайне неправильной. А есть и
такие люди, которые без «особого
предложения» и палец о палец не ударят.
На них просто необходимо влиять! Это
позволит библиотеке более качественно
выполнять свою миссию.

Рассмотрим
характеристику стилей руководства:

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили руководства
Авторитарный	Демократичный	Либеральный
Параметры принятия решения	Единолично	Советуется с подчиненными	Ждет указания от руководства
Способ достижения решений	Приказывает, распоряжается, командует.	Предлагает, просит	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	На себя или на подчиненных	Ответственность в соответствии с полномочиями	Снимает ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет	Поощряет	Отдает в руки подчиненных
Отношение к недостаткам собственности	Все знает, все умеет	Повышает свою квалификацию	Пополняет свои знания и знания подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных сотрудников	Подбором не занимается
Стиль общения	Дистанция, не общителен	Дружелюбен, любит общение	Боится общения, общается по инициативе работника
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Жесткая дисциплина	Разумная дисциплина, дифференцированный подход	Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Наказание — основным методом; Стимулирование — поощряет избранных по праздникам	Различные виды стимула постоянно	Действует таким же образом

Таблица
1

В
этой таблице отражена зависимость
деятельности руководителя от его
характера и стиля управления. Так что
перед тем как ставить человека на
руководящую должность, стоит определить
стиль его руководства и заранее оценить
его дальнейшую деятельность. После,
необходимо сделать выводы: а нужен ли
этот руководитель в библиотеку вообще?
а если нужен, то в какой отдел его лучше
поставить?

Необходимо
важная черта для менеджера – самоменеджмент.
Самоменеджмент – это последовательное
и целенаправленное использование
испытанных методов работы в повседневной
практике для того, чтобы оптимально и
со смыслом использовать своё время.
Самоменеджмент является средством
саморазвития индивида менеджера.

Главное
составляющее в самоменеджменте –
целеполагание, то есть изначально нужно
определить направление своей деятельности.
После целеполагания идет конкретное
формулирование цели. Другими словами
нужно ответить на вопрос: что мне нужно?
чего я хочу? Следующий этап – планирование.
На этом этапе осуществляется планирование
времени, сил, затрат на осуществление
цели. Это можно выразить схематично:

Целеполагание.

Конкретное
формулирование цели.

Планирование.

Попытку
представить модель современного
библиотечного труда руководителя –
библиоменеджера предприняла и.
Джерилевская И. К, выделив следующие
основные элементы этой модели:

—
главные факторы, определяющие поведение
руководителя в условиях рынка:

• изменение
  отношения к самому себе,

• изменение
  отношения к подчиненным,

• осознанность
  собственного поведения;

—
мировоззренческий уровень управленческой
деятельности, характеризуемый
терминальными ценностями, составляющими
сущность и смысл деятельности;

—
поведенческий уровень деятельности,
обусловленный инструментальными
ценностями, характеризующими отношение
руководителя к самому себе и своим
подчиненным как основу инструменту
деятельности;

—
иерархию терминальных инструментальных
ценностей, составляющую идеологию
управленческой деятельности;

—
индивидуальный процесс отбора
инструментальных ценностей и их
подчинение терминальным ценностям,
придающие управленческой деятельности
личностный смысл и осознанный характер;

—
навыки извлечения информации, её
интерпретации и использования в процессе
формирования собственной поведенческой
стратегии, характеризующие управленческую
культуру.

Требования
к набору качеств руководителя зависят
и от уровня занимаемой должности. Если
руководитель высшего звена решает
стратегические задачи, для него важны
широта мышления, стремление к
самостоятельным действиям, то руководитель
среднего звена управления сосредоточен
на решении задач по организации
деятельности библиотеки, удовлетворении
социальных потребностей подчиненных,
и поэтому ему необходимы такие черты
лидера, как коммуникабельность, умение
наладить работу.

Ещё
в большей степени качества лидера важны
для руководителей низового звена,
непосредственно связанных с коллективом.
Они должны проявлять способность к
организации работы подчиненных, уметь
реализовать идеи, быть добрыми и
отзывчивыми к потребностям подчиненных,
но проявлять волю и строгость в том, что
качается непосредственно работы.

Такое
разделение требований в зависимости
от принадлежности руководителя к тому
или иному уровню управления возможно
лишь в крупных библиотеках, в небольших
уже руководитель зачастую заменяет
собой весь аппарат управления.

В
работе руководителя библиотеки есть и
другие моменты, на первый взгляд кажущиеся
не такими важными, но которые также
отражаются на эффективности его работы
– это то, что называются на эффективности
его работы – это то, что называется
научной организацией труда или культурой
организации труда руководителя.

В
первую очередь это относится к
рациональному использованию его рабочего
времени, состоянию рабочего места и
документации. Важна для руководителя
и культура внешнего облика, включающая
и культуру управления собой, и культуру
внешнего вида, деловой одежды и т. п.,
ведь зачастую по внешнему виду и поведению
руководителей судят о библиотеке в
целом.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Возрастание сложности управленческих задач, решаемых современной библиотекой, и как следствие, формирование новых систем и типов управления, активизация теоретических и практических изысканий в управленческой сфере, множественность неоднозначных и противоречивых положений, характерных для переходного периода, предопределяют актуальность данного исследования, направленного на изучение эволюции библиотечного менеджмента в условиях смены парадигмы управления и разработку системного подхода к типологизации систем управления современной библиотечной деятельностью.

Концепция библиотечного менеджмента зародилась в начале девяностых годов. Ключевым звено управления становится решение двуединой задачи. Первая часть ее – сохранение библиотеки как высоко демократичного социального института, обладающего информационными ресурсами, потребность в которых сейчас очень высока. Уникальность системы библиотечного обслуживания подчеркивается тем фактом, что в условиях рынка библиотека осталась единственной структурой, предоставляющей собственные ресурсы бесплатно.

Формирование концепции библиотечного менеджмента обусловило развитие различных типов менеджмента в применении к управлению современной библиотекой.

В современных условиях особое значение приобретают проблемы применения в деятельности по управлению библиотечной методологии стратегического менеджмента. Выживание библиотек, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего от того, имеют ли библиотеки собственную стратегию и смогут ли они последовательно реализовать эту стратегию на практике про помощи конкретных мероприятий.

Новое определение понятия стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентируют всю деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие требованиям внешней среды, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление формируется в первую очередь исходя из характера нестабильности внешней среды организации. В развитии стратегического управления выделяют несколько этапов.

В отечественной теории стратегические принципы управления разрабатывались И.М. Сусловой, Н.И. Тюлиной, Ю.Ф. Черняковой, Е.М. Ястребовой.

Среди различных стратегических направлений наибольшее внимание всегда уделялось стратегическому планированию библиотечной деятельности. Это связано с тем, что в конце 80-х годов в планировании библиотечной деятельности сложилась кризисная ситуация, когда прежняя система централизованного директивного планирования была разрушена, образовался вакуум, заполнить который было нечем.

Теоретическая система, в которой централизованный план понимается как административное задание, могла бы надежно функционировать при выполнении хотя бы двух условий:

Центральные органы управления располагают достаточно полной информацией о потребностях населения в библиотечном обслуживании и ресурсах библиотек;

Библиотеки не имеют собственной специфики и стимулируются лишь в связи с получением заданий и директивных показателей.

Иногда отечественные библиотековеды отожествляют стратегическое планирование с долгосрочным перспективным планированием. Однако, как подчеркивает И. Ансофф, стратегическое и перспективное планирование отличаются по трактовке будущего.

Так, в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. При этой системе, исходя из допущения, «что библиотека в будущем добьется лучших результатов по сравнению с прошлым, в долгосрочных планах устанавливались более высокие показатели числа читателей, книговыдач, посещаемости».

Что касается системы стратегического планирования, то здесь «отсутствует предположение о том, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции»

Новыми этапами в стратегическом планировании по сравнению с традиционным являются: определении миссии, анализ среды, выбор стратегии. Фактически и весь этап реализации плана носит инновационный характер.

Первоначальная стадия разработки стратегического плана вязана с выбором целей библиотеки, среди которых различается основная общая цель, называемая миссией. Миссия, осуществляемая библиотекой, определяет целесообразность ее существования или открытия, то, что делает ее необходимой и уникальной. Миссия показывает, что намерена библиотека предоставить пользователям, с одной стороны, и своим сотрудникам, с другой формой выражения миссии, как правило является устав библиотеки или другой аналогичный документ, в котором руководство определяет цели деятельности и доводит эти идеи до всех библиотекарей и читателей.

Миссия определяет статус библиотеки, указывает ориентиры для обозначения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Ключевое звено стратегического видения развития библиотеки – реальная оценка осуществления функции библиотечного обслуживания пользователей: степень удовлетворенности запросов, разнообразие библиотечных услуг, комфортность занятий в библиотеке.

Повышению уровня стратегического планирования способствует в значительной степени анализ финансового состояния библиотеки, открывающий руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Существуют различные классификации стратегических альтернатив. Наиболее подходящей для библиотек является классификация, выделяющая четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание первых трех.

Наиболее распространена стратегия ограниченного роста. Для нее характерно установление целей «от достигнутого» в ситуации стабильного положения библиотеки, удовлетворенной состоянием собственных дел. Это наиболее легкий, удобный, наименее рискованный способ действий.

Стратегия роста осуществляется в случае, например, перевода библиотеки на новую автоматизированную технологию, за которым последует расширение ассортимента услуг, приток новых читателей.

В рамках альтернативы сокращения предусматривается переориентация деятельности библиотеки, ограничение только узким кругом услуг, например, при длительной реконструкции или окончательной ликвидации с передачей фондов, материальных запасов, активов.

Стратегия сочетания различных альтернатив моет применяться крупными библиотеками, имеющими филиалы и отделения.

Перечисленные этапы отражают наиболее общие моменты, характерные для стратегического планирования самых различных типов библиотек.

Стратегическое планирование предусматривает интеграцию целей, ресурсов, различных видов управленческой деятельности, увязывая стадии разработки и реализации стратегии.

Основными компонентами реализации плана являются: тактика, политика, процедуры, правила. Обычно тактикой называют краткосрочные текущие планы, в которых детализируются крупные стратегические цели. В библиотеке разработка политики всегда связана с включением в плановый процесс пользователей библиотеки, поскольку они не только потребляют услуги, но и участвуют в осуществлении функций. Процедуры разрабатывают в дополнение к политике, определяя набор действий. Например, быстрая доставка литературы основывается на продуманных технологических процедурах. Правила разрабатываются тогда, когда для реализации стратегических целей требуется высокая степень подчинения.

В связи с актуальностью проблем реорганизации методической работы библиотек, особое значение приобретает становление инновационного менеджмента.

Ограничить понятие «методическая работа» только инновациями предлагал в свое время С.А. Басов, справедливо полагая, что передовой опыт становится основным инструментом методической деятельности: используется непосредственно на практике, в системе повышения квалификации, при разработке прогрессивных технологий.

Аналогичное мнение высказывают многие теоретики и практики, определяя методическую работу как относительно самостоятельную область, определяемую с помощью понятия «нововведение».

Наиболее убедительной в отношении разграничения передового и не передового представляется точка зрения Г.А. Семеновой и Е.М. Макаровой, которые полагают, что передовой опыт можно не только выявлять, но и создавать.

Характерная черта инноваций – комплексность, когда учитываются и предусматриваются не только техническая или технологическая динамика, но сопряженные с данным новшеством сложные изменения социальных, психологических, организационных, экономических и иных компонентов, которые составляют инновационную среду.

Таким образом, важнейшими предпосылками эффективности инновационного процесса являются: учет существующих психологических установок, ценностных ориентаций, интересов библиотекарей, использование социально-психологической информации при разработке мероприятий по внедрению новшеств, применение методов активного обучения, а также привлечение самих сотрудников к участию во внедрении нововведения.

Резюмируя сказанное, можно утверждать, что большинство библиотековедов признают инновационную сущность методической работы.

В связи с этим необходимым становится формирование в библиотековедении принципов, форм и методов инновационного менеджмента. Основой для формирования нового типа менеджмента могут стать теоретические разработки и практический опыт методической деятельности библиотек.

В данном исследовании рассмотрены типы управления, которые нашли наиболее широкое распространение в библиотечной деятельности.

Наибольшее внимание уделено библиотечному менеджменту и маркетингу как современным концепциям управления, позволяющим адаптироваться библиотеке к сложным социально-экономическим условиям внешней среды.

Список использованных источников

Герасимова, Л.Н., Кокойкина, О.Н. Маркетинг в библиотеке: учебное пособие / Л.Н. Герасимова, О.Н. Кокойкина. – Текст: непосредственный. – М.: МГИК, 1992.

Дворкина, М.Я. Библиотечное обслуживание: теоретический аспект: Монография / М.Я. Дворкина. – Текст: непосредственный. – М.: МГИК, 1993.

Столяров, Ю.Н. Библиотека: структурно-функциональный подход / Ю.Н. Столяров. – Текст: непосредственный. – М.: Книга, 1981. – 255 с.

Суслова, И.М. Основы библиотечного менеджмента: учебно-практическое пособие / И.М. Суслова. – М.: Либерия, 2000. – 232 с.