Стиль горизонтального руководства

Горизонтальная структура управления — это отсутствие вертикальных уровней управления в организации, присущих традиционной модели управления. Ее основой являются самоорганизующиеся команды.

Практически все компании мира сейчас сталкиваются с одной задачей — сократить бюрократию в своих структурах и ускорить принятие решений, чтобы не потерять место на стремительно меняющихся рынках. Самое первое и очевидное решение этой задачи — уменьшить роль ​«священных коров» традиционной модели управления, менеджеров среднего звена.

Горизонтальная структура — работники без присмотра?

Например, один из создателей технологии гибкой разработки продуктов Scrum Джефф Сазерленд не устает повторять, что компании сейчас нуждаются не в назначенных сверху менеджерах, а в неформальных лидерах, способных сплотить сотрудников вокруг идеи. Топ-менеджеры должны ставить только стратегические задачи, а большинство тактических решений остается за рядовыми сотрудниками, они превращаются во внутренних предпринимателей. Но вот беда — работать без присмотра могут только очень мотивированные и самостоятельные люди.

Именно за ними сейчас и охотятся компании. «За рубежом этот процесс начался гораздо раньше, но наконец приходит и в Россию. Примерно два года назад компании начали активно искать сотрудников, которые могут самостоятельно ставить себе текущие задачи и исполнять их, — говорит Марина Тарнопольская, управляющий партнер агентства «Контакт» (InterSearch Russia). — Сотрудников, которым не нужен надзиратель и которые готовы брать на себя ответственность».

По словам эксперта, особенно часто ищут «автономных» сотрудников ИТ-компании — такие как «Яндекс» или Mail.Ru: они нуждаются в инновационных, оригинальных решениях и готовы к демократическим экспериментам. Однако вслед за цифровыми компаниями решили избавляться от лишних менеджеров компании из других сфер — в первую очередь банки и розничные сети. «Яркий пример — «Леруа Мерлен», которая многие свои задачи реализует через проектные команды, где люди объединяются в команды и сами распределяют все роли», — говорит Тарнопольская.

Но где искать таких сотрудников? «Все чаще руководители хотят видеть суперинициативных и самостоятельных сотрудников, предпочитая такие качества прочим, — говорит руководитель направления по работе с персоналом BBDO Group Олеся Правлоцкая. — Но отобрать таких на собеседовании бывает очень непросто». Компании осваивают специальные тесты и трюки, пытаясь понять, точно ли соискатель обладает нужными качествами или только вид делает. При этом даже у настоящей «автономности» и лидерства может оказаться своя темная сторона.
Западный опыт
Самый известный кейс горизонтальной структуры управления — обувной интернет-магазин Zappos. В 2013 году здесь внедрили холакратию — структуру горизонтального управления, где нет менеджеров среднего звена, а вся компания поделена на «круги», обменивающиеся идеями, заданиями и информацией о их выполнении. Управление осуществляется не через менеджеров, а через выбранных внутри «кругов» наиболее авторитетных сотрудников, которых коллеги сочли своими лидерами.

Основная мысль гендиректора Тони Шея заключалась в том, чтобы все сотрудники работали как предприниматели — самостоятельно генерируя идеи и коллективно принимая многие важные решения. Но есть и обратные примеры: так, в марте 2016 года отказался от холакратии один из ее пионеров — сервис социальной журналистики Medium: работа без менеджеров тут ​оказалась неэффективной.

Плоская «Кнопка»

Опыты по внедрению горизонтальной структуры управления основатели сервиса аутсорсинговой бухгалтерии «Кнопка» Андрей Завьялов, Антон Сизов и Евгений Кобзев начали в 2014 году. Разделили компанию на самоуправляемые «круги», съездили в Лас-Вегас в Zappos, перенимая опыт Тони Шея. Полной холакратии в итоге не построили — примерно через полтора-два года поняли, что получившаяся промежуточная между плоской и иерархической структура работает достаточно хорошо. Скажем, сотрудники действительно работают в холакратических «кругах», но состав этих кругов формируют акционеры.

Тем не менее для отбора людей, способных трудиться в автономных «кругах», нужна особая система. Ей «Кнопка» уделяет много времени и сил; по словам сооснователя компании Андрея Завьялова, эти усилия окупаются с лихвой. «Мы берем на работу не специалиста, а человека, — объясняет Завьялов, чья должность в компании называется «вождь». — Нам важно понять, какие у него задачи в жизни. Если у соискательницы, например, задача выйти замуж, она будет на работе решать ее, а не задачи компании». Вряд ли девушка сама в этом прямо признается, но на собеседовании запрещено говорить о своем опыте работы: человек рассказывает только о себе — где родился, чему учился, чем в жизни занимался.

«Кнопка» старается принимать на работу людей, которым интересно жить и которые могут сформулировать, чего им не хватает. Каждого соискателя просят пройти несколько тестов — например, оценить свой уровень счастья по шкале от 1 до 10. Большинство называет цифру 8. «Тогда мы просим рассказать, чего соискателю не хватает до полного счастья. И вот тут-то открываются бездны. Одна из соискательниц на позицию бухгалтера ответила: нет работы, мужа, семьи. И это всего 2 балла? Мы поговорили с ней и увидели, что она очень позитивная, у нее масса интересов и увлечений. А быть счастливой на все 10 баллов ей мешают социальные стереотипы», — рассказывает Завьялов.

Другая девушка, претендовавшая на роль бизнес-ассистента, оценила уровень своего счастья в 10. Завьялов, заподозрив подвох, попросил объяснить, отчего так много. Выяснилось, что три года назад маршрутка, в которой ехала соискательница, перевернулась и девушка получила перелом спины. Врачи сказали, что она не сможет ходить. И все-таки ей повезло — ей удалось встать на ноги. «И теперь она осознает: я могу ходить, а все остальное приложится. Вот человек, который понимает, что он говорит. Но куда чаще попадаются овощи: что по вечерам делаешь? — Сериалы смотрю. — А в выходные? — Сериалы смотрю. — Счастлива? — Да, на 9 баллов. — А чего не хватает? — Нового сезона «Игры престолов». И таких людей большинство!» — негодует предприниматель.

Еще один тест — 20 вопросов «на эрудицию». Уровень вопросов примерно такой: где находится храм Василия Блаженного? Даже если соискатель отвечает: в Москве, не снисходя до уточнений, ответ засчитывается как правильный. «Вам смешно, а я плачу: половина соискателей дает не больше десяти правильных ответов из 20, — признается Завьялов. — Самая маленькая птичка в мире? Невеличка. Первый человек, ступивший на поверхность Луны? Гагарин». Этот тест нужен, чтобы отсеять безынициативных соискателей: если человек даже в школе ничем не интересовался, он и на работе будет просто высиживать положенные часы.

«Кнопка» стремится отсеять и малоадекватных сотрудников. Этому служит еще один тест: соискателя просят оценить, насколько он странный, а потом назвать свой самый необычный поступок в жизни. «У нас была женщина, которая оценила свой уровень странности на 2 балла. А потом в качестве своего самого странного поступка выдала: я четыре года жила на Бали, подсела там на героин и групповой секс», — говорит Завьялов. С соискательницей быстро попрощались.

При этом компания сознает, что ее стремление брать на работу только самостоятельных, инициативных сотрудников накладывает массу обязательств и на самих ее «вождей». Одно из необходимых условий — честность: даже самые самостоятельные утратят мотивацию, если увидят, что лидеры что-то от них скрывают. В «Кнопке» любая информация о положении дел в компании, не составляющая коммерческой тайны, доступна любому сотруднику. Даже зарплаты всех работников являются открытыми для всех.

Пустословие или эффективность?
Как правило, сотрудники, ставшие неформальными лидерами по итогам успешной работы над проектами получают прибавку к жалованью. Но холакратические компании в основном мотивируют сотрудников не деньгами. Среди главных стимулов — отсутствие навязших в зубах формальностей (например, холакратия избегает применять KPI), более ясное понимание требований и задач, возможность выбрать из проектов компании тот, что тебе наиболее интересен. При этом часть сотрудников компаний, начавших переход к холакратии обычно саботирует реформы. Недовольных руководство предпочитает увольнять: так, в 2010 году Тони Шей поставил ультиматум> «Меняйтесь или уходите» перед 14% сотрудников Zappos, которых кадровики уличили в тихом саботаже.

В результате компанию покинули еще больше сотрудников — 18%. Треть из них назвали причиной своего ухода «яркое пустословие», в которое, по их мнению, вылилась вся затеянная руководством трансформация — сотрудники не видели никакой разницы между обычными корпоративными процессами и холакратическими, жаловались на «отсутствие ясности в определении вознаграждений и распределении ответственности. Сотрудники отмечали, что по большинству острых вопросов руководство не может дать сколько-нибудь четких ответов».

Управленческий пазл

Далеко не всегда компания выбирает горизонтальную структуру управления сознательно — порой она возникает сама собой: просто потому, что работает эффективнее. «Слово «холакратия» я услышал намного позже, чем наша компания стала плоской», — говорит Александр Антонов, основатель и гендиректор Puzzle English. В 2014 году бывший менеджер продуктов «Яндекса» решил заняться частным бизнесом и запустил онлайн-сервис обучения английскому языку Puzzle English. Проект, делавший акцент на изучении английской разговорной речи, привлек более $500 тыс. инвестиций от венчурных фондов SOLventures и Genezis Capital.

Александр Антонов (Фото: Олег Яковлев / РБК)

Следующий год был для проекта очень удачным — по итогам 2015 года Puzzle English получил 45,7 млн руб. выручки, вырастив аудиторию с 50 тыс. до 1,5 млн пользователей. Проект собирался расти дальше «как все» — набирая менеджеров, которые руководили работой отдельных направлений. Антонов создал новые должности операционного и технического директоров и пригласил на них людей. Однако оказалось, что сторонние кадры не способны развивать бизнес компании эффективнее, чем команда основателей. По итогам 2016 года компания должна была выйти на безубыточность, но уже в середине года Антонов увидел, что сделать это не получится — выручка продолжала расти, достигнув по итогам года 79 млн руб., но расходы росли еще быстрее.

Тогда руководитель принял решение сократить персонал почти вдвое — из 25 человек оставить 13. Но кого уволить? «Ответ пришел сам собой, — рассказывает Антонов. — Нельзя уволить людей, которые делают контент, иначе проект можно закрывать. Значит, надо расстаться с теми, кто за ними надзирает». Первыми были уволены менеджеры (к слову, самые высокооплачиваемые сотрудники в компании), затем — те разработчики, которые не могли в беседе с гендиректором определить следующие задачи, которые они должны решать в рамках своего направления. Та структура, которая осталась после оптимизации, была совершенно плоской — все подчинялись самому владельцу и больше никому. «Остались только те, кто умеет самоорганизовываться», — говорит Антонов.

Экономия дала эффект: после сокращений дело пошло на лад, и к концу 2016 года компании удалось выйти на безубыточность. Владелец снова стал набирать людей в штат, но остался верен главному принципу — принимать только сотрудников с высоким уровнем самоорганизации, которые умеют работать без «дяди». Сейчас в Puzzle English работают 35 человек, и Антонов собирается увеличивать число сотрудников.

Самостоятельность соискателей предприниматель проверяет и на собеседовании, и во время испытательного срока. Например, программисты и контент-менеджеры получают доступ к интерфейсам специальной «песочницы» — тренировочной копии сайта и задачу, для выполнения которой у соискателя недостаточно данных. Чтобы справиться с заданием, человек должен самостоятельно обнаружить страницу с внутренним «хелпом», разобраться в нем, немного погуглить и принять решение на основе самостоятельно добытой информации. «Хороший кандидат выполнит эту задачу, не обращаясь за помощью», — говорит Антонов.

Впрочем, самостоятельность и креативность еще не гарантируют, что на работу принят хороший сотрудник. Антонов вспоминает случай, когда опытный программист легко прошел все этапы собеседования, но работать стал так: за 2 часа быстро выполнял несколько заданий, а остаток дня просиживал на развлекательных сайтах. Несмотря на то что он справлялся с работой быстрее других программистов, Антонов решил его уволить — сотрудник был «испорчен» работой в обычных, вертикальных компаниях, где есть строго оговоренный объем работ. Он не воспринимал задачи компании как свои собственные и не старался потратить рабочее время так, чтобы принести проекту максимум пользы: «Это был самый короткий испытательный срок. Человек пришел к нам из крупной компании, где можно тихонько сидеть в углу, тратя «сэкономленное» время на развлечения».

Новый подход к выбору сотрудников Антонов считает одним из двух главных факторов роста (наряду с обновлением продуктовой линейки) Puzzle English в 2017 году. Сейчас на сайте более 4 млн зарегистрированных пользователей, и предприниматель надеется в течение нескольких лет увеличить их число до 15–20 млн пользователей — в том числе за счет выхода в страны Азии и Южной Америки.

Горизонтальное управление — опасности и возможности

По мнению Марии Игнатовой, руководителя службы исследований HeadHunter, ​​ «самостоятельный сотрудник в России — это не требование, а необходимость по умолчанию»: современные работодатели ждут инициативности. Но полностью отказываться от менеджеров среднего звена эксперт не советует: «Руководитель среднего звена — это некий «фильтр» информации между топ-уровнем и рядовыми сотрудниками. Если их исключить, то у топ-менеджмента не останется времени на стратегически важные задачи».

И действительно, все горизонтальные компании испытывают серьезную проверку на прочность, когда достигают определенного размера. «Наша компания была плоской с самого начала, — рассказывает сооснователь «Рокетбанка» Алексей Колесников. — Пока у нас в компании было 20–30 сотрудников, я мог общаться с каждым лично». Однако когда штат вырос до 50 человек, волей-неволей понадобился слой менеджеров.

«Рокетбанк» постарался ввести этот слой управленцев максимально органично: большинство из них не имеют никакой формальной должности и выбираются из самого коллектива: «Мы смотрим, вокруг кого группируются сотрудники, работающие над одним проектом». При этом в компании ни у кого нет отдельных кабинетов: горизонтальная культура жива, пока и директора, и рядовые сотрудники сидят в одном большом опен-спейсе и регулярно собираются на общие scrum-сессии, где совместно формулируют проекты, которыми бы хотели заняться.

Горизонтальная структура управления таит в себе и другую сложность: его почти невозможно привить извне. «Я не знаю примеров компаний, которые бы смогли стать плоскими, если это изначально не было заложено в их культуре», — говорит Колесников. В таких ситуациях возникает противоречие: компании ищут самостоятельных и инициативных специалистов, но при этом управляемых и лояльных работодателю. «Директора таких компаний могут сколько угодно говорить о лидерстве и горизонтальном управлении — в действительности они сами же транслируют самые консервативные методы менеджмента», — говорит Колесников.

К каким плачевным последствиям приводят попытки «сверху» привить культуру лидерства и неформального управления коллективом, рассказала Олеся Правлоцкая. HR-менеджер вспоминает историю, которая произошла в красноярском подразделении одного производственного предприятия несколько лет назад. Филиал находился на грани банкротства, и руководители искали инициативного человека, который добавил бы в его работу драйва — «этакого Джобса». «Директору по персоналу очень понравился один кандидат — энергичный, уверенный в себе. И хотя служба безопасности буквально через день предоставила сведения, что он неоднократно задерживался за драки и даже имеет условную судимость, она сочла, что это непременные признаки инициативности и нонконформизма», — говорит Правлоцкая.

«Джобса» взяли на работу, и целую неделю он радовал руководство яркими идеями и неформальной, живой манерой вести диалог с коллективом. Вот только на новогоднем корпоративе подрался с гендиректором филиала, не сойдясь с ним в видении производственной политики. Обоих увезли в участок, а на следующий день уволили.

Часто и сам коллектив не готов воспринимать менеджеров, которые пытаются играть роль неформальных лидеров.«Кандидата в крупную нефтехимическую компанию рекомендовали как специалиста, лидера, способного самостоятельно выстроить сложнейшие технологические процессы, — рассказывает Правлоцкая. — Но кадровики не учли, что этот первоклассный специалист вырос в западных компаниях и будет слишком мягок с суровыми русскими мужиками». Руководитель пытался вести себя неформально — поощрял подчиненных свободно дискутировать, надеясь, что они будут генерировать светлые идеи. Получилось иначе: подчиненные попросту потеряли пиетет к руководству — не являлись на встречи и не выполняли прямые распоряжения «лидера». В результате он уволился.

По словам Завьялова, большинство директоров компаний, мечтающих о горизонтальном управлении, в действительности сами не смогут работать в такой структуре.
«Вот очень простой тест для собственника или гендиректора. Готов ли ты сделать так, чтобы в твоем офисе каждый сотрудник имел право на парковочное место — а если такой возможности нет, отказаться и от своего собственного? Если нет, забудь про холакратию. Ты требуешь, чтобы люди самостоятельно принимали решения, относились к работе как собственники, но при этом не готов поступиться своими привилегиями», — подводит итог предприниматель.

Илья Носырев

Источник: https://rbc.ru/

Чем отличается роль руководителя от роли исполнителя? Для большинства организаций разница в строгом распределении обязанностей: один отвечает за принятие решений, другой – за их исполнение. Эта традиционная структура управления напоминает пирамиду и потому называется вертикальной: принятие решений всегда происходит сверху вниз.

В свою очередь, так называемая горизонтальная структура управления, набирающая популярность среди представителей бизнеса во всем мире, напоминает круг взаимодействия между командой и руководителем. Это территория совместных решений и взаимоответственности под руководством опытных, открытых лидеров.  

В нашей IT-компании давно внедряются принципы горизонтального управления. Однако, именно активный переход на эту модель в 2020–21 годах позволил моей команде разработки слаженно развивать продукт несмотря на условия пандемийного года, а компании в целом обрести новые признания на международном рынке.

Рассмотрим как работает горизонтальная структура управления, и в чем секрет авторитета руководителя в командах горизонтального типа. 

1. Горизонтальная структура управления развивает потенциал сотрудников

Горизонтальная структура управления стоит на «трех китах»: прозрачности, доверии и общении. Согласно горизонтальному типу управления, каждая поставленная задача, будь то разработка продукта, реализация технологического стека или проблема, с которой столкнулась команда, выносятся на открытое обсуждение. Ничего не откладывается на потом. 

Обсуждение происходит с равным уважением к каждому члену команды, его мнению и предложениям. Как руководитель отдела разработки, я внимательно прислушиваюсь ко всем сотрудникам без исключения. Для меня нет разницы, младший инженер или старший подошел ко мне со своей инициативой или своей проблемой. Моя задача – найти оптимальное совместное решение.

В горизонтальной руководящей организации важно предоставить сотрудникам творческую, комфортную среду для профессионального роста.  В таких командах сотрудники обретают площадку для смелого развития, а руководитель всегда готов подсказать как любой, даже не очень удачный опыт, обратить в положительный результат. 

Горизонтальная команда – это команда смелых творцов. В такой команде вы не найдете случайных людей, которые выполняют механическую работу и идут домой. Вот почему горизонтальная модель управления — это всегда про рост. От личностного роста сотрудников до роста бизнеса в целом.

2. Горизонтальная структура управления активирует рост на любом этапе

В IT-компаниях горизонтальная структура управления особенно актуальна, так как в технологической среде необходима крайняя слаженность работы в сжатые сроки. Однако принципы горизонтального управления одинаково подходят бизнесам в любой индустрии и на любой стадии роста. Рассмотрим как горизонтальная структура управления способствует развитию бизнеса на разных этапах.

Сохранение талантов

Согласно исследованиям Gallup, 75% сотрудников расстаются не с компаниями, а с руководством: невозможность профессионального роста и безразличие руководителей чаще всего приводят к поиску новой работы. Для сравнения лишь 12% сотрудников сменяют работу по финансовым причинам. В условиях горизонтального типа руководства потери талантов минимальны. Когда к руководителю можно свободно подойти с инициативой и обсудить свое профессиональное развитие, а в коллективе активно внедряются практики внутреннего обучения, доверие сотрудников и преданность компании возрастают стократно.

Активизация стартапов и молодых компаний

В жестких конкурентных и финансовых условиях стартапа, каждый сотрудник несет ответственность за успех общего дела. Горизонтальная модель лидерства, основанная на обратной связи, диалоге и совместной ответственности команды, является естественным ответом для молодых компаний, где смелое, коллективное генерирование идей является одним из основных (и бесплатных) факторов роста. 

Рост на продвинутых стадиях

Какой бы солидный опыт ни стоял за плечами компании, стабильность возможна только при постоянном росте. К примеру, наша компания существует на международном IT-рынке более 15 лет, но одна из моих приоритетных задач — обозначить мощный вектор развития, и воспитать экспертов будущих поколений, чей профессионализм и творческая энергия будут развивать продукт на каждом последующем этапе. Компаниям, которые хотят и далее быть конкурентоспособными в своей отрасли важно понимать, что именно горизонтальная структура управления формирует передовых экспертов, от которых зависит будущее всего бизнеса.

3. Прорывные решения рождаются в диалоге

Согласно мнению руководителей в компаниях вертикального типа, коммуникация между руководством и сотрудниками сводится к принципу «сказано-сделано». Сотрудник с собственным мнением—это кость в горле для руководителей вертикального типа. Отстаивая свой профессиональный взгляд, им кажется, что сотрудник бросает вызов компетентности руководителя, и подрывает его авторитет в команде. 

В горизонтальных командах все обстоит иначе. Горизонтальная модель управления строится на основе постоянной обратной связи. В этом состоит ключевая разница между горизонтальными и вертикальными моделями управления. Для руководителя горизонтального типа профессиональное мнение, высказанное с уважением к команде и знанием своего дела – это повод по-новому взглянуть на задачу и ее решение. 

В горизонтальных командах есть волшебная фраза: «Я не согласен». Наша команда знает, что в уважительном споре рождается истина, и именно диалог, как ничто другое, помогает раскрыть задачу или проблему с нового ракурса и совместно определить ряд улучшений, до которых один человек не смог бы додуматься. 

Руководителям полезно демонстрировать открытость именно к неудобным разговорам, и настроить команду на уважительное высказывание и выслушивание мнений, даже если вы обнаружите, что некоторые противоречат вашим собственным взглядам. Коммуникация – одна из фундаментальных ценностей в построении рабочей среды, которая создает прорывные, а не просто стандартные решения на своем рынке.

4. Авторитет в горизонтальных командах – это заслуга, а не данность

В командах вертикального типа руководитель – это человек, который всегда прав. Даже если есть мнение более квалифицированное, или несколько специалистов утверждают, что правильнее поступить иначе, правота руководителя – это правота по факту своей должности. 

Что же представляет собой авторитет руководителя в условиях горизонтального управления? Горизонтальное руководство не имеет ничего общего с отсутствием авторитета в команде. Но авторитет такого лидера– авторитет заслуженный. Авторитет лидера горизонтального типа основывается не на корпоративном статусе, а на личном примере. Если лидер не пользуется достаточным уважением коллег или в команде царит хаос мнений, проблема кроется не в горизонтальной модели руководства, а в недостаточной внимательности лидера и его неспособностью быть примером для своей команды.

Основываясь на опыте моей команды и других горизонтальных команд, руководитель, который хочет создать вектор роста для своей компании, должен быть активным, открытым для новых идей и постоянно совершенствовать собственные профессиональные и командные навыки. Нельзя забывать, что лидер, который остановился в собственном развитии, никогда не разовьет потенциал своей команды. Потому в горизонтальных командах, прямые обязанности человека, занимающего руководящую должность, заключаются в том, чтобы направлять и мотивировать команду посредством собственной широкой компетентности. Именно в этом состоит авторитет горизонтального руководителя, от которого, в свою очередь, зависит гармония в команде.

5. Горизонтальная структура поощряет синергию

Горизонтальная структура управления бизнесом строится на синергии идей, талантов и ресурсов. В отличие от стандартной вертикальной модели руководства, где сотрудник – всего лишь звено в корпоративной цепи, горизонтальный стиль руководства основывается на признании и поощрении уникальности каждого человека в команде.

Эта гибкая, но мощная вселенная выстроена на принципах уважительного диалога, открытых возможностях и взаимной ответственности.  Принимая эту модель, единственный риск, к которому руководители должны быть готовы, это риск открытия новых, непревзойденных возможностей для бизнеса. Если это похоже на то будущее, которое вы стремитесь создать для своей компании, то вы на правильном (горизонтальном) пути.

Читайте также:

Концепция,
разработанная в университете штата
Огайо, была модифицирована и популяризована
Блэйком и Мутоном, которые построили
решетку (схему), включавшую 5 основных
стилей руководства.

Вертикальная
ось этой схемы ранжирует “заботу о
человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует “заботу о производстве”
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.
Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81
вариант стиля управления. Каждый из
вариантов поведения при управлении
компанией может быть сравнен с любым
другим из данной матрицы. Безусловно,
нельзя четко определить, к какому именно
квадранту матрицы относится данный
конкретный вид руководства. В
действительности делать это и не
обязательно, поскольку нельзя извлечь
конкретный смысл из номера квадранта.
Блейк и Моутон описали пять крайних и
наиболее характерных позиций матрицы.

1.1.
— страх перед бедностью (примитивное
руководство).
Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться
такого качества работы, которое позволит
избежать увольнения.

Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который достаточно холодно
относится как к своим подчиненным, так
и к самому процессу производства. Он
считает, что управленец может всегда
прибегнуть к помощи постороннего
эксперта или специалиста. Такое ведение
дел поможет избежать конфликтов,
неурядиц, создаст благоприятные условия
для работы самого руководителя, а, кроме
того, расширит диапазон новых идей,
воплощаемых в производство. Как правило,
такого управляющего нельзя назвать
лидером, маяком. Он скорее просто
«хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может
сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо
пересмотреть стиль руководства, либо
сменить самого руководителя.

1.9.
— дом отдыха (социальное руководство).
Руководитель сосредоточивается на
хороших, теплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Эта
позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих
подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства. Менеджеры такого
типа полагают, что основа успеха заложена
в поддержании атмосферы доверия,
взаимопонимания в коллективе. Такой
руководитель, как правило, любим
подчиненными, они готовы в трудную
минуту поддержать своего лидера.
Текучесть кадров на предприятиях с
таким стилем управления очень низка,
как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения
трудом очень высок. К сожалению, излишняя
доверчивость к подчиненным часто ведет
к принятию половинчатых непродуманных
решений, за счет этого страдает
производство. Расторопные подчиненные
весьма часто злоупотребляют доверием
к себе либо даже стараются заменить
собой мягкотелого лидера.

9.1.
— авторитет — подчинение.
Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но
обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве
и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности. Они считают,
что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к
посредственным результатам. Кроме того,
они считают, что качество управленческих
решений не зависит от степени участия
подчиненных в его принятии. Положительными
чертами менеджеров такого типа являются
высокий уровень ответственности,
трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Однако между таким
руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание,
сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.

5.5.
— организация (производственно-социальное
управление).
Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях
с заботой о производстве. Такой менеджер
считает, что компромисс во всех случаях
— лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления. Решения должны
приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с
подчиненными. Контроль над процессом
принятия решений является как бы
компенсацией для рабочих за осуществлением
контроля над их деятельностью в процессе
производства. Положительными чертами
руководителей такого типа являются,
постоянство, заинтересованность
в успехе начинаний, нестандартность
мышления, прогрессивные взгляды. Однако,
к сожалению, прогрессивность взглядов
мало распространяется непосредственно
на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего
производства. Конкурентоспособность
фирм с таким стилем управления иногда
оставляет желать лучшего. Как, впрочем,
и некоторые стороны внутренней жизни
коллектива.

9.9.
— команда.
Благодаря усиленному вниманию к
подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий
моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится
как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера
позиции (5; 5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип
управленца не останавливается на
полпути. Он стремится приложить максимум
усилий как в сфере социальной политики,
так и в самом производстве. Причем
наилучшим способом увеличения
производительности, повышения качества
выпускаемой продукции и услуг они
считают активное вовлечение подчиненных
в процесс принятия решений. Это позволяет
повысить удовлетворенность трудом всех
работающих и учесть малейшие нюансы,
влияющие на эффективность процесса
производства.

Блэйк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства —
оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к
производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю
9.9, тем самым, повышая эффективность
своей работы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Дуглас Макгрегор — американский социальный психолог — выпустил в 1960 году книгу The Human Side of Enterprise, в которой рассказал о двух видах менеджмента персонала. Они основаны на теориях X и Y:

• X гласит, что люди ленивы, не хотят работать — их нужно заставлять и контролировать;
• Y гласит, что люди хотят работать и практикуют самоконтроль — их легко замотивировать.

На основе этих теорий были предложены два стиля управления персоналом — авторитарный и демократический.

Другие специалисты позже развивали теории Макгрегора и предлагали другие стили. Сегодня чаще всего используют классификацию на авторитарный, демократический, товарищеский, индивидуальный и универсальный стили. Разбираемся, в чем их отличия и какой из них лучше использовать.

1. Авторитарный стиль управления персоналом

Его часто ассоциируют с высказыванием «Я — начальник, ты — дурак». Менеджмент в компании строится по принципам жесткой дисциплины, беспрекословного подчинения руководству и централизации власти.

В авторитарном стиле управления руководители единолично принимают все решения на основании данных управленческого учета, не прислушиваясь к мнению подчиненных и не спрашивая его. Чаще всего они привыкли регламентировать все процессы и требуют жесткой дисциплины от подчиненных. Обязанности строго распределены, а в компании есть четкая и понятная иерархия.

Если руководитель использует только авторитарный стиль управления, он может быть резким в суждениях и не воспринимающим критику. В компании всего два правила: первое — начальник всегда прав, второе — смотри пункт первый. Это своего рода диктатура, которая оправдана в некоторых ситуациях.

Мотивация персонала при авторитарном стиле управления строится на наказаниях и штрафах. Их получают за малейшие отклонения от алгоритмов или невыполнение установленных KPI (ключевых показателях эффективности).

Коммуникации в компании только вертикальные: руководитель ставит задачи и принимает их выполнение, не обсуждая нюансы с подчиненными. Из-за этого сотрудникам сложно донести что-то руководству, даже если это важно для дальнейшего развития компании. Менеджеры, практикующие авторитарный стиль, не общаются с персоналом не только в работе — они не интересуются их личностными качествами, проблемами, успехами.

Плюсы авторитарного стиля управления

• Железная дисциплина. Сотрудники знают, что им не будут прощать ошибки и разгильдяйство, поэтому четко выполняют требования менеджеров. Благодаря этому, редко происходят форс-мажоры типа срыва сроков сдачи проектов или брака на производстве.
• Стабильность. Даже в стрессовых ситуациях и в кризис компания продолжает работать, потому что все четко выполняют поручения руководителя, а не обсуждают дальнейшие действия на планерках.
• Прозрачные бизнес-процессы. Менеджеры всегда знают, чем занимаются сотрудники и что происходит в компании в целом. Благодаря дисциплине и прозрачности, характерной чертой авторитарного стиля управления выделяют высокую скорость выполнения задач.

Минусы авторитарного стиля управления

• Большая текучка. Не все готовы работать под руководством диктатора, поэтому в компаниях с авторитарным стилем управления высокий процент увольнений. Уходят обычно самые талантливые — те, кому тесно в рамках должностных обязанностей и инструкций.
• Проблемы с обратной связью. Из-за вертикальной коммуникации важные для компании сведения могут доходить до руководителя долго или не дойти вообще. Это может негативно повлиять на развитие предприятия в целом.
• Неприятие идей. Авторитарный стиль подавляет инициативы сотрудников — они не привыкли делиться идеями с руководством. Поэтому компания много лет работает «как привыкли», хотя некоторые бизнес-процессы могут быть неэффективными.
• Отсутствие развития. Из-за подавления идей и проблемной обратной связи сотрудники просто выполняют должностные обязанности. Они не учатся новому и не развиваются, что необходимо для дальнейшего развития всего бизнеса.
• Низкая самоотдача. Из-за штрафов и наказаний сотрудники мотивированы выполнять ровно то, что от них требуется. Работники строго следуют должностным инструкциям и не готовы сделать нечто большее во благо компании.

2. Демократический стиль управления персоналом

Демократический (демократичный) стиль — полная противоположность авторитарному. Персонал тоже подчиняется руководителю и власть централизована, но в коллективе есть свободное общение.

Руководители контролируют не столько сами процессы, сколько результат. Они обеспечивают персонал всем необходимым для работы, при этом у сотрудников есть относительная свобода действий. Менеджеры выступают скорее в роли координаторов и могут распределять задачи, учитывая желание и компетенции работников, и помогать в случае необходимости, но не делать работу за специалистов.

Менеджеры, использующие демократичный стиль управления, готовы выслушивать идеи и предложения от сотрудников. Они устраивают планерки или общаются с работниками лично, учитывают обратную связь и стремятся сделать так, чтобы всем было комфортно.

Демократичные руководители обычно общительны и дружелюбны, но в стрессовых ситуациях способны требовать жесткой дисциплины и беспрекословного подчинения.

Способы мотивации персонала при демократическом стиле управления связаны с поощрениями. Обычно в компаниях вводят KPI и премируют за их выполнение, дополнительно работая над корпоративным обучением, карьерным ростом, развитием сотрудников и другими методами нематериальной мотивации.

Коммуникации в компании горизонтальные — сотрудники разных отделов легко обмениваются информацией и могут обращаться за ней к руководству. Общение деловое, но свободное. Также руководители при демократичном стиле обычно приветствуют неформальное общение между коллегами и проводят мероприятия для сплочения коллектива: устраивают корпоративы, отмечают праздники, покупают настольные игры в офис. Примеры коммуникаций для ПланФакта привела Елена Миронова, генеральный директор компании Eaton в России и Казахстане:

«Наш стиль управления я бы назвала демократичным с элементами креатива. Совершенно точно нельзя сказать, что мы практикуем авторитарный стиль. Это не соответствует нашей бизнес-модели, да и в целом в современной компании, занятой в высокотехнологичной сфере, директивное руководство может скорее навредить, чем помочь. При демократичном стиле руководство делает опору на горизонтальные связи в компании и командную работу.

Приведу пример: наша команда работает с тремя группами партнеров. На всех направлениях стоят разные люди, которые доносят ключевые факторы успеха до руководства. Вышестоящее руководство не может знать, как работать с каждым типом клиента, поэтому оно не может быть авторитарным. Соответственно, в руководстве мы поощряем вовлеченность специалистов.

Особую роль в формировании стиля управления играет корпоративная культура Eaton. Для нас особенно важны горизонтальные связи. Мы часть восточноевропейского отделения Eaton, в котором есть такие же три направления работы с партнёрами, как у нас в России. Соответственно, у менеджеров всех трёх направлений есть, условного говоря, «собрат» (peer), который занимается такой же работой, но на международном уровне. Мы налаживаем коммуникацию между подразделением в России и головным офисом, постоянно обмениваясь опытом, идеями и знаниям. Это позволяет нам оперативно улучшать бизнес-процессы, а сотрудникам развиваться, используя практики из разных стран мира.

Еще один пример горизонтальных коммуникаций — корпоративная программа E-Star. Это наша платформа, которая позволяет любому сотруднику выразить свою благодарность другому за хорошую идею, удачное выполнение задачи, достижение цели и т. п. Когда сотрудник даёт кому-то E-Star, это видят руководители обоих. Такие оценки поощряются, иногда материально. С одной стороны, это помогает нам «вылавливать» хорошие идеи и практики, с другой стороны, это повышает лояльность работников компании, удовлетворенность от их деятельности, стимулирует позитивную оценку сотрудниками друг друга. В целом по всей корпорации Eaton 82% сотрудников вовлечены в программу E-Star, и за время эксперимента она дала свои плоды. По нашим подсчетам, вероятность ухода из компании участников программы в два раза меньше, чем у тех, кто в неё не включён»

Плюсы демократического стиля управления

• Формирование команды единомышленников. С демократическим стилем управления легко собрать коллектив, который будет разделять взгляды руководства и стремиться развивать компанию — наращивать прибыль или выходить на новые рынки будет легче.
• Низкая текучка кадров. Если сотрудник разделяет ценности компании, он не уйдет из-за диктатуры, как при авторитарном стиле. Работникам обычно комфортно на предприятиях с демократичными руководителями, поэтому они «держатся» за место.
• Широкие возможности развития. Руководство прислушивается к идеям и предложениям, которые могут принести прибыль компании. Поэтому в стартапах обычно используют именно демократический стиль — мнение коллектива позволяет шире смотреть на ситуацию.
• Сокращение вероятности ошибок. Коллективный мозговой штурм более эффективен, потому что лишен субъективности. Благодаря обсуждению руководители могут объективно оценить ситуацию и принять правильное решение.

Минусы демократического стиля управления

• Долгие обсуждения. Чем больше людей принимают участие в важных обсуждениях, тем дольше они могут длиться: кто-то найдет возможную проблему, кто-то приведет доводы за то, чтобы изменить всю концепцию. При отсутствии дисциплины это грозит срывом сроков.
• Возможная анархия. Сотрудники могут посчитать демократический стиль управления проявлением слабости и попытаться работать на своих условиях. Чтобы не допустить этого, руководитель должен быть в меру жестким.

3. Товарищеский стиль управления персоналом

Лояльная форма демократического стиля. В компаниях, использующих ее, сложно выявить четкую иерархию. Часто возникают проблемы с дисциплиной.

Приверженцы товарищеского стиля управления свободно обсуждают с подчиненными внутренние дела компании, иногда даже если это не нужно. Они приветствуют неформальное общение не только внутри коллектива, но и с собой. Могут ставить задачи и помогать подчиненным выполнять их, при этом у работников максимальная свобода действий.

Менеджер, использующий товарищеский стиль управления — «свой человек». Сотрудники компании могут легко передать ему часть своей работы, отпроситься на пару дней с сохранением оклада или выпить пива после работы.

Классическая система мотивации при товарищеском стиле управления не приживается. Руководитель может попытаться ввести систему штрафов или поощрять за выполнение (перевыполнение) KPI, но практической пользы в этом мало. Работники не воспринимают его как начальника, поэтому выполняют задачи в удобном для них темпе.

Общение внутри коллектива и с руководителем строится на равных. Менеджер фактически не показывает свою власть и общается с подчиненными, как с друзьями. Из-за этого сотрудники расслабляются и могут срывать сроки или выполнять работу некачественно.

Плюсы товарищеского стиля управления

• Лояльность к компании. Людям удобно работать там, где нет жесткой дисциплины, поэтому они будут стремиться сохранить рабочие места. Но будут делать это не слишком активно, как могло бы быть при демократическом стиле управления персоналом.
• Возможности развития. При товарищеском стиле каждый может высказать свое мнение без оглядок на иерархию — иногда это помогает получить хорошие идеи по развитию бизнеса и реализовать их.

Минусы товарищеского стиля управления

• Возможная анархия. Риск получить коллектив, который срывает сроки и не выполняет поставленные задачи, при товарищеском стиле управления намного выше, чем при демократическом. Общение с подчиненными на равных дает им представление о том, что постановка задачи — это не приказ руководителя, а просьба друга, которую можно отложить на потом.
• Узкая ниша применения. Из-за своей специфики товарищеский стиль управления подходит только небольшим командам, в которой каждый специалист в своей узкой области, но имеет навыки и в других областях и может принимать взвешенные решения. В такой ситуации каждый заинтересован общими целями, и работники способны на самоорганизацию и самоконтроль.
• Падение прибыли. Один из главных рисков бизнеса связан именно с выбором стиля управления: если руководитель не способен требовать дисциплины, это грозит срывом сроков и как следствие — ухудшением финансовых показателей.

4. Индивидуальный стиль управления персоналом

Это стиль, в котором руководитель ищет персональный подход к каждому сотруднику. Он много общается с людьми и стремится сделать так, чтобы каждому было комфортно.

При индивидуальном стиле управления менеджеры ставят задачи и требуют их выполнения точно в срок. Но также они могут выслушать и принять идеи сотрудника, если посчитают их достойными, или пойти навстречу и немного изменить условия проекта.

Мотивация в индивидуальном стиле управления персоналом может быть разной — руководитель использует нематериальные и материальные методы, поощрения и наказания. Он подбирает их персонально для отделов или конкретных сотрудников, чтобы максимально повысить эффективность труда.

Стили общения с подчиненными могут быть разными. Обычно руководители выстраивают доверительные отношения, стремясь сохранить при этом субординацию. Они могут устраивать вечера для общения, корпоративы и другие мероприятия, сплачивающие коллектив. О своем опыте нам рассказал Евгений Свешников, СЕО группы компаний Smart:

«Я использую индивидуальный подход к людям, потому что для каждого сотрудника, в зависимости от устройства его нервной системы и темперамента, необходим разный стиль управления.

С помощью смешанной системы можно найти подход ко всем людям в компании, что позволяет держать команду в тонусе. Например, в ситуациях, когда нельзя медлить, я быстро ориентируюсь и прибегаю к авторитарному стилю. Но я всегда открыт для новых идей и предложений от сотрудников, если это пойдет на благо общему делу.
Для меня важно, чтобы руководители отделов видели ситуацию в целом и предлагали решение того, что нужно сделать для достижения наших целей. У нас есть общее направление, и каждый руководитель реализует его так, как он это видит.

Конечно, в нише Soft, в отличие от производства, не приветствуется использование авторитарного стиля. Мало кто из умных и талантливых людей будет воспринимать жесткие рамки, поэтому в будущем я бы хотел прийти к тому, чтобы каждый руководитель отдела в нашей компании придерживался больше демократического стиля, чем авторитарного»

Плюсы индивидуального стиля управления

• Здоровая атмосфера в коллективе. Каждый сотрудник понимает свою значимость для компании, поэтому лоялен к ней и к руководителю.
• Низкая текучка кадров. Благодаря комфортным условиям работы, люди не уходят из компании. Они могут развиваться внутри нее, потому что руководство создает все условия для этого.
• Полное доверие. При персональном подходе к работникам между руководителем и подчиненным создаются доверительные отношения. Менеджеры вовремя узнают о проблемах и могут быстро решить их, не упускают интересные идеи и знают, что на самом деле происходит в компании, а не ориентируются на сухие цифры отчетов.

Минусы индивидуального стиля управления

• Риск смены приоритетов. Руководитель может уделять личному общению больше времени, чем рабочим задачам. Это скажется на эффективности труда.
• Возможная гиперопека. При индивидуальном стиле управления персоналом руководитель может контролировать буквально каждый шаг работников и помогать им справляться с рядовыми задачами в ситуациях, когда это неоправданно.
• Большие затраты времени. Поиск индивидуального подхода отнимает гораздо больше времени, чем авторитарный, демократический и даже товарищеский стили. Руководитель или уходит в личное общение полностью, или перерабатывает, чтобы успеть решить все рабочие задачи.

5. Универсальный стиль управления персоналом

Главный принцип такого менеджмента заключается в том, что у руководителя нет четкого стиля управления персоналом. Он может использовать разные подходы в зависимости от:

• личных качеств сотрудников — кто-то умеет выступать и высказывает идеи на планерках, а кому-то нужно личное доверительное общение, чтобы раскрыться: в первом случае подойдет демократический стиль, во втором — элементы товарищеского;
• ситуации внутри компании — в случае форс-мажоров проще и эффективнее использовать авторитарный стиль управления, а в спокойной обстановке — демократический, чтобы давать сотрудникам возможность раскрыться.

Универсальный стиль управления подразумевает сменяемость техник и подходов. Руководитель может утром жестко выступить на планерке, чтобы поставить конкретную задачу и замотивировать на выполнение плана, днем найти индивидуальный подход, чтобы понять причины падения KPI у сотрудника, а после обеда устроить мозговой штурм для решения очередной задачи.

Благодаря отсутствию конкретного стиля, менеджмент удачно сочетает в себе преимущества всех вышеупомянутых. Именно поэтому большинство руководителей используют его. Сергей Наседкин, руководитель офиса компании ЦКТ в Москве, рассказал блогу ПланФакта о своем опыте:

«У нас нет ярко выраженного определенного стиля, мы используем все по чуть-чуть. К примеру, в бухгалтерии чаще используем авторитарный и авторитетный стиль: того требует направление, приходится часто говорить, как нужно делать, без оглядки на мнение сотрудников этого направления. Также используем его в отделе логистики и доставки. А вот в направлении продаж и маркетинга гораздо чаще используется демократичный или даже товарищеский стиль, в этих направлениях зачастую собираются основные движущие силы компании, идет диалог и поиск оптимального решения и построения рабочего процесса. Наш стиль можно назвать универсальным.

В универсальном способе основной плюс один, это гибкость — в нынешних условиях рынка это важная положительная черта. Минус такого стиля — это сложность переключения между подходами, это нужно в себе нарабатывать и учиться этому»

Есть и другие стили управления. Например, так называемый «американский стиль» подразумевает под собой создание здоровой конкуренции в коллективе и нацеленность на конкретный результат. Японский отличается созданием условий труда, при которых сотрудники смогут работать в компании всю жизнь. О бирюзовом стиле рассказала Ольга Шеина, исполнительный директор ГК «Профиланс»:

«У нас бирюзовый стиль управления — это когда сотрудник сам себе планировщик и контролер, задачи придумывает сам и сам их выполняет. Когда-то наша команда состояла из нескольких человек. Тогда работа строилась на доверии, на том, что каждый человек индивидуален, заряжен на результат, ответственен и соблюдает договоренности и обещания. И поэтому мы стремительно росли. И даже когда нас стало 70+, принцип управления остался тем же.

Плюс в таком подходе — команда отвечает взаимностью, она открыта к работе, ее не ограничивают рамки, нет нервов. Руководитель от этого только выигрывает, так как весь ресурс человека направлен на работу, а не бюрократию и отстаивание интересов.

Минусов как таковых нет, потому что в таком стиле управления можно вовремя устранить возникающие сложности. Сотрудники понимают, что они отвечают за свои задачи и рабочее время, отчитываются ежемесячно о прогрессе. Это помогает руководителю быть в курсе событий, а работникам брать на себя ответственность»

Как выбрать оптимальный стиль управления персоналом

Выбор стиля во многом зависит от личности и характера руководителя. Жесткий по природе менеджер вряд ли сможет эффективно применить демократический стиль, а мягкий человек — авторитарный. Также выбор обусловлен другими факторами:

• Сложностью задачи. Если компания постоянно сталкивается со сложными задачами, от которых напрямую зависит репутация или размер прибыли, разумно использовать демократический стиль. Именно он позволит просчитать все возможные исходы и выбрать подходящее решение.
• Командой. В коллективе обычно остаются люди с похожими характерами, и стиль управления должен им соответствовать. Если подчиненные не терпят рамок, применять авторитарный стиль будет сложно.
• Нишей. Если работа связана с творчеством, подавлять инициативы нецелесообразно — так сотрудники могут потерять потенциал. И наоборот: если работа требует алгоритмизации, лучше использовать элементы авторитарного стиля, чтобы все было под контролем.

В рамках одной компании ниши, команды и задачи могут отличаться, поэтому можно подбирать стиль под каждую ситуацию. Об этом рассказал Борис Сысоев, основатель HR стартапа myresume.ru, специалист по отбору и развитию персонала:

«Руководитель должен обладать развитым социальным интеллектом. В управлении персоналом приходится постоянно применять политику лавирования, понимать, где и какой стиль стоит применять. Например, в период неопределенности, чтобы спасти бизнес, нужно показывать свой авторитет: жестко принимать решения, ставить цели, контролировать сроки их исполнения. Когда в коллективе идет творческий процесс или стоит задача вывести компанию на новый уровень, лучше действовать более демократично.

Выбор стратегии управления зависит и от того, кто находится в подчинении. В моей команде работают разные по характеру люди. У одних есть проблемы с трудовой дисциплиной, но мне нравится то, какой результат эти специалисты могут показать «на выходе». Им нужна «твердая рука» начальника, иначе они просто не способны работать эффективно. Другие сотрудники могут сами организовать свою деятельность, поэтому к ним уместен демократический подход. Но в таком управлении следует соблюдать тонкую грань между профессиональными и личными взаимоотношениями. Однозначно необходимо исключать панибратство. Я считаю, что дружба между руководителем и сотрудником либо двумя менеджерами возможна, но только если она не переходит определенные рамки»

Каждый руководитель подбирает стиль, который ему соответствует. Чаще всего это универсальный стиль, потому что именно он позволяет получать наибольшую эффективность. Так считает Татьяна Мельничук, владелица международной IT-рекрутинговой компании Lucky Hunter:

«Я не работаю по какой-то конкретной методике. Главное, чтобы условия сотрудничества с командой носили взаимовыгодный характер, а любое взаимодействие строилось на комфортном общении. Каждый сотрудник может высказываться по любому вопросу, предлагать идеи по улучшению совместной работы. Со своей стороны я стараюсь прислушиваться к мнению команды, и, если это возможно, вношу корректировки в работу, основываясь на пожеланиях коллектива.

Все же, поскольку полная ответственность за принятые решения и действия лежит на компании, я стараюсь найти наиболее выгодное решение, которое удовлетворит как сотрудника, так и компанию. Важно говорить обо всем открыто и вовремя, не дожидаясь момента, когда эмоции возьмут верх над ситуацией. Несмотря на то что у нас чисто женский коллектив, у нас практически не бывает конфликтов: каждый сотрудник приносит пользу (как материальную, так и эмоциональную) компании, при этом работая в комфортной, легкой обстановке»

В универсальном стиле управления персоналом, выбранном руководителем, могут преобладать конкретные методики и подходе. Таким опытом с ПланФактом поделилась Ирина Яшунина, операционный директор ДЛЛ «Лизинг»:

«Для меня основным стилем руководства является демократический. Но конечно, бывают ситуации, когда компании нужно сделать шаги, которые не слишком нравятся сотрудникам (обязательная вакцинация, например, как наиболее свежий и больной вопрос) — тогда приходится «включать» авторитарный стиль. Но я стараюсь все-таки первым делом убедить людей, объяснить им плюсы и необходимость того или иного решения. И только если это не помогает, включаю авторитаризм. Но здесь нужно понимать, что для команды, где долгое время был демократический стиль общения с руководством, может быть очень болезненным переход на авторитарный. Не все смогут это принять. Здесь руководителю нужно быть аккуратным, не пережимать, иначе можно лишиться ценных сотрудников.

Стиль стоит менять, если требуют обстоятельства, например, новая для вас команда расслаблена и вообще не эффективна. Тогда чтобы наладить работу, стиль руководителя должен стать более жестким, а далее при нормализации ситуации можно вернуться в более комфортное русло»

Даже при демократическом стиле управления персоналом в коллективе могут быть недовольные люди, а при авторитарном стиле компания может показывать только убытки. Главное, чтобы сотрудники вовремя выполняли поставленные задачи, прибыль росла, а форс-мажоров было как можно меньше. Поэтому важен не стиль, а качества самого руководителя — так считает Андрей Тысленко, генеральный директор исследовательской компании «Фаисом-лаборатория»:

«Удачно или неудачно выбранная манера поведения в зависимости от обстановки не имеет никакого значения, если у человека нет таких качеств: высокого уровня культуры, образования, компетентности и объективности.
Под компетентностью я понимаю в первую очередь профессионализм, причем профессионализм как специалиста, так и как руководителя. Какая бы манера ни была у человека, ему ничего не поможет, если нет уровня культуры и профессионализма.

Вторая составляющая — объективность. Если человек не реализует ожидания людей с точки зрения справедливости, то все его поведенческие сценарии не имеют значения.

Актёрство бессмысленно без профессиональной режиссуры и режиссёра. Вот режиссура и режиссер здесь — это в первую очередь профессионализм, компетентность и объективность»

Управлять персоналом нужно так, как комфортно вам и команде в данный момент. Тестируйте разные подходы, и со временем выработаете свой универсальный стиль, который принесет хорошие плоды.