Степень концентрации власти в руках высшего руководства

Содержание

• Сравнительная таблица
• Определение централизации
• Определение децентрализации
• Ключевые различия между централизацией и децентрализацией
• Вывод

Централизация и децентрализация — это два типа структур, которые можно найти в организации, правительстве, управлении и даже в закупках. Централизация власти означает, что полномочия по планированию и принятию решений находятся исключительно в руках высшего руководства. Это намекает на концентрацию всех сил на высшем уровне.

С другой стороны, Децентрализация относится к передаче полномочий высшим руководством руководству среднего или нижнего уровня. Это делегирование полномочий на всех уровнях управления.

Определение того, является ли организация централизованной или децентрализованной, во многом зависит от местоположения органов, принимающих решения, и степени их полномочий на более низких уровнях. Между этими двумя терминами идет нескончаемый спор, чтобы доказать, какой из них лучше. В этой статье объясняются существенные различия между централизацией и децентрализацией в организации.

Сравнительная таблица

Основа для сравнения	Централизация	Децентрализация
Имея в виду	Сохранение полномочий и полномочий в отношении планирования и принятия решений за высшим руководством известно как централизация.	Распространение полномочий, ответственности и подотчетности на различные уровни управления известно как децентрализация.
Вовлекает	Систематическое и последовательное резервирование полномочий.	Систематическое рассредоточение власти.
Коммуникационный поток	Вертикальный	Открытый и бесплатный
Принятие решений	Медленный	Сравнительно быстрее
Преимущество	Правильная координация и лидерство	Разделение бремени и ответственности
Право принятия решений	Вранье с высшим руководством.	Право принимать решения имеют несколько человек.
Реализуется, когда	Недостаточный контроль над организацией	Значительный контроль над организацией
Лучше всего подходит для	Небольшая организация	Крупная организация

Определение централизации

Центральное место или группа управленческого персонала для планирования и принятия решений или осуществления деятельности организации называется централизацией. В организациях этого типа все важные права и полномочия находятся в руках высшего руководства.

В прежние времена политика централизации была наиболее распространенной практикой в ​​каждой организации, чтобы сохранить все полномочия в центральном офисе. Они полностью контролируют деятельность среднего или низшего звена. Кроме того, можно увидеть личное руководство и координацию, а также легко распределить работу между работниками.

Однако из-за концентрации полномочий и ответственности роль подчиненного сотрудника в организации снижается из-за того, что все права защищены головным офисом. Таким образом, младший персонал должен только следовать командам топ-менеджеров и действовать соответственно; им не разрешается принимать активное участие в принятии решений. Иногда хотчпотч возникает из-за чрезмерной нагрузки, что приводит к поспешным решениям. Бюрократия и бюрократия — также один из недостатков централизации.

Определение децентрализации

Распределение полномочий и ответственности высшим руководством менеджменту среднего или низшего уровня известно как децентрализация. Это полная противоположность централизации, при которой полномочия по принятию решений делегируются менеджерам уровня департамента, подразделения, подразделения или центра в масштабах всей организации. Децентрализацию также можно назвать дополнением к делегированию полномочий.

В настоящее время в связи с обострением конкуренции менеджеры принимают решение о передаче полномочий подчиненным. Благодаря этому менеджеры функционального уровня получают возможность работать лучше, а также свобода работы. Кроме того, они разделяют ответственность руководителей высшего звена, что позволяет быстро принимать решения и экономить время. Это очень эффективный процесс для расширения организации бизнеса, например для слияний и поглощений.

Однако децентрализации не хватает лидерства и координации, что приводит к неэффективному контролю над организацией. Для эффективного процесса децентрализации в организации должно быть открытое и свободное общение.

Ключевые различия между централизацией и децентрализацией

Приведенные ниже моменты заслуживают внимания с точки зрения разницы между централизацией и децентрализацией:

1. Объединение полномочий и полномочий в руках высшего руководства известно как централизация. Децентрализация означает рассредоточение полномочий и полномочий от верхнего уровня к управлению функциональным уровнем.
2. Централизация — это систематическая и последовательная концентрация власти в центральных точках. В отличие от децентрализации, это систематическое делегирование полномочий в организации.
3. Централизация лучше всего подходит для небольшой организации, но в крупной организации следует применять децентрализацию.
4. Формальная коммуникация существует в централизованной организации. И наоборот, при децентрализации коммуникация распространяется во всех направлениях.
5. При централизации из-за концентрации власти в руках одного человека решение требует времени. Напротив, децентрализация проявляет себя лучше в отношении принятия решений, поскольку решения принимаются гораздо ближе к действиям.
6. В Централизации есть полное руководство и координация. Бремя децентрализации ложится на руководителей высшего звена.
7. Когда организация не имеет адекватного контроля над управлением, тогда осуществляется централизация, тогда как когда организация имеет полный контроль над своим управлением, осуществляется децентрализация.

Вывод

Разница между централизацией и децентрализацией — одна из горячих тем в наши дни. Одни считают, что централизация лучше, другие — за децентрализацию. В древние времена люди управляли своей организацией централизованно, но теперь сценарий полностью изменился из-за роста конкуренции, когда требуется быстрое принятие решений, и поэтому многие организации выбрали децентрализацию.

В настоящее время большинство организаций оснащены обеими функциями, поскольку абсолютная централизация или децентрализация невозможны. Полная централизация в организации неосуществима, потому что это означает, что каждое решение в организации принимается высшим эшелоном. С другой стороны, полноценная децентрализация — это показатель отсутствия контроля над деятельностью подчиненных. Итак, необходимо поддерживать баланс между этими двумя.

ТЕМА 4. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ (ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СТРУКТУРА) 1. Понятие и принципы разработки структуры организации. 2. Органы в структуре организации. 3. Виды оргструктур. 4. Проектирование оргструктуры.

1. Понятие и принципы разработки структуры организации

Организации создают структуры, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности подразделений и работников. n Под структурой в широком смысле слова понимают устойчивые внутренние связи между элементами системы. n Структуры различаются сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения). СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. n СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ – это строение, устройство организации, определяемое составом основных частей (подразделений), их взаимосвязью и взаиморасположением. n

n Структура определяет лишь формальные взаимодействия в организации и не отражает наиболее существенный фактор – человеческое поведение. Поэтому организационную структуру следует рассматривать с разных позиций. n На действенность и эффективность оргструктуры влияют: n реальные взаимоотношения между людьми и отношение людей к их работе; это отражается на схемах организационных структур и в должностных обязанностях; n действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; n полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Формальная и неформальная организации n Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между элементами организации. Она отражена в документах организации и оставляет мало свободы для альтернативного поведения работника. n Неформальные организации возникают для удовлетворения интересов работников, неразрешенных формальной организацией. Они не документированы, носят спонтанный характер и могут как способствовать, так и противодействовать целям организации. 2. Горизонтальное и вертикальное разделение труда n Горизонтальное разделение труда – это распределение функций, разделение всей работы по производству товаров или оказанию услуг на составляющие компоненты. n Вертикальное – это распределение полномочий, иерархия – создание надстройки над производственным процессом – создание структуры управления производством.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 3. Принцип соответствия управляющей системы управляемой системе n Сложность управляющей структуры должна соответствовать сложности объекта управления. Это значит, что при создании структуры необходимо учитывать такие факторы, как: масштаб деятельности предприятия; уровень специализации; ассортимент выпускаемой продукции; широта рынка, на котором действует предприятие (местный, региональный, национальный международный, мировой); n объем производства; n сложность технологического процесса. n n

Организационная структура Смоленскстата Руководитель Заместитель руководителя Отдел статистики сельского хозяйства и окружающей среды Отдел статистики труда, уровня жизни, жилищнокоммунального хозяйства и обследований домашних хозяйств Заместитель руководителя Отдел статистики предприятий, строительства, торговли и услуг Отдел региональных счетов и балансов Заместитель руководителя Отдел информационных технологий, ведения статистического регистра и общероссийских классификаторов Отдел статистики населения, здравоохранения, культуры и образования Отдел сводных статистических работ Отдел статистики цен и финансов Отдел маркетинга Отдел государственной статистики в г. Гагарине Отдел государственной статистики в г. Рославле Отдел информации Хозяйственный отдел Помощник руководителя Административный отдел Финансовоэкономический отдел Главный специалистэксперт по защите государственной тайны

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 4. Функционализация n Это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации (выделение бухгалтеров, мастеров и т. д. ). Структура Главного управления по подготовке к празднованию 1150 -летия со дня основания города Смоленска

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 5. Принцип запрета дублирования функций n Данный принцип заключается в том, что структура должна быть составлена таким образом, чтобы выполняемые функции различных подразделений пересекались минимально. 6. Принцип единства прав, обязанностей и ответственности n Данный принцип тесно связан с предыдущим. Он предполагает, что права и обязанности каждого руководителя тесно связаны друг с другом: права должны быть достаточными для выполнения обязанностей, а обязанности и ответственность – вытекать из прав. n Недопустимо несбалансированное распределение прав и ответственности между элементами управленческой структуры.

7. Департаментализация n n n n Он означает, что структура должна быть разделена на однородные блоки (департаменты, отделы, службы, бригады и т. п. ). Эти блоки могут быть выделены по различным признакам: функциональному – в основу разделения положены выполняемые подразделениями функции; территориальному – в основе лежит местонахождение служб предприятия; производственному – за основу взято место, занимаемое службой предприятия в производственном процессе; проектному – в основу положен реализуемый проект (программа); продуктовому – за основу взят тип товара; 6) смешанному – в основе лежат несколько вышеперечислен ных признаков, которые используются одновременно.

Директор по персоналу

8. Масштаб и глубина работ n Масштаб работ – это количество выполняемых работ, их объем. n Глубина работ – это объем контроля, используемый каждым работником при выполнении работы. Она носит индивидуальный характер. Шаблонная работа. Однообразные работы, имеющие минимальный масштаб и глубину, называются шаблонными. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и нередко вызывают усталость. n Шаблонная работа возникает при глубоком разделении труда. Исследования показывают, что существует критическая точка разделения труда, после достижения которой доходы организации от специализации начинают сокращаться. n Отрицательные последствия шаблонной работы могут быть ликвидированы при укрупнении технологических операций, чередовании работ, эффективного их планирования и введением мотивационных факторов. n Исследования показывают, что, если работе не присущи высокие уровни масштаба и глубины, результатом будет, как правило, общее негативное отношение работников. n

9. Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. n В. С. Грайчунас разработал формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных. n Он показал, что арифметическое увеличение количества подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. n n где n – количество работников, подчиненных руководителю; C – количество потенциальных взаимосвязей.

Таблица показывает, что быстрый рост количества потенциальных взаимосвязей вызывается ростом числа подчиненных. n Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рассмотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсивность. n ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВЗАИМОСВЯЗИ

n n n Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны: 1. Требуемый контакт, т. е. руководитель должен знать своих непосредственных подчиненных и постоянно общаться с ними, следовательно, более 30 человек в подчинении у одного руководителя быть не должно, так как нарушается этот принцип. Многие исследователи считают, что максимальное количество непосредственных подчиненных не должно превышать 20 человек. В различных видах производственных, научно исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. n Например, руководитель научно исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта. n

n 2. Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях. 3. Способность общения. При создании структуры необходимо учитывать социометрические характеристики коллектива (уровень сплоченности, конфликтности и т. п. ). Например, чем меньше уровень сплоченности и выше уровень конфликтности, тем меньше подчиненных может быть у одного руководителя. n Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. n Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений. n

Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с С, а также с В и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между B и С. n Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум – шесть), требующих внимания со стороны А. n ЧИСЛО ВОЗМОЖНЫХ КОНТАКТОВ

n Количество этих контактов увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. n Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. n При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. n Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.

МОДЕЛЬ ОХВАТА КОНТРОЛЯ «ЛОКХИД» n Известной американской фирмой «Локхид» была разработана методика определения нормы контроля (нормы управляемости). Они ввели семь переменных, лежащих в основе расчета нормы контроля: 1. Сходство выполняемых подчиненными функций. 2. Географическая близость подчиненных. 3. Сложность выполняемых функций. 4. Уровень руководства и контроля, требуемый подчиненными. n 5. Уровень требуемой координации действий. n 6. Требуемый уровень планирования. n 7. Помощь, получаемая от вышестоящего руководства. n n Когда важнейшие переменные взаимоотношения «руководитель подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определённый вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля.

ШКАЛА ВЕСОВ ЛОКХИДА. ОЦЕНКА ПАРАМЕТРОВ 1. 2.

3. 4. 5.

6. 7.

10. Принцип единоначалия Он состоит из двух частей: n у каждого работника может быть только один непосредствен ный начальник; n на предприятии не может быть двух подразделений, одно из которых подчинено другому и оба управляются одним лицом. 11. Принцип демократизации n Суть его заключается в том, что необходимо вовлекать работников в управление предприятием. n 1. Самая минимальная степень вовлечения – это создание малых проблемных (целевых) групп (временные образования, в которые входят рядовые работники, специалисты; группа до 12 человек). Эти группы решают конкретные производственные проблемы, возникающие на предприятии. n 2. Второй уровень – создание рабочих советов на уровне отдельного подразделения. Они улаживают трудовые конфликты, обеспечивают необходимые условия труда и решают прочие подобные вопросы. n 3. Третий возможный уровень – создание подобных советов на уровне всего предприятия (они, как правило, имеют совещательный голос и самостоятельно решений не принимают). n 4. Четвертый уровень – коллегиальное управление (создаются высшие органы управления, в которые входят рядовые работники). Эти органы могут принимать решения по проблемам, относящимся к предприятию в целом

12. Принцип сочетания централизации и децентрализации n n n Централизация – степень концентрации власти в руках высшего руководства. При полной централизации все решения принимаются только высшим руководством, самостоятельность подразделений отсутствует. КОМАНДА И КОНТРОЛЬ Структура при полной централизации имеет вид пирамиды, причем ее высота стремится к максимуму, а ширина основания – к минимуму. Чем выше степень централизации, тем больше уровней управления существует на предприятии. Более или менее эффективно централизованная форма в чистом виде может существовать на малых предприятиях, выпускающих один вид продукции и действующих только на местном рынке.

12. Принцип сочетания централизации и децентрализации n n n Децентрализация показывает степень самостоятельности подразделений предприятия. При децентрализации в чистом виде подразделения сами заключают контракты с поставщиками, заказчиками, кредиторами и другими третьими лицами и даже друг с другом. Высшее руководство определяет только цели деятельности и координирует деятельность подразделений. Децентрализация в чистом виде эффективна для очень крупных предприятий, действующих, как минимум, на национальном рынке, производящих широкий ассортимент продукции, с большим количеством подразделений. Структура такого предприятия называется колом. Чем больше децентрализация, тем шире основание колокола и меньше его высота.

МОДЕЛЬ «МЯЧ-КОЛОКОЛ» ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Сущность децентрализации n Высокая степень децентрализации в организациях рассматривается как передача в низовые звенья процесса принятия решений и предполагает, что: большее количество решений принимается на низших уровнях иерархии; n решения, принятые на низших уровнях, более важны; n различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях; n уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом. n n Подразделения в децентрализованных организациях представляют собой относительно автономные, замкнутые на себя небольшие компании в структуре основной компании.

Преимущества децентрализации: n Во первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает. n Во вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. n В третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности в управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.

Преимущества централизации?

12. Принцип сочетания централизации и децентрализации В чистом виде централизация и децентрализация встречаются редко. Предприятие, как правило, имеет определенную степень сочетания того и другого. n Степень сочетания централизации и децентрализации зависит от размера предприятия, ассортимента продукции (чем он уже, тем больше централизация), сложности производственного процесса, широты охвата рынка. n Выбор степени централизации, помимо всего прочего, зависит и от теории управления, которую менеджер считает соответствующей реальности (теории X, Y, Z). n

ТИПОЛОГИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ (В ТОМ ЧИСЛЕ, СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ) n Два критерия (фактора) типологизации действующих систем управления персоналом: 1) СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. Это наличие специализированной структуры управления персоналом. Индикатором специализации является наличие специалистов, обслуживающих только данную функцию, а высшей степенью специализации следует считать наличие специализированной структуры (отдела, службы, департамента и т. п. ), которая обладает правом не только собирать соответствующую информацию, но и принимать решения в масштабах всего предприятия. n 2) ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Это централизация управления функциями. Смысл централизации в том, что, в конечном счете, появляется один центр принятия решений, которые становятся обязательными для всех. n n n 1. НЕСПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ. 2. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ. 3. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ. 4. НЕСПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ Ключевой инструмент эффективного осуществления процессов децентрализации В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Только делегирование обязанностей позво ляет избежать угроз срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. n n n Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина – главные предпосылки эффективного делегирования.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ n n n n Принципы делегирования: передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного. Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль.

МАТРИЦА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ. МАТРИЦА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ Параметры Важные дела Срочные дела 1 й квадрат Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящим» сроком исполнения Второстепенные 3 й квадрат дела Отвлечения, телефонные звонки, какая то корреспонденция, какие то сообщения, заседания, распространённые виды деятельности Несрочные дела 2 й квадрат Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Поиск новых возможностей Планирование 4 й квадрат Мелочи, отнимающие время Звонки Пустая потеря времени Корреспонденция

13. Принцип развития n Принцип означает, что структура должна видоизменяться по мере развития предприятия. 14. Принцип экономичности n Он состоит в требовании экономической эффективности формирования структуры. Она должна обеспечивать максимальную отдачу, максимальный эффект при заданных управленческих затратах или заданный эффект при минимальных затратах на управление.

Кадровая служба Администрации Смоленской области до 2005 г. Губернатор Смоленской области Зам. губернатора Смоленской области Начальник Департамента Смоленской области по вопросам государственной службы и местного самоуправления Первый зам. начальника Департамента – начальник управления государственной службы и кадров Управление по местному самоуправлению Управление государственной службы и кадров Отдел государственной службы Отдел кадровой работы Отдел наград Отдел организационноконтрольной работы

УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АППАРАТА АДМИНИСТРАЦИИ СМОЛЕНСКОЙ ОБЛАСТИ Начальник Зам. начальника ОТДЕЛ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ (5) Сектор повышения квалификации и переподготовки кадров (2) ОТДЕЛ КАДРОВ (4) ОТДЕЛ ГОСУДАРСТВЕННЫХ НАГРАД И ГЕРАЛЬДИКИ (4)

Организационная структура Смоленского филиала ОАО «Ростелеком» Заместитель Генерального директора — директор филиала Заместитель директора филиала по коммерческим вопросам Служба маркетинга и развития бизнеса Заместитель директора филиала по техническим вопросам Служба общей эксплуатации систем и средств связи Служба по работе с корпоративными клиентами и операторами связи Служба организации продаж услуг Группа продажи услуг массовым крупным клиентским корпоративным сегментам клиентам Группа по работе с контроля клиентской операторами связи задолженности Главный метролог Служба главного энергетика Служба перспективного развития Центр обслуживания вызовов Центр продаж и сервиса Служба технического учета Проектно конструкторская группа Служба капитального строительства Оперативно — диспетчерская служба Сектор охраны труда Центр технического обслуживания линий междугородной телефонной связи Заместитель директора филиала по экономике и финансам Служба экономического анализа и планирования Служба экономики инвестиционных проектов Служба казначейских операций Центр технического сопровождения Центр технической эксплуатации телекоммуникаций Служба бухгалтерского учета Служба по учету основных средств и капитальных вложений Управление Главный бухгалтер персоналом Служба Отдел по сводной отчетности работе с персоналом и методологии учета и развитию Служба учета расчетов с персоналом Отдел мотивации, компенсации и организационного развития Сектор менеджмента качества Отдел правового обеспечения Группа претензионно- -исковой работы Группа правового обеспечения деятельности Специалист по связям с общественностью Служба учета доходов Служба налогового учета Служба режимно-секретная и специальной связи Служба мобилизационной подготовки, гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций Группа хранения материальных ценностей мобилизационного резерва Служба управления делами Служба имущественных прав и управления собственностью Управление безопасности Отдел общей безопасности Отдел информационной и экономической безопасности Центр информационных технологий Центр материальнотехнического обеспечения и управления запасами

2. Органы в структуре организации

Органы организации n Органами считается устойчивые управленческие образования внутри организации, то есть – это основные управляющие подсистемы социальной системы или организации в организации. n. В зависимости от предназначения, способа принятия решений и сферы деятельности выделяются различные группы органов.

ОРГАНЫ ОРГАНИЗАЦИИ Наименование группы органов Содержание деятельности органов Единоличные Группы органов в зависимости от их предназначения Осуществляют общее руководство организацией, принимают основные решения Формируются из представителей собственников, партнерских организаций и руководящих органов. Осуществляют «представительную власть» на федеральном уровне Осуществляют деятельность по реализации принятых решений ( «исполнительную власть» ) Создаются для реализации коллегиальных функций и оказывают руководящим органам консультационные услуги (функции «штабов» ) Осуществляют контроль за соблюдением закона, внутренних документов и принятых решений Группы органов в зависимости от способа принятия решений Орган состоит из одного лица, самостоятельно принимающего решения Коллегиальные Орган состоит из нескольких лиц, решения принимаются совместно, коллегиально Руководящие Представительные Исполнительные Консультативные Контрольно ревизионные Группы органов в зависимости от территориальной сферы деятельности Федеральные Органы осуществляют деятельность на всей территории государства Региональные Органы осуществляют деятельность на территории регионов (субъектов федерации) Местные Органы осуществляют деятельность на территории муниципальных образований Группы органов в зависимости от содержательной сферы деятельности Функциональные Органы осуществляют деятельность в зависимости от функциональных направлений деятельности Проектные Органы осуществляют деятельность на проектных основаниях Дивизиональные Органы осуществляют деятельность по работе на определенных территориях, по выпуску определенного продукта, по работе на определенных рынках (дивизиональная деятельность)

ВАРИАНТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИЕРАРХИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

3. Виды оргструктур

Основные виды оргструктур n Линейная структура n Функциональная структура n Линейно-функциональная n Штабная n Дивизиональная структура n Матричная структура n Проектная (самоуправляемые команды) n Сетевая организация n Инновационные структуры Ресурсная, а не целевая функция Ответственность на высшем руководстве Дублирование функций управления. Столкновение интересов подразделений Трудность обеспечения высокой степени ответственности Многофакторность задач по принципу: «Уделяйте одинаковое внимание всему» Сложность поиска приоритетов адаптации к изменяющейся среде. Интуитивность в принятии решения

Линейно-функциональная оргструктура управления персоналом Директор по персоналу Зам. директора по маркетингу и Зам. директора по мотивации персонала Зам. директора по управлению Отдел анализа персонала Отдел организации труда и з/п Отдел управления оргкультурой Отдел обучения персонала Отдел маркетинга персонала Отдел стимулирования Отдел социальнопсихологической Отдел адаптации персонала планированию персонала Отдел планирования персонала Отдел социальной защиты трудовыми отношениями диагностики персонала Зам. директора по развитию персонала Отдел по реализации ДК

Матричная оргструктура УП

Дивизиональная региональная оргструктура УП Центральная служба УП Директор по персоналу Зам. директора по персоналу Западного округа Служба управления персоналом Западного округа Зам. директора по персоналу Восточного округа Служба управления персоналом Восточного округа

Организационная структура кадровой службы ОАО Пивоваренная компания «БАЛТИКА»

«Организационная структура ССК «Ортос» Бухгалтерия Отдел кадров Руководство Учебный центр Отдел рекламы Стоматологический магазин Зуботехническая лаборатория СК «Экостом» на ул. Николаева Гл. врач Ст. админ-р СК «Экостом» на Колх. пл. 1 2 Клиники СК «Оптима» 1 2 СЦ «Максима» 1 2

Структура Учебного центра ССК «Ортос» менеджеры по персоналу менеджер, занимающийся обучением врачей менеджер, занимающийся обучением медицинских сестер менеджер, занимающийся обучением администраторов

Структура отдела по работе с персоналом «Росгосстрах» Начальник отдела по работе с персоналом Зам. начальника Специалист по делопроизводству Специалист по обучению и развитию персонала Специалист по набору и мотивации персонала Психолог

Заместитель Губернатора области УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРАВИТЕЛЬСТВА ЯРОСЛАВСКОЙ ОБЛАСТИ Начальник управления Заместитель начальника управления ОТДЕЛ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ (4) ОТДЕЛ КАДРОВОЙ РАБОТЫ (5) ОТДЕЛ НАГРАД (4) ОТДЕЛ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ КАДРОВ (5)

Заместитель Мэра Москвы в Правительстве Москвы руководитель Аппарата Мэра и Правительства Москвы УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВ ПРАВИТЕЛЬСТВА МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ Начальник управления 2 зама ОТДЕЛ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ОТДЕЛ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ОТДЕЛ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ Аппарата Мэра и Правительства Москвы ОТДЕЛ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР ОТДЕЛ НАГРАД ОТДЕЛ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ И КАДРОВЫХ ПРОГРАММ

4. Проектирование оргструктур

Проектирование оргструктур n Основные требования: оптимальность (минимум ступеней управления); оперативность; надежность; экономичность; гибкость (способность адаптироваться к внешней среде); устойчивость (неизменность свойств, целостность функционирования элементов системы). n Принципы проектирования: максимальное сокращение времени прохождения информации до исполнителя; четкое обособление составных частей организационной структуры; обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; приспособление отдельных подразделений к системе управления организацией и к ее внешней среде. n Факторы проектирования различны: специфика деятельности, размер организации, сложность работ, квалификация сотрудников и т. д.

Этапы процесса проектирования оргструктуры n Этап 1. Анализ действующей организационной структуры (определяется рациональность действующей структуры по оценочным критериям — причинам управления, состоянию аппарата управления, выполнению функций управления, состоянию технологии и хозяйственной деятельности). Выделяются «узкие» места в системе управления: многозвенность, параллелизм в работе и т. п. Этап 2. Проектирование организационной структуры с использованием методов аналогий (использование опыта сторонних организаций), экспертных методов (рекомендации специалистов), структуризации целей на основе системного подхода, организационного моделирования. n В результате проектирования определяется вид структуры, уточняются состав и число подразделений, численность аппарата управления, рассчитываются затраты на содержание аппарата. В конечном итоге устанавливаются функции подразделений, потоки информации, полномочия, права и ответственность работников. n

Этапы процесса проектирования оргструктуры n При формировании организационной структуры аппарата управления для определения необходимого количества подразделений используется формула Кп = 7, 87 + 0, 00019 Рпп n где Кп — количество подразделений; n Рпп — численность работников производственного персонала. n При определении численности отдельных подразделений аппарата управления учитывается показатель — норма управляемости, т. е. количество подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Для управленческого аппарата эта норма колеблется в пределах 4— 7 человек. Одновременно с разработкой структуры устанавливается система взаимосвязей по каждому подразделению и информационный обмен между ними.

n Этап 3. Оценка эффективности организационной структуры. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. n Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. n Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. n Эп определяется делением объема условно чистой продукции Вч п на численность промышленно производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека. n n В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

Современные тенденции реформирования оргструктур n n n 1) Адаптивные, гибкие структуры (направленность не на подчинение формальной структуре, а на достижение эффективности управления). Организационные структуры XXI в. : сетевые, многомерные, оболочные, виртуальные и др. 2) От централизации – к децентрализации. Минимальное число уровней организационной структуры. Компактность. Циркулярность (организационная демократия). Косвенный контроль за результатами деятельности. 3) Горизонтальные принципы построения (плоские структуры). Формируется не в зависимости от функционального разделения труда, а вокруг базовых процессов. Фактически отсутствует вертикальная иерархия, происходит обособление органов, выполняющих конкретные задачи, проекты, программы и т. п. (работают автономно). Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления. 4) Основа построения организации – автономные команды (группы). Деятельность на основе проектов. 5) Интеграция, сотрудничество, партнерство как внутри организации, так и вне – организация «без границ» . Максимальная открытость.

Эволюция организационной структуры

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!

Определяющая роль руководителя связана с наделением его властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив, а через него на характер и результаты функционирования организации в целом. Профессиональный руководитель четко формулирует задачи, прогнозирует неудачи, находит решение в каждой конкретной ситуации, способен задействовать внутренние стимулы сотрудников к самостоятельным действиям. При этом, выполняя служебные обязанности, он имеет определенный стиль управленческой деятельности, характеризующийся субъективными и объективными составляющими. К объективным составляющим относятся, такие как: специфика сферы деятельности хозяйственной системы, закономерности процесса управления, социально-психологические особенности исполнителей, уровень иерархии управления и др.

Субъективный элемент стиля руководителя включает: уровень профессиональной подготовки руководителя, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Эти характеристики позволяют сочетать в деятельности руководителя производственные функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе. При этом они оказывают влияние на степень удовлетворенности трудом, мотивацию подчиненных, характер отношений между ними.

Стиль управления менеджера – это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы, так как является формой реализации экономических социально-психологических отношений в процессе руководства коллективом. Поэтому стиль руководителя характеризуется как социальное явление. Кроме того, стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии.

Оценками эффективного руководства являются – эффективность работы коллектива (производительность, качество, прибыль, новаторство) и такие психологические показатели, как удовлетворенность членов организации, наличие мотивации работников, авторитет руководителя, общие цели в коллективе.

Имеются две широко применяющиеся системы классификации стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность), демократическим и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Авторитарное руководство характеризуется использованием в качестве средств воздействия потребностей и интересов низкого уровня, высокой концентрации власти в руках менеджера, формальным отношением к человеку, повышенным контролем деятельности.

Для этого стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, ставка на администрирование и ограничение контактов с подчиненными. Такой менеджер принимает решения единолично, не давая проявить инициативу подчиненным, он категоричен и основным содержанием его деятельности становятся приказы и команды.

Демократичное руководство определяется пониманием того, что если человек знает, во имя чего он трудится, участвует в формировании и реализации целей, имеет возможность проявлять инициативу, пользуется доверием менеджера и свободен от мелочного контроля, то труд его будет много производительней. Ответственность не концентрируется, а распределяется.

Менеджер, использующий демократический стиль, стремиться как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагировать на критику. В подготовке управленческих решений участвует весь коллектив.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. В этом случае решения приниматься группой самостоятельно.

Такой руководитель практически не вмешивается в работу коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность. Он готов отменить ранее принятое им решение, если подчиненные приняли его негативно. Либералов отличает безынициативность, он пассивен при принятии управленческих решений.

Классификация стилей руководства приведена в табл. 11.5.1

Таблица 11.5.1 Классификация стилей руководства

Критерий сравнения	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
1. Способ принятия решений	Единоначалие	Совместно с подчинённым	Подчиненными на основе указаний руководителя
2. Способ доведения задач до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры
3. Ответственность	Полностью у руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках подчинённых
4. Принцип подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых людей, помощь в карьере	Нет чёткой ориентации
5. Инициатива	Допускается	Поощряется и используется	Полностью в руках исполнителей
Критерий сравнения	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
6. Отношения руководителя к знаниям	Считает, что всё знает сам	Постоянно учится и требует этого от подчиненных	Безразличие
7. Отношение руководителя к подчиненным	Дистанцируется	Контактирует	Не проявляет инициативы
8. Отношение руководителя к дисциплине	Жёсткое формальное	Разумное	Мягкое, не требовательное
9. Отношение к мотивации	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет чёткой ориентации

Исследования эффективности этих стилей руководства, осуществленные К. Левиным, показали, что:

– авторитарное руководство обычно добивается выполнения наибольшего объема работ. При этом снижается мотивация;

– демократическое руководство обеспечивает высокий и средний объем работ, сохраняя высокую мотивацию и качество продукции;

– либеральное руководство дает наименьший объем работ, низкое качество и неудовлетворенность сотрудников.

Не все исследования подтверждают выводы К. Левина, что авторитарное руководство дает выполнение большего объема работ, но это дало толчок творческому поиску оптимального стиля руководства.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Руководитель должен стремиться использовать преимущества каждого стиля в зависимости от ситуации.

Американский ученый Р. Лайкерт сформулировал прогрессивную классификацию четырех систем стилей руководства, которые применяются в управлении организациями: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, основанный на участии (табл. 11.5.2).

Таблица 11.5.2. Классификация систем стилей руководства Р.Лайкерса

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1.	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2.	Благосклонно-авторитарный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3.	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4.	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Р. Лайкерт был ярым поборником применения системы четвертого типа. Он был убежден в ее универсальности и возможности применения ее в любой организации. Он разработал специальные программы, помогающие организации перейти на демократический стиль руководства.

В своем продуманном подходе Р. Лайкерт учитывал и фактор времени, необходимого для организационных изменений. Переход от системы один к системе четыре может занять более четырех лет, отмечал он. Позднее он показал, что это является удачным распределением времени даже чисто с финансовой точки зрения и что краткосрочные достижения диктаторской (автократичной) системы управления могут оказаться препятствием в повышении производительности на более длительном отрезке времени. Так, организация, за один раз сэкономившая четверть миллиона долларов на снижении издержек производства, потеряла полмиллиона из-за текучести персонала и забастовок. Это был один из первых примеров неожиданных последствий сокращения производственных затрат.

Однако, несмотря на очевидные достоинства, теория стилей руководства не избежала серьезных критических замечаний. Одно из таких наиболее важных замечаний состоит в том, что шкала диктаторства – демократии измеряет лишь один из аспектов поведения лидера, и, выделяя этот параметр, упускается из виду ряд других важных аспектов, важнейшим из которых является приверженность идее и все, что с этим связано.

Выходные данные учебника:

Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, –316 с.

Вернуться к оглавлению учебника «Менеджмент».

1. Понятие
   и общая характеристика руководства.

2. Власть
   и ее источники. Формы власти и влияния.

3. Стиль
   руководства. Подходы к изучению стилей
   управления

1. Понятие и общая
   характеристика руководства.

При изучении
первого вопроса темы студент должен
усвоить, что эффективность работы
коллектива зависит не только от
сформированных в нем отношений, которые
обеспечивают успешное взаимодействие
людей в процессе совместной работы, но
и от того, каким образом направляется
их деятельность, какие формы влияния
используются для того, чтобы побуждать
людей к производительному труду. Эти
вопросы относятся к компетенции
руководителя.

Руководитель – индивид, который возглавляет коллектив и использует данную ему власть для влияния на поведение людей, которые в нем работают.

Цель
деятельности руководителя – так
управлять подчиненным, чтобы они
эффективно выполняли порученную работу
и оказывали влияние на личности и группы,
направляя их усилия на достижение целей
предприятия.

Руководитель
может использовать формальные рычаги
влияния (в этом случае понятие
«руководитель» отождествляется с
понятием «менеджер», «управляющий») и
неформальные (в этом случае понятие
«руководитель» ближе к понятию «лидер»).

Между руководством
и лидерством существует определенная
разница.

Руководство – процесс влияния на подчиненных с помощью формальных рычагов для обеспечения выполнения ими официально определенных поручений и решения определенных задач.

Руководство
осуществляет человек, выступающий либо
как профессионал, либо как назначенный
или принятый по контракту на должность
оплачиваемый менеджер. Руководство
требует соответствия действий и поведения
людей утвердившимся в обществе правовым
и социальным нормам, а также моральным
принципам.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, направляя их усилия на достижение целей

Природа лидерства может быть лучше
понята, если его сравнить с собственно
управлением. Быть руководителем и быть
лидером в организации – это не одно и
то же. Руководитель в своем влиянии на
работу подчиненных и построении отношений
с ними прежде всего использует должностную
основу власти и источники, ее питающие.
Лидерство основывается больше на
процессе социального взаимодействия
в организации. В отличие от собственно
управления лидерство предполагает
наличие в организации последователей,
а не подчиненных. Соответственно
отношения «начальник – подчиненный»,
свойственные традиционному взгляду на
управление, заменяются отношениями
«лидер – последователь».

Лидер может быть
руководителем группы, а может им не
быть. Выделяют следующие различия между
лидером и руководителем:

1. руководитель
   всегда назначается официально, а лидер
   выдвигается стихийно;

2. руководителю
   предоставляются законом определенные
   права и обязанности, а лидер может их
   не иметь;

3. руководитель
   наделен определенной системой официально
   установленных санкций, используя
   которые он может влиять на подчиненных,
   а лидеру эти санкции не даны;

4. руководитель
   представляет свою группу во внешней
   сфере отношений, а лидер в сфере своей
   активности ограничен в основном внутри
   групповыми отношениями;

5. руководитель, в
   отличие от лидера, несет ответственность
   перед законом за состояние дел в группе.

Выделяется два
типа лидерства:

Формальное лидерство– процесс
влияния на людей с позиции занимаемой
в организации должности.

Неформальное лидерство– процесс
влияния через способности и умения или
другие ресурсы, необходимые людям

Кроме того, специалисты выделяют два
полярных типа лидерства:

• инструментальный лидер – это член
  группы, берущий на себя ответственность
  и инициативу в решении проблемных
  ситуаций и обладающий необходимыми
  знаниями, навыками, информацией.

• эмоциональный лидер – член группы,
  берущий на себя функцию регуляции
  группового настроения в проблемных
  ситуациях.

С позиций интересов
организации идеальным является
объединение формальных и неформальных
основ власти. Менеджер, будучи лидером,
осуществляет свои управленческие
функции через призму неформального
лидера. В подчиненном ему коллективе
возникают отношения «лидер –
последователь», которые значительно
теснее и результативнее, чем отношения
«начальник – подчиненный».

Лидерство усиливает
руководящие действия менеджера в таких
сферах, как определение целей, координация
усилий подчиненных, оценка результатов
их работы, мотивация деятельности (через
собственный пример, решительность,
уверенность, умение вести за собой и
т.д.), обеспечение групповой синергии;
отстаивание интересов группы за ее
пределами, определение перспектив
развития и др.

Руководитель или
менеджер – этот тот, кто обеспечивает
выполнение работы за счет других.
Побуждать или мотивировать людей можно
только воздействуя на них определенным
образом, т.е. с помощью влияния.

1. Власть и ее
   источники. Формы власти и влияния.

Приступая к изучению
второго вопроса данной темы, студент
должен усвоить, что основой руководства
является влияние и власть.

Влияние – это целенаправленное воздействие на отдельного работника или коллектив людей с целью внесения изменений в их поведение, отношения, ощущения и др. Власть – это возможность влиять на поведение людей.

Власть бывает
формальной и неформальной.

Формальная
власть– это власть должности,
которая обусловлена официальным местом
лица, ее занимающего, в структуре
управления предприятием. Формальная
власть измеряется либо количеством
подчиненных, которые прямо или косвенно
обязаны подчиняться распоряжениям,
либо объемом материальных ресурсов,
которыми данное лицо может распоряжаться
без согласования с другими лицами.

Реальная власть
– это власть, как должности, так и
авторитета. Она обусловлена местом
человека не только в официальной, но и
в неофициальной системой отношений и
измеряется либо числом людей, которые
добровольно готовы данному лицу
подчиниться, либо степенью зависимости
его от окружающих.

Границы формальной
и неформальной власти совпадают не
всегда. Часто их обладатели являются
разными лицами, даже противостоящими
друг другу, что ослабляет взаимное
стремление к монополизации власти. Это
является положительным моментом, ибо,
чем больше власти сосредоточено в руках
у отдельного человека, тем выше цена
ошибок и злоупотреблений.

Существует одно
распространенное мнение о власти. Многим
людям кажется, что обладание властью
подразумевает возможность навязывать
свою волю, независимо от чувств, желаний
и способностей другого лица. Если бы
это было так, то назначенные руководители
всегда имели бы власть для оказания
влияния, по крайней мере, на своих
собственных подчиненных. Однако, сейчас
повсеместно признается, что влияние и
власть в равной мере зависят от личности,
на которую оказывается влияние, а также
от ситуации и способности руководителя.

На предприятии
власть только отчасти определяется
иерархией. Сколько власти имеет тот или
иной человек в данной ситуации определяется
не уровнем его формальных полномочий,
а степенью зависимости от другого лица.
Чем больше зависимость от другого лица,
тем больше власть данного лица. Это
можно выразить следующей формулой:
уровень
влияния облеченного властью лица А на
лицо Б = степени зависимости лица Б от
лица А.

Руководитель имеет
власть над подчиненными потому, что
последние зависят от него в таких
вопросах, как повышение заработной
платы, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных
потребностей и т.п. Однако, в некоторых
ситуациях подчиненные имеют власть над
руководителем, так как последний зависит
от них в таких вопросах, как необходимая
для принятия решений информация,
неформальные контакты с людьми в других
подразделениях. Отсюда следует, что
руководитель должен понимать и учитывать
тот факт, что поскольку подчиненные
тоже обладают властью, то использование
им в одностороннем порядке своей власти
в полном объеме может вызвать у подчиненных
такую реакцию, когда они захотят
продемонстрировать свою собственную
власть. Поэтому следует поддерживать
разумный баланс власти: достаточный
для достижения целей предприятия, но
не вызывающий у подчиненных отрицательных
реакций.

Власть
руководителя

над
подчиненными

Зависи-

мость подчинен-

ных от руководителя

Власть
подчиненных

над
руководителем

Зависимость

руководителя

от подчиненных

Рис. 14.1 –
Балансирование власти руководителей
и подчиненных

Эффективность
организации зависит не только от
профессионализма руководителя, но и от
форма власти, которые он использует. В
современном менеджменте выделяют пять
основных форм власти: власть принуждения,
власть вознаграждения, законная власть,
экспертная власть и власть примера.

1. Власть,
основанная на принуждении (влияние
через страх).
Подчиненный верит, что отказ выполнить
требования того, в чьих руках находится
власть, повлечет за собой различного
рода неблагоприятные последствия
(выговор, штраф, увольнение, понижение
в должности).

Недостатки
власти, основанной на принуждении —
отсутствие доверия со стороны подчиненных
и слишком высокие затраты, связанные с
ее применением. Страх может одерживать
верх только тогда, когда имеется довольно
высокая вероятность того, что человека
поймают в момент нарушения. Для того,
чтобы использовать влияние через страх
необходима эффективная система контроля,
которая требует очень высоких затрат.
Когда основой власти является принуждение,
почти невозможно поддерживать эффективный
контроль при умеренных затратах, так
как усиливается стремление людей
сознательно обманывать руководство.

2. Власть,
основанная на вознаграждении (влияние
через положительное подкрепление).
Подчиненный верит, что руководитель
может удовлетворить его потребности
или выдать вознаграждение.

Источник власти
– стремление людей удовлетворить
определенные потребности. Руководитель
использует желания подчиненных получить
вознаграждение в обмен на выполненную
работу, определенное поведение и др.

Данная власть
будет действенная при условии, что
руководитель сможет правильно определить
то, что в глазах исполнителя является
вознаграждением, и фактически предложить
ему это вознаграждение. Однако на
практике существует множество ограничений
в выдаче вознаграждения (ресурсы,
мотивы).

3. Экспертная
власть
(влияние
через разумную веру).
Исполнитель верит, что руководитель
обладает специальными знаниями и
компетенцией, что позволит решить
возникающие проблемы, достичь поставленных
целей, удовлетворить потребности.

Источник власти
– знания. Подчиненный не подвергает
сомнению решения руководителя и пути
их выполнения. Чем значительнее достижения
руководителя (эксперта), тем большая
убежденность подчиненных в том, что
решения руководителя всегда правильны.

Недостатком
экспертной власти является то, что даже
одно ошибочное решение пошатнет веру
подчиненных, а значит, и авторитет
руководителя, а появление еще одного
эксперта обусловит конкуренцию за
власть.

Разновидностью
экспертной власти является власть
информации.
Она основывается на возможностях и
способностях руководителя объединять
на своем уровне все информационные
потоки. Источником этой власти является
сеть коммуникационных каналов, по
которым поступает информация.

Если информационные
каналы доступны лишь руководителю,
который оперативно реагирует на
потенциальные угрозы или использует
возможности, о которых другие не знают,
в таком случае говорят о власти
связей.
Эффективное ее использование дает
возможность поддерживать позиции
организации на необходимом уровне без
ее количественного роста. А в условиях
формирования рыночных отношений (в
настоящее время в Украине) это особенно
важно, поскольку появляется возможность
не только своевременно реагировать на
изменения в конкурентной среде, но и
при необходимости оперативно им
противодействовать, лоббируя свои
интересы в законодательных органах
власти.

Преимуществом
экспертной власти во всех ее разновидностях
является то, что она распространяется
не только на подчиненных, но и на
работников разных уровней из окружения
менеджера. Однако она может быть опасна
для того, кто ею обладает, и являться
угрозой для других. Власть информации
может быть основой для углубления
зависимости от ее носителя и шантажа.

4. Власть примера
(влияние с помощью харизмы).
Данная власть нередко формируется по
мере отождествления подчиненного со
своим руководителем, вплоть до подражания
ему во всем. Чем больше руководитель
является для кого-то идеалом, тем больше
его уважают, подкрепляя тем самым его
личностную основу власти.

Харизма
– это власть, построенная не на логике
и традициях, а на силе личных качеств
или способностей лидера.

Харизматический
руководитель вызывает у подчиненных
симпатию, является для них образцом.
Его действия и поступки находят
безусловную поддержку у тех, кто находится
под его влияние. Следовательно, источник
харизматической власти – наличие тех,
кто готов идти за лидером. Недостатком
такой власти является то, что харизма
может быть использована и для негативного
влияния на людей. Кроме того, харизматические
лидеры могут поверить в непоколебимость
своей власти над людьми и перестать
использовать различные ее формы. Такая
власть непрочная, поскольку основывается
на эмоциях.

5. Законная
власть (влияние через традицию).
Предусматривает влияние на подчиненных
через традиции, способные удовлетворить
потребности исполнителя в защищенности
и принадлежности. Основывается на
убеждении подчиненных в праве руководителя
отдавать обязательные для выполнения.
Приказы.

Законная власть
бывает действенная тогда, когда
подчиненный повинуется указанию
руководителя только потому, что он или
она стоит на более высокой ступени
организационной иерархии. Все руководители
пользуются законной властью, потому
что им делегированы полномочия управлять
другими людьми.

Источником законной
власти являются социальные нормы того
общества, в котором функционирует
конкретная организация. Преимуществами
законной власти является обеспечение
стабильности организации, скорость та
предвидение влияния, поскольку исполнитель
реагирует не на определенного человека
(руководителя), а на соответствующую
должность. Существенный недостаток –
консерватизм, который препятствует
организации быть гибкой.

Во
всех случаях, когда мы имеем дело с
властью, подразумевается степень влияния
руководителя на подчиненного. Конкретные
способы влияния подразделяются на
эмоциональные и рассудочные.

Эмоциональное
влияние
осуществляются с помощью «заражения»
и подражания.

«Заражение»
– это один из самых древних способов
влияния на людей. Он характеризуется
практически автоматической, неосознанной
передачей эмоционального состояния
одного человека другому. Используя
механизм «заражения» можно значительно
повысить сплоченность коллектива,
мобилизовать его на выполнение целей
предприятия.

Подражание
– это усвоение действий, поступков,
манеры поведения и даже способа мышления
других лиц. Если «заражение» характеризуется
передачей эмоционального состояния,
то осознанное подражание представляет
собой способ заимствования того лучшего,
что есть у других. Подражанию легко
поддаются впечатлительные и слабовольные
люди, а также лица с недостаточно развитым
самостоятельным мышлением. Зная это,
важно выяснить, кто служит для них
«эталоном» для подражания.

Рассудочное
влияние:

Внушение
– это воздействие, основанное на
некритическом восприятии того, что
внушение как способ влияния на подчиненных
является бездоказательным и
неаргументированным. Поэтому эффект
воздействия достигается за счет личных
качеств менеджера: его признание,
авторитет, престиж и т.п. Особенно высокий
эффект внушения достигается, если
подчиненный возбужден и срочно ищет
выход из создавшегося положения. В этот
момент он готов следовать любому совету
руководителя.

Убеждение
– эффективная передача своей точки
зрения. Руководитель, который влияет
путем убеждения, не говорит исполнителю,
что надо сделать – он «продает»
подчиненному то, что нужно сделать.

Процесс убеждения
представляет собой явную или скрытую
дискуссию, цель которой состоит в
достижении единства мнений или
компромисса. В процессе убеждения
рекомендуется использовать такие
«усиливающие» аргументы, как:

— аргумент к традиции

— аргумент к
большинству

— аргумент к
авторитетной личности

— аргумент к личности
того, кто убеждает

— аргумент к мировому
опыту

— аргумент
психологического феномена (чувство
обиды, зависти, «я лучше всех»).

Важным моментом
убеждения является установление
взаимного доверия, создания атмосферы
духовной близости. Достигнуть этого
можно посредством использования таких
форм диалога, как:

«Я такой же как и
Вы», когда находятся какие-либо единые
позиции в биографии, образовании, наличии
совместных знакомых за пределами
организации.

«Наши точки зрения
совпадают», когда имеют место действительные
совпадения точек зрения по каким-либо
вопросам, необязательно имеющим отношение
к проблемам организации, например спорт,
литература, политика.

«Вы можете мне
полностью доверять», когда руководитель
может привести примеры былого
сотрудничества, если не с данным
подчиненным, то с другим.

Самая слабая
сторона убеждения – это медленное
воздействие и неопределенность.



Эффективное использование влияние путем убеждения Постарайтесь точно определить потребности слушателей и апеллируйте этими потребностями. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, Вы получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если вы запросите слишком много. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтоб он сделал. Если вы высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последними наиболее важные аргументы, ибо услышанные последними они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Просьба
– способ влияния на подчиненного,
основанный на добровольных, побуждающих,
не принудительных мотивах. Прибегая к
просьбе, менеджер пытается взывать к
лучшей из сторон натуры другого человека.
Положительный результат достигается
в случае, если между руководителем и
подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза– запугивание, обещание причинить
подчиненному неприятности. Они основаны
на том допущении, что страх иногда
является достаточным мотивом, чтобы
побудить человека выполнять поручения,
с которыми он внутренне не согласен.
Как правило, угрозы срабатывают на
короткое время (пока подчиненный
находится в «зоне страха», т.е. боится
руководителя).

Подкуп– склонение на свою сторону, расположение
в свою пользу подчиненного любыми
средствами. Т.е. руководитель может
предоставить своему подчиненному
какие-либо преимущества, если он
определенным образом изменит свое
поведение. В некоторых случаях подкуп
– это честный подход, предоставляющий
подчиненному дополнительные вознаграждения
за дополнительные усилия, например:
«Поработай сегодня сверх нормы и завтра
можно будет уйти с работы пораньше».

Приказ– официальное распоряжение властных
органов. Исключается альтернатива,
поскольку приказ не обсуждают, а
выполняют.

Успех
в управленческой деятельности зависит
не только от власти, сколько от силы
личного от авторитета руководителя.

Авторитет – заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.

Руководитель,
пользующийся авторитетом, располагает
к себе людей, положительно влияет на
них. К решениям авторитетного и
неавторитетного менеджера подчиненные
относятся различно. В первом случае
указание принимается без внутреннего
сопротивления, с готовностью выполняется,
как правило, без дополнительного
административного режима. Распоряжения
неавторитетного руководства всегда
вызывают сложные внутренние переживания,
а недоверие к такому менеджеру
оборачивается недоверием к его решениям.

Укрепляя
авторитет, менеджеру необходимо следить
за тем, чтобы он не подавлял им, не
сковывал инициативу подчиненных. Приемы
создания (формирования) авторитета
должны отвечать действующим в обществе
нормам морали и этики. Искусственные
приемы формирования авторитета не
приводят к успеху; в результате появляется
мнимый, или ложный авторитет
(псевдоавторитет).

Существуют следующие
разновидности псевдоавторитета:

— авторитет
расстояния
– руководитель считает, что его авторитет
возрастает, если он «дальше» от подчиненных
и держится с ними официально;

— авторитет
доброты –
«всегда быть добрым» –таков девиз
данного руководителя. Такая доброта
снижает требовательность. Бывает, добрый
руководитель оказывает подчиненному
медвежью услугу;

— авторитет
педантизма
– в этом случае менеджер прибегает к
мелочной опеке и жестко определяет все
стадии выполнения задания подчиненными,
тем самым, сковывая их творчество и
инициативу;

— авторитет
чванства –
руководитель высокомерен, гордится и
старается всюду подчеркнуть свои бывшие
или мнимые нынешние заслуги. Такому
руководителю кажется, что эти «заслуги»
обеспечивают ему высокий авторитет;

— авторитет
подавления
– менеджер прибегает к угрозам, сеет
страх среди подчиненных. Он ошибочно
полагает, что такие приемы укрепят его
авторитет. В конечном итоге это лишает
людей уверенности, инициативы, рождает
перестраховку и даже нечестность.

1. Стиль
   руководства. Подходы к изучению стилей
   управления.

При
изучении данного вопроса студенту
следует обратить внимание на то, что в
процессе управленческой деятельности
руководитель использует определенные
способы, рычаги и механизмы воздействия
на подчиненных, которые в совокупности
формируют стиль руководства.

Стиль руководства – совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления.

Стиль
руководства отражает тип власти,
используемый руководителем, степень
делегирования им своих полномочий
работникам, направленность его на
нормальные отношения в коллективе.

В
настоящее время известны три основных
подхода к руководству:

1. Подход
   с позиций личных качеств руководителя.

2. Поведенческий
   подход.

3. Ситуационный
   подход.

Подход
с позиций личных качеств руководителя.
Сторонники данного подхода сделали
попытку определить соотношение между
наличием конкретных личных качеств и
эффективностью руководства.

М.Вудкок
и Д.Френсис выделяют одиннадцать качеств
эффективного менеджера (книга
«Раскрепощенный менеджер), отсутствие
которых они считают ограничениями,
препятствующими менеджеру добиваться
высоких результатов в работе.

1. Способность
   управлять собой.

Руководитель,
который умеет управлять собой,
характеризуется: здоровым телом,
отсутствием вредных привычек, энергичностью
и жизнестойкостью, спокойным и
уравновешенным подходом к жизни и
работе, способностью преодолевать
стресс, эффективно использовать рабочее
время.

1. Разумное
   восприятие личных ценностей,
   разумное представление о том, что
   является важным и ценным в жизни.

2. Целеустремленность,
   т.е. концентрация внимания и усилий на
   желательных результатах. Цели могут
   устанавливаться в повседневной жизни
   и в работе.

3. Стремление к
   самосовершенствованию.

4. Умение решать
   проблемы.
   В практической деятельности это означает
   умение: использовать информацию,
   эффективно планировать собственную
   деятельность, устанавливать четкие
   критерии для определения успеха,
   применять научные методики решения
   проблем, управлять групповой работой
   на совещаниях.

5. Изобретательность
   и способность к инновациям.

6. Умение влиять
   на окружающих.
   Для того, чтобы научиться влиять на
   окружающих, руководитель должен обратить
   внимание на такие факторы, как умение
   одеваться, внешность, осанка, поведение,
   уверенность в себе, умение вести разговор
   и слушать, стремление к установлению
   хороших отношений с подчиненными. Для
   менеджеров существенным фактором
   является также умение давать четкие
   указания.

7. Знание основ
   современного менеджмента и обладание
   практическими навыками их использования.
   Здесь особое внимание следует уделять
   мотивации работников, рациональной
   организации рабочей среды, обеспечение
   личного развития и профессионального
   роста подчиненных, привлечение их к
   управлению, создание благоприятного
   психологического климата в коллективе.

8. Способность
   руководить.
   Способность менеджера к управленческой
   деятельности характеризуют такие
   основные принципы руководства: осознание
   своей роли в системе управления
   предприятием, определение задач для
   подчиненных и обеспечение выполнения
   их, делегирование полномочий,
   вознаграждение за эффективный труд,
   индивидуальный подход к работникам.

9. Умение обучать.
   Для обеспечения развития своих
   подчиненных менеджер должен заботиться
   о создании атмосферы, благоприятной
   для личного роста, выявлять индивидуальную
   потребность в обучении, поощрять
   саморазвитие работников.

10. Способность
    формировать коллектив.
    Для эффективного формирования и развития
    коллектива менеджеру необходимы такие
    навыки: выявление возможностей и
    потенциала коллектива, понимание роли
    лидера коллектива и способность выбрать
    эффективный стиль руководства,
    преодоление ограничений, препятствующих
    эффективной работе коллектива.

Однако
практика показала, что человек не всегда
становится руководителем, если он
обладает необходимым набором личных
качеств.

Поведенческий
подходсоздал основу для классификации
стилей руководства в зависимости от
манеры поведения по отношению к
подчиненным.

Авторитарный
стиль руководства. В его основе –
значительная власть руководителя,
которая создает возможности для
навязывания своей воли исполнителям.
Исходя из таких положений, автократ
старается максимально централизовать
полномочия, структурирует работу
подчиненных с помощью различных процедур,
правил, инструкций, практически не дает
подчиненным возможности принимать
участие в принятии решений. Он также
может оказать психологическое давление
на подчиненных и даже прибегать к
угрозам.

Предприятия, в
которых более предпочтительным является
демократический
стиль руководства,
отличаются высокой степенью децентрализации
полномочий. Подчиненные на таких
предприятиях имеют возможность принимать
участие в принятии решений и пользуются
широкой свободой в выполнении работы.
Часто руководитель ограничивается
постановкой общей цели предприятия,
предоставляя в подчиненным возможность
согласно с общей целью сформулировать
свои собственные.

Либеральный
руководитель
предоставляет подчиненным полную
свободу в определении своих целей и
контроле за своей собственной работой.
Для либерального руководства характерно
минимальное участие менеджера в
руководстве: группа имеет полную свободу
принимать собственные решения.

Сравнительная
характеристика стилей руководства
представлена в таблице 14.1.

Таблица 14.1 –
Сравнительная характеристика стилей
руководства.

СТИЛЬ
Авторитарный	Демократический	Либеральный
большая концентрация власти в руках одного руководителя единоличный и жесткий контроль над подчиненными высокая степень регламентации деятельности отстранение подчиненных от процесса выработки решений моральное давление на подчиненных методом прямых угроз в их адрес требование неукоснительного соблюдения собственных распоряжений, инструкций и правил	влияние руководителя на потребности высоких уровней подчиненных ненавязывание собственной воли руководителя предоставление возможности подчиненным вырабатывать собственные решения наличие контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных	предоставление подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля минимальное участие руководителя в управлении коллективом ответственность руководителя за деятельность подчиненных

Можно сделать
вывод, что наиболее предпочтительным
является демократический стиль. Однако
позднее оказалось, что нет четкой
зависимости между стилем руководства
и уровнем продуктивности работников.
Более того, очень трудно идентифицировать
стиль конкретного руководителя с
демократическим или авторитарным. Один
и тот же руководитель в одной ситуации
может действовать более жестко, а другой
предоставить подчиненным полную свободу
действий. В связи с этим К.Лайкерт
предложит альтернативную систему
классификации стилей руководства,
выделив руководителей, сосредоточенных
на работе и человеке:

• эксплуататорско-авторитарный,
  характерный для руководителя-автократа;

• благосклонно-авторитарный,
  характерный для автократичного
  руководителя, который совмещает
  наказание и вознаграждение;

• консультативно-демократический
  – руководитель принимает важные решения
  самостоятельно, но право принятия
  многих конкретных решений предоставляет
  подчиненным;

• руководитель,
  характеризующийся привлечением
  работников к процессу постановки целей
  и принятия решений.

Приведенная
поведенческая классификация стилей не
является единственной в научной
литературе.

Система ГРИД.
Широкую известность получила двумерная
классификация стилей руководства,
разработанная американскими учеными
Р. Блейком и Д. Мутоном в 1964 г. При этом
стиль управления оценивается по следующим
показателям: забота о производстве и
забота о персонале (рис.14.2.).

Загородный клуб 1.9 Работа командой 9.9 9
8
7
Золотая середина 5.5 6
5
4
3
Нищета управления 1.1 Власть руководителя 9.1 2
1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

УДК 343.131:342.7

Концентрация и объем как основные свойства единства государственной власти

В.А. Кочев

Доктор юридических наук, профессор, зав. кафедрой конституционного и финансового права

Пермский государственный национальный исследовательский университет

614990, г. Пермь, ул. Букирева, 15

E-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

В статье рассматриваются ролевые характеристики власти как особого регулятора политических отношений; дается определение понятия «концентрация и объем власти», выявляется мера концентрации властных ресурсов и средств, а также объем власти в его временных величинах; решается проблема прерогативы распределения властных ресурсов, нормирования предметно-объектного состава властных функций и закрепления соответствующих полномочий властных институтов; утверждается, что конкретная модель государственно-властного устройства отражает специфические особенности и индивидуализированные характеристики системы государственной власти. Если конституционно-правовые параметры нарушаются, то создаются условия или для чрезмерной концентрации власти у конкретных ее носителей или, наоборот, децентрализации властных ресурсов и средств, которые сводят на «нет» определяющее воздействие властвующих на подвластных. Неадекватная основным ценностям конституционного строя позитивная объективация системы государственной власти, пусть даже и конституционная по форме, не выводит власть из иррационального состояния. В силу этого соответствующие властные институты не способны эффективно решать политически значимые цели и задачи.

---

Ключевые слова: концентрация, плотность, объем власти; основания власти, ресурсы и средства власти, количество ресурсов и средств; цели и задачи власти, предметы ведения, институт власти, полномочия властных институтов; эффективность власти; коррелятивность содержания и формы власти; конституционные параметры власти; нормирование государственной власти по объему; нормирование предметно-объективного содержания власти; основные ценности конституционного строя; политически значимые цели и задачи

Единство и целостность системы государственной власти есть одно из определяющих требований основ конституционного строя (ч. 3 ст. 5 Конституции РФ). Онтологические аспекты этого положения рассматриваются автором в ранее опубликованной работе [2]. В настоящей статье характеризуются основные внутренние свойства системного единства государственной власти – ее концентрация и объем.

Концентрация определяет плотность власти. Плотность непосредственно выражается во властной силе и энергии или функциональной эффективности власти. Величина результативности властных функций, как известно, имманентно связана с властеобразующими основаниями и в первую очередь с количеством мобилизованных (сосредоточенных) в «центрах» власти материальных и нематериальных ресурсов и средств, с помощью которых осуществляется воздействие субъектов власти (ресурсодержателей) на субъекты отношений, которые ими не обладают.

Сосредоточение во властных институтах необходимых и достаточных для эффективного выполнения конституционно определенных функций экономических, финансовых, организационно-технических, административно-силовых, в том числе личностных, интеллектуальных, психофизических и иных ресурсов и средств или всего, что, по утверждению Р.Даля, «индивид или группа может использовать для влияния на других» [5], определяет степень концентрации (плотность) власти и, соответственно, основания ее эффективности.

Следовательно, «плотность» власти – функция оптимально необходимой величины (количества и качества) ресурсов и средств, сосредоточенных в соответствующих структурах. В то же время нужно признать, что этот общий критерий – недостаточно надежный индикатор степени концентрации власти в повседневной практике.

Трудность состоит в том, что те или иные ресурсы при одних условиях могут рассматриваться как властные, при других – не иметь к власти прямого отношения. Кроме того, то, что является ресурсом для одного, не обязательно оказывается таковым для другого. Поэтому невозможно подобрать для нее (политической деятельности) некий универсальный «родовой» ресурс [3], в соответствии с которым определялась бы общая величина власти.

Вместе с тем научные попытки обнаружить более надежные «индикаторы» концентрации и распределения власти пока не увенчались успехом. Возможно такой исход обусловлен тем, что в большинстве своем эти исследования, по мнению Вильямса, осуществлялись упрощенно, посредством новых определений [6], т.е. измерялись явления, связанные с властью, а не сама власть.

Не ставя перед собой задачи исчерпывающего решения, отметим, что, поскольку власть в существе своем обнаруживается эмпирически, в соответствующих взаимодействиях, постольку крайняя степень концентрации должна определяться оптимальной рационально-ценностной результативностью государственной власти. Концентрация не должна быть чрезмерной, ибо ее избыток ведет к нарушению конституционно определенного единства властного содержания и формы.

Во властной сфере нет вакуума. Поэтому превышение степени концентрации объективно «выливается», с одной стороны, в монополизацию властных ресурсов в одних формированиях (как правило, в государственно-интегрирующих), а с другой – в их острый дефицит в конкурирующих административных и иных локальных публично-территориальных образованиях, а также в институтах гражданского общества.

Вследствие этого создаются условия для ничем не ограниченного одностороннего ресурсопользования, которое, как известно из политической практики, плохо поддается контролю и в конечном счете ведет к злоупотреблению чрезмерно концентрированной властью, нарушению основных конституционных свобод и правопорядка в целом. Чем больше степень концентрации власти у одних лиц, тем в большей мере ограничивается самостоятельность и автономия других участников властных связей и взаимодействий. Абсолютная власть ограничивает свободу абсолютно.

В этом случае властные институты неизбежно опираются преимущественно на силу принуждения и приобретают самодовлеющее значение, а властные действия не поддаются коррекции даже по параметру рационально-ценностной эффективности. Власть «озабочена» лишь тем, чтобы сохранить, упрочить и расширить сферу своего влияния и контроля, неправомерно ограничивая тем самым региональную автономию, права и свободы человека и гражданина, институты гражданского общества, в том числе СМИ [1].

В свою очередь, недостаток властных ресурсов и средств в тех или иных публично-властных институтах вызывает системную дисфункциональность последних. Это приводит к нуллификации их роли и, тем самым, к разрушению системно-функцио­нального единства властной организации в целом.

В то же время общий ресурсный дефицит во всех государственных «центрах» власти и возникающая в связи с этим деградация их функций означают не «бесхозность», а неизбежный переход властных оснований в квазигосударственные формирования. Тем самым последние приобретают властные функции и по общему правилу осуществляют их в узкогрупповых интересах. Конституционным следствием общего государственно-властного ресурсного дефицита, вызванного их частногрупповой монополией, является нарушение основного правопорядка и дестабилизация общественных отношений.

Концентрация ресурсов и средств, адекватная рационально-ценностной эффективности властных функций, связана с уяснением особо важного вопроса — прерогативы распределения ресурсов. Отсюда берет начало статусный подход к изучению власти, при котором в системе вычленяются те субъекты, которые обладают статусом, позволяющим им контролировать максимально возможное количество властеобразующих ресурсов.

Ключевым моментом здесь является установление того, какие ресурсы в каждом конкретном случае властеобразующие и какова должна быть степень их контроля, чтобы можно было говорить об обладании реальной властью легальными институтами. Немаловажное значение имеет также и поведение различных участников политического процесса, которые не тождественны.

В силу этого необходимо признать – по сути, государственная власть воспроизводится в процессе концентрации, слияния, разъединения, столкновения, борьбы и постоянного смещения коэффициента равновесия (баланса) имманентных всем политическим субъектам воль, которые связаны с ресурсоконтролем. При этом истоки властной воли интерпретируются представителями различных научных школ по-разному.

Так, бихевиоралисты опираются на психологические начала, склоняясь к основным положениям З.Фрейда и его современным последователям. Согласно Лассуэллу, на всех уровнях властной активности ее основания следует видеть в низменных, эгоистических, часто иррациональных мотивах [7]. Дж. Кетлин, наоборот, трактуя властное поведение с позиций антипсихологизма, считает, что психологизм противоречит изначальным позитивистским установкам на наблюдаемые факты социально-политической жизни и точным количественным методам измерения формальных элементов внешнего поведения [4]. Встречаются и другие, прямо противоположные утверждения. И это не случайно. Поскольку речь идет о комплексном явлении, то решение следует искать в субстанциональной материи, а не в ее явлениях.

Другими словами, в определенном историческом цикле перманентно происходит распределение и перераспределение властных ресурсов и средств между различными участниками политического процесса, в котором доминирование одних сил сменяется властным равновесием, равновесие – новой доминантой и т.д. Поэтому в конституционном анализе обозначенного вопроса следует исходить из того, что властные основания сопряжены с объективированной волей (позитивными актами) и должны приводиться в действие в соответствии с правовыми целями властвующего.

В пространственно-временном аспекте плотность власти характеризует объем. Объем власти отражает объектно-предметный состав властеотношений. В естественном состоянии объект власти предметно не определен и охватывает всю совокупность общественных связей и взаимодействий. В этом случае власть не имеет пределов, она существует во всем, т.е. является безграничной. Власть, не связанная какими-либо конкретными пределами, абсолютизируется и имеет наибольшую величину.

При конкретизации (нормировании) объекта власти в конечном количестве предметов ведения, функций и полномочий ее пространственно-временная величина ограничивается, а стремление к абсолютизации прерывается. Последующее уточнение предметного состава приводит к расширению содержания государственно-властных функций и оформлению соответствующих полномочий. Это ведет, в свою очередь, к сужению границ власти или уменьшению ее объема.

Следовательно, объем и объективированное предметно-функциональное содержание власти находятся в обратно пропорциональной зависимости. Чем больше степень нормирования предметно-объектного состава, тем шире содержание и меньше объем власти. И, наоборот, чем меньше нормативная определенность, тем больше властный объем.

Нормирование государственной власти по объему определяется коррелятивностью предметного содержания и ценностно-рациональной оптимизации властной системы, выражаемой в требованиях основного правопорядка. В соответствии с этим устанавливаются цели, задачи, вопросы ведения и полномочия государственно-властных институтов. Адекватно объективированное предметное содержание являет и качественную, и количественную основы (ценности) конституционного строя, а характер и степень ее предметно-объектной определенности характеризует сущностные черты той или иной типичной модели (формы) государственного устройства (либеральной, либерально-демократической, социал-демократической, консервативной и т.п.).

Вместе с тем неадекватная основным ценностям конституционного строя позитивная объективация предметно-объектного состава, пусть даже и конституционная по форме, не выводит власть из иррационального состояния. В силу этого соответствующие властные институты не способны эффективно решать политически значимые задачи.

Таким образом, основной правопорядок, как объективированная конституционная реальность, определяет общие параметры власти, исходяиз которых устанавливаются ее оптимальное предметное содержанке и форма. Конкретная жемодель государственно-властного устройства отражает специфические особенности и индивидуализированные характеристики системы государственной власти.

Если конституционно-правовые параметры нарушаются, то создаются условия или для чрезмерной концентрации власти у конкретных ее носителей или, наоборот, для децентрализации властных ресурсов и средств, которая сводит на «нет» определяющее воздействие властвующих на подвластных. В конечном счете подобное отклонение неизбежно приводит к дисфункциональности властной системы независимо от того, возникает ли соответственно монопольная государственно-властная организация и авторитарный режим либо нуллификация государственно-властных функций с последующим нарастанием деструктивных социально-политических актов и хаосом. А это, как известно, не совместимо с демократическими основами конституционного строя.

Коррелятивность властного содержания и формы в динамике характеризует определенный процедурно-процессуальный режим. Его конституционные параметры отражают природу и характер взаимодействия институциональных элементов системы государственной власти и соответственно ее предметно-функциональное «бытие». Этот важный аспект функционирующей государственно-властной системы имеет свои особые черты, которые недостаточно исследованы и требуют дальнейшей философской и научной разработки.

Библиографический список

1. Ильин В.В. Дистанциональная и институциональная власть // Политология: курс лекций / под ред. М.Н.Марченко. 2-е изд. перераб. и доп. М., 1997. С. 113.

2. Кочев В.А. Основные характеристики системы государственной власти // Вестн. Перм. ун-та. Сер.: Юрид. науки. 2012. Вып. 1. С. 67–72.

3. Baldwin D.A. Power analysis and world politics: New trendes versus old tendencies // Word Polit. 1979. №31. Р. 164.

4. Cetlin G. A study of the principles of politics. N.Y., 1930. Р. 40–47.

5. Dahl R.: The analysis influence in lokal communities // Social science and community action. East Lancing, 1960. Р. 31.

6. Williams J.M. The ecological approach in measuring community power concentration: An analysis of Hawleys MPO ratio // Amer. Sociol. 1973. Vol. 38. Р. 230.

7. Lasswell H. The analisys of political behavior. L., 1948. P. 37.

В соответствии с самой распространенной в управленческой науке характеристикой выделяют следующие стили руководства:

• авторитарный (автократический, директивный),
• демократический (коллегиальный),
• либеральный (либерально-анархический, попустительский, нейтральный, разрешительный).

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть.

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они, как правило, в основной массе не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», «козлы отпущения», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан:

1. в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий, производства во время войны и т. п.);
2. на первых этапах создания нового коллектива;
3. в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива;
4. в армии.

Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномочий подчиненным. При осуществлении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощрении и эталонную власть (власть примера).

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности, особенности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля управления его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции (услуг). Наибольшей эффективности этот стиль руководства достигает в сложившихся коллективах с микрогруппами и неформальными лидерами.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководитель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть.

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешно руководитель-либерал управляет тем коллективом, в котором есть энергичные и знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.

Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Наиболее эффективен либеральный стиль управления в научных, творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техники, культуры и искусства.

Если же коллектив не «дорос» до либерального стиля управления, а во главе его все же стоит руководитель-либерал, то подобный стиль превращается в либерально-анархический (попустительский). При этом «максимум демократии» и «минимум контроля» приводят к тому, что:

1. некоторые сотрудники не считают нужным выполнять принятые решения;
2. отсутствие контроля со стороны руководства пускает на «самотек» работу подчиненных;
3. результаты работы снижаются из-за отсутствия контроля и ее систематической оценки;
4. люди не удовлетворены своей работой и руководителем. В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Приведенная характеристика стилей руководства не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных.

В настоящем быстро меняющемся мире применяется ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития коллектива подчиненных.

Кроме ситуативного стиля управления, популярным и эффективным является новаторско-аналитический стиль (особенно в преуспевающих японских фирмах), способный обеспечить организационное выживание в условиях острой рыночной конкуренции. Ему присущи:

• генерирование большого числа идей;
• способность логически анализировать реалистичность и перспективность этих идей;
• энергичность, новаторство, чуткость к новым идеям и информации;
• терпимость к неудачам;
• умение работать с людьми.

По мнению большинства зарубежных специалистов в области менеджмента эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль управления, для которого свойственны следующие черты:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными;
• открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
• делегирование (передача) руководителем ряда полномочий и прав подчиненным;
• участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
• создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»);
• предоставление работнику возможности автономно (отдельно от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль руководства наиболее эффективно применять в научных организациях, фирмах новаторского типа, в наукоемких производствах при условиях, если:

1. руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; уверен в себе;
2. подчиненные имеют высокий уровень знаний и умений, потребность в творчестве, независимости и личностном росте, интерес к работе;
3. цели и задачи, стоящие перед сотрудниками организации, предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, рассматривая стили руководства в совокупности, можно сделать вывод о том, что они выступают как противоположности: автократический—демократический, партисипативный; новаторско-аналитический — либеральный.

Эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен иметь в виду следующие обстоятельства:

• знать себя;
• понимать ситуацию;
• оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;
• учитывать потребности группы;
• учитывать нужды ситуации;
• учитывать нужды подчиненных.

ТЕМА 4. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ (ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СТРУКТУРА) 1. Понятие и принципы разработки структуры организации. 2. Органы в структуре организации. 3. Виды оргструктур. 4. Проектирование оргструктуры.

1. Понятие и принципы разработки структуры организации

Организации создают структуры, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности подразделений и работников. n Под структурой в широком смысле слова понимают устойчивые внутренние связи между элементами системы. n Структуры различаются сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются управленческие решения). СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. n СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ – это строение, устройство организации, определяемое составом основных частей (подразделений), их взаимосвязью и взаиморасположением. n

n Структура определяет лишь формальные взаимодействия в организации и не отражает наиболее существенный фактор – человеческое поведение. Поэтому организационную структуру следует рассматривать с разных позиций. n На действенность и эффективность оргструктуры влияют: n реальные взаимоотношения между людьми и отношение людей к их работе; это отражается на схемах организационных структур и в должностных обязанностях; n действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; n полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Формальная и неформальная организации n Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между элементами организации. Она отражена в документах организации и оставляет мало свободы для альтернативного поведения работника. n Неформальные организации возникают для удовлетворения интересов работников, неразрешенных формальной организацией. Они не документированы, носят спонтанный характер и могут как способствовать, так и противодействовать целям организации. 2. Горизонтальное и вертикальное разделение труда n Горизонтальное разделение труда – это распределение функций, разделение всей работы по производству товаров или оказанию услуг на составляющие компоненты. n Вертикальное – это распределение полномочий, иерархия – создание надстройки над производственным процессом – создание структуры управления производством.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 3. Принцип соответствия управляющей системы управляемой системе n Сложность управляющей структуры должна соответствовать сложности объекта управления. Это значит, что при создании структуры необходимо учитывать такие факторы, как: масштаб деятельности предприятия; уровень специализации; ассортимент выпускаемой продукции; широта рынка, на котором действует предприятие (местный, региональный, национальный международный, мировой); n объем производства; n сложность технологического процесса. n n

Организационная структура Смоленскстата Руководитель Заместитель руководителя Отдел статистики сельского хозяйства и окружающей среды Отдел статистики труда, уровня жизни, жилищнокоммунального хозяйства и обследований домашних хозяйств Заместитель руководителя Отдел статистики предприятий, строительства, торговли и услуг Отдел региональных счетов и балансов Заместитель руководителя Отдел информационных технологий, ведения статистического регистра и общероссийских классификаторов Отдел статистики населения, здравоохранения, культуры и образования Отдел сводных статистических работ Отдел статистики цен и финансов Отдел маркетинга Отдел государственной статистики в г. Гагарине Отдел государственной статистики в г. Рославле Отдел информации Хозяйственный отдел Помощник руководителя Административный отдел Финансовоэкономический отдел Главный специалистэксперт по защите государственной тайны

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 4. Функционализация n Это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации (выделение бухгалтеров, мастеров и т. д. ). Структура Главного управления по подготовке к празднованию 1150 -летия со дня основания города Смоленска

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 5. Принцип запрета дублирования функций n Данный принцип заключается в том, что структура должна быть составлена таким образом, чтобы выполняемые функции различных подразделений пересекались минимально. 6. Принцип единства прав, обязанностей и ответственности n Данный принцип тесно связан с предыдущим. Он предполагает, что права и обязанности каждого руководителя тесно связаны друг с другом: права должны быть достаточными для выполнения обязанностей, а обязанности и ответственность – вытекать из прав. n Недопустимо несбалансированное распределение прав и ответственности между элементами управленческой структуры.

7. Департаментализация n n n n Он означает, что структура должна быть разделена на однородные блоки (департаменты, отделы, службы, бригады и т. п. ). Эти блоки могут быть выделены по различным признакам: функциональному – в основу разделения положены выполняемые подразделениями функции; территориальному – в основе лежит местонахождение служб предприятия; производственному – за основу взято место, занимаемое службой предприятия в производственном процессе; проектному – в основу положен реализуемый проект (программа); продуктовому – за основу взят тип товара; 6) смешанному – в основе лежат несколько вышеперечислен ных признаков, которые используются одновременно.

Директор по персоналу

8. Масштаб и глубина работ n Масштаб работ – это количество выполняемых работ, их объем. n Глубина работ – это объем контроля, используемый каждым работником при выполнении работы. Она носит индивидуальный характер. Шаблонная работа. Однообразные работы, имеющие минимальный масштаб и глубину, называются шаблонными. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и нередко вызывают усталость. n Шаблонная работа возникает при глубоком разделении труда. Исследования показывают, что существует критическая точка разделения труда, после достижения которой доходы организации от специализации начинают сокращаться. n Отрицательные последствия шаблонной работы могут быть ликвидированы при укрупнении технологических операций, чередовании работ, эффективного их планирования и введением мотивационных факторов. n Исследования показывают, что, если работе не присущи высокие уровни масштаба и глубины, результатом будет, как правило, общее негативное отношение работников. n

9. Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. n В. С. Грайчунас разработал формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных. n Он показал, что арифметическое увеличение количества подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. n n где n – количество работников, подчиненных руководителю; C – количество потенциальных взаимосвязей.

Таблица показывает, что быстрый рост количества потенциальных взаимосвязей вызывается ростом числа подчиненных. n Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рассмотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсивность. n ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВЗАИМОСВЯЗИ

n n n Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны: 1. Требуемый контакт, т. е. руководитель должен знать своих непосредственных подчиненных и постоянно общаться с ними, следовательно, более 30 человек в подчинении у одного руководителя быть не должно, так как нарушается этот принцип. Многие исследователи считают, что максимальное количество непосредственных подчиненных не должно превышать 20 человек. В различных видах производственных, научно исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. n Например, руководитель научно исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта. n

n 2. Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях. 3. Способность общения. При создании структуры необходимо учитывать социометрические характеристики коллектива (уровень сплоченности, конфликтности и т. п. ). Например, чем меньше уровень сплоченности и выше уровень конфликтности, тем меньше подчиненных может быть у одного руководителя. n Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. n Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений. n

Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с С, а также с В и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между B и С. n Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум – шесть), требующих внимания со стороны А. n ЧИСЛО ВОЗМОЖНЫХ КОНТАКТОВ

n Количество этих контактов увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. n Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. n При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. n Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.

МОДЕЛЬ ОХВАТА КОНТРОЛЯ «ЛОКХИД» n Известной американской фирмой «Локхид» была разработана методика определения нормы контроля (нормы управляемости). Они ввели семь переменных, лежащих в основе расчета нормы контроля: 1. Сходство выполняемых подчиненными функций. 2. Географическая близость подчиненных. 3. Сложность выполняемых функций. 4. Уровень руководства и контроля, требуемый подчиненными. n 5. Уровень требуемой координации действий. n 6. Требуемый уровень планирования. n 7. Помощь, получаемая от вышестоящего руководства. n n Когда важнейшие переменные взаимоотношения «руководитель подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определённый вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля.

ШКАЛА ВЕСОВ ЛОКХИДА. ОЦЕНКА ПАРАМЕТРОВ 1. 2.

3. 4. 5.

6. 7.

10. Принцип единоначалия Он состоит из двух частей: n у каждого работника может быть только один непосредствен ный начальник; n на предприятии не может быть двух подразделений, одно из которых подчинено другому и оба управляются одним лицом. 11. Принцип демократизации n Суть его заключается в том, что необходимо вовлекать работников в управление предприятием. n 1. Самая минимальная степень вовлечения – это создание малых проблемных (целевых) групп (временные образования, в которые входят рядовые работники, специалисты; группа до 12 человек). Эти группы решают конкретные производственные проблемы, возникающие на предприятии. n 2. Второй уровень – создание рабочих советов на уровне отдельного подразделения. Они улаживают трудовые конфликты, обеспечивают необходимые условия труда и решают прочие подобные вопросы. n 3. Третий возможный уровень – создание подобных советов на уровне всего предприятия (они, как правило, имеют совещательный голос и самостоятельно решений не принимают). n 4. Четвертый уровень – коллегиальное управление (создаются высшие органы управления, в которые входят рядовые работники). Эти органы могут принимать решения по проблемам, относящимся к предприятию в целом

12. Принцип сочетания централизации и децентрализации n n n Централизация – степень концентрации власти в руках высшего руководства. При полной централизации все решения принимаются только высшим руководством, самостоятельность подразделений отсутствует. КОМАНДА И КОНТРОЛЬ Структура при полной централизации имеет вид пирамиды, причем ее высота стремится к максимуму, а ширина основания – к минимуму. Чем выше степень централизации, тем больше уровней управления существует на предприятии. Более или менее эффективно централизованная форма в чистом виде может существовать на малых предприятиях, выпускающих один вид продукции и действующих только на местном рынке.

12. Принцип сочетания централизации и децентрализации n n n Децентрализация показывает степень самостоятельности подразделений предприятия. При децентрализации в чистом виде подразделения сами заключают контракты с поставщиками, заказчиками, кредиторами и другими третьими лицами и даже друг с другом. Высшее руководство определяет только цели деятельности и координирует деятельность подразделений. Децентрализация в чистом виде эффективна для очень крупных предприятий, действующих, как минимум, на национальном рынке, производящих широкий ассортимент продукции, с большим количеством подразделений. Структура такого предприятия называется колом. Чем больше децентрализация, тем шире основание колокола и меньше его высота.

МОДЕЛЬ «МЯЧ-КОЛОКОЛ» ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Сущность децентрализации n Высокая степень децентрализации в организациях рассматривается как передача в низовые звенья процесса принятия решений и предполагает, что: большее количество решений принимается на низших уровнях иерархии; n решения, принятые на низших уровнях, более важны; n различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях; n уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом. n n Подразделения в децентрализованных организациях представляют собой относительно автономные, замкнутые на себя небольшие компании в структуре основной компании.

Преимущества децентрализации: n Во первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает. n Во вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. n В третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности в управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.

Преимущества централизации?

12. Принцип сочетания централизации и децентрализации В чистом виде централизация и децентрализация встречаются редко. Предприятие, как правило, имеет определенную степень сочетания того и другого. n Степень сочетания централизации и децентрализации зависит от размера предприятия, ассортимента продукции (чем он уже, тем больше централизация), сложности производственного процесса, широты охвата рынка. n Выбор степени централизации, помимо всего прочего, зависит и от теории управления, которую менеджер считает соответствующей реальности (теории X, Y, Z). n

ТИПОЛОГИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ (В ТОМ ЧИСЛЕ, СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ) n Два критерия (фактора) типологизации действующих систем управления персоналом: 1) СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. Это наличие специализированной структуры управления персоналом. Индикатором специализации является наличие специалистов, обслуживающих только данную функцию, а высшей степенью специализации следует считать наличие специализированной структуры (отдела, службы, департамента и т. п. ), которая обладает правом не только собирать соответствующую информацию, но и принимать решения в масштабах всего предприятия. n 2) ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Это централизация управления функциями. Смысл централизации в том, что, в конечном счете, появляется один центр принятия решений, которые становятся обязательными для всех. n n n 1. НЕСПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ. 2. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ. 3. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ. 4. НЕСПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ Ключевой инструмент эффективного осуществления процессов децентрализации В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Только делегирование обязанностей позво ляет избежать угроз срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. n n n Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина – главные предпосылки эффективного делегирования.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ n n n n Принципы делегирования: передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного. Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль.

МАТРИЦА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ. МАТРИЦА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ Параметры Важные дела Срочные дела 1 й квадрат Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящим» сроком исполнения Второстепенные 3 й квадрат дела Отвлечения, телефонные звонки, какая то корреспонденция, какие то сообщения, заседания, распространённые виды деятельности Несрочные дела 2 й квадрат Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Поиск новых возможностей Планирование 4 й квадрат Мелочи, отнимающие время Звонки Пустая потеря времени Корреспонденция

13. Принцип развития n Принцип означает, что структура должна видоизменяться по мере развития предприятия. 14. Принцип экономичности n Он состоит в требовании экономической эффективности формирования структуры. Она должна обеспечивать максимальную отдачу, максимальный эффект при заданных управленческих затратах или заданный эффект при минимальных затратах на управление.

Кадровая служба Администрации Смоленской области до 2005 г. Губернатор Смоленской области Зам. губернатора Смоленской области Начальник Департамента Смоленской области по вопросам государственной службы и местного самоуправления Первый зам. начальника Департамента – начальник управления государственной службы и кадров Управление по местному самоуправлению Управление государственной службы и кадров Отдел государственной службы Отдел кадровой работы Отдел наград Отдел организационноконтрольной работы

УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АППАРАТА АДМИНИСТРАЦИИ СМОЛЕНСКОЙ ОБЛАСТИ Начальник Зам. начальника ОТДЕЛ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ (5) Сектор повышения квалификации и переподготовки кадров (2) ОТДЕЛ КАДРОВ (4) ОТДЕЛ ГОСУДАРСТВЕННЫХ НАГРАД И ГЕРАЛЬДИКИ (4)

Организационная структура Смоленского филиала ОАО «Ростелеком» Заместитель Генерального директора — директор филиала Заместитель директора филиала по коммерческим вопросам Служба маркетинга и развития бизнеса Заместитель директора филиала по техническим вопросам Служба общей эксплуатации систем и средств связи Служба по работе с корпоративными клиентами и операторами связи Служба организации продаж услуг Группа продажи услуг массовым крупным клиентским корпоративным сегментам клиентам Группа по работе с контроля клиентской операторами связи задолженности Главный метролог Служба главного энергетика Служба перспективного развития Центр обслуживания вызовов Центр продаж и сервиса Служба технического учета Проектно конструкторская группа Служба капитального строительства Оперативно — диспетчерская служба Сектор охраны труда Центр технического обслуживания линий междугородной телефонной связи Заместитель директора филиала по экономике и финансам Служба экономического анализа и планирования Служба экономики инвестиционных проектов Служба казначейских операций Центр технического сопровождения Центр технической эксплуатации телекоммуникаций Служба бухгалтерского учета Служба по учету основных средств и капитальных вложений Управление Главный бухгалтер персоналом Служба Отдел по сводной отчетности работе с персоналом и методологии учета и развитию Служба учета расчетов с персоналом Отдел мотивации, компенсации и организационного развития Сектор менеджмента качества Отдел правового обеспечения Группа претензионно— исковой работы Группа правового обеспечения деятельности Специалист по связям с общественностью Служба учета доходов Служба налогового учета Служба режимно-секретная и специальной связи Служба мобилизационной подготовки, гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций Группа хранения материальных ценностей мобилизационного резерва Служба управления делами Служба имущественных прав и управления собственностью Управление безопасности Отдел информационной и экономической безопасности Отдел общей безопасности Центр информационных технологий Центр материальнотехнического обеспечения и управления запасами

2. Органы в структуре организации

Органы организации n Органами считается устойчивые управленческие образования внутри организации, то есть – это основные управляющие подсистемы социальной системы или организации в организации. n. В зависимости от предназначения, способа принятия решений и сферы деятельности выделяются различные группы органов.

ОРГАНЫ ОРГАНИЗАЦИИ Наименование группы органов Руководящие Представительные Исполнительные Консультативные Контрольно ревизионные Единоличные Коллегиальные Содержание деятельности органов Группы органов в зависимости от их предназначения Осуществляют общее руководство организацией, принимают основные решения Формируются из представителей собственников, партнерских организаций и руководящих органов. Осуществляют «представительную власть» на федеральном уровне Осуществляют деятельность по реализации принятых решений ( «исполнительную власть» ) Создаются для реализации коллегиальных функций и оказывают руководящим органам консультационные услуги (функции «штабов» ) Осуществляют контроль за соблюдением закона, внутренних документов и принятых решений Группы органов в зависимости от способа принятия решений Орган состоит из одного лица, самостоятельно принимающего решения Орган состоит из нескольких лиц, решения принимаются совместно, коллегиально Группы органов в зависимости от территориальной сферы деятельности Федеральные Органы осуществляют деятельность на всей территории государства Региональные Органы осуществляют деятельность на территории регионов (субъектов федерации) Местные Органы осуществляют деятельность на территории муниципальных образований Группы органов в зависимости от содержательной сферы деятельности Функциональные Органы осуществляют деятельность в зависимости от функциональных направлений деятельности Проектные Органы осуществляют деятельность на проектных основаниях Дивизиональные Органы осуществляют деятельность по работе на определенных территориях, по выпуску определенного продукта, по работе на определенных рынках (дивизиональная деятельность)

ВАРИАНТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИЕРАРХИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

3. Виды оргструктур

Основные виды оргструктур n Линейная структура n Функциональная структура n Линейно-функциональная n Штабная n Дивизиональная структура n Матричная структура n Проектная (самоуправляемые команды) n Сетевая организация n Инновационные структуры Ресурсная, а не целевая функция Ответственность на высшем руководстве Дублирование функций управления. Столкновение интересов подразделений Трудность обеспечения высокой степени ответственности Многофакторность задач по принципу: «Уделяйте одинаковое внимание всему» Сложность поиска приоритетов адаптации к изменяющейся среде. Интуитивность в принятии решения

Линейно-функциональная оргструктура управления персоналом Директор по персоналу Зам. директора по маркетингу и Зам. директора по мотивации персонала Зам. директора по управлению директора по трудовыми отношениями персонала Отдел анализа персонала Отдел организации труда и з/п Отдел управления оргкультурой Отдел обучения персонала Отдел маркетинга персонала Отдел стимулирования Отдел социальнопсихологической Отдел адаптации персонала планированию персонала Отдел планирования персонала Отдел социальной защиты диагностики персонала Зам. развитию Отдел по реализации ДК

Матричная оргструктура УП Директор Руководитель отдела Руководитель проекта Команд а Руководитель проекта Команда Руководитель проекта Команда

Дивизиональная региональная оргструктура УП Центральная служба УП Директор по персоналу Зам. директора по персоналу Западного округа Служба управления персоналом Западного округа Зам. директора по персоналу Восточного округа Служба управления персоналом Восточного округа

Организационная структура кадровой службы ОАО Пивоваренная компания «БАЛТИКА»

«Организационная структура ССК «Ортос» Бухгалтерия Отдел кадров Руководство Учебный центр Отдел рекламы Стоматологический магазин Зуботехническая лаборатория СК «Экостом» на ул. Николаева Гл. врач Ст. админ-р СК «Экостом» на Колх. пл. 1 2 Клиники СК «Оптима» 1 2 СЦ «Максима» 1 2

Структура Учебного центра ССК «Ортос» менеджеры по персоналу менеджер, занимающийся обучением врачей менеджер, занимающийся обучением медицинских сестер менеджер, занимающийся обучением администраторов

Структура отдела по работе с персоналом «Росгосстрах» Начальник отдела по работе с персоналом Зам. начальника Специалист по делопроизводству Специалист по обучению и развитию персонала Специалист по набору и мотивации персонала Психолог

Заместитель Губернатора области УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРАВИТЕЛЬСТВА ЯРОСЛАВСКОЙ ОБЛАСТИ Начальник управления Заместитель начальника управления ОТДЕЛ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ (4) ОТДЕЛ КАДРОВОЙ РАБОТЫ (5) ОТДЕЛ НАГРАД (4) ОТДЕЛ ПОДБОРА И ОЦЕНКИ КАДРОВ (5)

Заместитель Мэра Москвы в Правительстве Москвы руководитель Аппарата Мэра и Правительства Москвы УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВ ПРАВИТЕЛЬСТВА МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ Начальник управления 2 зама ОТДЕЛ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ОТДЕЛ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ОТДЕЛ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ Аппарата Мэра и Правительства Москвы ОТДЕЛ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР ОТДЕЛ НАГРАД ОТДЕЛ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ И КАДРОВЫХ ПРОГРАММ

4. Проектирование оргструктур

Проектирование оргструктур n Основные требования: оптимальность (минимум ступеней управления); оперативность; надежность; экономичность; гибкость (способность адаптироваться к внешней среде); устойчивость (неизменность свойств, целостность функционирования элементов системы). n Принципы проектирования: максимальное сокращение времени прохождения информации до исполнителя; четкое обособление составных частей организационной структуры; обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; приспособление отдельных подразделений к системе управления организацией и к ее внешней среде. n Факторы проектирования различны: специфика деятельности, размер организации, сложность работ, квалификация сотрудников и т. д.

Этапы процесса проектирования оргструктуры n Этап 1. Анализ действующей организационной структуры (определяется рациональность действующей структуры по оценочным критериям — причинам управления, состоянию аппарата управления, выполнению функций управления, состоянию технологии и хозяйственной деятельности). Выделяются «узкие» места в системе управления: многозвенность, параллелизм в работе и т. п. Этап 2. Проектирование организационной структуры с использованием методов аналогий (использование опыта сторонних организаций), экспертных методов (рекомендации специалистов), структуризации целей на основе системного подхода, организационного моделирования. n В результате проектирования определяется вид структуры, уточняются состав и число подразделений, численность аппарата управления, рассчитываются затраты на содержание аппарата. В конечном итоге устанавливаются функции подразделений, потоки информации, полномочия, права и ответственность работников. n

Этапы процесса проектирования оргструктуры n При формировании организационной структуры аппарата управления для определения необходимого количества подразделений используется формула Кп = 7, 87 + 0, 00019 Рпп n где Кп — количество подразделений; n Рпп — численность работников производственного персонала. n При определении численности отдельных подразделений аппарата управления учитывается показатель — норма управляемости, т. е. количество подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Для управленческого аппарата эта норма колеблется в пределах 4— 7 человек. Одновременно с разработкой структуры устанавливается система взаимосвязей по каждому подразделению и информационный обмен между ними.

n Этап 3. Оценка эффективности организационной структуры. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. n Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. n Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. n Эп определяется делением объема условно чистой продукции Вч п на численность промышленно производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека. n n В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

Современные тенденции реформирования оргструктур n n n 1) Адаптивные, гибкие структуры (направленность не на подчинение формальной структуре, а на достижение эффективности управления). Организационные структуры XXI в. : сетевые, многомерные, оболочные, виртуальные и др. 2) От централизации – к децентрализации. Минимальное число уровней организационной структуры. Компактность. Циркулярность (организационная демократия). Косвенный контроль за результатами деятельности. 3) Горизонтальные принципы построения (плоские структуры). Формируется не в зависимости от функционального разделения труда, а вокруг базовых процессов. Фактически отсутствует вертикальная иерархия, происходит обособление органов, выполняющих конкретные задачи, проекты, программы и т. п. (работают автономно). Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления. 4) Основа построения организации – автономные команды (группы). Деятельность на основе проектов. 5) Интеграция, сотрудничество, партнерство как внутри организации, так и вне – организация «без границ» . Максимальная открытость.

Эволюция организационной структуры

БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!