Стейкхолдеров это руководство

Иллюстрация: Polina Vari для Skillbox Media

Контент подготовлен нейросетью, которая анализирует тысячи источников в режиме реального времени. Факты проверил редактор Skillbox Media.

Стейкхолдеры — это люди или группы, которые влияют на проект или на компанию в целом. Стейкхолдерами могут быть клиенты, сотрудники, акционеры, поставщики и другие заинтересованные лица.

Отношениями со стейкхолдерами важно управлять. Это помогает избежать проблем, адаптироваться к изменениям и достичь успеха.

В статье рассказываем:

• кто такие стейкхолдеры;
• какие есть типы стейкхолдеров;
• как выявить стейкхолдеров;
• как управлять стейкхолдерами.

---

Стейкхолдер (stakeholder) — это лицо, которое имеет интересы относительно проекта или организации или влияет на проект или организацию.

Стейкхолдеры бывают внутренние (например, сотрудники и руководство) и внешние (например, клиенты, поставщики, общественность). Каждый стейкхолдер имеет свои уникальные цели, ожидания и потребности, вносит свой вклад в проект или организацию.

Определить, кто является стейкхолдером, важно для успешного управления проектами и организациями:

• Для учёта интересов и потребностей. Идентификация стейкхолдеров помогает понять их интересы, потребности и ожидания от проекта или работы организации. Это позволяет планировать работу и принимать решения так, чтобы это способствовало удовлетворению запросов стейкхолдеров и достижению общих целей.
• Для определения приоритетов и распределения ресурсов. Идентификация стейкхолдеров позволяет определить, какие группы наиболее влиятельны и важны для проекта или организации. Это помогает расставить приоритеты и распределить ресурсы — например, бюджет, время и усилия — с учётом интересов ключевых стейкхолдеров.
• Для управления коммуникациями. Идентификация стейкхолдеров помогает разработать эффективную стратегию коммуникации. У разных стейкхолдеров могут быть разные предпочтения относительно каналов и методов коммуникации. Если знать эти предпочтения, будет легче определить наиболее эффективные способы взаимодействия, обмена информацией и обработки обратной связи.
• Для управления конфликтами и рисками. Идентификация стейкхолдеров помогает выявить потенциальные конфликты и риски, связанные с несовпадением интересов этих лиц. Это позволяет принять меры по управлению конфликтами и рисками, предотвращению возможных проблем и улучшению отношений между стейкхолдерами.

Идентификация стейкхолдеров — важный этап в управлении проектами и организациями. Понимание их интересов, потребностей и сфер влияния позволяет принимать обоснованные решения, эффективно распределять ресурсы, управлять коммуникациями и минимизировать конфликты и риски. Это способствует достижению успеха проекта или организации и созданию взаимовыгодных отношений со всеми стейкхолдерами.

В этом разделе рассмотрим типы стейкхолдеров, встречающихся в проектах и организациях.

Внутренние стейкхолдеры. Это группы и лица, которые находятся внутри организации или проекта и прямо участвуют в его деятельности. К ним относятся:

• Руководство и сотрудники. Руководители организаций и проектов, менеджеры и сотрудники организации, которые прямо влияют на работу и результаты.
• Владельцы и акционеры. Лица или группы, которые владеют организацией или финансово заинтересованы в проекте. Они могут принимать стратегические решения и влиять на направление развития и успешность работы организации.

Внешние стейкхолдеры. Это группы и лица, которые находятся за пределами организации или проекта, но заинтересованы в их результатах и влияют на них. Внешними стейкхолдерами могут быть:

• Клиенты и пользователи. Лица или группы, которые используют продукты или услуги компании или проекта. Их мнение и удовлетворённость могут существенно влиять на успех работы.
• Партнёры по бизнесу. Другие компании или организации, которые сотрудничают с организацией или проектом: поставщики, дистрибьюторы или партнёры по совместным проектам.
• Государственные органы и регуляторы. Правительственные инстанции и организации, которые регулируют деятельность организации или проекта. Они могут устанавливать нормы и требования, менять законодательство и ощутимо влиять на деятельность и результаты организации или ход проекта.
• Общественность и неправительственные организации. Люди и группы, представляющие интересы общества или определённых социальных групп и имеющие отношение к деятельности организации или проекта. Они могут влиять на репутацию, образ и легитимность организации или проекта.

Смешанные стейкхолдеры. Стейкхолдеры могут иметь черты одновременно внутренних и внешних. Например, совладельцы компании могут быть и внутренними (как владельцы) и внешними (как клиенты или партнёры по бизнесу) стейкхолдерами.

Анализ стейкхолдеров — важный инструмент в управлении проектами и организациями. Он помогает идентифицировать людей и группы людей, которые могут оказывать влияние на проект или организацию, а также понять их интересы и потребности и оценить вклад в общую деятельность.

В этом разделе рассмотрим основные этапы анализа стейкхолдеров.

Первый этап анализа стейкхолдеров — идентификация. Определите, какие группы и лица затрагиваются деятельностью организации или ходом проекта и заинтересованы в них.

Идентифицируйте внутренних и внешних стейкхолдеров. Используйте анализ документов, проведение интервью или опросов, чтобы получить полное представление о стейкхолдерах.

Следующий шаг — анализ интересов и взаимодействий стейкхолдеров. Определите, какие интересы и цели у каждой группы или лица и какой у них уровень влияния на проект или организацию. Изучите, как стейкхолдеры взаимодействуют друг с другом и с организацией. Анализируйте каналы коммуникации, взаимодействие в рамках предыдущих проектов, случаи сотрудничества внутри отрасли.

Один из полезных методов при анализе стейкхолдеров — создание таблицы, где перечисляются стейкхолдеры, их интересы, потребности и уровень влияния, а также взаимодействия между ними.

Таблица позволяет визуализировать информацию и определить приоритетных для управления и взаимодействия стейкхолдеров.

В примере ниже приведены некоторые типичные стейкхолдеры и их основные интересы, уровень влияния на проект или организацию, а также примеры взаимодействий.

Стейкхолдер	Интересы	Влияние	Взаимодействия
Руководство	Финансовые результаты	Высокое	Регулярные совещания, принятие стратегических решений
Сотрудники	Развитие карьеры, рабочие условия	Среднее	Ежедневное взаимодействие, коммуникация внутри команды
Клиенты	Качество продукта, цена	Высокое	Заказы, обратная связь, рекомендации
Партнёры по бизнесу	Взаимовыгодное сотрудничество	Среднее	Партнёрские проекты, соглашения
Государственные органы	Соответствие законодательству	Высокое	Лицензирование, соблюдение требований регулятора
Общественные группы	Экологическая ответственность	Разное (в зависимости от группы)	Публичные слушания, общественное мнение

Обратите внимание, что интересы стейкхолдеров в разных проектах и организациях могут различаться. Таблица помогает визуализировать и систематизировать информацию о стейкхолдерах, что облегчает понимание их роли и взаимосвязей.

Карта стейкхолдеров — ещё один инструмент визуализации стейкхолдеров и их взаимосвязей. Чтобы составить карту, представьте стейкхолдеров в виде узлов и нарисуйте между ними линии, отражающие их взаимодействия и иерархию.

Карта взаимодействий стейкхолдеров позволяет понять, какие взаимодействия важно регулировать. Предположим, у нас есть компания, занимающаяся разработкой и выпуском нового программного продукта. Вот пример карты взаимодействий стейкхолдеров:

На изображении представлены стейкхолдеры и их взаимоотношения:

• Руководство играет главную роль в принятии стратегических решений и координации работы других стейкхолдеров.
• Отдел разработки занимается созданием и тестированием программного продукта.
• Отдел маркетинга отвечает за продвижение продукта на рынке и привлечение клиентов.
• Отдел продаж занимается заключением сделок с клиентами.
• Отдел PR работает над созданием позитивного образа компании и продукта в глазах общественности.
• Отдел технической поддержки оказывает помощь пользователям в решении технических проблем.
• Инвесторы вкладывают средства в компанию и ожидают отдачи от своих инвестиций.
• Партнёры предоставляют компании дополнительные ресурсы или услуги.
• Клиенты являются конечными пользователями продукта и дают обратную связь о его качестве и функциональности.
• Пользователи используют продукт, но не обязательно являются клиентами компании (например, есть пользователи, которые не платят за продукт).
• Конкуренты — другие компании, которые предлагают аналогичные продукты.

Матрица стейкхолдеров позволяет классифицировать стейкхолдеров по уровню их влияния и заинтересованности в проекте или организации.

В матрице стейкхолдеров подразделяют на высокозаинтересованных и высоковлиятельных, высокозаинтересованных и низковлиятельных, низкозаинтересованных и высоковлиятельных, низкозаинтересованных и низковлиятельных. Это помогает определить приоритеты в управлении стейкхолдерами и разработке стратегий общения.

Вот пример матрицы стейкхолдеров:

Стейкхолдеры	Влияние на проект	Интересы в проекте
Руководитель проекта	Высокое	Высокий
Заказчик	Высокое	Высокий
Конечные пользователи	Высокое	Низкий
Финансовые инвесторы	Высокое	Низкий
Партнёры	Среднее	Высокий
Команда проекта	Среднее	Средний
Государственные органы	Среднее	Низкий
Конкуренты	Низкое	Высокий
Общественность	Низкое	Средний
СМИ	Низкое	Низкий

Эта классификация позволяет идентифицировать стейкхолдеров, которые могут оказывать значительное влияние на проект (высоковлиятельные), а также тех, кто сильно заинтересован в успехе проекта (высокозаинтересованные). Это помогает сосредоточить внимание на ключевых стейкхолдерах и их потребностях и принимать управленческие решения в соответствии с этой информацией.

Управление стейкхолдерами — это процесс эффективного взаимодействия, учёта интересов и потребностей различных групп и лиц, которые влияют на результаты и успех проекта или организации или затронуты их деятельностью.

В этом разделе мы рассмотрим ключевые стратегии и методы управления стейкхолдерами.

Идентификация и анализ стейкхолдеров. Первым шагом в управлении стейкхолдерами является идентификация и анализ всех групп и лиц, которые заинтересованы в проекте или деятельности организации и влияют на них. На этом этапе нужно определить их роль, потребности, ожидания и вклад. Подробнее об этом говорили в предыдущем разделе.

Коммуникационная стратегия. Разработка эффективной коммуникационной стратегии — ключевой аспект управления стейкхолдерами. Чтобы создать коммуникационную стратегию, нужно определить частоту, методы и каналы коммуникации с различными стейкхолдерами.

Учтите предпочтения и потребности каждой группы, используйте разнообразные коммуникационные инструменты (встречи, электронную почту, отчёты) и обеспечьте двустороннюю коммуникацию для обмена информацией и обратной связью.

Учёт интересов и потребностей. Управление стейкхолдерами требует активного учёта и удовлетворения их интересов и потребностей. Разработайте стратегию, которая позволит учесть различные потребности и взаимодействовать с группами стейкхолдеров.

Стратегия может включать проведение консультаций, участие стейкхолдеров в процессе принятия решений, обеспечение прозрачности и открытости деятельности.

Разрешение конфликтов и управление ожиданиями. Стейкхолдеры имеют различные интересы и цели, что может привести к конфликтам. Важно разрешать конфликты и управлять ожиданиями, чтобы обеспечить взаимное сотрудничество и согласованность действий.

Используйте конструктивный подход к разрешению конфликтов, проводите переговоры, ищите компромиссы и общие для всех заинтересованных сторон выгоды.

Мониторинг и оценка. Необходимо постоянно мониторить и оценивать взаимодействие со стейкхолдерами и результаты управления ими. Это поможет определить эффективность принятых стратегий и внести корректировки в управленческий подход.

Запрашивайте обратную связь у стейкхолдеров, проводите оценку и анализ и улучшайте свою стратегию управления стейкхолдерами.

С помощью идентификации, анализа, стратегии коммуникации, учёта интересов и потребностей, разрешения конфликтов и мониторинга можно создать взаимовыгодные отношения и получать поддержку от всех заинтересованных сторон. Это способствует достижению целей и улучшению репутации.

• Стейкхолдеры — это люди, группы или организации, которые влияют на проект или организацию или затронуты решениями и результатами проекта или организации.
• Внутренние стейкхолдеры — это люди или группы, связанные с проектом или организацией непосредственно (например, руководители, сотрудники). Внешние стейкхолдеры — это люди или организации, заинтересованные в деятельности проекта или организации или влияющие на них (например, заказчики, партнёры, общественность).
• Для выявления стейкхолдеров необходимо провести анализ заинтересованных сторон, идентифицировать людей или группы людей, которые могут быть затронуты деятельностью проекта или организации, провести интервью, опросы, определить внешние и внутренние влияния и проанализировать данные.
• Управление стейкхолдерами включает в себя установление и поддержание коммуникации, учёт интересов и потребностей каждого стейкхолдера, принятие мер по удовлетворению их ожиданий, регулярное взаимодействие, учёт рисков и управление ими, а также адаптирование стратегий и планов к меняющемуся контексту.

Другие материалы Skillbox Media об управлении

• Что такое проект: разбираем главное понятие проектного управления
• Kanban: рассказываем, как работает эта методика
• Как планировать проекты и следовать графику работ с помощью диаграмм Ганта
• Что такое Agile: методология, команда, оценка эффективности
• Как работает Scrum и как управлять проектом с помощью этой методики

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

В успехе вашего проекта заинтересованы не только вы. За вас также болеют ваши мамы, папы, бабушки и дедушки. Здорово иметь такую группу поддержки, но все-таки на вашу работу они напрямую не влияют, в отличие от заказчиков, инвесторов и исполнителей. Вот они как раз помогают довести проект до конца. А вот в каком виде — это уже другой вопрос.

В этой статье мы расскажем:

• что такое заинтересованные стороны;

• кто такие заинтересованные лица;

• как их определить;

• зачем ими управлять;

• какие есть для этого инструменты;

• как составить матрицу заинтересованных лиц

Кто такие заинтересованные лица?

Представим, что вы делаете продукт для массового пользования. Например, новое приложение для вызова такси. Повлияет ли оно на клиентов? Да, конечно. Получается, они заинтересованные лица. И с ними тоже нужно работать.

Давайте для наглядности посмотрим, кто может быть заинтересованным лицом:

• заказчик;

• высшее руководство;

• инвестор;

• руководитель проекта;

• команда;

• поставщики;

• внештатный исполнитель.

Как мы видим, диапазон получается большой. Однако при работе с заинтересованными лицами также важно определить, кто и как сильно может повлиять на проект. В зависимости от этого будут меняться механизмы управления.

Что такое управление заинтересованными сторонами?

Эта группа процессов прежде всего про взаимодействия между людьми, коммуникации и контроль пересекающихся интересов. Задача руководителя проекта — учесть все стороны и направить их на достижение общей цели. Или хотя бы сделать так, чтобы они этому не мешали.

Разберемся, что входит в  мероприятия управления заинтересованными сторонами проекта.

Идентификация заинтересованных сторон

Сперва нужно определить, с кем вы имеете дело. Начните с команды, добавьте сюда руководителей и инвесторов, а затем обратите внимание на внешние заинтересованные стороны. Например, потенциальных покупателей или госорганы.

Чтобы ничего не упустить, стоит построить карту заинтересованных сторон. Выглядит она как-то так. Благодаря такому подходу, у вас получится декомпозировать заинтересованные стороны и никого не упустить.

Анализ заинтересованных сторон

Когда у вас на руках есть карта, становится проще понять интересы, потребности, ожидания и отношения между всеми. Это поможет взаимодействовать со сторонами эффективнее. Всю информацию полезно будет хранить в виде таблицы. Если продолжить пример с приложением такси, то можно собрать, например, вот такую:

Заинтересованная сторона	Представитель	Цель	Обязательства	Влияние	Интерес
Владелец компании/заказчик	Сергей Михайлович Начальников	Выпустить продукт на рынок в кратчайшие сроки, чтобы опередить конкурентов	Оплачивает работу команды и создает все условия для создания продукта	10	10
Исполнитель	Василий Петрович Кодин	Получить опыт, повышение и бонус за выпуск проекта в срок	Отвечает за работоспособность фронтенд-части приложения	6	3
Будущий пользователь	Кирилл Васильевич Пассажиров	Получить более удобное приложение вызова такси	—	1	2
Инвестор	Игнат Борисович Финансов	Получить прибыль с вложенных в проект средств	Он уже вложился в разработку и ждет дивидендов	3	9

Наверное, больше чем фамилии стейкхолдеров, вас смутили только цифры в последних столбцах. А они важны!

• Влияние определяет, как сильно сторона может изменить ход проекта и конечный результат.

• Интерес определяет, насколько стороне важен успех проекта.

Откуда взять цифры? Из головы. Серьезно, руководителю проекта нужно проанализировать каждого стейкхолдера и определить их влияние и интерес. В нашем примере мы использовали значения от 1 до 10, но в целом можно выбрать любой диапазон. Эта оценка поможет построить матрицу анализа заинтересованных сторон. 

Матрица анализа заинтересованных сторон

Кстати, о ней. Она помогает определить, как действовать по отношению к стейкхолдеру, и сформировать план коммуникации. Чтобы создать матрицу, нужно построить график, где:

• ось Y — влияние;

• ось X — интерес.

Затем график нужно разделить на 4 квадрата. Для этого достаточно прочертить линии посередине оси, в нашем случае — от значения 5. Далее расположите стейкхолдеров согласно их интересу и влиянию.

То, в каком квадрате оказался стейкхолдер, определяет ваше поведение и алгоритм взаимодействия с ним. 

Обратите внимание на то, как распределены точки на графике. Это поможет понять шансы проекта на успех. Если они распределены равномерно, это окей. У всех разные интересы. А вот если большинство находится слева, то начало у вас не самое лучшее. В проекте никто, кроме вас, не заинтересован. Стоит ли его вообще начинать? Работает и обратное: если почти все стейкхолдеры убежали в правые квадраты, возможно вы что-то не учли. Все сейчас в восторге от идеи, но здоровый скепсис необходим, чтобы соотносить ожидания и мечты с реальностью.

Предполагается, что людей из левых квадратов нужно будет переманить вправо: заинтересовать и вовлечь их в проект. Но на практике на это крайне сложно повлиять, так что лучше держать в голове, что отношения сторон не изменятся.

Шаблон матрицы заинтересованных сторон

Подготовили для вас таблицу, которая поможет составить матрицу заинтересованных сторон.

План коммуникаций

После составления матрицы появится понимание, что делать с каждым стейкхолдером. Появится стратегия. Для удобства можете закрепить ее в той же таблице.

Дальше следуют пять шагов:

1. Выбрать, с кем будете работать. Когда стейкхолдеров много, со всеми поработать в должной мере не получится. Поэтому сфокусируйтесь только на самых важных из них.

2. Определить план действий и причины низкого интереса. Вам все же стоит попытаться переубедить стейкхолдеров и перетащить их в правые квадраты. Для этого важно понять, почему человеку не так уж и интересен ваш проект. Отталкиваясь от этих причин, вы сможете повлиять на стейкхолдера. Или хотя бы попытаться. Например, если инвестор не слишком заинтересован в нашем проекте, потому что считает, что приложения такси уже достаточно удобны, и ничего нового мы не изобретем. Эту проблему можно решить. Объясните, чем ваш продукт отличается от конкурентов, соберите фокус-группу, чтобы показать интерес пользователей.

3. Создать план коммуникаций. На основании стратегий из квадратов матрицы можно разработать регламенты, которые будут регулировать взаимодействие с заинтересованными сторонами. Определить, кого вы будете активно вовлекать в принятие решений, а кому достаточно будет просто отчетов раз в неделю. Здесь же важно зафиксировать формат передачи информации, каналы связи и регулярность взаимодействий. 

4. Согласовать план коммуникаций с заинтересованными сторонами. Стейкхолдеры должны согласиться, что их будут информировать именно в выбранном формате.

5. Организовать выполнение плана коммуникаций. Определите ответственных за передачу информации и расставьте задачи.

Может показаться, что частота коммуникаций будет зависеть от влияния, но это не так. Например, заказчику может быть достаточно получать отчет на почту раз в неделю и встречаться раз в месяц, чтобы обсудить ближайшие решения. А вот исполнителю важно быть в курсе всего, что происходит, и для него важно организовать ежедневные стендапы по утрам.

План коммуникации важно создать на ранних этапах. Это во многом защита от ситуаций, когда стейкхолдеру не сообщили информацию, и он недоволен. Здесь как раз придет на помощь план коммуникации. Руководитель сможет сказать, что вы действуете согласно документу.

Вывод

Управление заинтересованными сторонами проекта — это группа процессов, которая во многом пересекается с управлением коммуникациями. Но прежде всего она служит как прочный фундамент, который регулирует взаимодействия между участниками проекта. Проведите анализ стейкхолдеров и составьте план коммуникаций как можно раньше, чтобы понять, с кем вы вообще имеете дело.

С помощью инструментов из этой статьи вы сможете на ранних стадиях определить расхождения в ожиданиях и определить, стоит ли вообще начинать проект с такими участниками.

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

Кому какое дело: управление заинтересованными сторонами проекта

В успехе вашего проекта заинтересованы не только вы. За вас также болеют ваши мамы, папы, бабушки и дедушки. Здорово иметь такую группу поддержки, но все-таки на вашу работу они напрямую не влияют, в отличие от заказчиков, инвесторов и исполнителей. Вот они как раз помогают довести проект до конца. А вот в каком виде — это уже другой вопрос.

В этой статье мы расскажем:

• что такое заинтересованные стороны;

• кто такие заинтересованные лица;

• как их определить;

• зачем ими управлять;

• какие есть для этого инструменты;

• как составить матрицу заинтересованных лиц

Кто такие заинтересованные лица?

Заинтересованным лицом или стороной можно считать любого, на кого может повлиять успех проекта. Что довольно субъективно само по себе. Человек может посчитать влиянием на себя все что угодно. Еще заинтересованных лиц называют стейкхолдерами.

Представим, что вы делаете продукт для массового пользования. Например, новое приложение для вызова такси. Повлияет ли оно на клиентов? Да, конечно. Получается, они заинтересованные лица. И с ними тоже нужно работать.

Давайте для наглядности посмотрим, кто может быть заинтересованным лицом:

• заказчик;

• высшее руководство;

• инвестор;

• руководитель проекта;

• команда;

• поставщики;

• внештатный исполнитель.

Как мы видим, диапазон получается большой. Однако при работе с заинтересованными лицами также важно определить, кто и как сильно может повлиять на проект. В зависимости от этого будут меняться механизмы управления.

Что такое управление заинтересованными сторонами?

Эта группа процессов прежде всего про взаимодействия между людьми, коммуникации и контроль пересекающихся интересов. Задача руководителя проекта — учесть все стороны и направить их на достижение общей цели. Или хотя бы сделать так, чтобы они этому не мешали.

Само по себе слово «управление» может смущать. Потому что понятно, как руководитель может управлять командой, поставщиками, подрядчиками. Но инвесторами или заказчиком? В этом случае это скорее влияние на их ожидания и отношение к проекту.

Разберемся, что входит в  мероприятия управления заинтересованными сторонами проекта.

Идентификация заинтересованных сторон

Сперва нужно определить, с кем вы имеете дело. Начните с команды, добавьте сюда руководителей и инвесторов, а затем обратите внимание на внешние заинтересованные стороны. Например, потенциальных покупателей или госорганы.

Чтобы ничего не упустить, стоит построить карту заинтересованных сторон. Выглядит она как-то так. Благодаря такому подходу, у вас получится декомпозировать заинтересованные стороны и никого не упустить.

Анализ заинтересованных сторон

Когда у вас на руках есть карта, становится проще понять интересы, потребности, ожидания и отношения между всеми. Это поможет взаимодействовать со сторонами эффективнее. Всю информацию полезно будет хранить в виде таблицы. Если продолжить пример с приложением такси, то можно собрать, например, вот такую:

Наверное, больше чем фамилии стейкхолдеров, вас смутили только цифры в последних столбцах. А они важны!

• Влияние определяет, как сильно сторона может изменить ход проекта и конечный результат.

• Интерес определяет, насколько стороне важен успех проекта.

Откуда взять цифры? Из головы. Серьезно, руководителю проекта нужно проанализировать каждого стейкхолдера и определить их влияние и интерес. В нашем примере мы использовали значения от 1 до 10, но в целом можно выбрать любой диапазон. Эта оценка поможет построить матрицу анализа заинтересованных сторон. 

Матрица анализа заинтересованных сторон

Кстати, о ней. Она помогает определить, как действовать по отношению к стейкхолдеру, и сформировать план коммуникации. Чтобы создать матрицу, нужно построить график, где:

• ось Y — влияние;

• ось X — интерес.

Затем график нужно разделить на 4 квадрата. Для этого достаточно прочертить линии посередине оси, в нашем случае — от значения 5. Далее расположите стейкхолдеров согласно их интересу и влиянию.

То, в каком квадрате оказался стейкхолдер, определяет ваше поведение и алгоритм взаимодействия с ним.

Обратите внимание на то, как распределены точки на графике. Это поможет понять шансы проекта на успех. Если они распределены равномерно, это окей. У всех разные интересы. А вот если большинство находится слева, то начало у вас не самое лучшее. В проекте никто, кроме вас, не заинтересован. Стоит ли его вообще начинать? Работает и обратное: если почти все стейкхолдеры убежали в правые квадраты, возможно вы что-то не учли. Все сейчас в восторге от идеи, но здоровый скепсис необходим, чтобы соотносить ожидания и мечты с реальностью.

Предполагается, что людей из левых квадратов нужно будет переманить вправо: заинтересовать и вовлечь их в проект. Но на практике на это крайне сложно повлиять, так что лучше держать в голове, что отношения сторон не изменятся.

Если у вас крупный проект, то можно создать несколько таких матриц для разных сфер влияния: на бюджет, сроки или качество продукта. Это поможет лучше понять, с кем вы имеете дело и избежать кризисных ситуаций по каждому направлению в отдельности.

План коммуникаций

После составления матрицы появится понимание, что делать с каждым стейкхолдером. Появится стратегия. Для удобства можете закрепить ее в той же таблице.

Дальше следуют пять шагов:

1. Выбрать, с кем будете работать. Когда стейкхолдеров много, со всеми поработать в должной мере не получится. Поэтому сфокусируйтесь только на самых важных из них.

2. Определить план действий и причины низкого интереса. Вам все же стоит попытаться переубедить стейкхолдеров и перетащить их в правые квадраты. Для этого важно понять, почему человеку не так уж и интересен ваш проект. Отталкиваясь от этих причин, вы сможете повлиять на стейкхолдера. Или хотя бы попытаться. Например, если инвестор не слишком заинтересован в нашем проекте, потому что считает, что приложения такси уже достаточно удобны, и ничего нового мы не изобретем. Эту проблему можно решить. Объясните, чем ваш продукт отличается от конкурентов, соберите фокус-группу, чтобы показать интерес пользователей.

3. Создать план коммуникаций. На основании стратегий из квадратов матрицы можно разработать регламенты, которые будут регулировать взаимодействие с заинтересованными сторонами. Определить, кого вы будете активно вовлекать в принятие решений, а кому достаточно будет просто отчетов раз в неделю. Здесь же важно зафиксировать формат передачи информации, каналы связи и регулярность взаимодействий. 

4. Согласовать план коммуникаций с заинтересованными сторонами. Стейкхолдеры должны согласиться, что их будут информировать именно в выбранном формате.

5. Организовать выполнение плана коммуникаций. Определите ответственных за передачу информации и расставьте задачи.

Может показаться, что частота коммуникаций будет зависеть от влияния, но это не так. Например, заказчику может быть достаточно получать отчет на почту раз в неделю и встречаться раз в месяц, чтобы обсудить ближайшие решения. А вот исполнителю важно быть в курсе всего, что происходит, и для него важно организовать ежедневные стендапы по утрам.

План коммуникации важно создать на ранних этапах. Это во многом защита от ситуаций, когда стейкхолдеру не сообщили информацию, и он недоволен. Здесь как раз придет на помощь план коммуникации. Руководитель сможет сказать, что вы действуете согласно документу.

Итого план коммуникации должен включать критерии передачи информации:

• кому;

• какую;

• как часто;

• в каком формате;

• через какие каналы.

В итоге

Управление заинтересованными сторонами проекта — это группа процессов, которая во многом пересекается с управлением коммуникациями. Но прежде всего она служит как прочный фундамент, который регулирует взаимодействия между участниками проекта. Проведите анализ стейкхолдеров и составьте план коммуникаций как можно раньше, чтобы понять, с кем вы вообще имеете дело.

С помощью инструментов из этой статьи вы сможете на ранних стадиях определить расхождения в ожиданиях и определить, стоит ли вообще начинать проект с такими участниками.

Для устойчивого роста бизнеса нужно многое. В том числе, необходимы материальные, финансовые и нематериальные активы и ресурсы. У каждого актива и/или ресурса есть владелец (стейкхолдер) Готовность владельцев вкладывать их в развитие компании прямо зависит от степени реализации их ожиданий при взаимодействии с данной компанией. Управление балансом реализованных ожиданий и вкладов ключевых стейкхолдеров является необходимым условием для устойчивого роста компании.

Базовые понятия концепции стейкхолдеров

Концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом.Стейкхолдеры – это группы физических или юридических лиц, у которых есть ожидания относительно деятельности и результатов организации и имеются вклады.

Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.

Вклад (ресурсы и/или активы) – это то, что стейкхолдер может предложить компании для обеспечения ее устойчивого роста.

К стейкхолдерам относятся клиенты, сотрудники, поставщики, государство, общественные организации и тд. Для каждой организации существует свой набор стейкхолдеров. Список может быть длинным в зависимости от размеров и специфики конкретного бизнеса.

Важно.

Сценарии реализации ожиданий для ключевых стейкхолдеров (по опыту реализованных проектов)

Вариант 1. Все довольны.
Наиболее важные ожидания для выбранных компанией ключевых стейкхолдеров реализованы в высокой степени.

Вариант 2. Довольны только собственники.
Ожидания собственников реализованы в существенно большей степени, чем ожидания выбранных ключевых стейкхолдеров.

Вариант 3. Никто не доволен.
Низкая степень реализации выбранных ключевых стейкхолдеров, включая собственников.

Обсуждения с участниками разных проектов сути концепции стейкхолдеров до проведения анализа показывали, что они согласны с тем, что из трех вариантов самым лучшим для устойчивого роста бизнеса является вариант 1.

Практический опыт проведения этого анализа в разных компаниях показывал другую ситуацию. Вариант 1 присутствовал в 25 процентах реализованных проектов, вариант 3 в 50 процентах.

Причины пренебрежительного отношения собственника к ожиданиям ключевых стейкхолдеров

Причина 1. Измеримость вкладов. Собственник и другие стейкхолдеры обладают разными вкладами с точки зрения их измеримости.

Собственники. Вклады. Деньги, силы и время. Деньги вложил – Деньги хочет получить. Заинтересован в устойчивом денежном в длительном периоде времени.

Клиент. Деньги вложил (оплата за продукт и обслуживание) – хочет получить то, что обещали. Ориентирован на получение «здесь и сейчас».

Сотрудники. Вложил знания, умения, отношение к задачам. Хочет получить денежное вознаграждение. Ориентирован на получение «здесь и сейчас».

Как соотнести их нематериальные вклады с желаемыми денежными ожиданиями?

Причина 2. Риски вложений.
Разные стейкхолдеры несут разные риски вложений в компанию.
Риски собственника с точки зрения возврата инвестиций максимальны в сравнении с рисками других ключевых стейкхолдеров.

Причина 3. Разное представление о времени реализации ожиданий. Для собственника возмещение инвестиций требует большего времени. Клиенты и сотрудники заинтересованы в том, чтобы получить «сейчас».

Причина 4. Власть собственника.
В силу своего положения в компании собственник имеет возможность удовлетворить свои ожидания в большем объеме, чем ожидания других ключевых стейкхолдеров.

Эти причины существенно затрудняют создание справедливой основы для реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров.

К чему это приводит для собственника?

Долгосрочные последствия для собственника, если большая часть ожиданий клиентов и сотрудников не реализована

Собственник, как инвестор, ожидает финансовые результаты.

Все финансовые результаты в терминологии системы сбалансированных показателей (Нортон, Каплан) являются запаздывающими показателями. Так как они являются следствием деятельности организации за определенный промежуток времени.

Опережающими показателями, на которые руководители компании могут влиять в процессе деятельности, являются действия сотрудников и клиентов.

Финансовые результаты компании, которые она получает, прямо зависят от действий клиентов и сотрудников. Отношение к этим действиям определяется степенью реализации их ожиданий.

В долгосрочном плане осознание разрыва между тем, что они вкладывают в развитие бизнеса и тем, что получают становится существенно заметным и начинает носить устойчивый характер.

Сначала это сказывается на поведении сотрудников и их отношении к своей работе. Они просто начинают выполнять свои обязанности по принципу -«так делали всегда» или «что сказали, то и сделал». Затем такое отношение начинают чувствовать на себе клиенты. Они начинают голосовать ногами — уходят к конкурентам. Круг замкнулся: начинают снижаться финансовые показатели бизнеса. Изменить такое положение дел быстро не получится. В компании потребуются серьезные изменения, чтобы снова начали расти финансовые показатели. На такие изменения нужно время и дополнительные усилия. Рынок ждать не будет.

Идеология концепции стейкхолдеров

В нашем словаре есть 2 важных слова:

Соперничество — это борьба за достижение превосходства, лучшего результата (выигрыша, признания и т. п.), получения большего вознаграждения. Ресурсов, благ, денег мало, поэтому всем не хватит. Одним словом «кто первый встал, того и тапки». Базовая установка. Всем не хватит, поэтому лучше я буду первым.

Сотрудничество – такая совместная деятельность нескольких сторон, которая позволяют создать дополнительные выгоды для участников. Базовая установка. Вместе можем достичь таких результатов, которые позволят получить дополнительные выгоды для каждого участника.

Используя свои возможности для первоочередного удовлетворения своих ожиданий, собственники могут получить хорошие результаты для себя в краткосрочном периоде, однако в долгосрочном периоде проиграют.

Пример анализа реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров

Вопрос.
Видя такую ситуацию с реализацией ожиданий клиентов и сотрудников имеет ли смысл руководителям и собственникам ожидать более высокую степень реализации своих ожиданий?

Ключевые вопросы, затрудняющие внедрение концепции стейкхолдеров в практику эффективного управления бизнесом

Вопрос:
Какими ресурсами/вкладами обладают сотрудники?

Например:

Эти вклады трудно измерить в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов.

При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.

Вопросы:

Забота о реализации реальных ожиданий сотрудников – это забота о создании соответствующей внутренней среды организации.

Практическое применение концепции стейкхолдеров в стратегическом анализе

Шаг 1. Анализ существующих ожиданий ключевых стейкхолдеров.
Важно:

Шаг 2. Выбор из перечня сформулированных ожиданий тех, которые наиболее важны для конкретных категорий стейкхолдеров.

Шаг 3. Определение и реализация первоочередных действий по реализации выбранных ожиданий.

Шаг 4. Повторное проведение анализа ожиданий ключевых стейкхолдеров через 9-12 месяцев.

Зачем собственникам и руководителям использовать концепцию стейкхолдеров при управлении бизнесом?

Кратко: Низкий уровень реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров создает повышенные риски для бизнеса и лишает организацию ресурсов, необходимых для обеспечения ее устойчивого роста. Автоматически снижается вероятность реализации ожиданий собственника.

Читайте так же: