Стандарты работы руководства

Стандарт работы руководителя

Перед каждым управляющим – производственного ли предприятия или небольшой торговой фирмы – ежедневно стоит задача организовать стабильную работу всех подразделений. Для этого традиционно используются такие практики, как совещание, обход, персональные беседы с подчиненными. При этом каждый руководитель волен сам выбирать инструмент в зависимости от конкретной ситуации, целей, желаемого результата, опыта. На небольшом предприятии, в условиях согласованности по целям и ценностям и особенно на старте деятельности такая «разноголосица» может не оказывать существенного влияния на эффективность компании. Но если речь идет о деятельности в период роста или крупном холдинге – сложной структуре организаций, коммерческих предприятий, акционерных обществ, более мелких региональных филиалов, то такая вариативность, полная свобода выбора может обернуться рассогласованностью действий. Здесь особое значение приобретает корпоративная культура, для формирования которой необходим единый язык коммуникаций, унифицированный подход к управлению, определенный регламент действий руководителей разных уровней. Эффективным решением становится применение 
практик регулярного менеджмента
, внедрение 
стандартов работы руководителя
, как это было сделано, например, в группе компаний «Газпромнефть» или «Сибур». 

Регулярный менеджмент – это подход к управлению, который упорядочивает все отношения и процессы, будь то деловая коммуникация, нормы поведения, планирование или управление ресурсами, позволяет сделать ежедневную работу руководителя более эффективной. Взаимодействие с коллегами, пути выявления и решения проблем, регламенты проведения планерок и совещаний – все это прописано в простых и понятных алгоритмах.

Применение ПРМ в числе прочего дает руководителю возможность развивать свои лидерские компетенции, повышать свою ценность для компании

Павел Рабунец, руководитель направления по развитию системы непрерывных улучшений ООО «Газпромнефть-Восток», основатель сайта Leaninfo.ru и 
Кайдзен-клуба
, напоминает: работу руководителя можно поделить на стандартную (ежедневную, рутинную) и нестандартную (творческую). Соотношение этих долей меняется в зависимости от того, на каком уровне корпоративной иерархии находится сотрудник: у начальника цеха стандартной работы больше, в то время как генеральному директору предприятия чаще приходится принимать сложные решения, требующие нестандартного подхода.

По мнению эксперта, важна система координат: сами руководители, их подчиненные должны понимать, что такое стандартная работа руководителя, как ее оценивать, как хорошо ее применять. Не менее важен фокус внимания: это люди. А работу с ними нужно начинать с себя: руководитель сам применяет определенные практики и ожидает того же от своих коллег и подчиненных.

Что входит в СРР

Разработка и внедрение практик регулярного менеджмента, стандартов работы руководителя выполняет следующие задачи:

1. Сформировать минимальный комплект требований к поведению руководителей в стандартных ситуациях;

2. Для развития корпоративной культуры создать единый управленческий язык и модель поведения руководителей; 

3. Внедрить лучшие управленческие практики с учетом опыта российских и международных компаний. 

По словам Павла Рабунца, в «Газпромнефти» этот набор постоянно развивается, расширяется и корректируется, чтобы максимально соответствовать меняющимся реалиям и запросам. Сейчас в пакет стандарта работы руководителя включены такие элементы, как:

• проведение совещаний – позволяет быстро принимать правильные решения, повышать эффективность использованного времени, создавать атмосферу продуктивного сотрудничества; 

• обратная связь с сотрудниками – необходима, чтобы своевременно признавать достижения; 

• диалог о развитии – с помощью этого инструмента руководитель помогает сотрудникам качественно выполнять новые задачи; 

• визуальное управление – 
  визуализация
  дает возможность быстро понимать ситуацию в любом подразделении, сокращать потери при передаче информации друг другу, повышает результативность линейных обходов и обсуждения эффективности; 

• 
  обсуждение эффективности
   – помогает улучшать координацию работы сотрудников внутри команд, повышать вклад каждого в решение задач и общих проблем подразделения, развивать сотрудничество и снизить уровень внутренней конкуренции; 

• линейный обход, или выход в гемба, – оптимальный вариант знакомства с ситуацией на местах, помогает реализовывать улучшения 
  «через уровни»
  ; 

• делегирование – повышает объем, скорость и качество решаемых командой задач за счет привлечения знаний и опыта сотрудников, дает возможность увеличить долю времени на решение стратегических вопросов без ущерба для текущих задач, а также развивать компетенции сотрудников через расширение их полномочий; 

• целеполагание – такая практика позволяет сформировать единое понимание ключевых задач команды на ближайший период и обеспечить их выполнение. Предполагается активное участие сотрудников в обсуждении и формулировании целей подразделения. При этом учитываются факторы, которые могут оказать влияние на достижение целей команды. 

Насколько активно управляющий применяет в своей работе ПРМ и СРР, зависит от его компетентности. Условно можно выделить такие уровни, как:

1. Начальный – руководитель знает, что в компании внедряются практики регулярного менеджмента;

2. Базовый – менеджер прошел очное или дистанционное обучение;

3. Развитый – хорошо владеет всеми инструментами и регулярно применяет практику в соответствии с алгоритмом и принципами; 

4. Системный – периодически анализирует свои навыки применения ПРМ, может пояснить, зачем стоит применять данную практику, а также разрабатывает и реализует мероприятия по развитию навыка; 

5. Активный – руководитель не только сам использует ПРМ на системном уровне, но и обучает других, делится своим опытом и вовлекает подчиненных в применение практик. 

Отследить динамику изменений помогает тепловая карта – своего рода табель оценок, которые руководитель ставит себе, анализируя, насколько эффективно применяется СРР по отношению к конкретному человеку или обществу в целом. 

Компетенции и компетентность 

Сергей Метляев, бизнес-тренер, более 20 лет руководил учебным центром «Президент» РАНХиГС при Президенте РФ, считает, что основные факторы успеха в бизнесе – это инновации, стандартизация и качественный человеческий капитал. Как правило, все зависит от руководителя. Для того чтобы достичь мастерства в области управления, подняться на уровень искусства, надо сначала сработать на уровне ремесла – научиться стандартизации. 

Существует модель компетенций, которая включает личностные качества руководителя, опыт, а также умения и навыки. Эти составляющие определяют 
требования к должности
. Также есть такое понятие, как компетентность человека – это то, что он делает на самом деле. 

Моделирование компетентности и компетенций позволяет составить перечень действий, которые должен совершать менеджер. 
Европейская рамка квалификаций
 наглядно показывает, что руководитель делает на определенном уровне: как он растет, какие личные качества развивает, как становится все более самостоятельным в принятии решений и достигает высшего уровня. 

Отдельного внимания, по мнению Сергея Метляева, заслуживает стандартизация процесса делегирования полномочий. Это действие пронизывает всю систему управления. И для того, чтобы задача была выполнена, сотрудники должны не только брать на себя ответственность, но и получать право самостоятельно принимать решения. Получая такое право, они сначала принимают решения и уже потом используют полномочия распоряжения ресурсами для реализации. 

Исторические трансформации

«Каждый руководитель в своей повседневной деятельности РУЛИТ: руководит сотрудниками, управляет процессами, лидирует – побуждает коллектив, в котором работает, двигаться в каком-то направлении, инициирует изменения. И все вместе в организации люди под его руководством творят ту реальность, в которой они живут», – считает Николай Митрофанов, независимый консультант в области повышения эффективности и организационного развития, в прошлом заместитель генерального директора «Красноярскэнерго», «Иркутскэнерго» и ОГК-3.

Параллельно руководитель, как правило, бывает вовлечен в разные процессы – руководство, управление, лидерство, инициацию и творение или создание чего-то нового, но при этом пользуется одними и теми же инструментами. В зависимости от того, на что направлено внимание управляющего, акценты смещаются. 

Такое смещение акцентов прослеживается и в том, как исторически трансформировалась роль руководителя:

• СССР. Предприятия нацелены на производство, рационализацию, изобретательство. Задачи развития решаются на уровне отраслей при лидерстве государства. 

• 1990-е. Предприятия сконцентрированы на производстве в режиме выживания. Отраслевое и государственное управление разрушается. 

• 2000-е. После перераспределения собственности и формирования крупных компаний актуализируются вопросы повышения эффективности и развития. Государство начинает инициировать изменения. 

• 2010-е. Крупные компании централизуют вопросы управления производством и развитием, структурируют работу предприятий снизу, появляются стандарты работы управленцев. Государство начинает формировать приоритетные направления развития и национальные проекты, брать на себя контроль за их реализацией.

Сейчас, в 2020-е, по мнению эксперта, важно переосознать роль каждого уровня и продумать перераспределение ролей руководителей между компаниями, предприятиями, а именно: делегировать решение вопросов управления эффективностью на предприятия, усилить отраслевую кооперацию и обмен лучшими практиками, сформировать функцию лидерства. Какие будут результаты, зависит в том числе от того, как руководитель понимает свою работу на своем уровне. 

Работа руководителя должна соответствовать тому контексту, в котором он находится, и тем управленческим задачам, которые перед ним стоят

Важно, чтобы организационная культура создавала и поддерживала на уровне руководителей ту модель лидерства, которая наиболее эффективна, которая позволяет улучшаться и создавать новые возможности для развития. 
Организационная
 культура – это то пространство, которое позволяет нам существовать, развиваться и дает нам возможности. Очень важно, чтобы инструменты СРР и ПРМ, инструменты лидерства позволяли этой культуре развиваться. И тогда культура будет развивать нас.

Страница будет перезагружена через3c

Этот веб-сайт использует файлы cookie, чтобы предоставить вам лучший пользовательский опыт. Вы можете
узнать больше о том, какие файлы cookie мы используем.
Вы можете ознакомиться с Политикой
использования файлов Cookie и Политикой ПАО «НЛМК» в области обработки и защиты персональных данных, в
которых объясняется, как мы обрабатываем ваши личные данные. Продолжая работать на нашем сайте, вы
подтверждаете свое согласие на использование всех файлов cookie. Нажмите кнопку «Разрешить все Cookie»,
чтобы скрыть это сообщение.

Настройки

Страница будет перезагружена через3c

Политика использования Cookie

Подробнее о СРР – стандарте работы руководителя, своеобразном «кодексе поведения» с подчиненными, способе наладить максимально эффективное взаимодействие. Помогает четко ставить цели, задачи и КПЭ, строить эффективную команду, позволяет руководителю четко управлять своим рабочим временем и загрузкой.

ЧТО: Своеобразный «кодекс поведения» с подчиненными, способ наладить с ними максимально эффективное взаимодействие. Включает методы и принципы, которые руководитель должен использовать в ежедневной работе. Направлен на саморазвитие руководителя и развитие персонала (повышение компетенций и навыков).

ЗАЧЕМ: Во-первых, Стандарт помогает четко ставить цели, задачи и КПЭ. Во-вторых, с его помощью строят эффективную команду. И в третьих, он позволяет руководителю четко управлять своим рабочим временем и загрузкой.

Даже гигантские усилия не принесут никому пользы, если они остаются бессистемными.

Еще в школе нас пытались приучать к тому, что графическое изображение задачи существенно помогает в поисках ее решения: из пункта А в пункт Б выехал поезд – ставим точки, рисуем отрезок и так далее. Далеко не все сохранили эту привычку – и совершенно напрасно. Когда мы раскладываем процесс на этапы и графически фиксируем их, у нас есть возможность одновременно увидеть и общую картину, и частности, из которых она состоит. В этих частностях чаще всего и кроется корень проблемы.

Стандарт работы руководителя и есть такая система. С одной стороны, это четкий алгоритм действий, позволяющий наращивать эффективность, с другой – своеобразный кодекс поведения человека, в задачи которого входит не только организовывать и контролировать работу подчиненных, но и служить ориентиром, выступать арбитром в сложных ситуациях, отстаивать интересы своих людей. Одним словом, быть настоящим лидером, способным не только возглавить, но еще и вдохновить, и поддержать.

Из чего состоит стандарт работы руководителя?

КАК ЭТО ПОЯВИЛОСЬ У НАС?

В компании всегда считалось: для того, чтобы достичь высоких результатов, к людям нужно иметь правильный подход. Однако какой подход правильный, а какой – нет, нигде зафиксировано не было. Конечно, в Группе уделяли много внимания развитию управленческих практик, старались внедрять лучшие из них, выстраивали культуру менеджмента. И тем не менее общего и обязательного к исполнению для всех «руководства по руководству» в компании не было. По мере развития Производственной системы стало ясно: без такой общей системы координат двигаться дальше затруднительно. Так в Группе НЛМК разработали и стали внедрять стандарт работы руководителя – для менеджеров любого уровня.

ПРИЧЕМ ТУТ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА?

Давайте еще раз вспомним, как работает модель нашей Производственной системы.

Чтобы двигаться вперед, нужно точно представлять свою цель. Значит, ее нужно сформулировать, поставить и правильно управлять движением к ней. Когда есть прозрачная и понятная каждому система целеполагания, можно определить цель компании, а ее можно разложить для каждого уровня так, что любой работник в своей ежедневной деятельности будет видеть, отслеживать и понимать свой вклад в цели компании. Набор решений из технического блока позволяет выбрать подходящее и наиболее эффективное для каждой конкретной задачи. При этом сотрудники должны понимать, что происходит и как со всем этим работать. Для этого им требуется набор определенных компетенций, которые можно получить, если заняться обучением и развитием потенциала. На какой стадии здесь важно правильное поведение руководителя? На каждой из перечисленных.

Работа Производственной системы – это всегда улучшение и изменение уже существующих процессов и порядков. Чтобы сдвинуть что-то с привычной точки, нужна серьезная подготовка, системное видение и решительность. Здесь от руководителя зависит все: если сам он останется глух к новому, коллектив, глядя на него, тоже не будет преисполнен энергии и энтузиазма, поэтому для развития Производственной системы так важно, чтобы руководитель стал правильной ролевой моделью для своих подчиненных.

Для руководителя нового типа важнее не проконтролировать своих подчиненных, а вдохновить их. Периметр нашей компании – 8 стран и 53 тысячи сотрудников. Понятно, что одни только топ-менеджеры такую команду не объединят. Здесь требуются усилия всех руководителей на всех уровнях: от президента до мастера. Объяснить людям, куда движется компания и какие у нее стратегические цели, какие задачи в связи с этим стоят перед подразделением, обсудить наиболее эффективные способы их решения – дело важное. Не менее важно, чтобы сотрудники были действительно вовлечены в процесс изменений, а не поддерживали их только по инерции и служебной необходимости. Энергичный и позитивный настрой, ощущение того, что ты здесь и сейчас можешь добиться результата и при грамотной поддержке действительно свернешь горы, – именно такую атмосферу в своей команде руководитель должен создать и поддерживать. Добиться этого не получится, если он не станет образцом для подражания. Вдохновляющий пример руководителя способен придать сотрудникам и уверенность, и силы для самых масштабных трансформаций.

ДМИТРИЙ КОЛЕСОВ, вице-президент по развитию системы управления состоянием основных фондов: «Стандарт работы руководителя определяет, как поддерживать и развивать Производственную систему. Ведь именно руководители подразделений должны выступать инициативными лидерами всех происходящих изменений, мотивируя и вовлекая в них своих подчиненных. Одна из ключевых обязанностей руководителя – объяснить людям весь процесс: как на верхнем уровне определяются цели предприятия, как из этой цели рождается задача для управления, в моем случае ремонтного, как потом ставится цель конкретному подразделению, а оттуда уже вытекает индивидуальная задача и индивидуальная оценка каждого ремонтника. Надо разговаривать с людьми, не жалеть на это времени и сил, это важное условие для создания вовлеченности в общее дело».

АНАТОЛИЙ ХЕБНЕВ, вице-президент по снабжению: «Линейные руководители часто воспринимают поведение топ-менеджеров как ролевую модель и во многом копируют ее, даже если поведение лидера не всегда и не во всем оптимально. В этом плане трудно переоценить важность стандарта руководителя для топ-менеджеров. Лучшие практики, которые в нем заложены, вкупе с готовностью руководителя критично посмотреть на себя и поменять что-то в своих подходах, содержат в себе огромный потенциал. Лично я увидел для себя много интересных и однозначно полезных приемов, которые я либо вообще не применял, либо применял мало. И да, я готов и буду меняться».

Другая важная часть стандарта: правильный руководитель всегда в деле. Он точно знает, что происходит у него в подразделении, и использует все доступные методы управления эффективностью.

Например, проводит линейный обход. Это отличный способ быть в курсе реального положения дел, видеть все своими глазами и лично общаться с людьми. Обходя производственные участки, руководитель видит, как там складывается ситуация и старается выявить/решить системные проблемы. У такого «дозора» есть своя методика. Линейный обход – это не экскурсия для высокого начальства: куда повели, то и посмотрел. Перед началом обхода руководитель всегда ставит себе конкретные задачи, они могут быть самыми разными: например, выяснить, почему в коллективе мало инициатив, или как снизить расход материалов, а возможно, у коллектива есть проблемы бытового уровня. Решению этих задач он и посвятит обход: спросит у сотрудников, в чем они видят корень проблемы; выслушает их предложения; посмотрит на доске визуализации, за какими ключевыми показателями следят в подразделении, и обратит внимание персонала на какие-либо важные нюансы. С обхода руководитель может вернуться либо с уже готовым решением, либо с представлением о том, в какую сторону стоит думать. Плюс ко всему, программа линейного обхода обязательно предусматривает беседы об эффективности и безопасности. 

Григорий Федоришин, президент Группы НЛМК на линейном обходе Новолипецкого комбината: «На линейном обходе мне важно было увидеть, как люди реагируют на изменения, как они в них участвуют. Главное, что я отметил, мы все говорили на одном языке: и начальники цехов, и рабочие, и вице-президенты. Это значит, что люди вовлечены и видят: то, что мы внедряем, полезно и для них. С таким настроем можно двигаться дальше».

Важно, что при таком «подходе к обходу» перед коллективом появляется не столько начальник, сколько настоящий лидер: он говорит с людьми об одном и том же и занят поиском решений, а не поиском виноватых.

Уметь выслушать и услышать – еще одна важная часть «золотого стандарта». Жесткий начальник, требующий беспрекословного подчинения по армейскому типу, поставленных задач, скорее всего, добьется. Но ни с ресурсами, ни с мотивацией людей такие руководители обычно не считаются. Инициативы в такой команде предлагают только по неосторожности. Зачем высказывать свое мнение, если для начальника их обычно всего два: одно его, другое неправильное? А это демотивирует персонал и ведет к стагнации. В компании, которая планирует свое развитие на долгосрочную перспективу, то есть в такой, как наша, руководитель должен быть не авторитарным, а авторитетным. Инициативы и предложения, производственные проблемы, внутренние конфликты – все это нужно вовремя услышать и осмыслить, а дальше – поддержать или помочь преодолеть. При этом важно понимать: глаза у подчиненных после вашей помощи должны гореть, а не потухнуть.

Поэтому так много внимания в стандарте уделено наставничеству и обратной связи. Быть наставником для своего подчиненного не означает превратиться в его няньку или брать на себя роль контролера и всезнающего эксперта. Правильно организованное наставничество даст сотруднику средства к обучению и развитию, направит его к нужной цели и позволит ему добиться высоких результатов.

ОЛЕГ СЕМЕНОВ, начальник агломерационного цеха НЛМК: «СРР дает руководителю главное – гарантию положительного результата в любой сложной ситуации. Как это работает: я выстраиваю свою линию поведения с подчиненными не просто на основе личного опыта и каких-то интуитивных навыков. Я анализирую ситуацию, включаю нужный «механизм» и гарантированно получаю ожидаемый эффект. Главное, с самого начала вовлечь подчиненных в конструктивный диалог. Это эффективно. Это и дает запланированный результат. Кстати, первое, в чем проявляется полезное действие нового стандарта, – это отсутствие взаимного непонимания и сокращение дистанции между руководителем и сотрудниками. И это не тривиальное панибратство, а именно доверительный диалог: у моих подчиненных появилось точное и четкое понимание своих целей и желание их достигать, а у меня – понимание того, что им в этом мешает, и умение решать эти проблемы. В итоге ушло непонимание и недоверие. Освободились головы и руки. И наша совместная работа стала более эффективной. И безопасной».

АНДРЕЙ СОРОКИН, начальник второго доменного цеха НЛМК: «Как изменился стиль моего руководства с новым стандартом? Стала обязательной обратная связь. Каждый должен понимать, что его услышали, одобрили его мысли/действия или не одобрили, тогда обязательно с аргументами: почему так. В любом случае это необходимо проговорить. Чтобы у человека не осталось ощущения, что он сказал что-то в пустоту и там это и погибло. После вот такой обратной связи следующего «сеанса» не будет. Человек больше ничего не захочет обсуждать, даже самые важные вопросы, а это ведет к замалчиванию проблем. Это опасно. Поэтому с моей стороны стараюсь дать сотрудникам понимание и признание их компетенций, знаний и опыта, а от сотрудников жду доверия и открытости».

Как грамотно наладить обратную связь в коллективе? Стандарт работы руководителя ответит и на этот вопрос. Честно, своевременно, с уважением к человеку, без превращения обсуждения в допрос и театр одного актера. Считаться с точкой зрения подчиненного необходимо. Если в вашей команде нет случайных людей, значит каждый из них разбирается в своем деле и может не только спросит ь совета у вас, но и дать совет вам.

В коллективе нет ни одного человека, на которого можно положиться? Что-то явно пошло не так. Руководитель, вооруженный новым стандартом, понимает: рядом работают люди, самые разные по своему опыту, стилю общения и даже темпераменту. Но всех их объединяет одно: если они трудятся под вашим началом, вы должны им доверять. А от доверия один шаг до делегирования полномочий. Нет необходимости тащить все на себе в одиночку. Практика показывает, что ни к чему хорошему это не приводит. Гораздо эффективнее определиться с приоритетами и передать инициативу по решению проблем в чьи-то надежные руки. Если вы готовы поддерживать инициативного сотрудника и спокойно реагируете на то, что его решение, скорее всего, будет отличаться от вашего, значит, обучение новым стандартам работы руководителя для вас даром не прошло!

При всем этом нельзя забывать о том, что главное при работе – это безопасность. На предприятиях Группы вопросам безопасности уделяется не меньше внимания, чем вопросам развития производства. Именно здесь руководителю предписаны самые жесткие стандарты поведения: личный пример, полная осведомленность о ситуации в подразделении и бескомпромиссность. Подчиненные должны видеть: начальник не только говорит о том, как правильно; он и сам неукоснительно соблюдает все декларативно заявленное. Тогда ему верят и к нему прислушиваются. Сделать отношение к безопасности осознанным, превратить его в культуру общего поведения способен только руководитель, слова которого не расходятся с делом. Не много даст в плане пропаганды безопасности линейный обход, если руководитель сам придет на него без полного комплекта положенных средств защиты. Есть и другие методы призвать подчиненных беречь свою жизнь и здоровье. Так, вице-президент Анатолий Хебнев принял участие в корпоративном фильме «Остановись, выбери жизнь». Он откровенно рассказал о последствиях дорожного происшествия, в которое попал несколько лет назад. Очень личная история была размещена на НЛМК-ТВ и корпоративном портале и вызвала серьезный отклик: наши сотрудники стали обмениваться своими историями, люди призывали друг друга быть осторожнее и соблюдать все правила безопасности не только на работе, но и в жизни. Это и есть пример настоящего вдохновляющего лидерства.

АЛЕКСЕЙ КОЛОМНИКОВ, технический директор НЛМК-Калуга: «Зачастую, представляя результат задачи, мы в своей голове прокрутили ее решение, как и что делать, а вот когда объясняли эту задачу, сэкономили на словах: мне же это понятно, все так просто, значит, и всем другим должно быть просто и понятно. Подчиненный сделал лучше, чем мы сказали? Промолчим, ведь в нашем понимании так и должно быть. Ошибся? Вот тут все, что думаем о нем, и выскажем. И возникает у сотрудников вопрос: зачем что-то делать лучше, если это не оценивают? А если ошибешься – накажут. Так и умирают инициатива и саморазвитие. Для меня стандарт работы руководителя – это в первую очередь правильные коммуникации, показать собеседнику не «как я умно говорю», а показать, наоборот, какой умный он, повысить его самооценку, уверенность в себе. Для этого его нужно выслушать, помочь ему заговорить, раскрыться, помочь ему самому найти правильное решение, похвалить за любые улучшения, и тогда обязательно появится удовлетворенность от работы, вовлеченность и ответственность за результат».

ОЛЕГ СЕМЕНОВ, начальник агломерационного цеха НЛМК: «Я стал давать меньше прямых указаний. Теперь стараюсь, чтоб человек сам в диалоге осознал проблему и нащупал вариант решения. Он так охотнее ее решает и эффективнее, потому что это его идея и его решение, а не просто приказ начальника. Моя ролевая модель – адаптивное развитие подчиненных, в котором решение проблемы основывается на мнении каждого члена коллектива, независимо от его положения на иерархической лестнице. Наконец-то удалось изменить исторически сложившийся шаблон поведения «начальник-подчиненный», где указания транслируются только сверху вниз, не адаптируясь к уровню сотрудников и теряя свою конкретность. Эффект от нового стиля управления, основанного на инструментах Производственной системы, очень заметен. Наверняка многие испытали такое же чувство, как и я. Нам рассказывали о невероятном эффекте и ярком прорыве. Но на первом этапе думаешь: где теория и где практика… Но это работает».

Понятно, что научиться работать по таким правилам – дело непростое. Активно новые стандарты для руководителей в Группе стали внедрять с прошлого года, вместе с проектом по распространению Производственной системы. Тогда правильной работе в этих рамках обучали на агломерационном производстве НЛМК и в подразделениях Стойленского ГОКа. В этом году объяснять преимущества этого «кодекса» будут на сталеплавильном производстве НЛМК, на Алтай-Коксе и на предприятиях НЛМК-Урал. В перспективе обучиться новому стандарту ведения дел должны будут все руководители на площадках – от управляющего директора до мастера. Внедрять СРР будут и в тех функциональных направлениях компании, которые напрямую не связаны с производством. Группа НЛМК всерьез намерена стать лидером по эффективности в отрасли, и стандарт должен снять многие барьеры на пути к этой большой цели.