Стадии руководства организации

From Wikipedia, the free encyclopedia

The organizational life cycle is the life cycle of an organization from its creation to its termination.[1] It also refers to the expected sequence of advancements experienced by an organization, as opposed to a randomized occurrence of events.[2] The relevance of a biological life cycle relating to the growth of an organization, was discovered by organizational researchers many years ago.[3] This was apparent as organizations had a distinct conception, periods of expansion[4] and eventually, termination.[5]

Sometimes the term business life cycle is used interchangeably with the organizational life cycle, while the two are different. The organizational life cycle is a more inclusive term for all kinds of organizations which includes even government organizations, but the business life cycle refers more specifically only to for-profit companies.[6][7] Other than this, within the scope of business, the organizational life cycle and business life cycle can be distinguished by their primary focus. The organizational life cycle is primarily concerned with the internal development and evolution of the organization itself, while the business life cycle is primarily concerned with the external development and evolution of the business within its market environment.[8] In other words, the organizational life cycle is an inward-looking process, while the business life cycle is an outward-looking process.[9]

Development[edit]

Comparisons between organisations and living organisms originated as early as 1890[10] by the economist Alfred Marshall who compared firms with trees in the forest, using the metaphor: «But here we may read a lesson from the young trees of the forest as they struggle upwards through the benumbing shade of their older rivals».[11] Sixty years later, Kenneth Boulding presented the idea that organisations pass through a lifecycle similar to that of living organisms.[12] Shortly after, Mason Haire was among the initial researchers[13] who suggested that organisations may adhere to a certain path of uniformity in their course of expansion.[14]

Subsequently, research has been done on the organizational life cycle for more than 120 years[10] and can be found in various literature on organizations.[15] Examples include the various stages in an organization’s life cycle, phases of growth experienced by an organization during expansion and implications for these phases of growth.[16] Review of the main organizational life cycle theories, with stages, main idea and authors is given in the table below.

Review of the life cycle stages in organizational literature[10]

Life cycle stages Main idea Reference
Growth, competition, top position, stagnation, decline and (eventually) death Growing trees in the forest as the analogy for the firm. (Marshall, 1890)[11]
Birth, growth, decline, death Organisations follow the same lifecycle as living organisms. (Boulding, 1950)[12]
Born stage, growth — establishing of legitimacy, rapid growth -innovation and expansion, aging phase  formalisation and control Describes the dynamics of bureaucratic organisations. (Downs, 1967)[17]
Birth, youth-developing, stability and reputation, and maturity. Organisation goes through stages in the lifecycle, and thus the crises which occur in every organisation could be predicted according to the stage. (Lippitt and Schmitdt, 1967)[18]
Informal «one-man- show», formalized bureaucracy, and diversified conglomerate Organisational lifecycle is based on strategy and structure. (Scott, 1971)[19]
High-growth phase and low–growth (mature) phase Researched how dividends fit in the lifecycle followed by the empirical evidence on dividend policy as it relates to the lifecycle theory. Value-maximizing firm should maintain  a  zero pay-out  ratio  at the  initial stages and increase thepay-outs  to  100% upon  reaching  maturity. (Mueller,1972)[20]
Creativity, direction, delegation, coordination, collaboration and alliances stage The speed at which an organisation experiences phases of evolution and revolution is closely related to the market environment of its industry. Each phase is both an effect of the previous phase and a cause for the next phase. (Greiner, 1972, 1998)[21][22]
First stage of new agency, second stage of new agency Based on organisational functional problems and how they can be applied to the analysis of complex public organisations. Problems provide criteria for identifying the functional effects of the efforts of an organisation both internally and as they contribute to the goals of larger systems. (Lyden, 1975)[23]
Primitive system stage, stable organisation stage and elaborative supportive structure stage Organisational structures develops over timeframe of organisational growth. (Katz and Kahn, 1978)[24]
Courtship, infancy, go-go, adolescence, prime, stability, aristocracy, recrimination (early bureaucracy), bureaucracy and death. Comparison of lifecycle of a company to lifecycle of living organism, with the crucial exception -company does not have to die, it can be rejuvenated. Organisations go through the normal struggles and difficulties accompanying each stage. (Adizes,1979)[25]
Initiation, innovation and institutionalization. Features of the organisation that led to its success as an innovation in the short run were incompatible with requirements for survival in the longer run. These findings underscore the advantages of a biographical approach to organisational analysis. (Kimberly,1979)[26]
Entrepreneurial stage, collectively, formalization and elaboration of structure stage. Changes that occur in organisations follow a predictable pattern that can be characterized by developmental stages. The stages are sequential, and changes target:cognitive orientations of organisation members, organisational structures and environment relation. (Quinn and Cameron 1983)[27]
Existence, survival, success, take-off and resource maturity Small business growth depends on success factors as: business size, diversity, complexity, owner’s management style and organisational goals. (Lewis and Churchill 1983)[28]
Birth, growth, maturity, revival and decline Each stage would manifest integral complementariness among variables of environment, strategy, structure and decision making methods; Organisation growth and increasing environmental complexity would cause each stage to exhibit certain significant differences from all other stages along these four classes of variables (Miller and Friesen 1984)[29]
Inception, survival, growth, expansion and maturity. Transition from one stage to the next requires change, it will be accompanied by some crisis or another. Proactivity of management can minimize those crisis. (Scott and Bruce, 1986)[30]
Growth, decline, death Focus on causes and consequences of growth and decline processes in organisations has focused on the role of environmental, structure al, and individual factors. (Whetten, 1987)[31]
Entrepreneurial Stage, Collectivity Stage, Control Stage, Elaboration of Structure-Decline Stage Focus is on two outcomes of formalization: administrative efficiency, and influence. Formalization (as efficiency) contribute to effectiveness early in an organisation’s history. Later in the lifecycle, formalization (as influence) may contribute to organisational ineffectiveness and decline. (Walsh and Dewar, 1987)[32]
Conception, Investment, Incorporation, Investments, Incorporation, Experiments, Systematic production, Social network, Collaborative inquiry, Foundational community of inquiry, Liberating disciplines Analogous to E. Erikson’s (1959) theory of individual development. The main idea is to provide a new perspective on the problems of creating new organisations, changing bureaucratic organisations, and envisioning qualitatively different kinds of organising. Final phase enables rebirth by awareness of and skills for resolving gaps between mission, strategy and outcomes. (Rooke & Torbert 1998;[33] Sherman & Torbert 2000;[34] Cacioppe and Edwards, 2005[35])
Existence, survival, success, renewal, decline Resembling general Miller and Friesen viewpoint and 5 stages model, and developed a scale to classify organisations, and examines relationships between organisational lifecycle, competitive strategy, and performance. (Lester, Parnell and Carraher, 2003)[36]
The absorptive capacities: ignorance, awareness, knowledge, implementation. The tipping points: Market entry, operational improvement, people management, obtaining finance, formal systems, strategy. As analogy to lifecycle stages they chose 6 tipping points with two dimensions (absorptive capacity and tipping point solutions) provide a framework within which to examine the growth needs of firms. Their reconceptualization of firm growth contrasts with the linear model described by the organismic metaphor and proposes that, over time, firms encounter tipping points which are the consequence of growth or of environmental changes. To navigate beyond the tipping point, the firm must have the capability to identify, acquire and apply new and requisite knowledge to resolve the new challenges and succeed in a competitive environment. (Phelps, Adams, and Bessant, 2007)[37]
Start-up, growth, maturity, and decline Follow the framework of the resource-based theory to explain relations between managers and firm’s resources. They use and explain synthesis of existing lifecycle research (Sirmon, Hitt, Ireland&Gilbert, 2011)[38]
Introduction, Growth, Maturity, Saturation, Recession Synthesize earlier theoretical research in order to connect lifecycle with organisational structure management and transaction costs (Gurianova, Gurianov and Mechtcheriakova, 2014)[39]
Start-up phase, phases of expansion, maturity and subsequent diversification (or decline) Lifecycle is unique configuration of variables related to organisation context, strategy, and structure. The number and nature of the stages varies extensively. (Hanks, 2015)[40]
Inception, High growth, Maturity Author synthesize work of previous author to suggest usable model generic to all organisations (Tam and Gray, 2016)[41]

Stages[edit]

Generally, there are five stages to an organization’s life cycle[3]

  • Stage 1: Existence : Commonly known as the birth[42] or entrepreneurial stage,[43] «existence» signifies the start of an organization’s expansion. The main importance is centered around the acknowledgement of having an adequate number of customers to keep the organization or business active.[3]
  • Stage 2: Survival : At this stage, organizations look to pursue growth,[44] establish a framework and develop their capabilities.[43] There is a focus on regularly setting targets for the organization, with the main aim being to generate sufficient revenue for survival and expansion.[42] Some organizations enjoy adequate growth to be able to enter the next stage, whilst others are unsuccessful in achieving this and consequently fail to survive.[3]
  • Stage 3: Maturity : This stage signifies the organization entering a more formal hierarchy of management (hierarchical organization).[43] A frequent problem encountered at this stage would be those associated with «Red Tape».[45] Organizations look to safeguard their growth as opposed to focusing on expansion. Top and middle-level management specialize in different tasks, such as planning and routine work respectively.[3]
  • Stage 4: Renewal : Organizations experience a renewal in their structure of management, from a hierarchical to a matrix style, which encourages creativity and flexibility.[3]
  • Stage 5: Decline : This stage initiates the death of an organization. The decline is identified by the focus on political agenda and authority within an organization,[4] whereby individuals start to become preoccupied with personal objectives, instead of focusing on the objectives of the organization itself. This slowly destroys the functionality and feasibility of the entire organization.[3]

Phases of growth[edit]

According to Larry Greiner, there are 5 phases of growth in an organization, each indicated by an evolutionary and subsequently, a revolutionary phase.[46]

An evolutionary phase, refers to an extended duration of expansion enjoyed by the organization with no significant disruptions. Similarly, a revolutionary phase refers to a period of considerable disturbance within an organization.[46]

Phase 1: creative expansion → leadership crisis[edit]


Creative expansion (evolutionary phase) leads to a leadership crisis (revolutionary phase). Initially, the organization enjoys expansion through the creativity and proactive nature of its founders.[47] However, this leads to a crisis of leadership, as a more structured form of management is required. The founding members must either assume this role, or empower a competent manager to fulfill this if they are unable to.[46]

Phase 2: directional expansion → autonomy crisis[edit]


Directional expansion (evolutionary phase) leads to a crisis of autonomy (revolutionary phase). As the organization experiences expansion through directive leadership, a more structured and functional management system is adopted.[43] However, this leads to a crisis of autonomy. Greater delegation of authority to managers of lower levels is required, although at the reluctance of top-tier managers who do not wish to have their authority diluted.[46]

Phase 3: expansion through delegation → control crisis[edit]


Expansion through delegation (evolutionary phase) leads to a crisis of control (revolutionary phase). As the organization expands from delegating more responsibilities to lower-level managers, top-tier directors start to lessen their involvement in the routine operations, reducing the communication between both levels.[3] This eventually leads to a crisis of control, as lower-level managers become accustomed to working without the intrusion of top-level directors. This leads to a conflict of interest with the directors, who feel that they are losing control of the expanded organization.[46]

Phase 4: expansion through coordination → red tape crisis[edit]


Expansion through coordination (evolutionary phase) leads to a crisis of red tape (revolutionary phase). As an organization expands from improving its coordination, such as through product group formation and authorized planning systems, a bureaucratic system develops.[3] This eventually leads to a crisis of red tape, where many administrative obstacles reduce efficiency and innovation.[46]

Phase 5: expansion through collaboration[edit]


At this stage, the organization seeks to overcome the barrier of red tape through adopting a more flexible and versatile matrix structure (matrix management). Educational courses are arranged for managers, to equip them with the skills of solving team disputes and to foster greater teamwork. Complex and formal systems are also made simpler, and there is an increased emphasis on the communication between managers, to solve crucial problems. Although Greiner identified expansion through collaboration as the evolutionary phase, he did not specifically identify the succeeding crisis (revolutionary phase), as there was little evidence due to most of the organizations still being in the collaboration phase. However, Greiner predicted that the crisis might involve the exhaustion of members in an organization, due to a strong requirement for innovation and teamwork.[46]

Implications for growth phases[edit]

There are certain implications for managers in organizations with regards to the phases of growth:

Recognizing one’s position in the course of expansion[edit]

Top-tier managers should be aware of their organization’s current stage, to be able to execute relevant solutions to the type of crisis faced.[48] Managers should also not be tempted to surpass their current phase due to eagerness. This is because there may be vital experiences from each phase to be learned, that will be required to tackle future phases.[46]

Recognizing the restricted variety of solutions[edit]

It becomes clear in each phase of revolution that there are only a specific number of solutions that can be applied.[46] Managers should avoid repeating solutions, as this will prevent the evolution of a new phase of growth. It is also important to note that evolution is not a mechanical event, and organizations must actively seek out new solutions to the current crisis that are also suitable for the next stage of growth.[49]

Recognizing that solutions result in crisis[edit]

Managers should realize that past actions are factors of future consequences. This would help managers in formulating solutions to cope with the crisis that develops in the future.[46]

Alternative model[edit]

While Greiner’s model is conceptually attractive, the central problem is that it is not possible to operationalise or apply it to specific organizations in practical situations. This is because the five phases are conceptual and can not be measured. An alternative model has been proposed by Flamholtz.[50] This models identifies seven different stages of organizational growth and uses corporate revenues as the way to define when each stage occurs (begins and ends).

The Seven stages of growth of a company’s life cycle can be identified (all revenues in US dollars):

I. New venture up to $1 million
II. Expansion $1 million to $10 million
III. Professionalization $10 million to $100 million
IV. Consolidation $100 million to $500 million
V. Diversification $500 million to $1 billion
VI. Integration over $1 billion
VII. Decline and revitalization varies

These ranges are based upon manufacturing firms. An adjustment is made for the revenues of service and distribution firms. Revenues of service firms are multiplied by a factor of 3 to be the equivalent of manufacturing firms, and Revenues of distribution firms are multiplied by a factor of 2 to be the equivalent of manufacturing firms. These adjustments are made to account for the difference in cost of goods sold by manufacturing firms vis a vis service and distribution firms. A further explanation can be found in Flamholtz and Randle (2016).[50]

Limitations[edit]

According to the organizational life cycle models, growth in size leads to business issues that firms can solve by adopting only one possible organizational configuration, following a deterministic organizational approach. Recently, scholars challenged this view and propose conceiving of organizational life cycle as an evolutionary process, which calls for a variety of equifinal organizational solutions.[51]

See also[edit]

  • Enterprise life cycle
  • Small Business
  • SME
  • Tuckman’s stages of group development, a subdividing of the early phases of organizational life cycle

References[edit]

  1. ^ Daft, Richard L; Murphy, Jonathan; Willmott, Hugh (2010). Organization theory and design. Cengage Learning EMEA. p. 356. ISBN 978-1-84480-990-5.
  2. ^ Bess, James L (1984). College and university organization: insights from the behavioral sciences. New York University Press. p. 43. ISBN 978-0-8147-1049-4.
  3. ^ a b c d e f g h i Lester, Donald L.; Parnell, John A.; Carraher, Shawn (April 2003). «Organizational life cycle: A five-stage empirical scale». The International Journal of Organizational Analysis. 11 (4): 339–354. doi:10.1108/eb028979.
  4. ^ a b Mintzberg, Henry (April 1984). «Power and Organization Life Cycles». Academy of Management Review. 9 (2): 207–224. doi:10.5465/AMR.1984.4277632. JSTOR 258435.
  5. ^ Kimberly, John Robert; Miles, Robert H. (1980). The Organizational Life Cycle: Issues in the Creation, Transformation, and Decline of Organizations. Jossey-Bass Publishers. ISBN 978-0-87589-459-1.
  6. ^ Miller, D., & Friesen, P. H. (1980). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some preliminary evidence. Management science, 26(10), 1079-1095.
  7. ^ Bento, R., & Alves, H. (2014). Exploring the Life Cycle of Public Organizations: Implications for Strategic Management. International Journal of Public Administration, 37(10), 639-650.
  8. ^ Jenkins, M. (2016). Business life cycle and organizational life cycle: A review, synthesis and extension. International Journal of Management Reviews, 18(1), 42-64. https://doi.org/10.1111/ijmr.12074
  9. ^ Jenkins, M. (2016). Business life cycle and organizational life cycle: A review, synthesis and extension. International Journal of Management Reviews, 18(1), 42-64. https://doi.org/10.1111/ijmr.12074
  10. ^ a b c Adizes, Ichak Kalderon; Rodic, Dusanka; Cudanov, Mladen (21 September 2017). «Estimating consultant engagement in the corporate lifecycle: study of the bias in South Eastern Europe». Management: Journal of Sustainable Business and Management Solutions in Emerging Economies. 22 (2): 1–12. doi:10.7595/management.fon.2017.0015.
  11. ^ a b Marshall, Alfred (1890). Principles of political economy. New York: Maxmillan.[page needed]
  12. ^ a b Boulding, Kenneth (1950). A Reconstruction of Economics. New York, USA: Wiley & Sons. p. 34.
  13. ^ Smith, Ken G.; Mitchell, Terence R.; Summer, Charles E. (December 1985). «Top Level Management Priorities in Different Stages of the Organizational Life Cycle». Academy of Management Journal. 28 (4): 799–820. doi:10.5465/256238. JSTOR 256238.
  14. ^ Haire, Mason; University of California, Berkeley (1959). Modern organization theory; a symposium. Wiley. ISBN 978-0-8240-8208-6. OCLC 228833.[page needed]
  15. ^ Smith, Norman R.; Miner, John B. (October 1983). «Type of entrepreneur, type of firm, and managerial motivation: Implications for organizational life cycle theory». Strategic Management Journal. 4 (4): 325–340. doi:10.1002/smj.4250040404.
  16. ^ Jawahar, I. M.; Mclaughlin, Gary L. (July 2001). «Toward a Descriptive Stakeholder Theory: an Organizational Life Cycle Approach». Academy of Management Review. 26 (3): 397–414. doi:10.5465/AMR.2001.4845803.
  17. ^ Downs, A (1967). Inside bureaucracy. Boston. Little, Brown. p. 264.
  18. ^ «Crises in a Developing Organization». Harvard Business Review. 1967-11-01. Retrieved 2018-09-18.
  19. ^ Scott, Bruce R. (December 1970). «Stages of Corporate Development (Part I) — Background Note — Faculty & Research — Harvard Business School». Harvard Business School Background Note.
  20. ^ Mueller, Dennis C. (1972). «A Life Cycle Theory of the Firm». The Journal of Industrial Economics. 20 (3): 199–219. doi:10.2307/2098055. JSTOR 2098055.
  21. ^ Greiner, Larry E. (1989). «Evolution and Revolution as Organizations Grow». Readings in Strategic Management. pp. 373–387. doi:10.1007/978-1-349-20317-8_25. ISBN 978-0-333-51809-0.
  22. ^ Adam, Jolly (2015). The Growing Business Handbook: Inspiration and Advice from Successful Entrepreneurs and Fast Growing UK Companies. Kogan Page Publishers. p. 25. ISBN 978-0-7494-7316-7. Retrieved 2023-01-22.
  23. ^ Lyden, Fremont James (1975). «Using Parsons’ Functional Analysis in the Study of Public Organizations». Administrative Science Quarterly. 20 (1): 59–70. doi:10.2307/2392123. JSTOR 2392123.
  24. ^ Katz, Daniel; Kahn, Robert Louis; Kahn, Robert L. (1978). The Social Psychology of Organizations. Wiley. ISBN 978-0-471-02355-5.[page needed]
  25. ^ Adizes, Ichak (June 1979). «Organizational passages—Diagnosing and treating lifecycle problems of organizations». Organizational Dynamics. 8 (1): 3–25. doi:10.1016/0090-2616(79)90001-9.
  26. ^ Kimberly, J. R. (1 September 1979). «Issues in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation, and Institutionalization». Academy of Management Journal. 22 (3): 437–457. doi:10.2307/255737. JSTOR 255737. PMID 10248231.
  27. ^ Quinn, Robert E.; Cameron, Kim (January 1983). «Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence». Management Science. 29 (1): 33–51. doi:10.1287/mnsc.29.1.33.
  28. ^ «The Five Stages of Small Business Growth». Harvard Business Review. 1983-05-01. Retrieved 2018-09-18.
  29. ^ Miller, Danny; Friesen, Peter H. (October 1984). «A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle». Management Science. 30 (10): 1161–1183. doi:10.1287/mnsc.30.10.1161.
  30. ^ Scott, Mel; Bruce, Richard (June 1987). «Five stages of growth in small business». Long Range Planning. 20 (3): 45–52. CiteSeerX 10.1.1.462.4083. doi:10.1016/0024-6301(87)90071-9.
  31. ^ Whetten, D A (August 1987). «Organizational Growth and Decline Processes». Annual Review of Sociology. 13 (1): 335–358. doi:10.1146/annurev.so.13.080187.002003.
  32. ^ Walsh, James P.; Dewar, Robert D. (May 1987). «Formalization and the Organizational Life Cycle». Journal of Management Studies. 24 (3): 215–231. doi:10.1111/j.1467-6486.1987.tb00700.x.
  33. ^ «Organizational transformation as a function of CEOs’ developmental stage». Organizational Development Journal. 16 (1). 1998. hdl:2345/4410.
  34. ^ Transforming Social Inquiry, Transforming Social Action. Outreach Scholarship. Vol. 4. 2000. doi:10.1007/978-1-4615-4403-6. ISBN 978-1-4613-6981-3.
  35. ^ Cacioppe, Ron; Edwards, Mark (March 2005). «Seeking the Holy Grail of organisational development: A synthesis of integral theory, spiral dynamics, corporate transformation and action inquiry». Leadership & Organization Development Journal. 26 (2): 86–105. doi:10.1108/01437730510582536.
  36. ^ Lester, Donald L.; Parnell, John A.; Carraher, Shawn (April 2003). «Organizational life cycle: A five-stage empirical scale». The International Journal of Organizational Analysis. 11 (4): 339–354. doi:10.1108/eb028979.
  37. ^ Phelps, Robert; Adams, Richard; Bessant, John (March 2007). «Life cycles of growing organizations: A review with implications for knowledge and learning». International Journal of Management Reviews. 9 (1): 1–30. doi:10.1111/j.1468-2370.2007.00200.x. S2CID 145591327.
  38. ^ Sirmon, David G.; Hitt, Michael A.; Ireland, R. Duane; Gilbert, Brett Anitra (September 2011). «Resource Orchestration to Create Competitive Advantage: Breadth, Depth, and Life Cycle Effects». Journal of Management. 37 (5): 1390–1412. doi:10.1177/0149206310385695. S2CID 144434430.
  39. ^ A Gurianova, Elina; N Gurianov, Igor; A Mechtcheriakova, Svetlana (28 September 2014). «The Influence of Phase the Organizational Life Cycle on Organizational Structure Management and Transaction Costs». Asian Social Science. 10 (20): 137. doi:10.5539/ass.v10n20p137.
  40. ^ Hanks, Steven H. (2 January 1990). «The Organization Life Cycle: Integrating Content and Process». Journal of Small Business Strategy. 1 (1): 1–12.
  41. ^ Tam, Steven; Gray, David E (4 January 2016). «Organisational learning and the organisational life cycle: The differential aspects of an integrated relationship in SMEs» (PDF). European Journal of Training and Development. 40 (1): 2–20. doi:10.1108/ejtd-07-2015-0052.
  42. ^ a b Lewis, Virginia L.; Churchill, Neil C. (1983). «The Five Stages of Small Business Growth». Harvard Business Review. 61 (3): 30–50. SSRN 1504517.
  43. ^ a b c d Quinn, Robert E.; Cameron, Kim (January 1983). «Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence». Management Science. 29 (1): 33–51. doi:10.1287/mnsc.29.1.33. JSTOR 2631164.
  44. ^ Adizes, Ichak (June 1979). «Organizational passages—Diagnosing and treating lifecycle problems of organizations». Organizational Dynamics. 8 (1): 3–25. doi:10.1016/0090-2616(79)90001-9.
  45. ^ Miller, Danny; Friesen, Peter H. (October 1984). «A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle». Management Science. 30 (10): 1161–1183. doi:10.1287/mnsc.30.10.1161.
  46. ^ a b c d e f g h i j Greiner, Larry E (1972). «Evolution and revolution as organizations grow». Harvard Business Review. 50 (4): 37–46. OCLC 785209579.
  47. ^ Bedeian, Arthur G. (November 1990). «Choice and determinism: A comment». Strategic Management Journal. 11 (7): 571–573. doi:10.1002/smj.4250110707. JSTOR 2486329.
  48. ^ Cameron, Kim S.; Whetten, David A. (1981). «Perceptions of Organizational Effectiveness Over Organizational Life Cycles». Administrative Science Quarterly. 26 (4): 525–544. doi:10.2307/2392338. JSTOR 2392338.
  49. ^ Lyden, Fremont James (1975). «Using Parsons’ Functional Analysis in the Study of Public Organizations». Administrative Science Quarterly. 20 (1): 59–70. doi:10.2307/2392123. JSTOR 2392123.
  50. ^ a b Flamholtz, Eric G.; Randle, Y. (2007). «Successful Organizational Development and Growing Pains» (PDF). University of California Los Angeles. S2CID 6695266. Archived from the original (PDF) on April 19, 2022.
  51. ^ Mosca, Luigi; Gianecchini, Martina; Campagnolo, Diego (March 2021). «Organizational life cycle models: a design perspective». Journal of Organization Design. 10 (1): 3–18. doi:10.1186/s41469-021-00090-7. S2CID 231662842.

External links[edit]

  • Management Help — Basic Overview of Organizational Life Cycles
  • Reference for Business — Organizational Life Cycle
  • INC — Organizational Life Cycle
Источник
  • Как определяются стадии жизненного цикла организации
  • Стадии жизненного цикла организации
    • Рождение
    • Рост
    • Зрелость
    • Старость
    • Возрождение
  • От тусовки до управления качеством
  • Жизненный цикл организации по Азидесу
  • Для чего нужен анализ жизненного цикла компании
    • В начале пути 
    • На этапе активного роста 
    • На этапе зрелости 
    • На этапе стагнации

цикл жизни организации 

Знание фаз, через которые проходит любая организация, поможет не загубить бизнес на корню

Как определяются стадии жизненного цикла организации

Компании независимо от сферы деятельности, ситуации на рынке, масштаба бизнеса имеют больше общего, чем могло бы показаться на первый взгляд.

Бизнес подобен живому организму: рождается в муках, требует много внимания в пору своего младенчества, подрастая, радует все больше и больше. Но что его ждет в конце – и когда этот конец наступит – во многом зависит от управленческих решений. 

Для некоторых это преждевременная смерть, для других – возрождение после периода упадка. Это не вопрос философии или религиозных верований, а результат (не во всем, но во многом) правильных управленческих решений, принятых в нужный момент.

На разных стадиях развития разнятся возможности и риски для компании. Те или иные стратегические и тактические решения эффективны только тогда, когда в ней действительно сложились внутренние предпосылки и готовность для перехода на следующий уровень.

О том, что необходимы перемены, говорит назревающее несоответствие между внутренними процессами на предприятии и внешней обстановкой, в результате противоречия бизнес теряет свою эффективность. 

Это тяжелый период для любой организации. Избежать его нельзя, но можно минимизировать потери, если к переходному моменту прийти подготовленным.

Многие экономисты и бизнес-консультанты пытались описать, через какие этапы проходит развитие, как прогрессируют организации и как со временем меняется структура, методы управления, внутренняя культура и отношение команды к работе и продукту. Посмотрим на основные теории.

Стадии жизненного цикла организации

Классическое описание содержит следующие этапы.

Рождение

Самый первый этап – зарождение, или формирование. Автор идеи собирает вокруг себя единомышленников, так формируется коллектив близких по духу людей. Разрабатывается сам продукт – изделие, услуга, технологическое решение. 

На этом этапе в работе компании очень много творчества и свободы. Как правило, всеми процессами руководит владелец фирмы, он вникает во все детали происходящего и часто единолично принимает важные решения.

Фазы жизненного цикла организации

Часто на начальном этапе работы компании коллектив представляет собой друзей

В конце концов начинается выпуск продукта, который приносит доход. Компания растет, возможно, появляются первые филиалы. Неизбежно усложняются процессы – и назревает необходимость большей формализации.

Рост  

Ассортимент расширяется, компания покоряет новые рынки. Продажи растут, штат расширяется, появляются наемные управленцы. Как правило, владелец фирмы на этом этапе оставляет за собой принятие стратегических решений, передавая вопросы тактики менеджменту. 

Тут велика потребность во внешнем финансировании, которое позволит реализовать планы компании и закрепиться на рынке. Надежным партнером вашего бизнеса станет Совкомбанк.

Если ваш бизнес нуждается в дополнительном финансировании, возьмите кредит. Совкомбанк предлагает «Легкий кредит», «Программы с господдержкой», «Банковские гарантии», «Кредитная линия» и «Овердрафт». Выберите удобный вариант и оставьте заявку на сайте.

С расширением штата появляется потребность в формировании организационной культуры и формализации внутренних процессов. Усиливаются учет и контроль внутри компании.  

Здесь главный риск – неготовность создателя делегировать часть полномочий. Если он не хочет делиться своими обязанностями, это будет мешать развитию бизнес-процессов.

Зрелость  

Структура стабильна, процессы формализованы. Каждый делает свое дело, есть четкие и понятные критерии эффективности работы, поделены зоны ответственности между структурными подразделениями, есть четкая система поощрений и наказаний.

Главная цель на этом этапе – обеспечить стабильный рост и эффективность работы, чтобы получить максимально возможную прибыль и упрочить свои позиции на рынке. Важны грамотная управленческая стратегия и четкое выполнение внутренних процессов, контроль за тратами.

На смену юношескому энтузиазму и работе за идею приходит консерватизм и бюрократия. Вместе с количеством сотрудников растет и управляющий штат, и принятие решений отнимает все больше времени.  

В результате все усилия сводятся к тому, чтобы удержаться на достигнутом уровне, вместо инноваций – попытки сохранить свои позиции на рынке.

Старость

Как на закате жизни замедляются все жизненные процессы, так снижаются и показатели работы компании: оборот, продажи, прибыль и как результат рентабельность. 

Падает конкурентоспособность, и все больше усилий приходится прикладывать, чтобы просто удержаться на рынке. Среди сотрудников растет текучка кадров, частыми становятся конфликтные ситуации.

Если плыть по течению, то с большой долей вероятности следующей остановкой станет смерть компании.

Возрождение

Вовсе не обязательный пункт программы. Предстоит только тем компаниям, которые смогли вовремя предпринять правильные шаги к тому, чтобы вернуться в строй. 

Например, смогли направить ресурсы в разработку и модернизацию производства, отказались от излишней забюрократизированности и при этом смогли соблюсти баланс между контролем и свободой действий. 

От тусовки до управления качеством

Российские авторы Евгений Емельянов и Светлана Поварницына предложили отталкиваться от взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой. Их система насчитывает четыре стадии.

  • Тусовка. Идея нового продукта или услуги объединяет единомышленников. Среди них царит неформальное общение, равноправие, а успех во многом определяется харизмой участников.

Своим друзьям – самое лучшее. Присмотритесь к предложению Совкомбанка – пусть ваши сотрудники получают кроме зарплаты множество других приятных бонусов.

С зарплатной картой «Халва» ваши сотрудники смогут позволить себе больше! Подключите зарплатный проект, а ваши работники сами решат, как им расплачиваться за товары и услуги: своими средствами или деньгами банка в рассрочку. В их распоряжении будет большой выбор банковских и страховых продуктов на специальных условиях.

  • Механизация. Бизнес набирает обороты, отношения и процедуры внутри компании формализуются. Углубляется разделение труда, появляются инструкции, стандартизирующие внутренние процессы. Для нормальной работы необходимо изменение подхода к управлению. Однако все эти нововведения встречают сопротивление, особенно у старожилов.
  • Внутреннее предпринимательство. После формализации бизнес-процессов компания выходит на новый уровень. Его отличительные черты – возрастающее делегирование полномочий, децентрализация власти и поощрение инициативности сотрудников. К слову, роль последних существенно растет – критически важным становится профессионализм сотрудников.
  • Управление качеством. Основным инструментом захвата рынка становится собственная стандартизация качества. Для ее укрепления необходимо внедрение идеологии внутреннего клиента: каждое подразделение одновременно является и заказчиком, и исполнителем для других отделов. Однако при этом важно помнить, что все процессы должны быть подчинены конечной цели – удовлетворению интересов клиента компании.

Факт дня

Россия — единственная страна, которая чеканила платиновые монеты для регулярного обращения. Платину ценили за то, что она не плавится во время пожаров.

Жизненный цикл организации по Азидесу

Классическую схему расширил Ицхак Адизес – американский бизнес-консультант, автор фундаментальных работ в области менеджмента организаций. Он описал десять этапов существования организации. 

  • Рождение. Компания появляется из увлечения ее создателя какой-либо идеей.
  • Младенчество – этап, требующий много упорства и труда. Вокруг собственника собираются единомышленники, которые разделяют ценности владельца бизнеса и работают не столько за деньги, сколько за идею.
  • Стремительный рост, или этап «Давай-давай». Продажи набирают обороты, компания получает хорошую прибыль. С первыми свободными средствами появляется соблазн вложить их в сторонний проект. Внутренняя структура пока еще не выстроена должным образом – каждый член команды и швец, и жнец, и на дуде игрец. Это становится препятствием к дальнейшему развитию – для эффективной работы сотрудников важно понимать свое место в структуре компании, круг своих обязанностей и зону ответственности.
  • Юность. Если из предыдущего этапа руководство сделало правильные выводы, в компании меняется подход к управлению. Перераспределяются полномочия, усиливается разделение труда внутри компании, появляется четкий план развития. Слабое место на этом этапе – недопонимание между «старичками» и новичками. Бурный рост компании требует расширения штата, и не все новые сотрудники способны проникнуться духом фирмы, который поддерживают те, кто стоял у истоков.

жизненный цикл компании

Любая компания проходит через фазу формализации работы сотрудников 
  • Расцвет. Все внутренние процессы отстроены и формализованы. Системы поощрения и стимулирования сотрудников выстроены и понятны для всех участников процесса. Этот этап представляет собой своеобразный пик в развитии организации.
  • Стабильность. Компания закрепилась на рынке, активность постепенно снижается. Меньше внимания уделяется новым разработкам, в приоритете уже проверенные методы и продукты.  Часто это становится началом конца – компания перевалила пик, и впереди движение вниз.
  • Аристократизм. С одной стороны, компания без внешних источников справляется с текущими расходами и могла бы позволить себе инновации. Но так как вся работа формализована, принимаются решения, которые представляются наиболее безопасными. 
  • Зарождение бюрократии, или период охоты на ведьм. Темпы продаж не увеличиваются, отдача от бизнеса снижается. Становится все больше конфликтов в результате попыток найти виноватых в сложившейся ситуации.
  • Устоявшаяся бюрократия. Ситуация, сложившаяся на предыдущем этапе, приводит к усилению контроля на всех этапах, и это мешает эффективности производства. Компания сосредотачивается на внутренних противоречиях, меньше внимания уделяет взаимодействию с внешним миром. В результате ухудшается работа с клиентами, портятся отношения между подразделениями, растут внутренние противоречия.
  • Смерть. Продукт компании больше не интересен рынку, но ничего нового она, погрязшая во внутренних проблемах, предложить не может. Смерть организации приобретает разные формы – прекращение работы, продажа конкурентам, вывод активов.

Для чего нужен анализ жизненного цикла компании

Первый этап анализа – понять, на какой стадии жизненного цикла находится организация, сколько переходных кризисов она уже пережила. Исходя из этого станет понятно, что ждет компанию, какие меры помогут увеличить эффективность и какие оперативные решения позволят исправить ситуацию, если история фирмы перевалила за пик. 

На начальном этапе анализ можно сделать своими силами или пригласить консультантов со стороны. Для этого важно понять, насколько руководство готово к рискам, получает ли оно ожидаемую отдачу от принимаемых решений, насколько сильна бюрократия. 

Также важно отделять типичные болезни роста от внутренних проблем и в зависимости от этого принимать решения.

Приоритеты на разных этапах распределяются следующим образом.

В начале пути  

  • Грамотно выбранная управленческая стратегия и распределение ресурсов.
  • Гибкость и готовность к изменениям.
  • Тщательная разработка системы поощрений и наказаний, адекватной ситуации внутри компании и на рынке.
  • Мониторинг взаимодействия членов коллектива и поддержка постоянного интереса к работе.

На этапе активного роста

  • Внимание к текущей деятельности, разработке и внедрению инноваций.
  • Контроль показателей качества и поиск новых объектов для выгодного вложения заработанных средств.
  • Соблюдение баланса между централизацией и делегированием.
  • Использование новых информационных разработок и ПО для решения управленческих задач.

На этапе зрелости

  • Тщательное отслеживание действий конкурентов на рынке и корректировка планов своей организации исходя из ситуации на рынке.  
  • Анализ технической оснащенности предприятия. Своевременная модернизация оборудования, внедрение новых технологических решений.
  • Разработка перспективного плана развития компании при постоянном контроле потребностей клиентов.
  • Постоянный мониторинг удовлетворенности коллектива условиями работы. 

На этапе стагнации

  • Постоянный контроль технического потенциала предприятия и ситуации на рынке.
  • Использование управленческих методик, которые позволяют оперативно реагировать на вызовы рынка.
  • Отслеживание новых, потенциально прибыльных направлений деятельности. 
  • Проведение своевременной модернизации.  

При верных управленческих решениях (и при благоприятной ситуации на рынке) этап стагнации может стать точкой роста, из которой начнется новый виток развития бизнеса.

Источник

Какие модели жизненного цикла бизнеса важно знать директору

Описанные ниже три модели дают системное представление об организационных проблемах и отношениях внутри организации. Вы сможете прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит — подготовиться к ним. Они детально описывают происходящее внутри организации, обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Стадии роста Грейнера

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

  • возраст организации;
  • размер организации;
  • этапы эволюции;
  • этапы революции;
  • темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Этапы Адизеса

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Этапы жизненного цикла развития организации

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

  • Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
  • Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
  • Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
  • Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Источник

Управление любой структурой состоит из определенного порядка действий – руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т. д. В менеджменте процесс управления разбивается по определенным признакам на группы действий, которые называют функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке формирует управленческий цикл.

Что понимают под циклом управления

Управленческий цикл – это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль.

В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача, а завершается он получением результата. И снова все действия повторяются, а частота повторения зависит от типа управления. К поставленной цели может привести как прогон одного цикла, так и несколько его итераций.

Циклические процессы помогают выявлять общие взаимосвязи, характерные особенности и закономерности, которым подчиняются процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.

При рассмотрении понятия «управленческий цикл», выделяют его основные характеристики: период (время одной итерации), действия (отдельные части цикла) и процедуры (определенный порядок действий).

Функций управления всего четыре, а этапов управленческого цикла больше, потому что для реализации каждой функции требуется обычно несколько шагов.

Из каких этапов состоит 

Для того, чтобы система управления функционировала нормально, необходим замкнутый цикл из последовательности связанных между собой этапов. Рассмотрим эти этапы:

  1. Постановка целей – служит основой для разработки стратегии, фокусирует команду на достижении определенных финансовых целей. Цели изначально должны быть поставлены на уровне предприятия и включать такие понятия как миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Все цели компании, включая долгосрочные и краткосрочные, схематично можно представить в виде дерева, которое отображает детализацию стратегий для каждого уровня управления. Для достижения целей используется метод декомпозиции (разделение крупной цели на более мелкие).
  2. Проведение диагностики. Включает первоначальное накопление и обработку информации, анализ данных и оценку обстоятельств. Данные могут передаваться свыше или собираться самостоятельно. На этом этапе изучаются основные факторы, которые могут повлиять на получение результата.
  3. Составление прогноза. С помощью научных методов разрабатываются возможные сценарии развития и временные интервалы деятельности объекта управления. На основании прогноза руководитель принимает решение.
  4. Управленческие решения. Одна из главных задач менеджмента и самый сложный этап цикла управления. Решение принимается руководством и доводится до исполнителя с помощью постановки задачи. Ставится конкретная цель. Управленческое решение направлено на ликвидацию разрыва между плановым и действительным состоянием объекта.
  5. Планирование. Проводится на основании прогноза, подчиняется цели и учитывает принятое управленческое решение. Представляет упорядочение во времени действий, исполнителей и всех ресурсов для достижения заданной цели и решения поставленной задачи. Если коротко, то это создание системы мер для получения результата.
  6. Организация в смысле процесса. Создание определенной структуры взаимоотношений, постановка задач каждому сотруднику, формирование отделов и подразделений компании согласно выполняемых функций и компетентности персонала.
  7. Мотивация и стимулирование персонала. Выделена отдельным этапом, но присутствует в той или иной степени в составе каждого этапа. Служит для активации исполнителей. Способна создать условия для эффективного выполнения работ и получения результатов с помощью воздействия на сотрудников. Используются знания об истинных мотивах поведения персонала и применяются наиболее уместные способы воздействия.
  8. Мониторинг и анализ деятельности (контроль). Проверяется правильность выполнения задач. Изучаются отклонения фактических результатов от плана, их причины, периодичность или случайность. Может присутствовать как в конце цикла, так и в составе любого цикла в качестве текущего контроля.

Этот алгоритм управленческого цикла показывает, где находится каждый этап и его функцию в общей системе управления. Проведение следующей фазы не значит, что предыдущая полностью закончена. Например, корректировка планов может периодически выполняться в течение всего цикла, а мотивация присутствовать на каждом шаге управления. 

Общие функции управления компанией 

Все функции управления компанией можно разделить на две категории – общие и специальные. Первая группа присутствует в управленческом цикле каждой компании, а вторая состоит из специфических функций и зависит от сферы деятельности предприятия.

Управление компанией – это цикл из поочередной работы общих функций (планирования, организации, мотивации, контроля). Каждая функция выполняет свою роль в организации управления, и отсутствие хотя бы одного звена цепи, или ошибки при его реализации, могут привести к прерыванию общего цикла. Есть еще функция координации, которая необходима для успешной работы любого из этапов. Функции не имеют четких границ, они могут частично пересекаться.

Планирование 

Эта функция помогает компании выставить цели, а также определить порядок действий и нужные средства, чтобы их достигнуть. Планирование – это курс, который компания принимает для движения к поставленной цели. Есть философское высказывание – если не выбрал берег, к которому плывешь, то и попутного ветра тебе не видать.

В зависимости от уровней, выделяют несколько направлений планирования:

  1. Стратегическое. Общая стратегия включает правила, которые используются компанией для достижения как глобальных, так и более мелких целей. Планирование на этом уровне определяет поведение компании в своем рыночном сегменте. Практически это может быть решение о диверсификации компании, внедрении нового ассортимента и инноваций.
  2. Тактическое. Определение промежуточных целей и разработка планов по их достижению.
  3. Оперативное. Разработка повседневных тактических задач для каждого менеджера.

Эти три направления планирования входят в общие планы компании.

Основные задачи, которые решаются в период планирования, направлены на поиск альтернатив и доказательств оптимальности сделанного выбора.

Организация 

Благодаря этой функции формируется структура компании, организовывается деятельность сотрудников, определяется роль каждого сотрудника в системе. Подбираются ресурсы, которые создают базу для жизнедеятельности предприятия (оборудование, персонал, конкретные задания). Распределяются задания между отделами/сотрудниками и устанавливаются связи для их взаимодействия. Главная цель организации – внедрение разработанных планов в бизнес-процессы. 

Мотивация

Мотивация служит в качестве стимула для сотрудников, приближает их к выполнению планов и содействует движению к поставленной цели. Применяются различные виды стимулов, в том числе материальные, моральные и социальные. Выбор вида мотивации зависит от конкретной ситуации. 

Контроль

Это вид деятельности руководителя, который состоит из проверки и сравнения бизнес-процессов по типу план/факт. Для осуществления контроля используется наблюдение, проверка, учет и анализ всех направлений деятельности. Контроль бывает трех видов:

  • предварительный. Выполняется своего рода сверка – правильно ли сотрудники поняли задачу;
  • текущий. В процессе выполнения работ по задаче делают контрольные срезы;
  • итоговый. Проверяются все разделы сделанного задания. Может выполняться перед отправкой отчетов.

На всех этапах цикла управления нужно выполнять корректирующие действия, которые могут потребовать подробного анализа причин отклонения от поставленной задачи. После коррекции часто следует перенаправление деятельности на один из предыдущих этапов.

Специальные функции 

Специальные функции управления показывают специфику бизнеса. К ним относят такие направления как маркетинг; управление производством, инновационной деятельностью, научными исследованиями, закупками, финансами, строительством, сбытом и т. д.

Рассмотрим специальные функции в сфере торговли:

  • торгово-оперативные. Они сконцентрированы в аппарате управления компании и включают организацию движения товара, управление остатками, формирование спроса;
  • регуляторные. Заключаются в планировании основных бизнес-показателей (продаж, прибыли), обучении персонала и анализе результатов работы компании;
  • вспомогательные. Обеспечивают необходимые ресурсы для работы всех подразделений (транспортные, оснащение торговых точек, хозтовары и т. д.);
  • маркетинг. Предусматривает изучение спроса и потребностей покупателей, расчет допустимых пределов цен на товары, рентабельности, чистой прибыли и издержек. Занимается поиском наиболее эффективных каналов сбыта;
  • инновации. В торговле эта функция направлена на повышение качества оборудования, оптимизацию складов и торговых точек, улучшение условий труда сотрудников. 

Распространенные ошибки в цикле управления (примеры)

На практике управленческий цикл может нарушаться, что негативно отражается на общей деятельности компании. Рассмотрим, какие ошибки в управлении допускают компании и как это влияет на результат.

  1. Локальное планирование – составление планов для отдельных направлений/отделов и отсутствие глобальных планов. Например, в планировании продаж учитывается только себестоимость продукта без затрат на обслуживание, продвижение, документооборот. Результат – несоответствие планируемой и фактической прибыли.
  2. Устаревшая оргструктура компании не соответствует настоящим запросам бизнеса. Для замены структуры нужны время и средства, плюс даже после внесения изменений проявляется инерция старых процессов.
  3. Отсутствие планов дезориентирует персонал, потеря целей приводит к полному застою в компании;
  4. Недостаток контроля приводит к срыву планов, падению дисциплины, перерасходу средств и др.;
  5. Выборочный неполный анализ не показывает реальную картину и не дает адекватную оценку полученных результатов, а тем более перспектив.

Рассмотрим пример из практики. Отсутствие комплексного плана в успешной оптовой компании привело к лишним затратам при возникновении, казалось бы, положительной ситуации. Коммерческий директор обещал перевыполнить план продаж на 20 % и сдержал обещание. Только при этом не учли ограниченность складских ресурсов. Проблема была решена, но за счет завышенных финансовых затрат и дополнительных моральных издержек.

Если правильно следовать всем этапам и функциям цикла управления, вы всегда получите запланированный результат с наименьшими затратами.

Источник

Этапы управленческого цикла

Управление предприятием ― сложный и многогранный процесс, имеющий четкую последовательную структуру, которая включает в себя этапы управленческого цикла.

Руководство организацией представляет собой повторяющуюся схему. По завершению одного круга начинается следующий.

Управленческий цикл: понятие и функции

Управленческий цикл представляет собой комплекс мероприятий, направленных на руководство предприятием в целом, объединенных одной целью. Он базируется на принципах последовательности, централизации, справедливости, четкой иерархии, инициативности, единства и повторяемости.

Принцип последовательности означает то, что каждую фазу реализуют по четко принятой структуре, не перепрыгивая с одного шага на другой. Нельзя разработать концепцию, а затем сразу приняться за анализ ее влияния на деятельность компании.

Все поручения должны быть согласованы с планом. Несмотря на то, что их раздают управляющие звенья, исходят они от высшего руководства. Это и предполагает принцип централизации.

Мероприятия, выполняемые на каждой стадии в обязательном порядке должны быть справедливыми, направленными на достижение единой цели.

Управленческий цикл включает в себя следующие функции:

  • планирование ― разработка целей и задач руководства организации, подбор инструментов для их реализации;
  • организация ― установление взаимоотношений между всеми структурными подразделениями, координация их действий;
  • мотивация ― побуждение сотрудников к достижению максимального результата;
  • контроль ― получение информации о деятельности компании, внесение в нее изменений.

Цикл-менеджмент должен быть всеохватывающим, то есть распространяться на каждую отдельную категорию: производство, реализацию, маркетинг, инновации, закупки, бухгалтерию, качество продукции.

Это означает, что под управление попадают абсолютно все сферы деятельности предприятия одновременно, в рамках реализации каждого отдельного этапа.

Этапы

Начинающие менеджеры часто путают функции управления и цикл управления. На самом деле это два взаимосвязанных, но разных понятия.

Функции управления ― это опции, которые нужны для руководства компанией, то есть, к какому результату фирма стремится при помощи системного менеджмента.

Цикл управления ― это структурный план мероприятий по оказанию воздействия на деятельность предприятия с целью повышения продуктивности.

Управленческий цикл состоит из нескольких последовательных и связанных между собой этапов:

  • анализ;
  • планирование;
  • разработка стратегии и ее внедрение;
  • организация;
  • внесение коррективов;
  • контроль и оценка.

На каждой стадии менеджер реализует комплекс мероприятий, согласно заранее разработанному плану. Главная цель ― улучшение качества работы предприятия. Однако существование одной фазы без другой невозможно.

По времени реализации управленческий цикл может быть краткосрочным и долгосрочным. В первом случае все этапы завершаются в течение 2-3 часов, а иногда и за несколько минут.

Но в перспективе управленец предполагает системный подход к руководству, который продолжается от постановки задачи до ее реализации.

1. Анализ.

Менеджмент реализуется путем выполнения мероприятий, в рамках последовательных этапов. Структура управленческого цикла взаимосвязана. Без осуществления первой фазы невозможно начало второй и последующих.

Цикл управления всегда начинается с анализа. Исследование проводят для выявления сильных и слабых сторон руководства. В процессе обнаруживают факторы, влияющие на падение значимости менеджмента в компании.

Анализ помогает понять, какие сферы деятельности приносят больше прибыли, куда расходуются доходы, насколько качественно сотрудники выполняют свои обязанности.

Он делится на 3 стадии: подготовительную, исследовательскую и завершающую.

На первом этапе менеджер ставит цели, определяет инструменты. На втором проводит оценку, на третьем составляет отчет.

Анализ реализуется путем наблюдения, опроса, проведения экспериментов или при помощи детального исследования документации.

2. Планирование.

Этапы цикла управления взаимосвязаны между собой. Однако реализация некоторых из них может проводиться одновременно.

Следом за анализом всегда идет планирование. Оценив ситуацию, выявив главные показатели, сильные и слабые стороны менеджмента, управленец составляет план руководства.

Эта стадия, как и другие фазы затрагивает производство, сбыт, трудовые и материальные ресурсы, финансы.

В процессе составления плана руководствуются одной из типологий:

  • реактивной (ориентация на прошлые показатели);
  • инактивной (менеджер опирается на настоящие результаты);
  • преактивной (при подготовке стратегии основой выступают прогнозы);
  • интерактивной (слияние двух или нескольких типологий).

Планирование как функция управления базируется на принципах единства, непрерывности, участия и гибкости.

В процессе планирования используют такие инструменты, как творчество, адаптивный поиск, бухгалтерский учет, предельный анализ, дисконтирования, а также применяют экономико-математические модели.

Этапы управленческого цикла

3. Разработка стратегии.

Последовательность функций управленческого цикла объясняется тем, что выполнение последующего этапа невозможно до завершения предыдущего.

После анализа и планирования обычно менеджер занимается разработкой стратегии. Он выстраивает план, основываясь на данных, полученных во время реализации предыдущих этапов.

Менеджер обязан помнить, что стратегия должна быть согласована внутри компании. Поэтому ее нужно обсудить с каждым управленцем, который будет заниматься ее выполнением.

Процесс разработки стратегии делится на несколько стадий:

  • постановка цели;
  • разработка подходов и выбор инструментов;
  • подбор методов управления;
  • объединение способов менеджмента, подходов и инструментов;
  • формирование отчета.

В рассматриваемом случае исключен этап анализа, так как предполагается, что исследование выполнено в рамках предыдущего этапа управленческого цикла.

Один из важнейших элементов разработки стратегии ― это создание информационного поля. Менеджер обязан сформировать оптимальную систему сведений, которая будет доступна управленцам на каждом уровне.

4. Внедрение стратегии.

Управленческий цикл включает в себя фазу внедрения стратегии. Сначала менеджер проводит анализ, составляет план, выставляет цели, приоритеты, разрабатывает стратегию, а затем внедряет ее.

Внедрение ― это первый шаг к реализации отобранных мероприятий, связанных с руководством компанией или отдельными ее элементами.

Микроинкорпорирование стратегии осуществляется на каждом уровне. Менеджеры знакомятся с планом и реализуют его в рамках своих компетенций.

Внедрение означает, что в компании создаются все условия для успешной реализации стратегии. Для этого нужно разработать соответствующие нормативно-правовые и локальные акты, закупить специализированное оборудование, обучить сотрудников. Без этого успешное выполнение обозначенных задач невозможно.

5. Руководство.

Пиковая фаза цикл-менеджмента ― это руководство или организация. На этой стадии происходит непосредственное управление всеми сферами деятельности предприятия.

План составлен, стратегия разработана, инструменты найдены. Этого хватит для успешного менеджмента организации.

6. Контроль.

Процесс управления предприятием подлежит постоянному контролю. Менеджер должен понимать, насколько успешно реализуется управленческая стратегия, поможет ли она прийти к положительным результатам и достичь поставленной цели.

Во время контроля проводят анализ. Но не нужно путать его с первичным исследованием. Несмотря на то, что процедура аналогична, ее цель ― выявление слабых сторон стратегии, а не разработка нового плана.

Контроль осуществляют на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального функционирования последней. На основе данных контроля осуществляют адаптацию системы, принимая оптимизирующие решения.

7. Оценка и внесение коррективов.

Результаты, полученные в процессе контроля, подлежат оценке. Если анализ показал наличие каких-либо недостатков, менеджер обязан незамедлительно их устранить путем внесения коррективов в ранее разработанную и внедренную стратегию.

Если план вообще не работает, то предстоит заняться разработкой нового. Именно поэтому менеджмент как наука подразумевает, что цикл управления начинается с анализа и заканчивается им же.

Оценку проводят путем сравнения предыдущих ключевых показателей деятельности с настоящими. При этом важно применять коэффициент допустимого отклонения от нормы.

Это связано с тем, что работа предприятия осуществляется в отличающихся условиях окружающей среды.

Как внедрить систему менеджмента

Система менеджмента есть на каждом предприятии. Отличие заключается лишь в том, что небольшие компании редко занимаются разработкой план-менеджмента, а осуществляют руководство в режиме реального времени.

Чтобы внедрить систему менеджмента как отдельную часть деятельности компании, необходимо подготовить ресурсы:

  • обучить сотрудников;
  • делегировать полномочия и задачи;
  • закупить необходимое оборудование;
  • выделить финансовые средства;
  • привлечь инвестиции (если свободных денег на внедрение системы менеджмента не хватает).

Один из важнейших этапов внедрения системы менеджмента ― это подготовка нормативно-правовой документации. Именно с ее помощью в дальнейшем происходит регулирование процесса.

Сведения о внедрении системы управления необходимо довести до менеджера каждого звена и отдельных сотрудников. Персонал должен понимать, в каком формате придется трудиться в будущем.

Заключение

Этапы и функции управленческого цикла тесно связаны между собой. Это связано с тем, что каждая стадия системы посвящена реализации одной или нескольких поставленных задач.

Система менеджмента имеет четкую последовательную структуру, но рядом стоящие фазы могут быть объедены в зависимости от типа менеджмента. Такое происходит, если руководство осуществляют в краткосрочной перспективе.

Этапы управленческого цикла

Цикл-менеджмент имеет свойство постоянно повторяться. После выполнения одной цели компания ставит другую.

Руководство осуществляется не только в глобальном смысле всей компании в целом, но и в отношении отдельных звеньев. Однако важно помнить, что микроменеджмент не может противоречить целям объемного управленческого цикла.

Автор публикации


0

Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022

Получайте новую статью каждую неделю

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.

Понравилось?
Расскажите друзьям

Оцените статью

Оценка

[Всего: 1 Средний рейтинг: 5]

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Микроскоп микмед 5 инструкция по эксплуатации
  • Avermedia game capture hd2 инструкция на русском
  • Rj tianye зарядное устройство для автомобильного аккумулятора инструкция на русском
  • Дефибриллятор schiller minidef 3 инструкция пользователя
  • Солгар витамины кальций магний цинк инструкция по применению взрослым отзывы