Средства при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий

Делегирование, ответственность и полномочия

Чтобы
планы были реализованы, кто-то должен
выполнить каждую из задач, вытекающих
из целей организации. Для этого руководство
обязано найти эффективный способ
сочетания ключевых должностей,
характеризующих задачи и людей. Постановка
целей и обеспечение их политикой,
стратегией, процедурами и правилами
способствует решению этой задачи.
Мотивация и контроль также играют
существенную роль в обеспечении
эффективности выполнения заданий.
Однако организация как процесс
представляет собой функцию, которая
наибо­лее очевидно и непосредственно
связана с координацией многих задач и
формальных взаимоотношений людей, их
выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ
— это процесс создания структуры
предприятия, которая дает возможность
людям эффективно работать вместе для
достижения его целей.

Имеется
два основных аспекта организационного
процесса.
Одним из них является деление организации
на подразделения. Это то, что многие
ошибочно принимают за весь организационный
процесс. Но есть более фундаментальный,
хотя часто менее осязаемый аспект
устройства организаций — взаимоотношения
полномочий,
которые связывают высшее руководство
с низшими уровнями работающих и
обеспечивают возможность распределения
и координации задач.

Средством,
при помощи которого руководство
устанавливает отношения между уровнями
полномочий, является делегирование.
Невозможно понять организационный
процесс без понимания делегирования,
полномочий и ответственности.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ,
означает передачу задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение. Оно
представляет собой средство, при помощи
которого руководство распределяет
среди сотрудников задачи, которые должны
быть выполнены для достижения целей
организации. Если задача не делегирована
другому человеку, руководитель вынужден
будет выполнить ее сам. Важным является
то, что сущность управления заключается
в умении «добиться выполнения работы
другими». Делегирование представляет
собой акт, который превращает человека
в руководителя.

Не понимая
необходимости делегирования, многие
предприниматели терпели неудачу именно
в то время, когда их организации
становились большими.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
представляет собой обязательство
выполнять задачи и отвечать за их
удовлетворительное разрешение. Под
обязательством
мы понимаем
то, что от индивида ожидается выполнение
конкретных требований, когда он занимает
должность в организации. Индивид
заключает контракт с организацией на
выполнение задач должности в обмен на
получение вознаграждения. Ответственность
означает, что работник отвечает за
результаты выполнения задачи перед
тем, кто передает ему полномочия.
Поскольку работник считается ответственным
за исполнение задачи, начальник имеет
право требовать объяснений или исправления
плохо сделанной работы.

Важно
осознать, что делегирование реализуется
только в случае принятия полномочий, и
ответственность
не может быть делегирована.
Руководитель не может размывать
ответственность, передавая ее подчиненному.
Хотя лицо, на которое возложена
ответственность за решение задачи, не
обязано выполнять ее лично, оно остается
ответственным за удовлетворительное
завершение работы.

В
крупных организациях руководители
высшего звена редко общаются с подчиненными
на низших уровнях, которые выполняют
большинство задач. Тем не менее, они
несут ответственность за дела фирмы и
своих подчиненных. Бывший президент
США Гарри С. Трумэн, всем известный
надписью на своем столе, которая гласила:
«Больше ответственность сваливать не
на кого», продемонстрировал понимание
своей конечной ответственности за
деятельность правительства.

Объем
ответственности
— одна из причин высоких окладов у
менеджеров, руководящих крупными
корпорациями.

Организационные
полномочия

Если
предполагается, что какое-то лицо примет
ответственность за выполнение задачи
— организация должна предоставить ему
требуемые ресурсы. Руководство
осуществляет это путем делегирования
полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ
представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и
направлять усилия ее сотрудников на
выполнение определенных задач. Полномочия
делегируются должности,
а не
индивиду,
который занимает ее. Когда индивид
меняет работу, он теряет полномочия
старой должности и получает полномочия
новой. Однако, поскольку делегирование
невозможно пока на должности нет
человека, говорят о делегировании
полномочий индивиду.

Согласно
классической концепции, полномочия
передаются от высших к низшим уровням
организации. Если подчиненный не
принимает полномочий от руководителя,
то передачи полномочий не происходит.
Концепция принятия полномочий признает
существование такой власти, которая
часто уменьшает возможности руководителей
применять полномочия.

ПРЕДЕЛЫ
ПОЛНОМОЧИЙ.
Согласно определению, полномочия
являются ограниченным правом использовать
ресурсы и командовать людьми. Внутри
органи­зации эти пределы обычно
определяются политикой, процедурами,
правилами и должностными инструкциями,
изложенными в письменном виде, или
передаются подчиненному устно. Лица,
выходящие за эти пределы, превышают
полномочия даже, когда это необходимо
для выполнения делегированных задач.

В
общем случае, пределы полномочий
расширяются в направлении более высоких
уровней управления. Но даже полномочия
высшего руководства ограничены.
Существует множество внешних ограничений
полномочий. Законодательство запрещает
руководителям сознательно делегировать
обязанности, которые могут привести к
серьезным травмам рабочих.

Большая
часть полномочий руководителя определяется
традициями, нравами, культурными
стереотипами и обычаями общества, в
котором организация функционирует.
Люди подчиняются приказаниям начальника
частично из-за того, что это социально
приемлемое поведение. Эти факторы, с
одной стороны, ограничивают полномочия,
а с другой, поддерживают их. Руководители
не могут делегировать полномочия,
которые противоречат законам или
культурным ценностям, по крайней мере,
на долгий срок. Это означает, конечно,
что они не могут делегировать обязанности,
требующие таких полномочий, и ожидать
их выполнения.

ПОЛНОМОЧИЯ
И ВЛАСТЬ.
Полномочия и власть часто путают друг
с другом. Полномочия
определяются
как ограниченное, присущее должности,
право использовать ресурсы организации.
В отличие от этого, власть
представляет
собой реальную способность действовать
или возможность влиять на ситуацию.
Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия
определяют, что лицо, занимающее
должность, имеет право
делать. Власть
определяет, что оно действительно
может делать.
Способы использования власти могут
оказывать положительное или отрицательное
воздействие на организацию.

ЛИНЕЙНЫЕ И
АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

ЛИНЕЙНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ
— это полномочия, которые переда­ются
непосредственно от начальника к
подчиненному и далее к другим подчиненным.
Именно линейные полномочия предоставляют
руководителю узаконенную власть для
направления прямых подчиненных на
достижение поставленных целей.
Руководитель, обладающий линейными
полномо­чиями, имеет также право
принимать определенные решения и
действовать в опре­деленных вопросах
без согласования с другими руководителями
в тех пределах, которые установлены
организацией, законом или обычаем.

Делегирование
линейных полномочий создает иерархию
уровней управления организации. Процесс
создания иерархии называется скалярным
процессом.
По­скольку полномочия распоряжаться
людьми обычно передаются посредством
скалярного процесса, иерархия называется
скалярной
цепью или
ЦЕПЬЮ
КОМАНД.
Цепь команд, созданная делегированием
полномочий, является характер­ной
чертой всех формальных организаций,
кроме самых мелких.

Типы
административного аппарата

В
течение многих лет использование
штабного аппарата в современных
организациях было относительно
ограниченным. Но когда стала стремительно
развиваться технология и внешняя среда
бизнеса стала более изменчивой и сложной,
многим организациям потребовалось
большое число разнообразных и
квалифицированных кадров. Концепция
штаба была расширена и модифицирована,
чтобы удовлетворить нужды организаций.
В результате сегодня существует множество
типов административных аппаратов
(штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный
аппарат выполняет так много функций в
современных организациях, что все их
невозможно перечислить. Однако можно
классифицировать штабной аппарат по
двум или трем основным типам, учитывая
функции, которые он выполняет. К
трем типам аппарата
относятся консультативный,
обслуживающий и личный аппарат.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ
АППАРАТ.
Когда линейное руководство сталкивается
с проблемой, требующей специальной
квалификации, оно может пригласить
соответствующих специалистов на
временной или постоянной основе и таким
образом сформировать консультативный
аппарат. В
обязанности этих специалистов входит
консультирование линейного руководства
в их области знаний. Наиболее часто
кон­сультативный аппарат используется
в области права, новейшей или специальной
технологии, обучения и повышения
квалификации, а также консультирования
по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ
АППАРАТ.
В любой из областей, где используется
консуль­тативный аппарат, функции
аппарата могут быть распростра­нены
на выполнение определенных услуг.
Вероятно, наиболее известным и часто
встречающимся примером использования
обслуживающего аппарата является отдел
кадров, имеющийся в большинстве компаний..

К
другим областям, где используется
обслуживающий персонал, относятся связи
с общественностью, маркетинговые
исследования, финансирование, планирование,
материально-техническое снабжение.

ЛИЧНЫЙ
АППАРАТ
— это разновидность обслуживающего
аппарата, формирующегося, когда
руководитель нанимает секретаря или
помощника. В обязанности личного аппарата
входит исполнение того, что требует
руководитель. В организации член этого
аппарата не имеет никаких полномочий.
Когда он действует, то это делается по
поручению руководителя. Хотя личный
аппарат не имеет формальных полномочий,
его члены могут обла­дать большой
властью. Посредством планирования
назначений и фильтрования ин­формации
они могут контролировать доступ к
руководителю, для которого работают.
Это может заставить работников,
находящихся на более низкой ступени
иерархии, чем их непосредственный
начальник, заискивать перед членами
личного аппарата, чтобы получить доступ
к руководителю. Если руководитель
искренне прислушива­ется к советам
своего личного аппарата или зависит от
него, то власть этого аппарата значительно
возрастает.

Разновидности
аппаратных полномочий

Имеется
исключительно широкий диапазон
полномочий, делегиро­ванных аппарату
каждого типа.
Штабные
полномочия могут быть очень ограничен­ными,
фактически чисто консультативными, или
такими общими, что почти исчезает разница
между ними и линейными обязанностями.
РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ.
Когда аппаратные полномочия сводятся
к рекомендательным полномочиям,
предполагается, что линейное руководство
будет обращаться за консультациями к
консультативному аппарату, когда
потребуются его знания. Но линейные
руководители не обязаны так поступать.
Они могут, по своему выбору, решить
проблему, даже не ставя аппарат в
известность.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ
СОГЛАСОВАНИЯ.
Поскольку аппарат может испытывать
труд­ности в общении с линейным
руководством, фирма иногда расширяет
полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ
СОГЛАСОВАНИИ с ним каких-либо решений.
Когда согласования обязательны, линейное
руководство должно
обсудить соответствующие ситуации со
штабным аппаратом, прежде чем предпринять
действия или представить предложения
высшему руководству. Однако линейные
руководители не обязаны на самом деле
следовать рекомендациям аппарата.

ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ.
Высшее руководство может расширить
объем полномочий аппарата, давая ему
право отклонять решения линейного
руководства. Целью ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ
ПОЛНОМОЧИЙ является установление
системы контроля для уравновешивания
власти и предотвращения грубых ошибок.
Неудивительно, что наиболее широко
используются параллельные полномочия
в правительственных организациях.
Например,
как Совет
федерации, так и Дума, должны одобрить
все законы прежде, чем они приобретут
официальный статус..

Во
многих компаниях применяются параллельные
полномочия для контроля финансовых
расходов, для чего требуются две подписи
в случае всех крупных поку­пок.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ.
Аппарат, обладающий ФУНКЦИОНАЛЬ­НЫМИ
ПОЛНОМОЧИЯМИ, может как предложить, так
и запретить какие-то действия в области
своей компетенции. По существу, линейные
полномочия президента организации
реализуются через аппарат, давая ему
право действовать в определенных
вопросах. Функциональные полномочия
устраняют различия между линейными и
штабными обязанностями для всех
практических целей.

Функциональные
полномочия широко распространены, так
как комплексные современные организации
часто требуют высокой степени единообразия
в таких областях, как методы бухгалтерского
учета, трудовые отношения и контроль
занятости. Им также необходимо в некоторых
случаях иметь гарантию, что опыт
работников аппарата будет несомненно
использоваться именно тогда, когда он
действительно нужен. Если бы каждое
решение аппарата в таких важных областях
проходило через всю линейную иерархию
крупной организации, слишком много
времени тратилось бы напрасно.

ЛИНЕЙНЫЕ
ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА.
В крупных организациях аппарат может
состоять из множества людей. В таких
ситуациях аппарат представляет собой
подразделение с более чем одним уровнем
управления. Таким образом, сам штабной
аппарат имеет линейную организацию и
обычную цепь команд внутри себя.

ЭФФЕКТИВНАЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Руководство,
чтобы организаций могла достичь целей
и развиваться, не может автоматически
распределять Полномочия.
Оно должно
эффективно выполнить этот этап процесса
управления, как и остальные. Поскольку
управленческие функции взаимозависимы,
неэффективное делегирование полномочий
создаст проблемы для каждой функции.

Организация
взаимоотношений между линейными и
штабными полномочиями
Во время организации такого рода
взаимоотношений руководство должно
решить: линейным или аппаратным будет
данный вид деятельности. Это решение
должно основываться на определении
того, насколько непосредственным будет
вклад этого вида деятельности в достижение
общих целей. Однако рассматривать
аппаратно-штабную деятельность как
несущественную для достижения целей
недопустимо. Все виды деятельности
должны облегчать достижение целей. Если
какой-либо вид деятельности этому не
способствует, его следует исключить, а
не переводить к разряд аппаратных. Таким
образом, вопрос не в том, имеется ли
вклад, а в том, насколько непосредственно
он относятся к основной миссии организации.

Линейная
деятельность в настоящем смысле слова
— это та деятельность, которая
непосредственно связана с созданием,
финансированием и сбытом товаров или
услуг, производимых организацией,
аппарат помогает выполнению основных
функций, как квалифицированная медицинская
сестра помогает хирургу по время
операции.

Естественно,
что определение того, какие конкретно
виды деятельности следует отнести к
аппаратно-штабным, зависит от миссии,
целей и стратегии организации. Различия
в целях приводят к фундаментальным
различиям в структуре.

Линейные
полномочия и координация
Делегирование линейных полномочий и
возникающая в результате чия и этого
цепь команд играют ключевую роль в
процессе координации деятельности
организации. Прежде всего, линейные
полномочия «персонализируют» и упрощают
взаимоотношения подчиненных и начальников.
Получатель полномочий принимает на
себя личную ответственность за задачи
и отвечает перед делегирующим за их
удовлетворительное выполнение. Если
подчиненный сталкивается с проблемами,
то он точно знает, к кому следует
обратиться за решением. Если непосредственный
начальник не может обеспечить решение,
то эта проблема передается по цепи
команд наверх упорядоченным образом.
Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно,
координация не является обязательным
результатом определения ли­нейных
отношений. Пока, например, не будет
какого-либо одного лица или небольшой
группы людей, обладающих полномочиями
принимать решения любого типа, каждое
действительно жизненно важное, трудное
решение, которое необходимо принять,
может полностью остановить деятельность
организации. Если нет границы, после
которой не на кого больше перекладывать
ответственность, то просто не будет
никого, кто мог бы сказать: «Мы подробно
обсудили эту проблему, теперь мы должны
действовать. Вот, что нам следует делать».
Кроме того, длина цепи команд и обязанности,
распределенные между должностями в
ней, должны соответство­вать конкретной
ситуации. На эти решения влияют многие
факторы, существующие в организации и
во внешней среде.

ЕДИНОНАЧАЛИЕ.

Согласно
ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен
получать полномочия только от одного
начальника и отвечать только перед этим
человеком. Чем более полным будет
официальное отношение между индивидом
и его единственным начальником, тем
меньше возможность возникновения
конфликта и тем больше чувство личной
ответственности за результаты.

В
организации, которая придерживается
этого принципа, все формальные коммуникации
должны направляться по цепи команд.
Лицо, у которого возникла какая-либо
проблема, не может обратиться через
голову своего непосредственного
начальника к руководителю высшего ранга
по данному вопросу. Также и руководитель
высшего ранга не может дать приказ
сотруднику низшего уровня, минуя
руководителей промежуточных уровней.
При большой длине цепи команд соблюдение
принципа единоначалия может значительно
замедлить обмен информацией и принятие
решений.

ОГРАНИЧЕНИЕ
НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ.
Норма управляемости, определенная как
количество работников, непосредственно
подчиняющихся руководителю, устанавливается
посредством делегирования линейных
полномочий. Технически, руководитель
высшего звена организации вместо
создания цепи команд может принять
решение о том, чтобы каждый сотрудник
отчитывался непосредственно перед ним.
Поскольку высшее руководство отвечает
за успешное выполнение всех задач
незави­симо от того, сколько имеется
нижестоящих руководителей, у него
существует сильный стимул сохранить
возможно больший контроль. Однако на
практике неумение удержать норму
управляемости на достаточно малом
уровне делает координацию почти
невозможной.

Тяжелым путем
пришло неисчислимое количество
руководителей к пониманию того, что
слишком большая норма управляемости
может вызвать возникновение сложных
проблем.

Современные
исследования показывают, что величина
нормы широко варьируется. Уровень
управления, характер выполняемых задач,
характеристики подчиненных и способности
руководителя — все играет роль в
определении количества людей,
непосредственно контролируемых
руководителем.

Ясно,
что если не удерживать нормы управляемости
на достаточно низком уровне, руководство
будет не в состоянии не только выполнять
обязанности по координированию, но и
контролировать деятельность, повышать
квалификацию и мотивацию подчиненных.

Препятствия
к эффективному делегированию Ожидания
и обязательства, создаваемые делегированием,
могут стать мощной силой для обеспечения
гармонии и единства цели. Но если
руководство не будет предпринимать
усилий по учету качеств личности и
потребностей получателей полномочий,
то могут возникнуть большие проблемы.
Делегирование требует эффективных
коммуникаций. У руководителей есть
обязанности, которые должны выполняться
подчиненными. Для их выполнения
подчиненные должны точно понимать, чего
хочет руководитель. Делегирование
связано также с мотивацией, влиянием и
лидерством. Руководитель должен заставить
подчиненных эффективно выполнять их
задачи.

Пять
причин,
по которым руководители могут с неохотой
делегировать полномочия, а подчиненные
— уклоняться от дополнительной
ответственности:

1.
Заблуждение
«Я это сделаю лучше».
Руководитель утверждает, что поскольку
он может сделать эту работу лучше, то
он и должен ее делать вместо подчиненного.
Два соображения показывают ошибочность
утверждения. Во-первых, трата времени
на задание, которое мог бы выпол­нить
подчиненный, означает, что руководитель
не сможет так же хорошо выполнять другие
обязанности. Во-вторых, если руководитель
не будет разрешать подчиненным выполнять
новые задания с дополнительными
полномочиями, то они не будут повышать
свою квалификацию.

2.
Отсутствие
способности руководить.
Руководители так погружа­ются в
повседневную
работу, что пренебрегают более общей
картиной деятельности. Будучи не в
состоянии охватить долгосрочную
перспективу в череде работ, они не могут
полностью осознать значение распределения
работы между подчиненными.

3.
Отсутствие
доверия к подчиненным.
Если руководители действуют так, как
будто не доверяют подчиненным, то
подчиненные будут работать соответствующим
образом. Они потеряют инициативность
и почувствуют необходимость часто
спрашивать, правильно ли выполняют
работу. Это приведет к порочному кругу,
усиливая недоверие к подчиненным.

4.
Боязнь
риска.
Поскольку руководители отвечают за
работу подчиненного, они могут испытывать
опасения, что делегирование задания
может породить проблемы, за которые им
придется отвечать.

5.
Отсутствие
выборочного контроля.
Параллельно делегированию полномочий,
руководство должно создать механизм
контроля для получения информации о
результатах работы подчиненных.

Подчиненные
избегают ответственности и блокируют
процесс делегирования по причинам:

1. Подчиненный
считает удобнее спросить босса, что
делать, чем самому решить проблему.

2.
Подчиненный боится критики за совершение
ошибки. Поскольку большая ответственность
увеличивает возможность совершения
ошибки, подчиненный уклоняется от нес.

3.
У подчиненного отсутствуют информация
и ресурсы, необходимые для успешного
выполнения задания.

4. У подчиненного
больше работы, чем он может сделать, или
же он считает, что это так.

5. У подчиненного
отсутствует уверенность в себе.

6.
Подчиненному не предлагается положительных
стимулов дополнительной ответственности.

ПРЕОДОЛЕНИЕ
ПРЕПЯТСТВИЙ.
Опасение за свое положение, боязнь
риска, отсутствие уверенности в себе,
неспособность доверить другому выполнение
задания —главные примеры препятствий.
Психологические проблемы — самые трудные,
чтобы их разрешить как руководители,
так и подчиненные должны внима­тельно
присмотреться к себе, осознать свои
страхи и подняться над ними.

Подчиненный
может сделать относительно мало для
того, чтобы устранить психологические
барьеры для делегирования, имеющиеся
у начальника. Даже постоянная прекрасная
работа может игнорироваться беспокойным
боссом.

Начнем
с того, что руководители могут создать
систему контроля, необходимую для того,
чтобы обезопасить себя при делегировании
больших полномочий подчинен­ным. Они
могут также определить свои проблемы
и повысить квалификацию в области
лидерства и оказания влияния. Кроме
того, большую часть неуверенности
подчиненных можно устранить, оказывая
им больше доверия.

Может
быть, самыми важными путями к обеспечению
эффективного делегирова­ния будут
четкий обмен информацией, принцип
соответствия и положительные стимулы.
Когда подчиненный не выполняет свои
задачи так, как требует руководство,
причиной может быть неправильная
передача информации. В спешке руководители
могут бегло изложить, что хотят.
Подчиненный может не решиться задать
вопросы из-за боязни выглядеть глупым.
Или, что случается чаще, подчиненный
тоже торо­пится приняться за работу.
Вследствие этого обе стороны могут
думать,
что пони­мают, каково было задание и
каков должен быть результат. Позднее,
чаще всего слишком поздно для исправления,
работа оказывается сделанной неправильно
и обе стороны разочарованы.

Чтобы
делегирование было действенным,
необходимо соответствие между
полно­мочиями и ответственностью; то
есть, руководство должно делегировать
работнику полномочия, достаточные для
выполнения всех задач, за которые он
принял на себя ответственность. Это
известно как
принцип соответствия.

К
сожалению, на практике принцип соответствия
часто нарушается. Если вы оказались в
ситуации, когда на вас возложена
ответственность за задания, которые
нельзя выполнить удовлетворительно
из-за отсутствия достаточных полномочий,
необходимо по возможности быстрее
поставить в известность начальника и
попросить провести совещание для решения
этой проблемы.

Большая
ответственность означает больше работы
и больше риска для лица, принимающего
ее. Многие, если не большинство, не
находят привлекательными эти дополнительные
обязанности. Во многих организациях
выраженное желание расширить
ответственность подчиненных не
подкрепляется системой
стимулирования,
которая обеспечивает им вознаграждение
за принятие этого бремени. Так же важно
для высшего руководства создать систему
стимулирования руководителей
за успешное делегирование дополнительных
полномочий в соответствии с целями
организации.

7.5. Делегирование полномочий в системе менеджмента

Особое мотивационное значение в организации имеет делегирование полномочий, под которым подразумевают как процесс разделения обязанностей, прав и ответственности в организации, так и право руководителя передавать задачи своим подчиненным. Можно сказать, что это неформальное, не подтвержденное положениями и инструкциями наделение отдельных работников или коллективов правом принимать решения по различным проблемам управления.

Умение делегировать полномочия зависит от множества факторов: деловых и личностных качеств руководителя, характеристик подчиненных ему сотрудников, взаимоотношений между руководителем и сотрудниками, специфики стоящих перед организацией проблем, стадии развития организации и пр. Кроме этого, следует знать особенности, принципы и правила делегирования полномочий, технологию наделения полномочиями, учитывать психологические аспекты организационных отношений.

Делегирование полномочий — передача обязанностей и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение; средство, с помощью которого руководитель распределяет задачи среди персонала.

Делегирование полномочий — это не только перекладывание неприятных заданий на плечи других, но и предоставление подчиненным права принимать решения и действовать от имени руководителя.

Выделяют два вида делегирования полномочий:

1. передача полномочий на длительный срок (генеральное делегирование) — руководитель поручает подчиненному постоянное самостоятельное выполнение конкретной задачи. Это функциональное закрепление может быть оформлено документально — приказом, распоряжением, дополнением к должностной инструкции;
2. передача полномочий для разового выполнения задачи (разовое делегирование) — задача остается в функциональной сфере руководителя.

Руководитель подразделения имеет компетенцию и соответствующую компетентность для выполнения любой задачи, стоящей перед подразделением. Но основная функция руководителя — интегративная. Поэтому умение делегировать полномочия, разгружая себя для выполнения тех работ, которые находятся в исключительной компетенции руководителя, становится одним из важнейших качеств руководителя любого ранга и признаком эффективного управления. Таким образом, умение делегировать полномочия оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных.

Неумение делегировать полномочия приводит к чрезмерной загрузке руководителя, к постоянному возникновению конфликтов и стрессовых ситуаций, сбоям в работе, хроническим заболеваниям, низкой эффективности деятельности всего подразделения.

В понятии «полномочия» можно выделить пять основных компонентов (
рис.
7.11):

Основным в этой пятерке выступают обязанности — самое, пожалуй, важное понятие менеджмента (
рис.
7.12).

Что же делегируется из этих элементов? Прежде всего основная, исполнительная часть любой работы — обязанности.

Для обеспечения возможности исполнять делегированные обязанности и принимать управленческие решения руководитель должен определить и обеспечить необходимые права работника — право получать и использовать информацию, право привлекать других сотрудников для выработки и экспертизы решений, право распоряжаться выделенными ресурсами, право представлять подразделение в других структурных подразделениях организации и пр.

Основные разногласия возникают по поводу делегирования ответственности. Ответственность рассматривается как обязательство руководителя выполнять поставленные задачи (обязанности) и отвечать за качество их решения. Таким образом, определяется зона отчетности руководителя.

Ответственность за работу организации или подразделения (а следовательно, и всего персонала) всегда лежит на руководителе. Ответственность за делегированную задачу всегда несет тот, в чьи должностные обязанности формально входит исполнение такой задачи. Кому бы ни делегировал полномочия руководитель — ответственность за задачу в целом всегда остается в его компетенции.

Однако, делегируя задачу, руководитель определяет зону ответственности исполнителя. Это та «внутренняя ответственность» за выполнение работы, которую несет исполнитель по срокам, качеству, комплектности принимаемого решения, согласно требованиям, установленным руководителем.

Делегируя полномочия, руководитель оценивает компетентность подчиненных, определяя тех, кто по уровню знаний, опыта, определенных навыков способен выполнить порученную задачу. Кроме того, руководитель оценивает готовность подчиненных выполнить работу более сложную и ответственную, чем их обычный уровень компетенции, степень трудовой мотивации исполнителей, анализирует возможность поддержки такого решения подчиненными.

И, наконец, само делегирование, то есть право передавать полномочия по цепочке дальше, вниз. Вопрос дальнейшего делегирования полномочий — это вопрос ответственности. Передаются ли дальше полномочия, зависит от содержания обязанностей, от определенных прав и от установленного уровня ответственности. Если руководитель жестко ограничивает участие остальных подчиненных в выполнении задания, делегированного конкретному исполнителю, то он отражает это в устанавливаемых требованиях.

Неоспоримыми преимуществами делегирования полномочий являются следующие обстоятельства:

• делегирование позволяет руководителю освободиться от рутины, сосредоточиться на тех аспектах работы, которые требуют его личного опыта, знаний и квалификации, личного участия;
• делегирование сокращает задержки в принятии решения, если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;
• делегирование позволяет принимать решения на том уровне, где известны подробности выполняемой работы;
• основная часть работы любого менеджера должна быть направлена на решение стратегических задач, а не на решение текущих проблем;
• основной задачей менеджера выступает руководство персоналом. Делегирование — эффективная форма взаимодействия с персоналом;
• делегирование — лучший способ мотивации творческого персонала. Оно дает большее удовлетворение от работы, обеспечивает побудительные мотивы и обязательность;
• делегирование — способ обучения работников. Делегирование позволит повысить ответственность работников, раскрыть их способности;
• это перспективный путь карьеры персонала;
• делегирование — способ перераспределения задач без изменения структуры управления;
• делегирование — способ сэкономить деньги, так как сокращает производственные затраты за счет ликвидации излишних уровней руководства, управленческих функций и операций по контролю качества и проверке работы;
• делегирование позволяет перейти к более экономным и правовым решениям;
• делегирование высвобождает творческие и инновационные способности работников, позволяет создать творческую, но управляемую и контролируемую рабочую среду;
• делегирование придает эмоциональную окрашенность достижениям.

Необходимость делегировать возникает, если:

• у руководителя больше работы, чем он в состоянии эффективно выполнить своими силами;
• руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;
• руководитель хочет, чтобы подчиненный профессионально развивался;
• подчиненный может выполнить эту работу на должном уровне.

Кроме того, руководитель поручает квалифицированную работу тем, у кого есть для этого необходимые навыки и умение. Руководитель должен знать, на что способны подчиненные, и разбираться в предмете настолько, чтобы оценить качество их работы.

Таким образом, делегирование — способ совершенствования людей, а совершенствование персонала должно быть осознанной целью руководителя.

Делегирование полномочий — это выполнение собственной работы руководителя руками других людей, на что может пойти только сильный и уверенный в себе менеджер. Эта сила и уверенность опираются не только на опыт и знания, но и на личностные качества — лидерские способности, адекватную самооценку, уверенность в своей правоте, умение убеждать и вести за собой персонал и пр.

Если исходить из предположения о конечности всех ресурсов системы (а права выступают таким же ресурсом), передача части прав, а соответственно и власти, подчиненным уменьшает власть руководителя, делает его «слабее», зависимее от своего же персонала. Это логика слабого руководителя, основным ресурсом которого является иерархическая (или, как говорят, законная) власть — власть самой системы, основанная на жесткой иерархии, власть, переданная руководителю «на тарелочке» вместе с «портфелем», должностью и должностными обязанностями. Страх потерять часть власти, ослабить свою позицию и является основным антистимулом для делегирования полномочий. Сильный руководитель имеет не только власть, но и авторитет — ту лидерскую власть, которую он берет сам.

Делегирование полномочий является основой для участия работников в процессе разработки и принятия управленческих решений, развития демократических форм и методов управления. Что же мешает активному внедрению делегирования полномочий в повседневную практику менеджмента?

Прежде всего, это недостатки существующих систем управления, управленческая некомпетентность менеджеров, отношение к делегированию в организации (стиль), незрелость и неуверенность исполнителей. Все это порождает реальные и надуманные проблемы, препятствующие делегированию полномочий, как со стороны руководителей, так и со стороны исполнителей.

Многие причины нежелания и неумения делегировать полномочия кроются в заблуждениях психологического характера.

Есть целый список заблуждений, препятствующих делегированию полномочий:

• Быстрее сделать самому!
• Ни у кого нет соответствующих навыков и способностей!
• Другие могут сделать хуже.
• Другие могут сделать лучше.
• Нет времени на инструктаж.
• У других людей и так полно дел.
• Люди могут подумать, что руководитель их перегружает.
• Это можно сделать самому в нерабочее время.
• Это снижает контроль.

Очевидно, что большинство заблуждений является порождением неуверенности руководителя в собственных силах и в способностях подчиненных ему работников.

Основные причины уклонения подчиненных от дополнительных обязанностей могут заключаться в следующем.

1. Подчиненный считает проще и удобнее спросить руководителя, что нужно сделать, чем самому решить проблему (незрелость исполнителя).
2. Подчиненный боится критики за возможные ошибки. Чем больше ответственность, тем больше вероятность ошибки.
3. У подчиненного нет информации и ресурсов, необходимых для выполнения заданий.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать (или он так считает).
5. Нет уверенности в себе (в своих способностях, компетентности, опыте).
6. Нет положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности (неадекватность вознаграждения).
7. Наличие конфликта между руководителем и подчиненным.
8. Следование за группой или неформальным лидером, противостояние группы и руководителя.

Кроме прямых и завуалированных отказов подчиненных выполнять дополнительные обязанности существуют ситуации, когда распоряжения по делегированию полномочий саботируются, «спускаются на тормозах» исполнителями. Руководитель же может пребывать в уверенности, что исполнитель заинтересован в работе, отдает все силы и время решению задачи.

Проблема в этом случае не только не решается, но и теряется время, отведенное на принятие решения. Нехватка времени переводит проблему из категории «несрочные» в категорию «горящие». Решение горящих проблем ставит организацию в экстремальные условия. Авральное состояние требует немедленного принятия мер, иногда необоснованных и непродуманных, сверхурочной работы, чрезмерного напряжения; приводит к стрессам и болезням. Слишком частые авралы и «штурмы» в организации свидетельствуют о недостаточной квалификации руководителей и персонала, а также низкой эффективности системы управления в целом. Такая система менеджмента обычно построена по принципу ликвидации существующих отклонений, а не по принципу целевого управления.

Основные причины плохой исполнительности (исполнительского саботажа) можно разделить на несколько групп.

1. Организационные:
   • отсутствие адекватных стимулов;
   • стиль, не соответствующий ситуации;
   • состояние дисциплины, ненадлежащий контроль (недостаточный или избыточный);
   • несоответствующий инструктаж;
   • неэффективная организационная структура и каналы коммуникаций;
   • «слабость» руководителя (некомпетентность, отсутствие авторитета, неумение делегировать полномочия).
2. Деловые (служебные):
   • несоответствие опыта и знаний;
   • дефекты и особенности памяти;
   • недисциплинированность;
   • лень и безответственность;
   • амбиции, неудовлетворенность положением;
   • низкая мотивация на работу.
3. Личностные:
   • психологические состояния, снижающие работоспособность;
   • внутриличностные конфликты и эмоциональная неустойчивость;
   • алкоголизм и наркотики;
   • страх и неуверенность, боязнь риска;
   • врожденные и хронические болезни;
   • возраст и пол;
   • несоответствие физической формы.
4. Семейные:
   • семейные кризисы и конфликты;
   • социальная изоляция;
   • преобладание семейных установок над производственными.
5. Групповые:
   • дисфункциональные неформальные группы;
   • групповые стандарты и нормы, противоречащие активной рабочей деятельности, поощряющие негативные для организации явления (равнодушие, тунеядство, ложь, саботаж и пр.);
   • внутригрупповые и межличностные конфликты.

Избежать этих препятствий можно, используя командные методы организации труда, воспитывая работников в духе сопричастности и участия, создавая творческую и активную атмосферу в коллективе и соблюдая высокую этику отношений, как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей. Правила этичного поведения менеджеров и специалистов позволят избежать острых углов и возможных трудностей в процессе делегирования полномочий.

Правила этичного поведения для подчиненного.

1. Нельзя стремиться выполнять работу руководителя за него. Недостаточная компетентность подчиненного может привести к ошибкам и просчетам.
2. Нельзя досаждать руководителю, постоянно требуя инструкции.
3. Нельзя создавать ситуацию «потери лица», противоречить руководителю при посторонних, конфликтовать с ним.
4. Нельзя стараться хорошо выглядеть за счет ошибок и просчетов как руководителя, так и коллег.

Правила этичного поведения руководителя рассмотрены в общих правилах делегирования полномочий.

Чтобы делегировать полномочия, недостаточно быть уверенным в себе руководителем, сильной, волевой личностью, отчетливо осознавать все преимущества делегирования и сознательно идти на передачу своих обязанностей и прав другому человеку. Нужно еще знать — что и как делегировать.

Специалисты по управлению предлагают следующую модель отношения к делегированию полномочий в зависимости от важности и срочности задач (
рис.
7.13).

Механизм делегирования полномочий. Передать полномочия можно:

• путем структурной перестройки на уровне организации и перегруппировки работ по подразделениям;
• самим поведением или стилем управления отдельных менеджеров;
• заручившись поддержкой работников в решении безотлагательных проблем организации;
• созданием собственной сплоченной команды, способной и готовой решать возникающие проблемы.

Существуют определенные правила и принципы делегирования.

Принципы делегирования полномочий:

• делегируются задачи — обязанности и права, но не ответственность;
• делегировать можно только ту работу, которая входит в должностные обязанности руководителя;
• делегировать можно только на более низкий уровень управления (только подчиненным). Делегировать может только тот, кто имеет подчиненных — только руководитель;
• делегировать полномочия можно только работникам, находящимся в прямом подчинении;
• исполнитель отвечает за выполненную работу (сроки, качество, комплексность) перед руководителем — лицом, делегирующим ему эту работу (внутренняя ответственность). Руководитель несет ответственность за задачу в целом.

Для эффективного делегирования полномочий руководитель должен соблюдать следующие правила.

1. Четко определять (разграничивать) обязанности и ответственность исполнителей.
2. Делегировать заблаговременно.
3. Делегировать в соответствии со способностями, возможностями и желанием подчиненных. Как сказал А. Линкольн: «Ни один человек не хорош настолько, чтобы управлять другими без их согласия».
4. Делегировать задачу по возможности целиком, а не в виде изолированных заданий (теряется смысловая целостность).
5. Однородные задачи делегировать лучше одному и тому же работнику.
6. Объяснять смысл и цель задачи.
7. Избегать подробного инструктажа.
8. Фиксировать делегирование полномочий и свои требования к работе.
9. Не вмешиваться в процесс исполнения.
10. Поощрять инициативу.
11. Не делать выводов за подчиненных.
12. Давать право на ошибку.
13. Позволить сотруднику представлять в высших инстанциях порученную задачу как его работу либо участвовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Делегируя полномочия, руководитель должен заранее выставлять критерии оценки работы и ограничения — пограничные ресурсные показатели. Критерии определяют конечную точку приложения сил подчиненным по выполнению переданной ему работы, т.е. тот момент, когда работа будет завершена. Критерии отражают ожидания руководителя по поводу выполненной работы.

Нужно помнить, что критерии всегда имеют субъективный характер, потому что отражают не только количественно-качественные результаты труда подчиненных, но и личные предпочтения, ожидания, представления руководителя о процессе (методах) и результатах работы.

Постановка задачи без определения критерия может привести к тому, что полученный результат окажется противоположен тому, который хотел получить руководитель.

Теперь об ограничениях. Оказывается, мало отдать приказания, поставить сроки и критерии оценки работы. Кроме того, необходимо определить ресурсы, требуемые для выполнения работы. То есть обеспечить все для ее выполнения.

Процесс делегирования полномочий можно разделить на четыре этапа.

I. Планирование

1. Определение основных задач и работы. Оценка их по критериям «важность — срочность». Выбор ключевых задач.
2. Определение списка (ряда) заданий, которые можно делегировать подчиненным.
3. Каждая задача должна быть проанализирована на основании следующих вопросов:
   1. Входит ли эта задача в сферу моей компетенции? Почему я должен ее выполнять? Могу ли я передать ее в другое подразделение?
   2. Нужно ли выполнять задачу лично мне?
   3. Стоит ли мне передавать решение этой задачи в другое подразделение?
   4. Кто из моих подчиненных может выполнить эту работу?
   5. Как я могу стимулировать их? (Какое могу предложить вознаграждение?)
   6. Должен ли я инструктировать подчиненных, насколько подробно?
   7. Могут ли быть «подводные камни» у этого поручения, т.е. нежелательные последствия, осложнения и пр.
4. Оценка желания подчиненных выполнить эту работу.
5. Оценка способности подчиненных выполнить эту работу.
6. Оценка мотивации работника (заинтересованность, ценность вознаграждения).
7. Выбор сотрудника, для которого решение задачи имеет наибольшее значение, и назначение его ответственным за исполнение.
8. Подготовка плана инструктажа.

II. Поручение (делегирование)

1. Обсуждение объема и содержания работы с ответственным (наделение обязанностями).
2. Инструктаж по всем аспектам выполнения. Обеспечение доступа к необходимой информации.
3. Определение и письменная фиксация:
   • оптимальные и минимальные ожидания по результатам работы;
   • критерии оценки выполнения;
   • ограничения, ресурсы;
   • сроки выполнения;
   • права;
   • степень ответственности;
   • компенсация усилий (вознаграждение).
4. Выражение доверия подчиненному.
5. Предложение ответственному обдумать проблему, сформулировать вопросы, определить возможные трудности при решении проблемы.
6. Предложение проблемы для обсуждения в коллективе, включая и исполнителя, сбор всех решений, вариантов, поправок, расчетов и передача ответственному.
7. Предоставление ответственному полномочий на общение с другими руководителями (других подразделений или организаций), с указанием на его право принятия самостоятельного решения по вопросу.

III. Контроль

1. Составление графика контроля исходя из срока выполнения и сложности задания.
2. Контроль процесса выполнения и оказания подчиненному поддержки в сложных ситуациях.
3. Поощрение прогресса в работе.
4. Применение морального стимулирования (внимание к работе подчиненного, положительная оценка работы).
5. Указание на недостатки только после положительной оценки хорошо сделанного.

IV. Оценка

1. Оценка результатов.
2. Оценка затрат.
3. Выполнение обещаний по отношению к подчиненному.
4. Оценка удовлетворенности работника.
5. Поручение подчиненному аналогичных заданий в дальнейшем.
6. Определение необходимости дальнейшего инструктажа.
7. Обеспечение обратной связи (периодический отчет исполнителя).
8. Документальная фиксация полномочий за ответственным.

Таким образом, делегирование полномочий подчиненным эффективно в определенных условиях: когда подчиненный выполняет работу лучше руководителя, когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более важных задач и когда он чрезмерно занят.

Необходимо учитывать также уровень технической оснащенности управленческого труда, информационное обеспечение, опыт и квалификацию подчиненных руководителей и исполнителей, социальный климат. Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы, при необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать.

Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Положительно сказывается также возможное удовлетворение самолюбия подчиненного и укрепление его уверенности в успехе работы. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному подчиненному, избегая излишней регламентации. Свобода действий способствует улучшению качества выполняемой работы.

Однако предоставление права на самостоятельность — это одновременно и предоставление права на совершение ошибок. Предприимчивые и инициативные действия всегда сопряжены с определенной долей риска, и хотя риск взвешен и рассчитан, от ошибок никто не застрахован. Оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам, а не их отдельным ошибкам. Иначе появятся перестраховщики и безынициативные работники.

Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, понимание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определить систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника. Чем четче очерчена подчиненным цель и чем точнее она измерима, тем выше производительность управленческого труда.

Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны свободно обмениваться. Полученная информация о состоянии дел в системе и результатах собственной деятельности наполняет работу смыслом, благодаря ей расширяется взаимопонимание и сотрудничество, стираются противоречия, устраняются конфликтные ситуации.

С целью обеспечения реальной ответственности подчиненных за делегированием полномочий необходим строгий контроль. Чем больше полномочий делегирует руководитель, тем выше потребность в контроле исполнения. Однако контроль не должен быть мелочным, не следует входить в каждую деталь работы подчиненного. Общий контроль, не касающийся детальной работы, даст большие результаты. Мелочей не может быть, когда необходимо организовывать аппарат и уделять внимание нуждам работников. Но мелочный контроль за их деятельностью приносит только вред, тогда как общий контроль повышает ответственность. «Полномочия, — писал А. Файоль, — не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти».

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Здесь наше внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организаций — взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер-Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на «Дженерал Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Организационные полномочия

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Рис. 18. Классическая концепция организационных полномочий.

ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 18, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Рис. 19. Концепция принятия организационных полномочий.

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рис 19.

Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов.

В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области. Закон также однозначно запрещает использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Например, некоторые компании в последний годы решили прекратить бизнес в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Эти компании предпочитают отказаться от дополнительных прибылей, чтобы не заставлять своих руководителей отклоняться от принятых норм поведения путем сокрытия платежей или иного нарушения законных полномочий.

Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять, давайте вкратце рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Например, управляющий финансами корпорации имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью, и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании. Можно привести и более типичный пример — опытный торговый агент не имеет полномочий формулировать новую стратегию сбыта, однако, если вице-президент по вопросам сбыта относится с уважением к его компетентности, он может обладать властью склонить выбор к альтернативе, которую предпочитает.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

1. Делегирование, полномочия и ответственность

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает    возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организацион­ный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони­мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, — а эту проблему мы изучим позднее, — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность в контексте делегирования

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влия­ния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Организационные полномочия.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить доставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирова­ния полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегиро­вание невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Пределы полномочий. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри органи­зации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабо­чий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов.

Полномочия и власть. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрица­тельное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что лидерст­во сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

2. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия

Как уже указывалось, полномочия всегда ограниче­ны. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномо­чиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в опре­деленных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. По­скольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скаляр­ного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характер­ной чертой всех формальных организации, кроме самых мелких.

Типы административного аппарата. Прежде чем попытаться определить штабные полномочия, давайте кратко рассмотрим происхождение административного аппарата, чтобы понять, почему в некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации.

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов администра­тивных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Совсем нередко аппарат выполняет как обслуживаю­щие, так и консультативные функции.

Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответ­ствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сфор­мировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто кон­сультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат. В любой из областей, где используется консуль­тативный аппарат, функции аппарата могут быть, а часто так и бывает, распростра­нены на выполнение определенных услуг. Вероятно, наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Этот при­мер показывает, что административный аппарат может исполнять как консультатив­ные, так и обслуживающие функции.

К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделе­ния предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффек­тивных решений.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

3. Эффективная организация распределения полномочий

Организация взаимодействия между линейными и штабными полномочиями. Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соот­ветствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

Линейные полномочия и координация. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате  этого цепь команд играет ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчи­ненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или неболь­шой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо при­нять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать: «Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать». Кроме того, длина цепи команд и обязан­ности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответство­вать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.

Здесь мы представим два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям и не требуют для своего понимания знания ситуационной теории управления. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управ­ляемости.

Единоначалие. Согласно принципу единоначалия, работник должен получать полномо­чия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-ли­бо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвер­дил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.

Ограничения нормы управляемости. Норма управляемости, определен­ная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются дан­ному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач незави­симо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует силь­ный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем.

Препятствия к эффективному делегированию. Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обя­занности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего вы­полнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех про­цессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.