Средний потенциал руководства это

26 апреля 2021

 Время чтения:  7 минут.

Как эффективно отбирать руководителей с помощью оценки

В статье расскажем об управленческом потенциале и об инструментах оценки, которые помогают решать кадровые задачи любой сложности, например: оценка топ-менеджеров, руководителей среднего звена и управленческих команд; кадровый резерв; выявление HiPo и лидеров изменений.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Кратко об управленческом потенциале

Управленческий потенциал — это способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции.

Большинство теорий о лидерском потенциале базируются на трёх основных принципах: 

1. Нет единственно верного стиля и типа руководства, есть многообразие проявлений, успешность которых зависит от адекватности ситуации;
2. Человек должен не только уметь, но и хотеть управлять людьми;
3. Личностные компетенции оказываются важнее, чем формальные знания или образование.

Исходя из этих принципов сформулируем два условия, которые должен удовлетворять инструмент оценки:

1. Инструмент должен оценивать психологические качества и способности, важные для решения руководящих задач и выполнения лидерских функций;
2. Инструмент должен быть комплексным, отражать существующий бизнес-контекст и включать в себя: управленческие кейсы, максимально приближенные к реальности; оценку важных для руководителей soft skills и личностных компетенций; оценку мотивации и интеллектуальных способностей.

В линейке HT Lab есть четыре инструмента оценки управленческого потенциала, каждый из которых станет эффективным помощником в решении HR-задач.

Между собой инструменты отличаются глубиной анализа. Для массового отбора сотрудников на руководящие позиции подойдёт короткий кейсовый тест. Для топ-менеджеров и руководителей подразделений лучше использовать комплексную оценку, ведь чем выше должность, тем выше цена ошибки. Поэтому на высокий пост нанимают людей, которые имеют полный набор необходимых компетенций и личных качеств.

Сейчас подробнее расскажем о каждом отдельном инструменте.

LeaderCase: стартовые позиции, управленческий резерв, первичный отсев

Что это

LeaderCase — это экспресс-оценка управленческого потенциала человека через решение ситуационных кейсов.

Из чего состоит

Инструмент состоит из двух блоков:

1. Решение практических кейсов, относящихся к одной из сфер бизнеса: магазин, автосервис, IT-стартап и банк.
2. Блок мотивации и готовности к руководству. 

Что оценивает

Кейсовый блок оценивает понимание управленческих ситуаций и интуицию руководителя. Через кейсы можно понять каким управленческим функциям человек склонен уделять больше внимания и какой стиль менеджмента для него характерен.

Блок мотивации даёт понимание о наличии желания сотрудника брать на себя обязанности и ответственность руководителя.

Как проходит тестирование

1. В кейсовом блоке предъявляются 10 заданий-описаний ситуаций, которые могут возникнуть в реальной практике руководства коллективом. Ситуации объединены единой сюжетной линией и образуют историю руководства одной командой. В каждом задании нужно проанализировать ситуацию и указать, насколько каждое из предложенных действий эффективно или неэффективно для решения описанной проблемы.
2. В блоке мотивации кандидату нужно ответить на 14 вопросов, выбрав из пары утверждений то, с которым он согласен в большей степени.

Результаты оценки

Ответы кандидата сопоставляются с ответами успешных руководителей, которые привлекались на этапе создания теста. На этой основе рассчитывается итоговый результат по тесту. После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам.

В отчёте результаты тестирования представлены на шкале от 1 до 10 или на шкале стэнов ( от англ. standart ten — стандартная десятка), где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.

Для сравнения и интерпретации результатов каждая шкала поделена на 5 диагностических зон:

• От 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне;
• От 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат. Такой балл получают порядка 24% респондентов;
• От 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат. Такой балл получает большинство респондентов, примерно 40%;
• От 6,5 до 8,5 стэнов — выше среднего. Такой балл тоже получают порядка 24% респондентов;
• От 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат. Только около 6% людей получают балл в этом диапазоне.

Виды отчётов

В LeaderCase реализованы два варианта отчетов по итогам тестирования:

1. Отчёт для респондента — развивающая обратная связь для кандидата;
2. Отчёт для специалиста — психологический портрет человека.

Инсайт

Благодаря своей компактности и чёткой направленности тест LeaderCase может использоваться как отдельный инструмент на этапе массового отбора, так и в качестве дополнения к комплексной оценке руководителей высокого ранга.

LeaderChart: руководители линейного и среднего уровня

Что это

LeaderChart — это кейсовая методика, дополненная анализом общего уровня интеллектуального потенциала, личности, мотивации к руководству и эмоционального интеллекта.

Из чего состоит

Инструмент состоит из пяти блоков:

1. Решение кейсов;
2. Карьерные предпочтения;
3. Логический интеллект;
4. Личностные качества;
5. Эмоциональный интеллект. 

Что оценивает

LeaderChart обеспечивает более комплексный подход к оценке, чем LeaderCase. Кроме успешности решения кейсовых заданий и мотивации к руководству, этот инструмент оценивает интеллектуальные способности и эмоциональный интеллект.

Как проходит тестирование

1. Решение кейсов. В первом блоке кандидату предлагается выступить в качестве руководителя коллектива. В задании десять связанных друг с другом проблемных кейсов, которые описывают конкретные, развернутые во времени ситуации управления и взаимодействия с подчиненными. В каждом задании человеку нужно проанализировать ситуацию и указать, насколько каждое из предложенных действий эффективно или неэффективно для решения описанной проблемы.
2. Карьерные предпочтения. Второй блок состоит из 14 вопросов, где нужно выбрать одно из предъявленных пар утверждений. Этот блок оценивает мотивацию к руководству, и желание развиваться как руководитель.
3. Логический интеллект. Третий блок включает 15 вопросов и показывает общий уровень интеллектуальных возможностей кандидата: математические способности, эрудицию, вербальную логику, работу с графиками и внимание.
4. Личностные качества. Четвертый блок состоит из 93 вопросов, направленных на выявление личностных особенностей. Блок диагностирует выраженность 11-ти пар черт личности:
   • замкнутость — общительность;
   • пассивность — активность;
   • недоверчивость — дружелюбие;
   • независимость — конформизм;
   • моральная гибкость — моральность;
   • импульсивность — организованность;
   • тревожность — уравновешенность;
   • сензитивность — нечувствительность;
   • интеллектуальная сдержанность — любознательность;
   • традиционность — оригинальность;
   • конкретность — абстрактность.
5. Эмоциональный интеллект. Пятый блок включает 8 ситуаций взаимодействия с людьми, испытывающими разные эмоции, а также список возможных действий в каждой из этих ситуаций. Задача тестируемого — внимательно проанализировать их и определить степень эффективности каждого из предложенных действий для решения описанной проблемы.

Результаты оценки

Как и в LeaderCase, итоговый результат по тесту LeaderChart рассчитывается путём сопоставления ответов кандидатов и ответов успешных руководителей (экспертов), которые привлекались на этапе создания теста. После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам.

Уровень развития человека определяется по двум ключевым критериям: профессионализм и мотивация.

В отчёте результаты тестирования также представлены на шкале стэнов, от 1 до 10, где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.

Виды отчётов

В LeaderChart реализованы три варианта отчётов по итогам тестирования:

1. Отчёт для респондента — развивающая обратная связь для кандидата;
2. Отчёт для специалиста — развернутый психологический портрет человека;
3. Отчёт управленческого потенциала.

Инсайт

LeaderChart выявляет общий уровень готовности к руководству людьми, а также спектр индивидуально-психологических особенностей, связанных с успешностью в управлении и лидерским потенциалом, чего нет в тесте LeaderCase.

Также LeaderChart предполагает качественную обратную связь кандидатам по развитию. Инструмент предоставляет общую интегральную оценку потенциала к руководству, с описанием сильных и слабых сторон человека, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.

С помощью этого инструмента можно в комплексе оценить способность человека к выполнению уже не четырех, а восьми управленческих функций, а именно: принятие решений, стратегическое мышление, влияние, делегирование, контроль, организация, лидерство, коммуникация. 

Бизнес-Профиль: средний менеджмент, комплексная оценка руководителей и сотрудников

Что это

Бизнес-Профиль — это комплексная тестовая психологическая оценка как профиля руководителей, так и сотрудников.

Из чего состоит

Инструмент состоит из трёх больших блоков:

1. Мотивация;
2. Структура интеллекта;
3. Личность.

Что оценивает

Так как Бизнес-Профиль оценивает мотивацию, интеллект и личность, то по результатам теста можно понять о человеке следующее:

1. Мотивация — чего хочет человек, что его мотивирует, а что демотивирует эффективно трудиться;
2. Интеллект — что человек может, какими способностями обладает;
3. Личность — особенности характера и личности человека;
4. Потенциал к разным видам деятельности — работа с документами, анализ и планирование, поддержка, контроль и аудит, производство и технологии;
5. Прогноз командных ролей и предпочитаемых стилях менеджмента: производитель, администратор, предприниматель, интегратор;
6. Управленческий потенциал — способность и общий уровень готовности человека к руководству;
7. Идеальный заместитель — в зависимости от личностных особенностей человека формируется портрет его идеального заместителя, который «дополнит» кандидата недостающими чертами характера. Это полезно, когда в компании несколько уровней управления, и когда нужно сформировать кадровый резерв. 

Бизнес-Профиль отличается от предыдущих двух инструментов тем, что оценка проходит более детализированно. Способность к руководству оценивается с помощью развёрнутых блоков мотивации, личности, интеллекта и двенадцати основных компетенций.

Как проходит тестирование

1. Мотивация. Первый блок состоит из 66 парных сравнений. Он оценивает значимость двенадцати факторов трудовой мотивации и интегральный показатель «внешняя — внутренняя мотивация»
2. Структура интеллекта. Второй блок состоит из 84 заданий. Он определяет уровень развития факторов умственной деятельности. Блок оценивает 7 интеллектуальных способностей и выдаёт общий балл по интеллекту.
3. Личность. Третий блок состоит из 93 вопросов. Он оценивает выраженность 11-ти личностных черт. Блок построен по особой методологии: сотруднику предъявляются ипсативные вопросы или вынужденный выбор между двумя вариантами ответов. При этом ни один из предлагаемых вариантов может не отражать истинных пристрастий и убеждений человека. Шкалы, сформированные по ипсативному принципу, позволяют эффективно преодолевать тенденцию давать социально желательные ответы, потому что оба суждения, предлагаемые в качестве возможных ответов, уравнены по предварительно установленному уровню социальной желательности.

Результаты оценки

После окончания тестирования программа автоматически формирует отчёты по результатам. За счёт своей комплексности результаты по Бизнес-Профилю помогают не только оценить управленческий потенциал человека, но и понять возможные направления развития его карьеры, оценить потенциал к видам деятельности и спрогнозировать уровень развития самых разных компетенций.

В отчёте результаты тестирования также представлены на шкале стэнов, от 1 до 10, где: 1 — минимальный балл, 10 — максимальный балл, 5,5 — среднее значение.

Для сравнения и интерпретации результатов каждая шкала поделена на 5 диагностических зон:

• От 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат;
• От 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат;
• От 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат;
• От 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего;
• От 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.

Виды отчётов

В Бизнес-Профиле реализованы пять вариантов отчётов по итогам тестирования:

1. Бизнес-отчёт — бизнес-портрет кандидата: описание его потенциальных возможностей, склонностей и ограничений в профессиональной деятельности;
2. Отчёт по компетенциям — аналитические выводы о выраженности потенциала к проявлению базовых компетенций: эмоциональных, социальных, волевых, когнитивных;
3. Отчёт для специалиста — психологический портрет человека;
4. Отчёт для респондента — профиль и описание результатов, рекомендации по развитию, рекомендуемые профессии (опционально);
5. Отчёт управленческого потенциала — общий уровень готовности человека к руководству. Также  отчёт даст рекомендации по идеальному заместителю, который может дополнить кандидата недостающими чертами характера. 

Инсайт

Бизнес-Профиль подходит для ситуации, когда есть возможность более детально посмотреть на кандидатов, например, на втором этапе конкурсного отбора. Бизнес-Профиль станет ещё эффективнее, если его использовать вместе с тестом LeaderCase. То есть, на первом этапе LeaderCase отсеивает неподходящих на руководящую позицию кандидатов и позволяет значительно сузить воронку подбора. А на втором этапе тест Бизнес-Профиль детально оценивает сильные и слабые стороны из тех, кто прошёл первый этап.

Бизнес-Профиль хорошо кастомизируется под пожелания конкретной компании, — по набору оцениваемых компетенций или по составу блоков оценки. 

Тест-Ассессмент: развёрнутая оценка руководителей, топ-менеджеров и целых отделов

Что это

Тест-Ассессмент — это экспертная оценка на основе комплексного тестирования и интервью по компетенциям.

Из чего состоит

Тест-Ассессмент — «гибридная» технология. Она состоит из двух взаимодополняющих методов:

1. Комплексное психологическое тестирование — измеряет способность к проявлению поведения;
2. Интервью по компетенциям (ассессмент) — эксперт оценивает, как потенциал реализуется в профессиональной деятельности с помощью беседы и смоделированных рабочих ситуаций. 

Что оценивает

Тест-Ассессмент определяет потенциальный и наблюдаемый уровни развития компетенций, общих умений и навыков человека. Тестирование и интервью с экспертом проводятся по одним и тем же компетенциям кандидата.

Как проходит Тест-Ассессмент

Тест-Ассессмент проходит в два этапа:

1. Комплексное психологическое тестирование. Тесты подбираются в зависимости от задачи компании. Это может быть как тест Бизнес-Профиль, так и LeaderChart. Результаты теста дают прогноз лидерского потенциала и способности к проявлению компетенций.
2. Интервью по компетенциям. Интервью с экспертом оценивает уровень проявления компетенций в практическом опыте человека и его поведение в смоделированных рабочих ситуациях. 

Результаты оценки

Тест-Ассессменту доступны индивидуальная и групповая оценка. Индивидуальная оценка расскажет о кандидате:

1. Прогноз успешности;
2. Психологический портрет;
3. Сильные и слабые стороны личности;
4. Рекомендации по развитию.

К групповой оценке обращаются, когда: нужно оценить отдельные подразделения и каждое из них сравнить друг с другом; посмотреть, какие люди работают в отделах, какие у них общие черты, особенности и ценности.

Через оценку всего отдела можно выйти на организационные проблемы компании. Ведь по сути параметр компетенции — это параметр качества человеческого ресурса. Если какой-то из параметров проседает у большинства членов команды, причина может крыться в: плохо настроенных бизнес-процессах, неопытном руководителе, системе стимулирования персонала или у сотрудников нарушен режим труда и отдыха.

Инсайт

Тест-Ассессмент — это симбиоз двух востребованных методик: тестирование и ассессмент. Инструмент был разработан для того, чтобы сделать для бизнеса процесс оценивания персонала более технологичным, удобным и эффективным. Тест-Ассессмент подходит как для оценки топ-менеджеров и руководителей среднего звена, так и для целого подразделения.

Тест-Ассессмент — гибкий инструмент. Он хорошо кастомизируется по любой модели компетенций и настраивается под потребности и корпоративную культуру конкретной компании.

Заключение

Линейка инструментов оценки лидерского потенциала покрывает все возможные потребности, которые возникают при оценке руководителей. При выборе инструмента важно учитывать два фактора — насколько массовый отбор будет проводиться и насколько глубоко и точно нужно оценить человека:

LeaderCase — при быстром отсеве заведомо непригодных кандидатов из большого пула.

Бизнес-Профиль и LeaderChart — при точечной, индивидуализированной оценке линейных руководителей и менеджеров среднего звена.

Тест-Ассессмент — при оценке топ-менеджеров.  

Что запомнить

1. Управленческий потенциал — способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции.
2. Инструмент оценки управленческого потенциала должен оценивать психологические качества и способности, важные для решения руководящих задач и выполнения лидерских функций. Оценка должна быть комплексной и отражать существующий бизнес-контекст.
3. LeaderCase — это экспресс-оценка через решение ситуационных кейсов. Он может использоваться как отдельный инструмент на этапе массового отбора или подбора в кадровый резерв, так и в качестве дополнения к комплексной оценке руководителей высокого ранга.
4. LeaderChart — это кейсовая методика, дополненная оценкой общего уровня интеллектуального потенциала, личности, мотивации к руководству и эмоционального интеллекта. Инструмент предоставляет общую интегральную оценку потенциала к руководству, с описанием сильных и слабых сторон кандидата, которые лежат в основе прогноза успешности в управлении.
5. Бизнес-Профиль — это комплексная тестовая психологическая оценка профиля руководителя. Инструмент анализирует потенциал человека с точки зрения трёх важных сторон: мотивация, интеллект и личность.
6. Бизнес-Профиль отличается от LeaderCase и LeaderChart тем, что оценка проходит более детализированно. Рассматривается не только желание человека руководить, но и двенадцать основных компетенций.
7. Бизнес-Профиль в связке с тестом LeaderCase подойдут в случае, когда отбор проходит в несколько этапов. То есть, на первом этапе тест LeaderCase отсеивает неподходящих на руководящую позицию кандидатов и позволяет значительно сузить воронку подбора. А на втором этапе тест Бизнес-Профиль детально оценивает сильные и слабые стороны из тех кандидатов, кто прошёл первый этап.
8. Тест-Ассессмент — это экспертная оценка на основе комплексного тестирования и интервью по компетенциям. Инструмент определяет потенциальный и наблюдаемый уровни развития компетенций, общих умений и навыков руководителя.
9. Выбирайте тот инструмент, который соответствует задаче и уровню менеджмента — тогда оценка будет максимально эффективной.

«Кто умеет работать — тот работает, кто не умеет — тот учит, кто не умеет ни первое, ни второе — тот управляет». Я более чем уверен в том, что подавляющее большинство топов проходили эти уровни в своей профессиональной карьере. Но, как говорится, в каждой шутке есть доля шутки. И совсем нешуточный вопрос о том, когда мы слышим фразы подчиненных: «О чем он думал, когда принимал такое решение?».

В моей профессиональной карьере было много управленцев высшего звена (топов), выполнивших типовые задачи совсем не одинаково, хотя, казалось бы, функциональные требования должности были одинаковыми. Одни топы справлялись с этими задачами быстро и легко (как могло показаться окружающим), другим требовалось значительное время и средства (энергетические, интеллектуальные, материальные и др.) для их реализации. Безусловно, все люди разные, и даже одну и ту же задачу могут выполнить по-разному.

Французский инженер Анри Файоль, придя на стройку, заметил, что рабочие делают много лишней работы (значительная затрата собственных ресурсов), что в конечном итоге сказывается на производительности рабочих бригад. По его рекомендации рабочие изменили стиль своих действий, что в итоге повлияло на их производительность.

Стратегия управления в том и заключается, чтобы знать, куда идти и как идти

И сразу задам вопрос: а что, другие не могли додуматься до этого, или им было удобно ничего не менять в действиях рабочих? (ведь не они же выполняют эту работу). Скорее всего, второе (не так лень, как неохота).

Стратегия управления в том и заключается, чтобы знать, куда идти и как идти. Проблематика ситуации находится в:

•  расхождении между мыслительной моделью поведения топ-менеджера и его реальными действиями;
•  неспособности топов мыслить инвариантно;
•  сопротивлении новым нестандартным идеям, подходам и технологиям развития бизнеса;
•  ментальной ограниченности понимания выгод прогрессивных проектов, развивающих бизнес;
•  мыслительной ограниченности топов (или просто — тупости).

Вследствие этого можно констатировать вытекающие проблемы:

•  неспособность определить стратегию развития своего сегмента бизнеса;
•  ошибочность разработки «оптимальных способов» решения задач;
•  неоправданность инвестирования в развитие топ-менеджера.

Последствия этих проблем могут проявляться в следующих формах:

•  неспособности определения оптимальной стратегии развития своего сегмента бизнеса и тактики достижения целей;
•  значительных финансовых затратах на содержание и удержание топ-менеджерав компании;
•  разобщенности действий команды топа и явном деструктиве бизнеса;
•  дезорганизации деятельности компании.

Ну и что дальше? А дальше — как в сказке: прилетит вдруг волшебник… или найдется волшебная лампа Аладдина, и все будет «в шоколаде». А ведь не будет. Бизнес не сказка, а быль!

Главная беда руководителей в том, что они не выстраивают логическую цепочку действий между задачей и результатом ее выполнения

Один мой коллега сказал, что управлять легко. Я задал свой «дурацкий вопрос»: «А как?» Очень просто — услышал в ответ. Озадачиваешь подчиненных и контролируешь выполнение задач. Следующий вопрос я не задавал (а если все подчиненные — такие, как ты?), потому что вразумительного ответа все равно не получил бы. Мой профессиональный, да и управленческий опыт говорит о том, что главная беда горе-топов заключается в том, что они не выстраивают логическую цепочку действий между задачей и результатом ее выполнения, то есть не думают, как бы они сами выполнили эту задачу. Поэтому подтверждается классическая фраза о том, что думать, говорить и делать — не одно и то же. На основании многих суждений и практики я определил для себя классификацию топов.

Рутинники — управленцы, почему-то считающие себя практиками и делающие стандартные действия (потому что другого не умеют, а может, им это и не дано), но посмотреть на решение задачи нестандартно они просто не могут — не дано. «Я не знаю, как правильно, но вы делаете неправильно», «Делаю, как научили» — их стандартные фразы.

Универсалы — управленцы, считающие, что они все знают и все умеют, но по сути дела могут лишь определить направления движения, но не знают, как дойти до цели (то есть не владеют технологиями ее достижения). «Что вы мне рассказываете…», «Не учите меня управлять», «Жаль, а у меня столько хороших идей» — их стандартные фразы.

Профессионалы — управленцы, знающие, куда идти и как дойти до цели. Они, как правило, немногословны, полагаются на свой опыт и мнение важных коллег, учитывая реалии сегодняшнего дня.

В этой связи не могу не напомнить матрицу определения офицеров (как управленцев) немецкого военачальника времен Второй мировой войны Эриха фон Манштейна.

Ленивые и глупые офицеры — никому не мешают, оставьте их — они не приносят вреда.

Офицеры штаба — офицеры, от которых не ускользнут мельчайшие детали.

Трудолюбивые тупицы — офицеры, которые должны быть расстреляны на месте, потому что загружают других ненужной работой.

Умные бездельники — офицеры, заслуживающие самых высоких должностей.

Задавая себе вопрос о том, а почему же так происходит, искал причину успеха топов в том, как оны мыслят, как говорят и делают. И искренне верю в то, что нашел, определив стратегию мыслительно-функциональных действий топов.

Стили мышления

Синтетический стиль предполагает определение сходства и противоположности идей, позиционирования себя над ситуацией при использовании тезиса и антитезиса с последующим синтезом этих процессов. 

Идеалистический стиль предполагает исторический анализ проблематики, объединение противоположностей, стремление к «общему благу», использование «широкого захвата проблемы». 

Прагматический стиль — поиск решения проблем только опытным путем, действуя по обстоятельствам, используя благоприятный случай с пониманием того, что из всякой ситуации есть выход. 

Аналитический стиль предполагает всесторонний, систематический, рациональный и глубокий анализ вопроса при «поиске наилучшего пути» решения задачи. 

Реалистический стиль ориентирован на возможные варианты решения проблемы в данных условиях, ориентация на мнение специалистов и собственный опыт.

Стратегии мышления

Синтетические стратегии предполагают создание конфликта среди оппонентов как источника определения способа решения задач (открытая конфронтация, ошеломляющие вопросы и ответы, позиция «стороннего наблюдателя», инкубация противоречий, негативный анализ). 

Идеалистические стратегии основываются на интуитивном чувстве нескольких удовлетворительных способов решения задач (интерес к целому, «дальний прицел», определение целей и критериев, рецептивное слушание, поиск средств для достижения согласия, апология гуманности). 

Зная стиль и стратегию мышления, социальную активность и стратегию действий руководителя, можно определить его управленческие особенности и мыслительные ограничения

Прагматические стратегии — поиск выхода из любой сложной ситуации, выполняя работу исходя из реальных возможностей с личной выгодой для себя (инкрементализм (кусочечный подход), экспериментирование и инновации, поиск быстрой отдачи, тактическое мышление, маркетинговый подход, планирование возможностей). 

Аналитические стратегии — концентрируется внимание на изолированных признаках решения задач, поиск конкретных, подтверждающих результат данных (систематический анализ вариантов, запрос дополнительных данных, консервативное фокусирование, картирование ситуации, конструктивное внимание к деталям, «анализ через синтез»). 

Реалистические стратегии — предполагают быстрое и точное выражение своего мнения и определение ожидаемых результатов («Что? Где? Когда и Как? Зачем и Почему?», инвентаризация ресурсов, стремление к практическим результатам, упрощение, опора на мнение специалистов, острая коррекция).

Социальная активность

Социальная активность как единое целое предполагает определение степени развития трех ее компонентов:

Уверенность в себе — независимость, быстрота принятия решения, энергичность действий, уверенность в своих действиях.

Социальная смелость — смелость в социальных контактах, ориентация на свои действия и самого себя, неконформность в социальных ситуациях. 

Инициативность в социальных контактах — человек ставит себя выше обстоятельств, смело выражает свою точку зрения, мнение независимо от авторитетов, минимальная подверженность социальному влиянию.

Стратегии действий

Стратегия процесса — направленность на достижение результата через глубокий и всесторонний анализ процессуальных действий. 

Стратегия результата — направленность на достижение результата действий путем создания востребованного продукта в сфере деятельности организации.

Управленцы

Управленцев, как правило, можно разделить на три категории.

Интегративные стратеги направлены на определение стратегического пути достижения результата с четкой определенностью и знанием тактических приемов и их эффективности. Как правило, такие люди являются генераторами идей и способов их решения.

Социальная смелость — это смелость в социальных контактах, ориентация на свои действия и самого себя, неконформность в социальных ситуациях

Процессуальные стратеги направлены на определение стратегического пути достижения результата без четкого знания способов и методов его достижения. Это зачастую руководители, для которых важнее определить, не как идти по пути достижения цели, а куда идти.

Стратеги тактических (позиционных) действий направлены на четкое определение и знание только способов достижения цели. Это управленцы, перешедшие на новый для себя уровень достижения цели, пройдя путь исполнителей, оптимальных в своем амплуа.

Совместимые взаимодействия руководителей

Зная стиль и стратегию мышления топ-менеджера, его социальную активность и стратегию действий можно определить управленческие особенности руководителя (направленность на результат, интегрирование действий команды, администрирование или предпринимательство) и мыслительные ограничения управленца, что даст возможность определить оптимальную композицию взаимодействия управленческого потенциала организации. Допуская условную «чистоту» доминирующих стилей и стратегий мышления, предлагаю такую характеристику совместимого взаимодействия топов.

Синтетики — оптимальное взаимодействие с прагматиками и реалистами, но проблема в поиске общих взглядов в разработке стратегии действий, что приводит к потере времени. Несочетаемость с идеалистами — разность в подходах к разработке стратегий. Возможность сочетания действий с аналитиками. Общая направленность на результат через процесс, поиск стратегии действий. Оптимальность использования на стадии разработки и реализации стратегии действий.

Идеалисты — оптимальное взаимодействие с аналитиками, но проблема в потере времени разработки стратегии действий. Несочетаемость с синтетиками и прагматиками — разность в подходах к разработке стратегий. Возможность сочетания действий с реалистами. Общая направленность идеалистов на процесс, а не на результат. Оптимальность использования на стадии разработки стратегии действий.

Прагматики — оптимальное взаимодействие с синтетиками и реалистами. Несочетаемость с идеалистами. Возможность сочетания действий с аналитиками. Общая направленность на результат через использование имеющихся средств решения задачи. Оптимальность использования на стадии реализации стратегии действий.

Аналитики — оптимальное взаимодействие с идеалистами, но проблема в потере времени разработки стратегии действий. Несочетаемость с синтетиками и прагматиками — разность в подходах к разработке стратегий. Возможность сочетания действий с реалистами и синтетиками. Общая направленность на результат через длительный процесс анализа информации. Оптимальность использования на стадии разработки и оценки стратегии действий.

Реалисты — оптимальное взаимодействие с прагматиками и синтетиками. Несочетаемость с идеалистами. Возможность сочетания действий с аналитиками. Общая направленность на результат. Оптимальность использования на стадии разработки и реализации стратегии действий.

Направленность использования

Синтетики — направленность на результат и администрирование.

Идеалисты — направленность на интегрирование действий команды.

Прагматики — направленность на результат и предпринимательство.

Аналитики — направленность на результат и индивидуальность действий.

Реалисты— направленность на результат, интегрирование действий команды и предпринимательство.

Александр Макаревич, hrm.ua

Полный текст автореферата диссертации по теме «Проблемы реализации управленческого потенциала руководителей среднего звена в промышленности»

На правах рукописи

САЙБЕЛЬ СВЕТЛАНА ЛЕОНИДОВНА

ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО ЗВЕНА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Специальность 22.00.08 — социология управления

АВТОРЕФЕРАТ

Диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук

УФА 1998

Диссертации выполнена на кафедре политологии, социологии и си с общественностью Уфимского государственного нефтяного техничес; университета.

Научный руководитель: доктор философских наук, профессор

Дорожкин Ю.Н.

Официальные оппоненты: доктор социологических наук, профессор

Егорышсв С. В.

кандидат философских наук, доцент Болтушкин А В.

Ведущая организация: кафедра социологии и политологии ьашкирскс

государственного педагогического института

Защита состоится » 29 » декабря 1998 г. в 15 часов на заседа диссертационного совета К.064.13.04 в Башкирском государственном у верситете по адресу: 450074, г.Уфа, ул.Фрунзе, 32.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Башгосуниверситс Автореферат разослан

пН ,, иш^и 199^ г

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат социологических наук, доцент а » ЛатыповаФ. Б.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ:

Актуальность темы исследования. За последнее десятилетие в эконо-же России произошли крупные изменения, обусловленные кардинальными щиально-экономическими и политическими преобразованиями. Новые уело-¡я вызывают необходимость существенных перемен во всей системе управ-;ния, в том числе и на промышленных предприятиях, которые сегодня выведены строить работу так, чтобы выжить и выдержать конкуренцию в ус->виях формирующихся рыночных отношений, используя не только передовые 5хнологии, но и лучший отечественный и мировой опыт управления. Наи-)лее ценным аспектом этого опыта является сфера деятельности, охваты-шмая ёмким понятием «управление персоналом организаций».

Управление персоналом в России за последние годы претерпело серь-¡ные изменения. Дефицит квалифицированных специалистов, способных ра->тать в условиях рыночных отношений, обусловливает необходимость пе-¡стройки всей системы работы с управленческим персоналом. В этой ра-1те наступает новый этап, характеризующийся возрастанием роли личнос-[ работника и учетом его потребностей, интересов и ценностных ориен-1ций. Данный процесс в социологии получил название социализации ме-¡джмента. Это означает, что содержанием управления персоналом в про-шленности становится ориентация не столько на административные мето-[ управленческого воздействия, сколько на экономические стимулы и со-:альные гарантии, ориентированные на сближение интересов предприятия интересами работников в достижении высокой производительности труда, вышении эффективности производства, получении наилучших результатов.

Проблема управленческих кадров в нашей стране — одно из узких ст перехода России к рыночной экономике. Успех решения задач подъема ономики и конкурентноспособной деятельности предприятий в значитель-й мере зависит от управления персоналом. Сформировать такой персонал вого типа — задача исключительно сложная.

Сама практика рыночной экономики и предпринимательства в опреде-нной мере будет способствовать ее решению, ставя тех, кто сегодня у ля предприятия, и тех, кто только входит в эту новую для себя роль, ситуацию естественно протекающего социального отбора. Но многое за-сит от подготовки и переподготовки кадров, изучения и распростране-я передового отечественного и зарубежного опыта управления, примене-я высших достижений управленческой науки на практике. Именно приспо-бление к новшествам и переменам занимает ‘центральное место среди

требований к современным менеджерам. Причем, предшествующей лучшк опыт управления в прошлом сегодня уже не является достаточным для э5 фективного управления в будущем. Изменение социально-экономических ус ловий функционирования промышленных предприятий требует разработки не вых подходов к формированию и развитию управленческого потенциала ру ководителей всех уровней и его реализации в рыночных условиях.

Анализ практики управления процессом развития и реализации управ ленческого потенциала руководителей, в частности среднего звена в про мышленности, свидетельствует о существующих противоречиях: между объ ективной потребностью в квалифицированных специалистах-менеджерах и и наличием; между имеющимся управленческим потенциалом руководителей условиями его реализации на промышленных предприятиях; между сложив шейся кадровой политикой, включающей систему профессионального роста должностного продвижения руководителей различных уровней управления мотивами, ценностными ориентациями самих управленцев в обеспечени своего профессионально-должностного продвижения. Часто даже существую щий управленческий потенциал руководителей остается невостребованны или же реализуется частично. Следствие этого — дестабилизация кадрово ситуации, снижение эффективности функционирования предприятия и ег производственных подразделений.

Все это актуализирует проблему кадрового менеджмента, в том числ вопросы развития и реализации управленческого потенциала руководителе среднего звена. В связи с этим необходимы активные теоретико-приклад ные исследования и экспериментальные работы по разработке и апробаци новых форм и методов управления персоналом на промышленных предприяти ях, имея в виду выбор наиболее оптимальных и адаптированных к условия конкретных отраслей экономики, отдельных предприятий и организаций Изучение управленческого потенциала руководителей стало назревшей за дачей социологии управления, что закономерно привлекает к этой пробле ме внимание исследователей.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемы социальног управления во всем их многообразии являются одними из наиболее активн исследуемых как отечественными, так и зарубежными учеными. Целый ря. фундаментальных работ по социологии управления можно рассматривать ; качестве добротной теоретико-методологической основы исследований это] сферы. Это публикации Аверина А.Н., Афанасьева В.Г., Вебера М., Иванова В. Н., Омарова А.М., Павлова В. В., Суворова Л. Н., Поппера К., Пономарева Л.Н. Питерса Т., Уотермена Р. и других.

Достаточно хорошо в литературе освещены виды управленческой деятельности: государственное управление; управление экономикой, социальными, духовными и идеологическими процессами. Эти вопросы освещены в трудах Атаманчука I;. В.. Берковича Д.М., — Гвишиани Д. М., Гилязитдинова Дж.М., Голикова В.Д.. Дорожкина Ю.Н.; Журавлева Г.Т.; Каменицера С.Е.; Кулагина А. И.; Мальцева В. А.’/ Махмутова А. X.; Мухаметлатыпова Ф. У.; Мэйо Э.; Насибуллина Р.Т.; Ненашева М.Ф.; Оучи У.; Паркинсона С.; Попова Г. X.; Ремизова К. С.; Рувинского Л.И.; ТощенкоЖ.Т.; Уледова А.К.; Файоля А.; Харрингтона Г.; Яковлева А. И. и других.

Зарубежный и отчасти отечественный опыт менеджмента освещен в работах Альберта М. ; Веснина В.Р.; Герчиковой И.Н.; Задорского В.И.; Мескона М.Х.; Радугина А. А.; Радугина К.А.; Уткина Э.А.; ХедоуриФ.; Шамхалова Ф.И .; Шепеля В.М.; Якокки Л. и других авторов.

Самое пристальное внимание исследователей вызывает проблема управления персоналом, что нашло освещение в трудах Викерстаффа С.. Га-ленкоВ.П.. Дятлова В. А., Михайлова Б. Ф., О’Шонесси’Дж., Травина В. В. и других. Проблемы реализации управленческого потенциала руководителей среднего уровня управления также в определенной мере отражены в отечественной и зарубежной литературе. Это работы Вахрушева В., Волкова Ю.Г., Друкера П., Дудкина Ф.Ю. Ковалева С.М. и ряда других исследователей.

Вместе с тем. практически не разработано само понятие управленческого потенциала руководителя, не определены достаточно четко составляющие его элементы, не выяснены количественные и качественные характеристики. Недостаточно исследованы вопросы формирования и развития дфавленческого потенциала, его влияния на карьеру руководителя. Не зазработан механизм реализации управленческого потенциала. Слабо изу-генными остаются модели комплексного подхода к возможностям реализации ^правленческого потенциала менеджеров среднего звена при планировании IX должностного продвижения.

До сих пор отсутствует классификация факторов, оказывающих влия-ме на эффективность труда менеджеров этого уровня, и как следствие -[а предприятиях нет комплексной научно-обоснованной технологии подбора •аких менеджеров. Существующие традиционные методы изучения феномена ■уководителя не обеспечивают необходимого качества их подбора и само-еализации, а значит и раскрытия управленческого потенциала руководя-их работников.

Актуальность и недостаточная разработанность перечисленных В1 проблем, особенно в области реализации управленческого потенциала ] ководителей среднего звена в промышленности, определили выбор дан темы диссертационного исследования.

Объектом исследования являются руководители среднего звена упр; ления в промышленности. В качестве предмета исследования выступает управленческий потенциал, возможности и способы развития и реализа] этого потенциала на промышленных предприятиях в условиях перехода ( щества к рыночным отношениям.

Научной проблемой, решаемой в ходе исследования, выступает выз ление социальных факторов, детерминирующих процесс формирования, р< лизации и развития управленческого потенциала руководителей средш звена в условиях промышленного предприятия, а также поиск наиболее с тимальных форм учета и использования таких факторов в практике кад{ вого менеджмента.

Цель исследования заключается в анализе социальных факторов фс мирования, развития и реализации управленческого потенциала руково; теля в сфере промышленного производства в условиях перехода российср го общества к рыночным отношениям, разработка методологии и методу управления должностным продвижением руководителей среднего звена-основе модели комплексного подхода к реализации их потенциальных вс мощностей.

В соответствии с указанной целью в диссертации решались следуш задачи:

— определение сущности и структуры категорий «управленческий я тенциал», «должностное продвижение» и ряда других;

— рассмотрение места и роли руководителей среднего уровня упра ления в условиях перехода предприятий к рыночным методам хозяйствов ния;

— анализ закономерностей, общего и особенного в процессе стано ления новых, форм и методов управления персоналом промышленных предпр ятий на примере кадрового менеджмента руководителей среднего звена;•

— изучение объективных и субъективных факторов, определяющих пр цесс развития и реализации управленческого потенциала руководител среднего звена в процессе их должностного продвижения в условиях со: ременных промышленных предприятий;

— разработка методологии и методики совершенствования систе] должностного продвижения и профессионального роста руководителей сре,

него звена на основе учета их потенциальных возможностей и условий, имеющихся на предприятиях.

Теоретико-методологической основой исследования служат фундаментальные идеи и методологические принципы ведущих отечественных и зарубежных теорий социологии управления и организаций, теории менеджмента, а также ряда смежных наук, таких как политология и социальная психология.

Эмпирической базой диссертации являются материалы социологических исследований, проведенных автором в 1988-97 годах на промышленных предприятиях. Генеральную совокупность социологических исследований составили руководители среднего звена управления промышленных предприятий ПО «Уренгойгазпром». Выборочная совокупность определялась на основе квотной выборки по таким параметрам как общий стаж трудовой деятельности на предприятии, стаж руководящей работы, возраст, образование, вид руководимого подразделения, наличие в резерве на выдвижение. Были использованы также материалы периодической печати и социологическая информация, содержащаяся в различных публикациях. Основными методами, использованными в ходе исследования, явились: анкетный опрос, формализованное и неформализованное интервью, опрос экспертов, анализ документов. В ходе исследования осуществлялся эксперимент по опытному внедрению системы должностного продвижения руководителей среднего уровня управления на базе предложенной автором модели комплексного подхода к развитию и реализации их управленческого потенциала.

В результате проведенного исследования в работе сформулированы теоретические выводы, которые составляют ее тучную новизну и выносятся на защиту:

— конкретизировано понятие «управленческий потенциал», характеризующееся как совокупность деловых и личностных качеств, а также профессиональных возможностей руководителя, которые могут быть приведены з действие и использованы для решения управленческих задач и достижения поставленных целей, к таким качествам относятся: познавательные, ценностные, коммуникативные, инновационные, практические;

— разработаны требования к профессиональным и личностным качествам руководителей среднего уровня управления в промышленности;

— аргументировано, что для составления моделей развития индивидуальной карьеры руководителей среднего звена необходимо наличие следую-цих показателей: мотивация на карьеру; качественый и эффективный труд з течении ряда последних лет; заключения Ь результатах аттестации и

оценки; личная профессиональная компетентность и подготовка; психо. гическая пригодность к управленческой деятельности;

— показано, что социологический подход к реализации управленч* кого потенциала руководителя предполагает, во-первых, выявление ущ вий и факторов, определяющих реализацию его управленческого потенщ ла; во-вторых, анализ проблемы на двух уровнях — на уровне личное руководителя и на уровне промышленного предприятия и в двух плоскост — в плоскости формирования и развития управленческого потенциала I плоскости его реализации, а также систематизированы такие характер* тики управленческого потенциала как управленческие знания, умения, * выки, способности, личностные качества руководителей;

— раскрыто содержание управления процессом реализации управле ческого потенциала руководящих кадров среднего звена, которое состой в учете всех необходимых объективных условий и субъективных факторе необходимых для сохранения, воспроизводства и развития управленческс потенциала руководителей; в’ обеспечении функционирования системы должностного продвижения и ротации;

— проанализировано влияние рыночных отношений на процесс управл ния персоналом, выражающееся в изменении функций кадровых служб, включении в их’ структуру психологов и социологов, в осуществлении де тельности кадровых служб в условиях пререизбытка кадров, демократиз ции форм управления персоналом, использовании методов моделирования работе с персоналом.

— показаны основные этапы процесса управления персоналом;

— обоснованы принципы работы с управленческими кадрами средне звена: индивидуальности, взаимной заинтересованности и мотивации, ст. мулирования и материального обеспечения, обязательного должностного профессионального роста, социально-психологического комфорта, объе. тивности;

— осуществлен критический анализ существующей на промышлени предприятиях системы профессионального и должностного продвижения у] равленческих кадров и предложены методы ее совершенствования на осно! модели комплексного подхода к реализации управленческого потенциа. руководителей.

Теоретическое значение исследования. Представленные в диссертащ теоретические обобщения и выводы, а также собранный эмпирический мат( риал существенно расширяют представление об управленческом потенщ^ руководителей среднего звена в промышленности, о направлениях его фо’

мирования, развития и реализации и, следовательно, способствуют приращению знаний в сфере социологии управления.

Практическая значимость диссертации заключается в том. что содержащиеся в ней эмпирический материал, выводы и рекомендации могут быть использованы в практической деятельности по управлению персоналом промышленных предприятий, при разработке конкретных программ управления профессиональным ростом и должностным продвижением руководящих кадров среднего звена, при совершенствовании деятельности аппарата управления я оценки ее эффективности. Разработанная автором модель комплексного подхода к развитию и реализации управленческого потенциала руководителей среднего уровня управления может быть внедрена на предприятиях эазличных отраслей промышленности. Материалы исследования могут быть гакже использованы в преподавании учебных курсов социологии, социологии управления, теории менеджмента, а также специальных курсов по со-даологии труда, экономической социологии, при разработке учебников, /чебных пособий и методических материалов для студентов вузов и работ-гаков кадровых служб.

Апробация работы. Основные ее положения изложены в публикациях 1втора, а также докладывались на Всероссйской (Москва, 1992 г.) и региональных научно-практических конференциях (Тюмень 1989 г., Новый Уренгой 1990, 1992, 1993 г.г., Тюмень 1996.г.). Разработанная автором юдель комплексного подхода к развитию и реализации управленческого ютенциала руководителей среднего звена в промышленности используется з работе кадровой службы ПО «Уренгойгазпром».

Структура диссертации. Работа состоит из введения, двух глав, ¡остоящих из пяти параграфов, заключения, списка использованной лите-)атуры и приложения.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного :сследования, характеризуется степень ее разработанности, раскрывается ■еоретико-методологическая и эмпирическая база работы, формулируются бьект и предмет исследования, его цели и задачи, указываются элементы аучной новизны, содержащиеся в полученных результатах, теоретическая практическая значимость работы.

В первой главе «Управленческий потенциал руководителей в промыш-енности в условиях перехода к рыночной экономике: сущность, особен-

ности и тенденции развития» раскрываются особенности социологическо анализа управленческого потенциала руководителей, рассматриваются те: денции его развития и проблемы реализации в деятельности кадров: служб промышленных предприятий в условиях перехода к рынку.

Специфика руководителей среднего звена состоит в том, что они ц ментируют предприятие, обеспечивая реализацию его политики, разраб’ танной высшим руководством, и отвечают за доведение более деталью заданий до подразделений, отделов и исполнителей, а также за их выпо. нение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широга круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. К ш относятся руководители подразделений, входящих в состав предприятиз начальники функциональных отделов, которые в практической деятельное: большую часть объема работ по организации процесса производства функций управления людьми берут на себя: Это определяет особенное: управленческого потенциала руководителей среднего звена.

В работе отмечается, что расширение социальной направленности уг равления создает предпосылки для более глубокого социологического анс лиза проблем современной управленческой деятельности. Социологичесга подход к изучению управленческого потенциала руководителей-управленщ предполагает анализ проблемы на двух уровнях: во-первых, на уровъ личности руководителя и во-вторых, на уровне промышленного предпрщ тия, а также в двух плоскостях — в плоскости формирования и развита управленческого потенциала и в плоскости его реализации в условия конкретного типа промышленных предприятий. Социологический подход управленческому потенциалу предполагает выявление условий и факторов которые его детерминируют, определение критериев оценки, путей и мето дов формирования, развития и реализации, а также анализ характера вза имосвязей между реализацией управленческого потенциала руководителей эффективностью принимаемых ими управленческих решений.

По мнению диссертанта возможности формирования и реализации уп равленческого потенциала’ тесно связаны с концепцией развития предприя тия в целом и с управлением персоналом, в частности. Первостепенно значение в управлении персоналом приобретает формирование кадровой потенциала предприятия, возможностей его реализации и оценка перепек тив использования в изменяющихся социально-экономических условия: страны, отраслей промышленности и конкретного предприятия. Постоянн! меняющийся рынок способен разрушить организацию, если она не готова 1 переменам. Один из выходов — совершенствование управления людьми. Важ-

но создать систему перераспределения и использования людских, в том числе управленческих,, ресурсов на предприятии.

В последние годы стали нарастать негативные явления в профессиональном использовании специалистов на предприятиях. При расширении общего кругозора и повышении уровня компетенции работников их знания и умения зачастую остаются невостребованными, а возможности реализации творческого потенциала — ограниченными. Это в большинстве случаев приводит к дестабилизации кадровой ситуации на предприятии, поскольку возникает необходимость удовлетворения повышенных притязаний профессионалов при возросшем спросе на них. Руководители должны быть уверены в необходимости приращения своих знаний, которые они могут использовать в дальнейшем в управленческой деятельности, а предприятие, в свою очередь, должно быть заинтересовано в реализации и развитии их управленческого потенциала через систему должностного продвижения и профессионального роста управленцев.

В диссертации обосновано, что управленческий потенциал следует рассматривать как совокупность деловых качеств и личностных возможностей руководителя, которые могут быть приведены в действие и использованы для решения управленческих задач и достижения поставленных целей. 1ри характеристике управленческого потенциала можно выделить следующие зго содержательные параметры: познавательный — умение самостоятельно усваивать новые знания и профессиональный опыт; ценностный — готов-юсть лично участвовать в решении задач предприятия, исходя из собственных ценностных ориентации; коммуникативный — умения и навыки обще-шя, развитие деловых и личностных контактов с коллегами по работе; феобразовательно-практический — профессиональные знания, выражающие ‘отовность специалиста к эффективному участию в производственной дея-‘ельности.

Критерии управленческого потенциала можно рассматривать в двух лоскостях. В качестве первой выступает содержание управленческого по-енциала руководителя, которое характеризуется вышеназванными парамет-ами. Вторая плоскость включает реализацию управленческого потенциала уководителя также с соответствующим набором критериев.. Такими крите-иями являются следующие: профессиональные управленческие способности уководителя, его личностные качества; управленческие знания; управ-энческие умения, которые можно определить, как конструктивные знания, эансформированные в те или иные управленческие процедуры, обеспечива-цие эффективность управленческой деятельности в целом; критерием уп-

равленческого потенциала можно считать управленческие навыки, то ее типичные, часто повторяющиеся действия. •

Группу критериев, характеризующих реализацию управленческого п тенциала руководителя, образуют профессиональные управленческие сп собности. К ним относятся: способность к коллегиальной форме руковод тва, способность определять цели и ориентиры деятельности руководимо, подразделения (коллектива); способность видеть несколько вариантов р шения проблем с выделением главного; способность прогнозировать и ‘пл. нировать работу с учетом имеющихся ресурсов и социальных последстви способность ориентироваться в быстроменяющейся обстановке и принима’ соответствующее управленческое решение; способность к восприятию » вовведений; способность управлять в нестандартных ситуациях; способ ность доводить управленческие навыки до уровня автоматизма, действ! вать при необходимости на основании выработанных ранее алгоритмов мы ления и поведения; способность организовать деятельность подчиненны; довести решение стоящих перед коллективом задач до намеченного резул тата.

К кадровому аспекту управления реализацией управленческого поте! циала руководителей всех уровней относится подготовка руководящих ка; ров, осуществление их профессионально-служебного продвижения, провед! ние мероприятий, направленных на развитие управленческих способностей повышение профессионального мастерства и эффективности деятельное: руководящих кадров, формирование оптимальной управленческой структу{ организации. Социальный аспект включает в себя создание условий ДJ эффективной управленческой деятельности, формирование благоприятно! морально-психологического климата и установление социального партнере тва в рамках предприятия и его структурных подразделений.

В диссертации показано, что реализация и использование управле* ческого потенциала направлено на оказание содействия: для отдельнь руководителей в приобретении необходимых умений, знаний, представле ний; для групп»людей в успешной совместной работе; для предприятий целом в создании подходящих условий и возможностей для продуктивно деятельности отдельных работников и групп. Субъектами данного вида уг равленческой деятельности выступают руководители высшего звена и ках ровые службы промышленных предприятий.

Управление процессом реализации управленческого потенциала руко водящих кадров строится на общих принципах работы, связанной с управ лением персоналом в целом, и выступает составной частью кадровой поли

гики предприятия. При этом процесс реализации управленческого потенциала руководящих кадров, в том числе и среднего звена, имеет свои особенности, которые обусловливаются спецификой объекта управления. Особенности этого вида управления связаны и со спецификой статуса, роли, функций руководителей среднего уровня управления как носителей управ-ченческого потенциала, а также с качественно изменившимися условиями знешней и внутренней среды промышленных’предприятий и со спецификой гой отрасли экономики, в которой они функционируют.

Автор отмечает, что в настоящее время решающим образом меняется удержание задач управления процессом реализации управленческого потенциала руководящих кадров. К таким задачам можно отнести: создание ‘словий труда, стимулирующих работников к достижению высоких результа-‘ов управленческого труда; обеспечение постоянного роста деловой ква-мфикации и профессионализма руководителей; управление карьерой работ-:иков; укомплектование производства специалистами требуемой квалифика-:ии, способными достигать высоких результатов деятельности; создание ■аких условий, при которых отождествляются интересы работников и редприятия; конструктивное сотрудничество с подчиненными; повышение тветственности руководителей за экономическое состояние и развитие редприятия; оценка кадров по деловым качествам; обеспечение социаль-ой справедливости по отношению к каждому работнику, защита его инте-есов.

Перечисленные задачи определяют содержание всей технологии управ-ения процессом реализации управленческого потенциала руководителей реднего уровня управления. Основная задача здесь состоит как в ис-ользовании всех необходимых объективных условий и субъективных факто-эв. определяющих реализацию управленческого потенциала руководителей, ак. — и это видится главным, — в обеспечении, сохранении и развитии « управленческого потенциала.

В диссертации рассматриваются основные направления реализации уп-шленческого потенциала руководителей среднего звена. Во-первых, прочее реализации управленческого потенциала руководящих кадров начинайся с изучения мотивов их деятельности. Все мотивы, побуждающие руко-щителя к эффективному управлению, можно подразделить на следующие >уппы: экономические, в том числе основанные на стремлении завоевать |рмальные атрибуты авторитета; общественные, заключающиеся в стремле-:и получить действенное признание общества, удовлетворение от чувства лезности обществу; потребность в творческом развитии, заключающаяся

в стремлении принимать участие в разрешении инновационных пробле Проведенное исследование мотивации деятельности руководителей показ ло, что для большинства из них приоритеты распределяются следующим о разом: возможность продвижения по службе — 71,3%; полезность рабо для общества — 63,4%; материальные стимулы — 56,2%.

Во-вторых, управление процессом реализации управленческого поте: циала включает, работу по формированию действенной системы должностно: продвижения руководящих кадров. На промышленных предприятиях ключев< место здесь отводится управлению карьерой специалистов, так как про лема эффективного использования работников во многом зависит от де№ твующей на предприятии системы должностного продвижения.

В-третьих, важным направлением управленческого воздействия • ] процесс должностного продвижения руководителей среднего звена и реал] зации их управленческого потенциала является выявление интересов потребностей работников в служебно-профессиональном росте и определ! ние оптимальной скорости продвижения специалиста в должности, опред( ление временного предела полной реализации его управленческого поте! циала в этой должности. Длительная задержка специалиста в одной долз ности не только не способствует повышению его трудовой активности разрушает его управленческий потенциал, но и препятствует его развит! как личности. Продвижение же по служебной лестнице занимает важнс место в системе трудовой мотивации руководителей среднего звена, вьк тупает действенным»резервом повышения их трудовой активности. Управле ние процессом должностного продвижения руководителей среднего зве} строится с учетом объективных условий и субъективных факторов, детер минирующих их служебный и профессиональный рост. Действие этих услов* и факторов необходимо учитывать в организации работы по кадровому ме неджменту, а также при оценке его эффективности.

Объективные условия и субъективные факторы должностного продвиже ния специалистов могут выступать в качестве оснований для определена критериев и показателей эффективности процесса должностного продвиже ния управленческих кадров на предприятии. К объективным условиям можк отнести наличие тех необходимых условий, которые созданны на предприя тии для реализации управленческого потенциала руководителя, для удов летворения его социальных потребностей и ожиданий, в частности, пот ребности служебного роста. Сюда могут быть также отнесены: организаци морального и материального стимулирования должностного продвижения наличие условий для повышения квалификации, объективная оценка дело

зых, личностных и других качеств работника (организация аттестации), ¿орально-психологический климат в коллективе.

К субъективным факторам реализации управленческого потенциала ру-соводителей среднего звена относятся социально-демографические и про-5ессионально-квалификациошше личностные характеристики работников, а *акже их потребности, интересы, мотивы, ценностные ориентации, связаннее с должностным и профессиональным ростом, чувство удовлетворенности ¡воим трудом, профессией, служебным продвижением и повышением кзалифи-:ации.

Анализ объективных условий и объективных факторов, детерминирую-(их реализацию управленческого потенциала руководителей среднего зве-а, позволяет сделать следующие выводы: 1) необходимо постоянно выяв-ять специалистов, ориентированных на должностное продвижение, изучать х социально-демографические характеристики; 2) в качестве основного ритерия в системе должностного продвижения должен быть не стаж, а ост делового потенциала, результативность труда; 3) следует шире ис-ользовать формы горизонтального продвижения (перемещение в другие одразделения), продвижение в виде выполнения поручений, повышающих рестиж специалиста и т.п.; 4) необходимо непрестанно совершенствовать истему аттестации специалистов; по результатам аттестации нужно при-имать и выполнять решения о повышении в должности, окладе и т.п.; 5) ледует проводить на предприятии организованное повышение квалифика-ж, особенно среди специалистов, желающих перейти на вышестоящую элжность; увязывать результаты повышения квалификации с должностным эодвижением в различных формах.

Реализация управленческого потенциала руководителей среднего зве-1 зависит от системы работы с персоналом предприятия, направленной на 1звитие и продвижение работников по принципу: все вакантные должности глательно заполнять путем перемещения или выдвижения перспективных гководителей из состава резерва. В реальной жизни для руководителей )еднего звена характерна низкая интенсивность в продвижении и преиму-¡ственная стабильность их должностного статуса, часто они жалуются на ъство «надежды без оснований» и возрастающее осознание ограничений ¡оей карьеры.

Рыночные отношения уже начали влиять на стратегию и тактику уп-вления трудом на предприятиях. Неизбежно изменяют они и функции кад-вых служб, которые по примеру западных фирм в настоящее время преоб-зовываются в службы человеческих ресурсов.’ управления (службы, отде-

лы) кадров и социального развития, службы (отделы) управления персо* лом.

В диссертации выдвинуто положение о том, что современные слул кадров пока не способны взять на себя обеспечение всего комплекса ме гарантирующих качество подбора и расстановки управленческих кад£ всех уровней. Они продолжают оставаться фактически службами учет контроля и оформления кадровой документации и лишь в очень слабой ст пени претендуют на роль служб управления персоналом. В определена мере причины этого кроются в тех негативных стереотипах старого мыш: ния, которые были присущи прежнему опыту кадровой работы, соответстЕ ющему советскому периоду российской истории.

Признание решающей роли человеческих.ресурсов в достижении экон мического успеха предприятия в условиях рынка предполагает и нов подход к управлению кадрами. При этом важны не просто демократизац управленческой деятельности, усиление внимания к социально-психолог ческим аспектам, но и совершенствование всей системы организации у равления и стимулирования руководителей. Сколько бы не говорилось формировании чувства ответственности каждого управленца, все эти ус лия окажутся малорезультативными. если не будет создан механизм, сп собный корректировать организацию его труда и его оплату в сочетании другими мотивами и стимулами. Поэтому кадровая служба, ее специалис должны участвовать в определении кадровой политики на предприятии, к ординировать всю деятельность по управлению трудовыми ресурсами, кот рыми располагает коллектив. Конечно, саму стратегию, концепцию упра. ления выбирает высшее руководство совместно со всем управленческим а; паратом, но роль организатора по ее реализации призваны играть кадр| вые службы. В последние годы делаются попытки осмыслить новый стат; кадровых служб, происходит определенное изменение и усложнение ] функций на предприятиях, на некоторых из них создаются службы психол; гов и социологов. Однако, говорить о качественных преобразованш структуры, статуса и функций кадровой службы предприятий пока еще I приходится.

Необходимость перестройки деятельности кадровых служб вызва! также и следующими обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых функционирз ют эти службы. Это связано с переходом от устойчивого во времени деф^ цита кадровых ресурсов к их избытку, что требует смены подходов к уг равлению персоналом. В этой связи возрастает значение поиска путей а*

тивизации имеющегося кадрового потенциала предприятий и возможностей его использования, приводит к актуализации социальных проблем работников, в решении которых кадровым службам отводится ключевая роль.

2. Уменьшение численности работников, в том числе и управленцев, должно быть компенсировано большей интенсивностью их труда, а значит, и более высокой квалификацией. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Перестройка кадровой политики на предприятии влечет за собой изменение и расширение набора функций кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

4. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

5. В основу деятельности кадровых- служб должна быть положена системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личностными качествами.

6. Сегодня недостаточно изменить положение об отделе кадров или осовременить его название, необходимо создание новой структуры с сосредоточением всех полномочий по управлению персоналом в единой службе, укомплектованной специалистами, подготовленными для осуществления деятельности, связанной с активизацией и рациональным использованием человеческого потенциала.

Исходя из вышеизложенного, в диссертации формулируются следующие перспективные направления деятельности кадровых служб:

— обеспечение комплексного решения задач качественного формирова-тя и эффективного использования кадрового потенциала руководителей на )СНОве управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудо-зой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

— широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной юдготовки специалистов, нужных для предприятия, основной формой их фивлечения могли бы стать договоры предприятий с учебными заведения-ш;

— планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выд-¡ижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как шанирование должностного продвижения, подготовка кандидатов на выдви-

жение по индивидуальным планам, ротация руководителей и специалистов обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих долж ностях;

— активизация деятельности кадровых служб по повышению трудовой социальной активности руководителей среднего и низшего звена на основ совершенствования социо-культурных и нравственно-психологических сти мулов; обеспечение социальных гарантий специалистов в области занятое ти, что требует от работников кадровых служб соблюдения порядка трудо устройства и переобучения высвобождаемых работников;

— переход от преимущественно административно-командных методо: управления кадрами к демократическим формам их подбора и расстановки широкой гласности в кадровой работе, использования методов психологического тестирования, социологических методов изучения общественной! мнения, оценки предполагаемого кандидата на выдвижение его коллегами ] подчиненными;

— укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами 1 эффективными научно-методическими средствами работы;

— улучшение условий и оплаты труда’ самих специалистов по персоналу, оснащение их современной вычислительной оргтехникой.

Мировая практика свидетельствует, что активно проводившиеся в( второй половине 70-х годов в нашей стране работы по созданию и внедрению автоматизированных систем управления кадрами (АСУ-кадры), должш быть продолжены и завершены. Сегодня АСУ-кадры успешно применяются зг рубежом. Создание единой отраслевой автоматизированной системы управления персоналом ныне не прихоть и не дань моде, а насущная потребность практики.

Во второй главе «Пути и методы реализации управленческого потенциала руководителей среднего звена в промышленности» на основе материалов конкретных социологических исследований анализируются направления. пути й методы реализации управленчёского потенциала руководителей среднего звена.

Одним из направлений реализации управленческого потенциала руководителей выступает система их должностного продвижения. Она создает, во-первых, прямую зависимость между служебным ростом и работой каждого руководителя над собой; во-вторых, ставит всех работников в равные условия их профессионально-должностного роста; в-третьих, раскрывает перед каждым из них реальные перспективы продвижения по должности, удовлетворяя и сближая личный интерес с потребностями предприятия. Постро-

ение и функционирование системы должностного продвижения строится на следующих принципах работы с кадрами:

* индивидуальности, что предполагает определенную избирательность при планировании карьеры, так как далеко не все руководители могут удовлетворять необходимым требованиям (по способностям, по возрасту, по образовательному уровню и т.д.);

* взаимной заинтересованности и мотивации, так как очевидно, что и предприятие, и работник должны быть заинтересованы в карьерном росте последнего;

* стимулирования и материального обеспечения; имеется в виду планирование финансовой базы кадрового роста на предприятии;

* обязательности профессионального роста, что предполагает прогнозирование и планирование повышения квалификации, роста профессионализма сотрудников;

* социально-психологического комфорта и удовлетворенности, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия (при повышении в должности или категории);

* объективности.

Внедрение системы должностного продвижения руководителей опирается на организацию информационного обеспечения о потребности предприятия в руководителях на данный период и на перспективу; предполагает составление моделей передвижения работников (планирование карьеры) в пределах предприятия, организации, отрасли и их практическое перемещение. Модели деловой карьеры работника разрабатываются с учетом потребности производства, личных планов руководителя, его деловых качеств и общественного мнения.

На основе моделей личной деловой карьеры, перспектив развития предприятия, структур управления производством, штатных расписаний, анализа роста потребностей в кадрах управления и моделей требований к руководителям разрабатывается система должностного продвижения (мобильности управленческих работников в пределах предприятия, организации, отрасли). Разработка модели реализации управленческого потенциала л связанного с этим должностного продвижения начинается с определения гребований к руководящим кадрам.

Среди общих методологических основ’к конструированию моделей управленцев, сложившихся в отечественных исследованиях, обратим внимание га две модели, посвященные госслужащим, которые, на наш взгляд, можно ¡спользовать в качестве методологических и методических оснований для

разработки модели управленца-руководителя среднего звена предприяти промышленности.

Первая включает в себя, с одной стороны, профессиональные управ ленческие способности; управленческие знания, умения, навыки; в такж ценностные ориентации и социальные установки личности. В ней выделяют ся такие социально- и профессионально-ролевые требования к управленцу как: функциональные, гражданские, организационно-регулятивные, духов но-культурные. Вторая модель включает четыре основных блока: професси ональные требования к деятельности и круг обязанностей, т.е. функцио нальные требования; профессиональные знания; профессиональные умения : навыки; профессиональные способности и установки деятельности1. Дета лизация параметров основных блоков позволяет подойти к решению пробле мы разработки стандартов личности, должности и профессионального пове дения управленцев в виде нормативных моделей. Наиболее продуктивна ; применении укрупненная классификация качеств личности: знания, навыки умения, свойства характера.

Большинство моделей современного руководителя, предложенных ] отечественной литературе по социологии,• менеджменту и теории управления. тяготеют к западной модели, основанной на веберовской концепци идеальной бюрократии, дополненной во второй половине 20 века «человеческим аспектом». Ориентируясь на параметры, имеющие наибольший удельный вес в западных моделях, с учетом отечественного опыта подчеркнем, что эти параметры выделяются из пирамиды функций и социальных ролей, выполняемых управленческими кадрами и формулируются в виде требование к качествам, которыми они должны обладать.

В диссертации обосновывается положение о том, что управленчески« кадры, в особенности среднего и низшего звена, можно считать не толькс работниками сферы материального производства и управления, но и социальными работниками, объектом воздействия которых выступают не абстрактно трактуемый персонал, а конкретные люди. Поэтому, наряду с собственно профессионально-деловыми качествами, нравственные, человеческие черты составляют важнейшие элементы профессиограммы этих работ-

1 См.: Игнатов В.Г., Сулемов В.А., Радченко А.И. и др. Кадровое обеспечение государственной службы. -Ростов-на-Дону, 1994; Оболождкин A.B. .Постсоветское чиновничество: квазидемократический правящий класс //Общественные науки и современность. -1996. -Н 5. -С.10-11; Понедел-ков A.B. Элита. -Ростов-на-Дону, 1995.

шков. Этот вывод коррелируется с самой сущностью социально-психологи-геского подхода к управлению, который концентрирует внимание на таких вопросах, как изучение способностей личности руководителя и применяемо им стиля руководства.

Требования, предъявляемые к руководителю, формируются на базе >писания рабочего места. Описание строится с учетом особеностей произ-зодства и включает все звенья организационной структуры управления ¡редприятием. Эти требования содержат в себя мотивацию труда; отноше-ше к личным полномочиям; профессионализм и компетентность;’ личностные сачества и потенциальные возможности.

Существенное место в разработке модели руководителя среднего зве-га отводится выявлению его способности к управленческой деятельности в ‘ой или иной должности. Для этого используется компьютерная методика 1кспертных оценок деловых и личностных качеств руководителей (40 ка-[еств), позволяющая определить сильные и слабые стороны в их управленской деятельности и наметить пути ее совершенствования. Для того, [тобы свести к минимуму риск в оценке кандидатов на руководящие долж-юсти, необходимо постоянно совершенствовать и сам механизм определе-ия и проверки требуемых качеств.

Как правило, в литературе предлагается три основных методологи-[еских подхода в технологии выявления профессиональной пригодности ру-.оводителя: 1 — выявить основные характеристики профессиональной дея-■ельности руководителя как организатора’коллектива и управленца; 2 -‘Пределить системообразующие личностные качества, подтверждающие соот-етствие их обладателя профессиональным характеристикам труда руково-ителя; 3 — разработать конкретные практические меры по выявлению в ичностной структуре руководителя тех его качеств, которые свидетель-твуют о соответствии этого руководителя своему социальному статусу.

В диссертации подчеркивается, что в процессе реализации и разви-ия управленческого потенциала руководителей среднего звена в промыш-енности особое место принадлежит планированию их карьеры, которая, в вою очередь, выступает центральным звеном должностного продвижения пециалиста, показателем этого продвижения. Главная задача планирова-ия и реализации карьеры состоит в определении целей карьеры и путей, едущих к их достижению. Само же планирование карьеры представляет со-ой определение последовательности должностей, на которых необходимо оработать, прежде чем занять целевую должность, а также действия, ко-орые предпринимает сам руководитель для реализации данного плана.

Планирование карьеры и управление ее развитием требует от рабе ника и от предприятия определенных дополнительных усилий и в тоже вр мя предоставляет целый ряд преимуществ как самому работнику, так предприятию, на котором он работает. Для работника это означает: 605 высокую степень удовлетворенности своей работой, более четкое виде^ перспектив- своего профессионального и служебного роста, хорошую вс монность планировать другие аспекты собственной жизни; возможность I ленаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; -г. вышенйе конкурентоспособности на рынке труда. При использовании так модели предприятие получает следующие преимущества:

— оно имеет мотивированных и лояльных работников, связываюи свою профессиональную деятельность с данным предприятием, заинтерес ванных в повышении эффективности производства;

— оно планирует профессиональный рост работников с учетом их ли ных интересов и потребностей предприятия;

— планы развития карьеры отдельных работников предприятия выст пают в качестве важного источника определения потребностей в професс овальном обучении данных работников;

— предприятие имеет руководителей, заинтересованных в своем пр фессиональном росте, адаптированных и подготовленных для продвижен на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство некот рых предприятий приступить к созданию системы управления развита карьеры своих работников. Одной .из наиболее распространенных модел управления этим процессом стала модель партнерства в прогнозировани: планировании и развитии карьеры. Данная модель есть следствие развит: различных систем социального сотрудничества на производстве, котор’ обусловило социализацию менеджмента в целом.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работник; его непосредственного руководителя и представителя,отдела кадров.

Важнейшим условием реализации управленческого потенциала являет< работа с резервом руководящих кадров. Особую значимость это направл( ние приобретает на современном этапе, когда меняющиеся ценности! представления о содержании и характере труда, качестве жизни выдвига! новые тебования к осуществлению управленческих функций руководителе! Успех во многом зависит от того, насколько быстро и активно руководи тели разного уровня адаптируются к новым.условиям и используют свс управленческий потенциал для воздействия на трудовой коллектив. Имеш

а раскрытие и реализацию управленческого потенциала руководителей аправлена работа с резервом кадров.

Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать стихийного родвижения работников по службе. Анализ деятельности зарубежных фирм оказывает, что там в работе с резервом приходится решать вопросы, налогичные задачам кадровых служб отечественных предприятий. Принципы рганизации этой работы во многом сходны: планомерность, научная обос-ованность, системность, оптимальность-и эффективность. Использование пыта зарубежных фирм с учетом условий деятельности отечественных редприятий во многом может способствовать качественному совершенство-анию формирующейся на российских промышленных предприятиях системе адрового менеджмента.

Под резервом руководящих кадров обычно понимают специально сфор-ированную группу руководящих работников и специалистов, удовлетворяю-их предъявляемым к ним требованиям, прошедших аттестационный отбор оценку), специальную подготовку и достигших положительных результатов производственной, как правило руководящей, деятельности.

В диссертации подчеркивается, что на современных предприятиях азрела необходимость создания специальных систем подбора, развития и зремещения будущих руководителей и рассмотрения управления этой сис-змой как стратегически важной задачи. Система работы с резервом руко-здящих кадров предполагает решение трех задач: выявление работников эедприятия, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; здготовку этих работников к управленческой деятельности; обеспечение чанового замещения освобождающихся должностей, занятие их новыми сот-ддниками.

Анализ сложившейся практики показал, что на многих предприятиях >дбор и подготовка кадрового резерва осуществляется, как правило, на шкретную должность. Едва ли следует считать это рациональным в сов-¡менных условиях. Если данная должность по тем или иным причинам дол->е время остается занятой, то ограничивается возможность дальнейшего (лжностного продвижения тех, кто зачислен в резерв на ее замещение; повременно сужаются возможности их профессионального роста, огранивается сфера приложения знаний и умений, которые не будучи использо-.нными, неизбежно утрачиваются.

Диссертанту представляется целесообразным формировать и готовить дровый резерв не на конкретную должность, а на определенный долж-стной уровень, в частности, на должность руководителя среднего зве-

на. В этом случае появляется возможность для более широкого и эфф( тивного использования групповых организационных форм обучения и под] товки кандидатов для замещения и выдвижения. Подобная практика дос: точно широко применяется зарубежными организациями и промышленнь фирмами. Изучение этого опыта позволило сделать вывод о том, что менеджеры, которые готовились к выполнению управленческих задач, се занных не с конкретной должностью, а с должностным уровнем (урове управленческой компетенции), оказывались лучше подготовленными к í полнению будущих функциональных обязанностей и выработали у себя Ooj высокие профессиональные качества.

В диссертации обосновываются следующие задачи в формировании р зерва руководителей среднего звена: 1. Отбор работников, обладаюл способностями к управленческой деятельности и обучению. 2. Оценка i ловых и личностных качеств на каждом этапе их развития. 3. Организаг и управление карьерой: занятие разных должностей (штабных и линейных перемещения (параллельные и на более высокие должности). 4. ПланироЕ ние альтернатив перемещения персонала. 5. Стимулирование и мотивироЕ ние кадров, развитие ожидаемых социальных целей.

В работе аргументируется тезис о том, что при формировании резе ва руководителей с целью развития и реализации их управленческого п тенциала необходимо учитывать их личные качества, проявление котор отличается большим многообразием. Методом экспертных оценок в диссе тации выделены четыре группы наиболее значимых качеств, необходим при отборе кандидатов на должность руководителей среднего звена: ур вень специальных знаний; морально-волевой облик; умение работать людьми; практический опыт.

В настоящее время актуальной становится задача разработки принц пов работы с кадрами и критериев формирования резерва кадров, соо ветствующих переходному состоянию общества, тем реалиям, в котор; функционируют сегодня промышленные предприятия. По мнению диссертант; общими принципами подбора кандидатов могут быть: фактографические да] ные; образовательный уровень; возрастной критерий; количественный coi тав; гласность. В качестве критериев отбора кандидатов в резерв мог: выступать деловые и личностные качества; отзывы, характеристики; р< зультаты оценки и аттестации; итоги деятельности; общественное мненш

Соблюдение приведенных принципов и критериев отбора кандидатов i должности руководителей среднего звена позволит сформировать деесш собный и перспективный резерв, служащий делу преемственности руководс

тва и созданию системы должностного продвижения на предприятии, а через это — и реализации управленческого потенциала руководителей.

В работе по формированию резерва руководящих кадров в условиях перехода к рыночной экономике актуализируется проблема сочетания методов подбора кандидатов для выдвижения. Среди них есть те, которые считаются традиционными (изучение кандидата по документам, отзывы вышестоящих руководителей и другие). Но есть и новые, в том числе и социологические методы работы, использование которых в работе с резервом позволяет дополнить информационную базу показателями о возможностях, склонностях, мнениях, ориентациях, планах и карьерных намерениях кандидатов на выдвижение, то есть, существенно расширить информационную эснову кадровой работы. Одним из таких социологических методов является экспертная оценка деловых и личностных качеств, позволяющая определить относительно устойчивые качества работников, их профессионально зажные характеристики, а также выявить потенциальные возможности лич-юсти. В целом применение методов экспертных оценок позволяет более )боснованно подходить к планированию служебной карьеры руководителей :реднего звена, подбору нужных работников на соответствующие должнос-‘и, профессиональному обучению и повышению квалификации кадров. В дис-;ертации отмечается целый ряд недостатков, связанных с подготовкой ре-ерва кадров. Проведенные исследования свидетельствует, что многие ру-оводители высшего звена (директора предприятий) устраняются от учас-ия в процессе формирования резерва кадров. Их роль здесь нередко сво-ится лишь к утверждению списков резерва. Поэтому у них возникают сом-ения при назначении на новую должность человека из состава резерва, ак как его практически не знают. В подобной ситуации вышестоящему ру-оводителю психологически гораздо легче назначить на вакантную долж-зсть «своего» человека, которого он знает лично. —

Рыночная экономика требует формирования и становления руководите-зй и специалистов предпринимательского типа, энергичных и решитель-и, способных быстро и адекватно реагировать на изменения в современ-к рыночных условиях. Анализ результатов социологических исследований подразделениях ПО «Уренгойгазпром» показал, что задача улучшения щготовки руководителей из числа молодых специалистов, а также выполнив рекомендаций по сокращению времени между постановкой в резерв и движением на должности руководителей, в полной мере не выполняются, два года лишь 26,5% молодых специалистов, стоявших в резерве, были значены и выросли с должности инженера до уровня руководителей сред-

него звена. Подобное положение дел можно объяснить неэффективно! системы работы с резервом кадров в целом, а также низкой активно! вышестоящих руководителей по выдвижению новых кадров.

Определенные надежды на решение проблем, возникающих в работ’ резервом кадров, в том числе и прежде всего управленческих, связал внедряемой в ряде подразделений РАО «Газпром» единой отраслевой ai матизированной системой управления персоналом (ЕОАСУП). Работы по внедрению ведутся на предприятиях «Волготрансгаз», «Кубаньгазпр< «Самаратрансгаз», «Сургутгазпром». Эта система в плане работы с ре: вом кадров включает в себя выполнение шести функций: кадровое ‘дело! изводство, формирование и ведение резерва, обучение, аттестация ре: ва, его поощрение и социальное развитие.

Вместе с тем, хотя программа и выполняет информативную нагр: (содержит сведения по кандидатам, находящимся в системе кадров), не позволяет судить о социально-психологических качествах личное: не участвует в поиске кандидатов на определенную должность по зарг определенному алгоритму модели специалиста-руководителя или мо; должности.

В диссертации описываются некоторые подходы по совершенствовг этой программы, которые уже нашли практическое внедрение в ПО «yj гойгазпром». Речь идет об использовании компьютерной методики рейт говой оценки деловых и личностных качеств руководителей и слещш тов, основные элементы которой в виде схем и таблиц представлень приложении к диссертации. Данная методика позволяет: 1. Определк насколько перспективным управленцем является оцениваемый работник. .Сравнить его с другими оцениваемыми кандидатами на должность. 3. от тить на вопрос: «Можно ли данного работника выдвинуть для зачислени резерв на вышестоящую должность и насколько это обоснованно и целе образно?».

. На основе анализа практики работы с резервом руководящих кадро диссертации сформулированы следующие практические рекомендации: 1. начала формирования резерва необходимо сделать прогноз измене структуры управления, предприятием и его подразделениями с точки зре необходимости новых должностей; определить текучесть работников должностям, рассчитать величины примерного числа выбытия из резе работников и высвобождающихся работников в результате изменения стр туры управления; 2. Подбор кандидатов в резерв на руководящую до ность требует разработки модели должности к каждому типу и уровню ;

ководителя, содержащей критерии определения пригодности кандидата; 3. Поиск кандидатов в резерв должен проводиться ежегодно, причем недопустимо исключать специалистов, не зачисленных в резерв в прошлом по каким-либо причинам; 4. Возраст кандидатов на выдвижение в руководители среднего звена управления не должен превышать 30-40 лет, высшего звена — 40-45 лет; 5. Помимо фактографических данных и характеристик результатов аттестации необходимо использовать социологические методы, которые позволяют расширить информационную базу о резервистах, их профессиональных и личных качествах и возможностях; 6. При определении численного состава кадрового резерва необходимо на каждую штатную долж-iocTb предприятия подбирать не менее трех кандидатур на выдвижение; 7. :истема работы с кадровым резервом должна строиться на таких организационных формах как: планирование деловой карьеры; подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам должностного продвижения; зотационные перемещения руководителей и’специалистов; обучение на специальных курсах и стажировку на соответствующих должностях; управление садров и социального развития на предприятиях могли бы включать в свой юстав следующие четыре структурных компонента руководящих кадров: гчета и подбора кадров; подготовки и переподготовки персонала; соци-1ЛЬного развития; обеспечения и защиты.

В заключении диссертации наряду с теоретическими выводами сформу-мрованы практические рекомендации, направленные на совершенствование [роцесса реализации и развития управленческого потенциала руководители среднего звена управления в промышленности.

Основное содержание диссертации отражено в следующих публикациях:

1. Как выбирают на Уренгое //Газовая промышленность. -1988. -N и в соавторстве). -С 19-23.

2. Перестройка кадров управления //Газовая промышленность. -1989. N 10 (в соавторстве). -С. 8-12.

3. Применение методики групповой оценки личности в изучении дея-ельности руководителей в ПО «Уренгойгазпром»: Материалы научно-прак-ической конференции. -Тюмень. 1989 (в соавторстве). -С. 84-85.

4. Социальные аспекты состояния и укрепления трудовой дисциплины а примере трудовых коллективов ПО «Уренгойгазпром»: Материалы науч-э-практической конференции. -Новый Уренгой, 1990. -С. 53-55.

5. Формирование социальных установок молодых специалистов в усло-1ях адаптации //Газовая промышленность. -1990. -N 7 (в соавторстве). Z. 18-21.

6. Что нужно для стабилизации кадров . //Газовая ■ промышленное -1992. -И 1 (в соавторстве). -С. 7-10.

7. В ожидании перемен: переход к рынку в зеркале обществен» мнения: Материалы научно-практической конференции. -Новый Уренп 1992. -С. 70-73.

8. Социальное поведение как результат субъективной направленно! человеческой активности (по материалам изучения общественного мненш Материалы научно-практической конференции. -Новый Уренгой, 195

-С. 48-50. — ‘ —

/

9. Управление реализацией потенциальных возможностей работай! ПО «Уренгойгазпром» как метод работы с резервом кадров //Кадры газоЕ промышленности. -1995. -И 9-12. -С. 62-73. .

10. Реализация потенциальных возможностей работников.в услов? Крайнего Севера и приоритеты в направлении кадровой политики ПО «Уре гойгазпром» //Кадры газовой промышленности. -1997. -И 3-4. -С. 38-42

И. Социально-психологические аспекты управления карьерой персо! ла ПО «Уренгойгазпром» //Управление персоналом. -1997. -К 4. -41-44.

12. Карьера на предприятии: условия, возможности и перспекти //Управление персоналом. -1997. 10. -С. 52-58.

13. Значение субъективных и объективных факторов в должности продвижении руководителей и специалистов ЦП «Уренгойгазпром» //Кад газовой промышленности. -1997. -И 11-12. -С. 28-37.

14. Перспективы роста //Служба кадров. -1997. -И 12. -С. 19-23.

15. Условия, возможности и перспективы продвижения работников «Уренгойгазпром» /Проблемы освоения месторождений Уренгойского ком лекса: Сб. статей. -М.: Недра, 1998. -С. 21-29.

Текст диссертации на тему «Проблемы реализации управленческого потенциала руководителей среднего звена в промышленности»

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЯНОЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

на правах рукописи САЙБЕЛЬ СВЕТЛАНА ЛЕОНИДОВНА

ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО ЗВЕНА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Специальность 22.00.08 — социология управления

Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук

Научный руководитель: д.ф.н., профессор Дорожкин Ю.Н.

/7

УФА 1 9 9 8 С&^^Т-

СОДЕРЖАНИЕ

В В Е Д Е Н И Е………………………………………… 3

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА К РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ:

СУЩНОСТЬ, ОСОБЕННОСТИ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ………… 14

§ 1. Сущность и основные особенности управленческого потенциала руководителя………………………………… 14

§ 2. Тенденции развития управленческого потенциала руководителей среднего звена и реализация этого потенциала в деятельности кадровых служб промышленных предприятий в условиях перехода к рынку………………………… 36

ГЛАВА 2. ПУТИ И МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО ЗВЕНА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ……… 72

§ 1. Модели реализации управленческого потенциала руководителей среднего звена в промышленности……………….. 72

§ 2. Роль планирования карьеры в реализации управленческого потенциала руководителей среднего звена в промышленности…………………………………………….107

§ 3. Работа с кадровым резервом в процессе реализации управленческого потенциала руководителей среднего звена в промышленности…………………………………..132

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………….160

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………….170

ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………….186

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. За последнее десятилетие в экономике России произошли крупные изменения; обусловленные кардинальными социально-экономическими и политическими преобразованиями. Новые условия вызывают необходимость существенных перемен во всей системе управления, в том числе и на промышленных предприятиях, которые сегодня вынуждены строить работу так, чтобы выжить и выдержать конкуренцию в условиях формирующихся рыночных отношений, используя не только передовые технологии, но и лучший отечественный и мировой опыт управления. Наиболее ценным аспектом этого опыта является сфера деятельности, охватываемая ёмким понятием «управление персоналом организаций».

Управление персоналом в России за последние годы претерпело серьезные изменения. Дефицит квалифицированных специалистов, способных работать в условиях рыночных отношений, обусловливает необходимость перестройки всей системы работы с управленческим персоналом. В этой работе наступает новый этап, характеризующийся возрастанием роли личности работника и учетом его потребностей, интересов и ценностных ориентации. Как справедливо отмечает Р.Уотермен: «Люди теперь стали личностями, и ими следует управлять по-другому»1. Данный процесс в социологии получил название социализации менеджмента. Это означает, что содержанием управления персоналом в промышленности становится ориентация не столько на административные методы управленческого воздействия, сколько на экономические стимулы и социальные гарантии, ориентированные на сближение интересов предприятия с интересами работников в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших результатов.

Проблема управленческих кадров в нашей стране — одно из узких

1 Уотермен Р. Фактор обновления: Пер. с англ. -М., 1988. -С.16.

мест перехода России к рыночной экономике. Успех решения задач подъема экономики и конкурентноспособной деятельности предприятий в значительной мере зависит от управления персоналом. Сформировать такой персонал нового типа — задача исключительно сложная.

Сама практика рыночной экономики и предпринимательства в определенной мере будет способствовать ее решению, ставя тех; кто сегодня у руля предприятия, и тех, кто только входит в эту новую для себя роль, в ситуацию естественно протекающего социального отбора. Но многое зависит от подготовки и переподготовки кадров, изучения и распространения передового отечественного и зарубежного опыта управления, применения высших достижений управленческой науки на практике. Именно приспособление к новшествам и переменам занимает центральное место среди требований к современным менеджерам. Причем, предшествующей лучший опыт управления в прошлом сегодня уже не является достаточным для эффективного управления в будущем. Изменение социально-экономических условий функционирования промышленных предприятий требует разработки новых подходов к формированию и развитию управленческого потенциала руководителей всех уровней и его реализации в рыночных условиях.

Анализ практики управления процессом развития и реализации управленческого потенциала руководителей, в. частности среднего звена в промышленности, свидетельствует о существующих противоречиях: между объективной потребностью в квалифицированных специалистах-менеджерах и их наличием; между имеющимся управленческим потенциалом руководителей и условиями его реализации на промышленных предприятиях; между сложившейся кадровой политикой, включающей систему профессионального роста и должностного продвижения руководителей различных уровней управления и мотивами, ценностными ориентациями самих управленцев в обеспечении своего профессионально-должностного продвижения. Часто даже существующий управленческий потенциал руководителей остается невостребованным или же реализуется частично. Следствие этого — дестабилизация кадровой

ситуации, снижение эффективности функционирования предприятия и его производственных подразделений.

Все это актуализирует проблему кадрового менеджмента, в том числе вопросы развития и реализации управленческого потенциала руководителей среднего звена. В связи с этим необходимы активные теоретико-прикладные исследования и экспериментальные работы по разработке и апробации новых форм и методов управления персоналом на промышленных предприятиях, имея в виду выбор наиболее оптимальных и адаптированных к условиям конкретных отраслей экономики, отдельных предприятий и организаций. Изучение управленческого потенциала руководителей стало назревшей задачей социологии управления, что закономерно привлекает к этой проблеме внимание исследователей.

Степень научной разработанности проблемы.

Проблемы социального управления во’всем их многообразии являются одними из наиболее активно исследуемых как отечественными, так и зарубежными учеными. Целый ряд фундаментальных работ по социологии управления можно рассматривать в качестве добротной теоретико-методологической основы исследований этой сферы1.

Достаточно хорошо в литературе освещены виды управленческой деятельности: государственное управление2; управление социальными, духов-

1 См.: Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. -М., 1981; Волков Ю.Г., Дудкин Ф.Ю. и др. Человек на различных уровнях управления. -М., 1996; Омаров A.M. Руководитель: размышления о стиле управления. -М., 1987; Павлов В.В. Методологические аспекты управления. -М., 1981; Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (Опыт лучших компаний) -М., 1986; Суворов JI.H., Аверин А.Н. Социальное управление: Опыт философского анализа. -М., 1984 и др.

2 См. работы Атаманчука Г.В., Вебера М., Дорожкина Ю.Н. Иванова В.Н., Мальцева В.А., Пономарева Л.И., Поппера К. и других авторов.

ными, идеологическими процессами1; управление экономикой или хозяйственное управление2.

В связи с формированием основ рыночной экономики в России, структурной перестройкой хозяйственной деятельности все большее внимание исследователей уделяется теории и практике современного менеджмента, обобщению и использованию богатого зарубежного опыта управления производством3 . Эти работы отечественных и зарубежных специалистов имеют теоретико-методологическую ценность при разрабоки конкретных проблем управления в промышленности и при изучении различных видов менеджмента в условиях современного промышленного предприятия, в том числе кадрового менеджмента.

Проблема управления персоналом во. всех ее аспектах сегодня зако-

1 Данная проблематика нашла отражение в трудах Гилязитдинова Дж.М., Журавлева Г.Т., Кулагина А.И., Насибуллина Р.Т., Ненашева М.Ф., Рувинского Л.И., Тощенко Ж.Т., Уледова А.К., Яковлева А.И. и других исследователей.

2 См. работы Д. М.Берковича, Д. М. Гвишиани, В. Д. Голикова, С.Е.Ка-меницера, А. X. Махмутова, Ф. У. Мухаметлатыпова, Э.Мэйо, У. Оучи, С.Пар-кинсона, Г.Х.Попова, Т.Питерса, К.С.Ремизова, Р. Уотермена, А.Файоля, Г.Харрингтона и других.

3 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М., 1995; Герчиков й.Н. Менеджмент. -М., 1995; Задорский В.И. Менеджмент. Теоретический курс. -М., 1992; Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М., 1995; Радугин A.A., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. -Воронеж, 1995; Уткин Э.А. Путь в новое . Советский менеджмент. -М., 1990; Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. -М., 1993;Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. -М., 1992; Якокка Л. Карьера менеджера. -М., 1995 и другие.

номерно вызывает самое пристальное внимание исследователей1.

В содержании управления персоналом предприятий ключевым аспектом, на наш взгляд, выступает подготовка руководящих кадров, управление продвижением их по службе, разработка программ и мер по развитию способностей и повышению эффективности труда руководителей различных уровней управления, то есть все, что направлено на развитие и реализацию управленческого потенциала менеджеров как непременного условия эффективности их деятельности.

В литературе последних лет при анализе проблем управленческого потенциала руководящих кадров указывается на необходимость создания оптимальных условий для реализации их потенциальных возможностей и способностей, подчеркивается важность выявления потребностей и интересов менеджеров в служебно-профессиональном росте и в выполнении ими своих должностных обязанностей; определения и оценки деловых и личностных качеств руководителей.

Руководители среднего уровня управления в промышленности занимают одно из ведущих мест в системе управления современным промышленным предприятием. Авторы книги «Основы менеджмента» подчеркивают, что за последние десятилетия их численность и роль в управлении существенно возросли, примером чему могут служить многочисленные коорпорации и фирмы зарубежных государств2.

1 См.: Викерстафф С., Герчиков В. Управление персоналом. -Новосибирск, 1994; Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. -СПб., 1994; Михайлов Б.Ф. Методы управления персоналом. -М., 1995; О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. -М., 1979; Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -М., 1995; Фал-мер Р. Энциклопедия современного управления. В 5-ти т. -М., 1992 и другие.

2 МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Указ.соч. -С.42-43.

Проблемы реализации управленческого потенциала руководителей среднего уровня управления также в определенной мере отражены в отечественной и зарубежной литературе1.

Вместе с тем практически не разработано само понятие управленческого потенциала руководителя, не определены достаточно четко составляющие его элементы, не выяснены количественные и качественные характеристики управленческого потенциала. Недостаточно исследованы вопросы формирования и развития управленческого потенциала, его влияния на карьеру руководителя. Не разработан механизм реализации управленческого потенциала. Слабо изученными остаются модели комплексного подхода к возможностям реализации управленческого потенциала менеджеров среднего звена при планировании их должностного продвижения. До сих пор отсутствует классификация факторов, оказывающих влияние на эффективность труда менеджеров этого уровня и как следствие — на предприятиях нет комплексной научно-обоснованной технологии подбора таких менеджеров. Существующие традиционные методы изучения феномена руководителя не обеспечивают необходимого качества их подбора и самореализации, а значит и раскрытия управленческого потенциала руководящих работников.

Актуальность и недостаточная разработанность перечисленных выше проблем, особенно в области реализации управленческого потенциала руководителей среднего звена в промышленности в условиях перехода к рыночной экономике, определили выбор данной темы диссертационного исследования.

Объектом исследования являются руководители среднего звена управления в промышленности. В качестве предмета исследования выступает их

1 См. например: Вахрушев В. Принципы японского управления. -М., 1993; Волков Ю.Г., Дудкин Ф.Ю. и др. Человек на различных уровнях управления. -М., 1996; Друкер П. Эффективный управляющий. -М., 1994; Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. -М., 1991.

управленческий потенциал, возможности и способы развития и реализации этого потенциала на промышленных предприятиях в условиях перехода общества к рыночным отношениям.

Научной проблемой, решаемой в ходе исследования, выступает выявление социальных факторов, детерминирующих процесс формирования, реализации и развития управленческого потенциала руководителей среднего звена в условиях промышленного предприятия, а также поиск наиболее оптимальных форм учета и использования таких факторов в практике кадрового менеджмента.

Цель исследования заключается в анализе социальных факторов формирования, развития и реализации управленческого потенциала руководителя в сфере промышленного производства в условиях перехода российского общества к рыночным отношениям, разработка методологии и методики управления должностным продвижением руководителей среднего звена на основе модели комплексного подхода к реализации их потенциальных возможностей.

В соответствии с указанной целью в.диссертации решались следующие задачи:

— определение сущности и структуры категорий «управленческий потенциал», «должностное продвижение» и ряда других;

— рассмотрение места и роли руководителей среднего уровня управления в условиях перехода предприятий к рыночным методам хозяйствования;

— анализ закономерностей, общего и особенного в процессе становления новых форм и методов управления персоналом промышленных предприятий на примере кадрового менеджмента руководителей среднего звена;

— изучение объективных и субъективных факторов, определяющих процесс развития и реализации управленческого потенциала руководителей среднего звена в процессе их должностного продвижения в условиях современных промышленных предприятий;

— разработка методологии и методики совершенствования системы должностного продвижения и профессионального роста руководителей среднего звена на основе учета их потенциальных возможностей и условий, имеющихся на предприятиях.

Теоретико-методологической основой исследования служат фундаментальные идеи и методологические принципы ведущих отечественных и зарубежных теорий социологии управления и организаций, теории менеджмента, а также ряда смежных наук, таких как политология и социальная психология.

Эмпирической базой диссертации являются материалы социологических исследований, проведенных автором в 1988-97 годах на промышленных предприятиях. Генеральную совокупность социологических исследований составили руководители среднего звена управления промышленных предприятий ПО «Уренгойгазпром». Выборочная совокупность определялась на основе квотной выборки по таким параметрам как общий стаж трудовой деятельности на предприятии, стаж руководящей работы, возраст, образование, вид руководимого подразделения, наличие в резерве на выдвижение. Были использованы также материалы периодической печати и социологическая информация, содержащаяся в различных публикациях. Основными методами, использованными в ходе исследования, явились: анкетный опрос, формализованное и неформализованное интервью, опрос экспертов, анализ документов. В ходе исследования осуществлялся эксперимент по опытному внедрению системы должностного продвижения руководителей среднего уровня управления на базе предложенной автором модели комплексного подхода к развитию и реализации их управленческого потенциала.

В результате проведенного исследования в работе сформулированы теоретические выводы, которые составляют ее научную новизну и выносятся на защиту:

— конкретизировано понятие «управленческий потенциал», характеризующееся как совокупность деловых и личностных качеств, а также про-

фессиональных возможностей руководителя, которые могут быть при