Способы управления руководства

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Появится синергетический эффект, когда внутри команды недостатки отдельных членов гасятся другими, а преимущества многократно усиливаются. Так сказать, появится мышление в резонансе. Резонансное мышление — это когда все на одной волне, когда энергетика многократно возрастает.

Что такое групповая энергетика, чувствуется, например, в ночном клубе, когда заходишь уставший, но сразу ощущаешь прилив энергии. Вот что такое резонанс. Ну а сами понимаете, с такой командой можно и «горы свернуть».

Вы должны понимать, что ваши сотрудники — это тоже ресурс, особенно если вы непросто руководитель, а владелец бизнеса. И ваша конкурентоспособность зависит от того, насколько эффективно вы используете его.

5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>

Большинство людей ведомы, они не имеют целей, они не осознают себя как творцов своего будущего, и поэтому их легко использовать.

3. Что будет, если руководитель не применяет методы управления?

Появится расхлябанность и разболтанность, не будет фокусировки внимания. Сотрудники будут болтаться без дела, будут «спустя рукава» выполнять свои обязанности, что обеспечит нечёткость выполнения возложенных на них бизнес-процессов.

Сотрудники всё больше «пойдут вразнос», будут хвататься за посторонние дела, «состояние потока» не возникнет, «состояние фокуса» не возникнет. Соответственно конкурентной эффективности от них ждать не стоит.

Развития их карьеры не будет, роста профессионализма не будет, и как водится, они обвинят вас во всех своих неудачах. Это примерно как во всех своих бедах винят Путина. Появится агрессия, ощущение, что компания и вы лично, что-то им должны.

А наказывая своих подчинённых, вы будете тыкать их «мордочкой» в свои недостатки, и претензии он направит уже к себе, которые в идеале он должен осознать и нивелировать под вашим чутким руководством.

Достигается это путём выстраивания модели поведения начальника, в которой он демонстрирует нетерпимость к недостаткам работы подчинённых. Как это делал Дональд Трамп, читайте в этой статье.

Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>

4. Наказания, или угроза наказания, как эффективный метод управления

Профессиональный руководитель, должен уметь не допускать сотрудников до проступков, заслуживающих наказания. Он строит форму взаимоотношений так, чтоб им и в голову не пришло продемонстрировать непотребное поведение.

Правильная цель наказания — это не допустить второго, и уж совсем не допустить третьего проступка. Чтоб человек в момент расстановки приоритетов, когда, например, он опаздывает на работу, и ему нужно выбирать: побежать за троллейбусом или дождаться следующего, но при этом опоздать сотрудника на работу. Он не смог, не захотел, ему и мысль в голову не пришла, что можно опоздать.

Задача руководителя построить ту модель поведения, при которой, когда опаздывающий сотрудник думает, бежать ли за троллейбусом? Его инстинкт самосохранения кричит: «Бежать, бежать, бежать!» И ещё и быстрее троллейбуса.

Вот в этом случае, правильная цель руководителя — это думать не о том, как наказать сотрудника, а думать о том, как сделать так, чтобы ему очень не захотелось сделать поступок, который когда-нибудь, может привести к наказанию.

Правильная цель наказания сотрудника — сделать нежелательными в картине мира, подчинённого те поступки, за которые предусмотрены наказания.

Цель наказания — чтобы сотрудник осмыслил своё поведение, расстроился из-за этого и понял, что он вёл себя неверно, и
сделал из этого соответствующие выводы.

То есть претензия сотрудника в результате умелых действий руководителя, должна быть обращена к нему самому. Поэтому руководитель должен вызывать, с одной стороны, негативные эмоции, а с другой, не вызвать обиду.

При этом нужно быть мягко с человеком, жёстко с проблемой. Это значит, что на личностном уровне мы ведём себя мягко, корректно, уважительно, но на ролевом уровне, не отступаем от проблемы.

Когда мы видим, что ситуация наказания не заслуживает, а заслуживает коррекции поведения, то цель беседы в том, чтоб сотрудник понял в чём его ошибка, и понял, как действовать в следующий раз.

5. Методы управления успешного руководителя — пример

Пример пресечения некорректного поведения сотрудника.  Допустим, вы столкнулись с такой ситуацией.

Сотрудник обращается к руководителю:

-Юля у меня давно болят зубы, врач посоветовал привести их в порядок. Но к сожалению, как хороший специалист он постоянно занят, и может меня принять только в рабочее время. Скажите, можно ли в пятницу, чтоб я ушёл с работы в 15 часов? Но я больше уже не приду.

-Да Александр, хорошо.

Ну, Александр ни в чём криминальном не замечен, а если замечен, надо было исправлять тогда, это не повод человека не пускать к зубному врачу.

Но возможно, что, получив такое разрешение, Александр потом заглядывает к Юле и говорит: «Юля, у меня вот в среду в 14 зубной врач, ну вы знаете, так что я у врача, да, ага, спасибо».

То есть человек уже начал проявлять признаки деструктивного поведения.

Возможно, что через неделю он просто крикнет: «Юля я к врачу!» и побежит. Потом Юля придёт, скажет, а где Александр? Потом Юля позвонит, Александр не берёт трубку, Александр потом: «Так я же у врача, у меня же, зубы, вы же помните, я продолжаю лечить».

Это называется, руководитель вовремя не пресёк негативное развитие ситуации.

Как следовало поступить в первом случае? Можно было просто отпустить, и человек бы решил, что теперь он имеет полное законное право самостоятельно ходить в рабочее время к врачу, более того, не ставить в известность руководителя, или ставить в такой недопустимой форме.

А что следовало сделать? Например, сказать:

-Да конечно, хорошо. А в какой день ты собираешься отработать это время?

И человек вдруг понимает, что его отпускают, но никто не собирается прощать ему это время. Ну человек может сказать, что он об этом не думал. И далее можно спросить:

-Тогда подумай.

Второй момент, можно опять спросить:

-А ты предполагаешь, что это одноразовая операция или надолго?

-Ну я пока не знаю.

-Хорошо, тогда давай договоримся, когда ты это время отработаешь?

-Тогда-то…

-И тогда ты узнаешь диагностику, и сразу после этого зайди ко мне, расскажешь, сколько курсов лечения надо пройти, и мы с тобой подумаем, как ты будешь это отрабатывать, и в какой форме.

То есть сразу человеку показываем, что это не бесплатно, и сразу берём обратную связь, чтобы лечение зубов не превратилось в сачкование по любому поводу.

Не рекомендую использовать этот метод с отделом продаж. Клерки другое дело, и не просто чтоб два часа отсидел, а ещё и проверить, какой объём работ он выполнил. Потому что иначе человек может 2 часа гонять в интернете, вязать или крестиком вышивать. Наша цель не посадить его на цепь, а чтобы он что-то сделал.

А с продажниками такого делать смысла нет, но ваша задача сделать так, чтобы он почувствовал, что это стоит денег, что эта ситуация под контролем, и что, например, мы должны уточнить не отразится ли это на его работе.

Мы тогда его должны вызвать к себе, уточнить какие работы он проводит, не нарушатся ли сроки, когда он собирается это закончить.

То есть мы должны проверить не отразится ли это на его работе. Потому что, если мы это не проверим, что он может решить? Потом мы спросим, а где результат? А он скажет: «Ну вот вы же меня к зубному-то отпустили…»

Значит, нам надо чётко обозначить все моменты, чтобы он понял, что он отвечает за результат.

Кроме того, что нам важно? Что мы вроде бы ему не запрещаем, но он должен понимать, что это платно. Платно — это значит, что это с него не снимает объёма работ.

Платно это означает для клерка, что он отработает конкретной работой. Платно это означает, что руководитель, поспрашивал, а что это за врач, а точно ли у него нет другого времени, потому что тебе придётся это как-то отработать. И очень может быть, что тогда окажется, что есть варианты.

То есть на самом деле встаёт вопрос: «Кто прогнётся?»

И сотрудник захочет, чтобы прогибалась компания. Но когда он увидит, что компания то прогибается, но и ему придётся прогнуться, то возможно, что он поищет другие возможности, и окажется не всё так непреодолимо. Может быть, окажется, он решил, что так удобнее.

А наша задача показать, что если так, как говоришь, то намного удобней не будет. То есть скажем так, утяжелить это решение. Чтобы он увидел, что всё остаётся как раньше, и тогда, возможно, он подумает, действительно ли этот врач такой хороший.

Может надо найти другого, или, например, попросить врача. По-разному человек может поступать. Человек ищет свободное пространство, вот сейчас он нашёл его в компании.

Наша задача уплотнить пространство компании так, чтоб человек как минимум не принёс убытка, а как максимум всё-таки задумался, может быть туда что-то уплотнить, а не в компании.

И вот эта манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, в итоге позволяет сделать так, чтобы люди, получив поблажку, извините за термин не борзели, а понимали, что эта поблажка, скорее исключение из правила, и она чего-то стоит. Поэтому в следующий раз думай, искать ли себе поблажку, или проще решить вопрос другим способом.

Кто вы? Сильная или слабая личность? Тест на тип личности >>>

Александр Левин

Все статьи по управлению персоналом >>>