Способ постановки целей руководства

Целеполагание для руководителя: как ставить цели и задачи

Одним из самых важных навыков любого руководителя является целеполагание. Именно оно позволяет бизнесу развиваться, раскрывать свой потенциал и повышать прибыль. При помощи целей на короткий и на продолжительный периоды координируется работа всех отделов компании. Достижение или недостижение списка целей позволяет корректировать личную эффективность управленца, направление деятельности организации и работу сотрудников в целом. Чтобы достигать амбициозных целей, руководителям важно научиться правильно ставить цели, о чем и поговорим в нашем материале.

Значение целеполагания в бизнесе

Целеполагание для руководителя — это умение формулировать и распределять задачи на короткие и длительные промежутки времени, а также определение необходимых ресурсов и исполнителей для их достижения. Именно от этого когнитивного навыка зависит развитие предприятия. Некомпетентный руководитель, который не стремится ставить и достигать новых точек роста является проблемным звеном для всего предприятия. Ведь при попустительском формальном отношении к планированию, производительность и прибыль компании падают. Грамотному руководителю нужно обладать методиками целеполагания для:

• развития личной эффективности;
• проявления лидерских качеств;
• применения эффективных стратегий управления.

К задачам, которые решает целеполагание, относят:

• ‌оценку рисков;
• ‌определение и регулирование стратегии развития;
• ‌выявление благоприятствующих факторов;
• ‌выработка методов контроля результатов достижения целей.

Особенность людей, которые стараются развивать лидерские качества заключается в том, что они не ждут, чтобы что-то произошло само. Такие личности способны ставить перед собой «понятные» цели, выходить из зоны комфорта и адаптироваться к изменениям. Любая задача должна быть конкретной, ясной, четкой и в перспективе достижимой.

Функции и задачи целеполагания

Целеполагание позволяет руководителю или собственнику бизнеса анализировать деятельность предприятия, устранять ошибки, прогнозировать результаты и нащупывать новые перспективы развития. Оно служит для выполнения таких функций:

• ‌Выявление слабых сторон и исправление недочетов;
• ‌Систематический мониторинг количественных и качественных показателей производительности;
• ‌Координация процесса работы каждого отдела компании и распределение задач между ними;
• ‌Определение вектора развития организации;
• ‌Контроль работы сотрудников и ее оптимизация.

Есть два типа целей, а именно долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные требуют затрат большого объёма времени, например года или нескольких лет. Например, вы решили придумать продукт и запустить производство или создать дилерскую сеть ваших представительств по всей России. Краткосрочные обычно распределяются в течение года, то есть на ближайшее будущее. Например, вы решили провести аудит системы управления или оценку знаний персонала, а может потребовалось проведение ассессмент-центра для новых кандидатов или конкретный план по увеличению среднего чека покупателя на 10%.

Основные принципы целеполагания

Подойти к изучению методик целеполагания нужно с практической стороны. То есть управленцу при составлении списка нужно осознать важность конкретизации задач и продумать, как правильно выстроить траекторию их достижения, как для себя, так и для своей команды. Для этого нужно усвоить основные принципы целеполагания:

1. ‌Любая цель формируется на основании данных о конкретной потребности.
2. ‌Цель должна быть конкретной. Чем выше понятность и доступность цели, тем выше будет мотивация исполнителей ее достичь.
3. ‌Системность и структурированность. Продумайте ресурсы, которые потребуются, люди и сроки.
4. ‌Осязаемость и возможность достижения заявленного со списком действий. Шаги к достижению цели важно делать каждый день. Для этого необходимы такие качества, как ответственность, упорство и целеустремленность. Именно они позволят предпринимать какие-либо действия, даже когда перспективы не мотивируют.
5. ‌Фиксация всех подцелей. Сложные задачи разбивайте на подзадачи и анализируйте более точно результаты, чтобы скорректировать план действий.

Формирование плана на основании анализа проблем и потребностей является самым верным способом сохранять принципы грамотно планирования. Надо понимать, что обстоятельства меняются, поэтому большинству руководителей приходится время от времени корректировать поставленные цели и задачи.

Правила постановки целей руководителем

У каждого управленца процесс формулирования целей зависит от личных правил и особенностей конкретного предприятия. Но есть несколько общих правил, которых следует придерживаться:

• ‌Формулировка цели должна отражать прогнозируемый результат;
• ‌Все подцели должны вести к достижению цели и соотноситься друг с другом;
• ‌Подцели и цели должны иметь конкретные сроки.

Более подробно прорабатываем методички и инструкции для составления списка задач и целей на нашем бизнес-тренинге по авторской методике Спартака Андриешина.

Инструменты целеполагания

При постановке целей нельзя забывать о том, что они должны сочетать в себе амбициозность и реальность выполнения. Кроме того, целеполагание подразумевает использование специальных инструментов, которые позволят упростить этот процесс и сделать результат более эффективным.

SWOT-анализ

Одним из эффективных инструментов стратегического планирования считается SWOT-анализ. Название этого метода – аббревиатура из 4 букв, которые обозначают метрики, выявляемые при помощи данного метода.

• S – Strengths (сильные стороны компании). Определите факторы, которые позволяют предприятию конкурировать с другими. К сильным сторонам относят качество сервиса, уровень подготовки специалистов, большой опыт и т.д.

• W – Weaknesses (слабые стороны). Это противоположность предыдущему пункту. Над слабыми сторонами необходимо работать, для этого что-то менять в организации. Сюда могут входить такие недочеты, как некачественная работа с клиентами, низкое качество продукции, медленная скорость работы склада и т.д.

• O – Opportunities (возможности). Сюда входят внешние факторы, которые потенциально могут обеспечить рост компании. Например, новая стратегия развития предприятия, тренды на рынке, привлечение грамотных специалистов.

• T – Threats (угрозы). Это тоже внешние факторы, но не благоприятствующие развитию бизнеса. К ним можно отнести кризисы, пандемии, падение клиентского спроса и др.

Соотнесите вашу задачу с критериями СВОТ-анализа, чтобы сразу подумать над целесообразностью ее осуществления. Бывает так, что после оценки нужно переформулировать или вообще исключить задачу из списка.

Дерево целей

При постановке задач руководителем важна их структурированность. Достичь ее позволяет создание «Дерева целей», которое отражает связь задач и подцелей друг с другом. Дерево позволяет упорядочить процессы и избежать возникновения хаоса в компании и улучшить авторитет начальника. При создании такого дерева нужно учитывать следующие правила:

• Учет ресурсов, которые есть (хотя бы потенциально) в наличии;
• ‌Принцип построения иерархии – дедукция;
• ‌Все цели и задачи сформулированы четко и однозначно;
• ‌В построении дерева надо учитывать иерархию в организации;
• ‌Сложные задачи должны быть поделены на более простые.

Советуем придерживаться нескольких советов:

• ‌Следите за тем, чтобы цели немного превышали возможности компании, но при этом были достижимыми.
• ‌Не позволяйте эмоциям влиять на принятие решений при планировании. Это может привести к слишком туманным или совсем недостижимым показателям. (А давайте построим монорельс на луну?)
• ‌Ставьте цели для каждого отдела организации и распределяйте нагрузку на временные промежутки. Лучше всего с этим поможет справиться технология смарт.

Методика «Хард»

Методика постановки целей «Hard» была разработана бизнес-консультантом Марком Мерфи и позднее получила широкое распространение за счет своей универсальности.

Цели на год не достигнуты: разбор ошибок

Бывает так, что поставленных целей не удалось достигнуть в определенный промежуток времени и начальника начальник затягивать в рутину операционки. Причины могут быть разные и чтобы их выявить, стоит провести комплексный анализ. Для этого нужно:

• Поднять все списки задач и еще раз проверить правильности формулировок и сроков
• Провести беседу с сотрудниками. Это может помочь выявить новые факторы, которые влияют на работу исполнителей и повлияли на невыполнение.
• ‌Провести оценку уровня мотивации специалистов и kpi. Может, проблема в низкой зарплате или в других причинах.
• ‌Пересоставить список задач и ввести регулярные точки контроля.

Составление свода целей на год – достаточно сложная задача. К ней надо подходить с ответственностью и применять соответствующие инструменты. Нужно проанализировать комплексно бизнес-процессы и эффективность работы персонала, чтобы скорректировать новый план действий. Рациональность позволит формулировать цели и достигать их, помогая компании развиваться.

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.

1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.

2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.

3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

В разных ситуациях может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Рассматривая приведенные выше способы целеполагания, легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты — необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

• определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
• обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
• обеспечить понимание заданий исполнителями;
• добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
• выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
• определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Исполнители должны участвовать в постановке цели.
2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
6. Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить. Все возможные способы проведения контроля можно в сущности свести к трем вариантам и оцедить их с точки зрения того, насколько они способны реализовать свою основную цель как функции руководства — мотивировать людей к продуктивному и качественному труду.

1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры.

Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.

2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

• подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
• создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;
• добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
• получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
• определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.

В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.
6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.

Автор: Михаил Владимирович Кларин, ведущий эксперт Российского института директоров, Российская академия образования.

По материалам сайта www.elitarium.ru

Сама по себе постановка целей не гарантирует их достижения. Нельзя сказать, что люди, которые ставят их, однозначно хорошие, а те, кто существует бесцельно, плохие. Так зачем же формулировать цели? Дело в том, что человек, который осознает их и, самое главное, относится к ним с позиции личной ответственности (даже если источником его цели является не он сам, а его руководство), действует более эффективно и добивается лучших результатов.

Контентная часть — определите критерии цели

Все, наверное, слышали понятие «цели по смарту». SMART (аббревиатура от Specific-Measurable-AchievableRealistic-Timed) — это азы целеполагания: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и связанной со временем.

Контекстуальная часть — сформулируйте эффективное собственное отношение к цели.

Цель — всего лишь формализация результатов деятельности. Что гораздо важнее — это внутреннее отношение человека к этой формализации. Что я имею в виду? Например, моя цель — освоить новую технику продаж. Допустим, эта цель тщательно, как говорят, «отсмартована» — понятно, какую технику я хочу изучить, в какие сроки и так далее. Достижения этой цели требует мое руководство. Так вот, я могу воспринимать эту цель и относиться к ней двумя различными способами:

1. «Я выбрал» посвятить этот месяц обучению новой технике продаж — это мое личное решение.
2. «Они меня заставляют» — «они» (директор отдела продаж и гендиректор компании) требуют, чтобы я освоил новую технику, а мне приходится подчиняться, делать то, чего я сам не хочу и что кажется мне ненужным. Я, конечно, прогнусь, но только чтобы сохранить работу.

Естественно, в первом случае я буду существенно более эффективно достигать этой цели. Воспринимайте свои цели не с позиции «начальство от меня требует и меня заставляет», а с позиции «я выбираю добиться этого и вот почему».

Можно ли определить на старте, достижима ли цель на самом деле

Ответ на этот вопрос касается не столько целей, сколько опять же нашего отношения к ним. Мы любим говорить о целях так, как будто бы их «достижимость» существует где-то вне нас. Однако человек может сделать достижимой или недостижимой любую цель. Есть множество примеров, когда одна и та же цель представляется для одного сотрудника значимой, и в результате он ее достигает, а для другого — незначимой, и он проваливает.

Если человек не достиг цели, следовательно, она не была для него важна (и обычно тут же следует красивая история почему). Пример: в отделе продаж работают 20 сотрудников. Руководитель поставил перед каждым из них задачу — «продать за год продукцию общей стоимостью ₽100 млн». Один из сотрудников относится к этой цели, как к «делу всей жизни», и решает посвятить весь год ее достижению. А другой относится к ней, как: «Начальство совсем с ума сошло! Опять пытается выжимать из нас все соки, вить веревки. Я постараюсь, конечно, на ₽100 млн продать, но еще целый год впереди. Посмотрим, повезет, не повезет».

Скорее всего, к концу года первый сотрудник продаст товаров на ₽100 млн, а второй найдет подходящее объяснение, почему он так и этого и не сделал. Чаще всего оправдания будут выглядеть так: «Цель была недостижимая, а ожидания были завышены», «Мне не дали возможность», «Во всем виноват коронавирус» и так далее.

Как не бросить цель на середине пути

Что обычно происходит? В самом начале цель представляется нам очень важной, мы начинаем идти к ней со страстью и интересом. Со временем интерес угасает, страсти становится меньше, появляются мысли: «А зачем мне это? Может, я погорячился! Не бросить ли мне эту цель?» В этот момент важно делать следующее: на любом этапе — и в начале, и в середине и поближе к концу — напоминайте себе об изначальной важности выбранной вами цели, о том, что эта цель важна, и реализовать ее не может помешать ничто.

Если человеку не удается достичь цели, он зачастую занимает позицию «жертвы»: начинает искать внешние причины. Например, заявляет: «Цель перестала меня вдохновлять».

Не надо себя обманывать, сама по себе цель не может ни вдохновлять, ни разочаровать. Она бесплотный объект вашего воображения. Вдохновение — это то, что вы приносите в эту картину сами и только сами. Осознание этого факта — это одно из проявлений позиции «авторства». Вы выбираете либо быть вдохновленным, либо — разочарованным. Быть разочарованным — это тоже выбор, и он влияет на вашу эффективность в достижении цели в первую очередь.

Чтобы не отказаться от цели на середине пути, осознанно выбирайте свое отношение к ней, будьте вдохновленными и заинтересованными. В литературе описано множество примеров подобного отношения. Я как-то прочитал, что один человек посвятил всю свою жизнь исследованию задних лапок мадагаскарского таракана, написал по этому поводу книгу в то время, когда никто в его окружении не мог понять, что в этом значимого. Человек сам для себя придумал цель, наделил ее смыслом и прожил, как принято говорить, долго и счастливо, исследуя лапки мадагаскарского таракана.

Что делать, чтобы цель не оказалась недостижимой

Прежде всего разберитесь в формулировках. Цель не достигнута или же она изначально была недостижимой? Это разные вещи.

До того как начать путь к цели, ее надо проверить. И если цель нереальная, нереалистичная или недостижимая с точки зрения здравого смысла, отбросьте ее.

Если же вы не выполнили вполне достижимую цель, то сделайте следующее. Первый шаг — осознайте, что цель оказалась для вас менее важна, чем другие. Причем это совсем не значит, что вы плохой сотрудник. Просто так вышло и вот почему.

Второй шаг — признайте поражение. Это потребует смелости. Когда мы признаем, что сами сделали цель неважной, это позволяет нам задать следующий вопрос: «А что по факту за этот период для меня было более важным, чем достижение этой цели?»

Можно найти ответы на этот вопрос: допустим, раскачивался первую неделю месяца, считая, что у меня хватит времени продать товаров на ₽100 млн, поздно спохватился и в итоге не успел. Тогда из этого можно извлечь конкретный урок. Например, о том, как важно правильно расставлять приоритеты: «Я не достиг этой цели, и я могу использовать этот урок, чтобы в следующем месяце включиться в процесс с самого начала».

Как отказаться выполнять поставленную кем-то другим цель

В тот момент, когда кто-то другой ставит перед вами цель, необходимо определить для себя: «Что для меня важно?»

Очень часто руководители жалуются: «Я не могу отказать, я не могу сказать «нет». Это неправда. Любой человек способен произнести три буквы Н Е Т в нужном порядке. Другое дело, что человек, который никому не может отказать, не осознает истинную важность тех или иных приоритетов для себя. Поэтому ответ на вопрос «Как сказать «нет»?» — осознать свои приоритеты. Например, исполнительный директор ставит отделу продаж оторванные от реальности цели в силу давления со стороны топ-менеджмента. Руководитель отдела продаж может сказать «нет, мы не сможем» или «да, попробуем» (но сам понимает, что это утопия). Как быть? Пойти на честный разговор и сначала задать директору отдела продаж вопросы: «Почему план именно такой? Как его можно обсудить с топ-менеджером?» А потом сказать: «Мы на это не пойдем и вот почему… У нас есть предложения о том, как сделать цель менее оторванной от действительности».

Если вы идете на честный диалог, то рискуете открыто столкнуться с руководством, получить по шапке или лишиться имиджа хорошего сотрудника. Но у вас появляется возможность выслушать руководителя и высказать свои соображения ему, скорректировать цели, достичь их и не растерять вдохновение. Будьте готовы принять те последствия, которые наступят за вашим отказом, но оставайтесь проактивными и выдвигайте свои предложения.

Как ставить цели команде

Процесс постановки целей команде состоит из двух совершенно отдельных процессов. Первое — это формализация целей: что, сколько, когда, в какие сроки, с каким качеством. Второе, гораздо более важное — создание у участников команды нужного отношения к тем целям, которые вы перед ними ставите.

Этот блок работы — работа с внутренним контекстом. Она может проходить в виде тренинга, стратегической сессии или собрания, в ходе которого нужно создать открытость, честность и доверие между людьми. И когда этот процесс захватывает всю команду, тогда можно сказать, что мы не только поставили цели перед командой, но и создали эффективный контекст, эффективное отношение к этим целям.

Какие распространенные ошибки при постановке целей делают руководители

Туманные, расплывчатые цели в противоположность конкретным и специфичным, неизмеримые, нереальные цели или нарушающие критерии здравого смысла. Например, в этом году у нас продажи на ₽10 тыс., в следующем году — ₽200 млн.

Но гораздо важнее это ошибки в отношении к целям, ошибки контекстуальные. Есть контекст и есть контент: в первом случае это настрой, во втором это содержание или сами цели. Ошибки в постановке проще всего исправить, достаточно посетить образовательные курсы по системе SMART. А ошибки в создании контекста — например, доминирование, запугивание, нецелостность, неуважение — исправить сложно.

Такие ошибки рушат отношения между людьми. Это сразу влияет на финансовые показатели компании, текучку кадров, отношение сотрудников к бренду работодателя (а это никак не починить без эффективного настроя). Другими словами, неверная постановка цели не так сильно наносит вред предприятию, как некачественно созданная среда отношений между сотрудниками и отношения сотрудников к своему делу.

Подытоживая, замечу, что даже в таком, казалось бы, формальном вопросе, как постановка целей, остается справедливым утверждение: «Контекст определяет контент». Или как написал Джим Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому»: «Сначала — кто, а потом — что».

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. То, каким образом исполнитель включен в разработку целей, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию.

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.

1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.
2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.
3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

В разных ситуациях может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Рассматривая приведенные выше способы целеполагания, легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты — необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

• определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
• обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
• обеспечить понимание заданий исполнителями;
• добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
• выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
• определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Исполнители должны участвовать в постановке цели.
2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
6. Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить. Все возможные способы проведения контроля можно в сущности свести к трем вариантам и оцедить их с точки зрения того, насколько они способны реализовать свою основную цель как функции руководства — мотивировать людей к продуктивному и качественному труду.

1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры.

Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.

2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

• подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
• создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;
• добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
• получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
• определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.

В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.
6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.