Создавая проектные группы для решения определенных конкретных задач руководство использует

11.1. ФОРМИРОВАНИЕ
И РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ

Основные
понятия

При организации
работы над проектом необходимо решить
две главные задачи:

• формирование команды проекта;

• организация эффективной работы команды.

В зависимости
от специфики, размера и типа проекта в
его реализации могут принимать участие
от одной до нескольких десятков (иногда
сотен) организаций и отдельных
специалистов. У каждой из них свои
функции, степень участия в проекте и
мера ответственности за его реализацию.

Специалистов
и организации, в зависимости от выполняемых
ими функций, принято объединять в
конкретные группы (категории) учас­тников
проекта,в состав которых входят:
заказчики, инвесторы, проектировщики,
поставщики ресурсов, подрядчики,
консультанты, лицензиары, финансовые
институты – банки и, наконец, команда
проекта, возглавляемая руководителем
проекта – менеджером проекта (в
терминологии, принятой на Западе –
проект-менеджера), а также, в зависимости
от специфики проекта, другие участники.

Такие образом,
участники проекта – более широкая
категория, чем команда проекта.

Команда
проекта– одно из главных понятий
управления проектами. Это группа
сотрудников, непосредственно работающих
над осуществлением проекта и подчиненных
руководителю последнего; основной
элемент его структуры, так как именно
команда проекта обеспечивает реализацию
его замысла. Эта группа создается на
период реализации проекта и после его
завершения распускается.

Очевидно,
что количество людей в команде определяется
объе­мом работ, предусмотренным
проектом. Как правило, лидеры (менеджеры)
функционально и (или) предметно
ориентирован­ных групп специалистов
и составляют команду управления
про­ектом. Лидеры групп – это
руководители, координаторы усилий всех
членов группы; члены группы –
непосредственные испол­нители, которые
имеют возможность сосредоточиваться
на кон­кретной работе. При необходимости
некоторые роли членов команды могут
совмещаться.

Взаимоотношения
участников проекта внутри команды
проекта, создаваемой для управления
последним, раскрывает организационная
структура команды проекта.Существует
два основ­ных принципа формирования
команды для управления проектом.

1. Ведущие
участники проекта – заказчик и подрядчик
– создают собственные группы, которые
возглавляют руководители проекта,
соответственно, от заказчика и подрядчика.
Эти руководители подчиняются единому
руководителю проекта. В зависимости от
организацион­ной формы реализации
проекта, руководитель от заказчика или
от подрядчика может являться руководителем
всего проекта. Руководитель проекта во
всех случаях имеет собственный аппарат
сотрудников, осуществляющих координацию
деятельности всех участников проекта.

2. Для управления
проектом создается единая команда во
гла­ве с руководителем проекта. В
команду входят полномочные пред­ставители
всех участников проекта для осуществления
функций согласно принятому распределению
зон ответственности.

Система
управления командой проекта включает
организаци­онное планирование,
кадровое обеспечение проекта, создание
команды проекта, а также осуществляет
функции контроля и мотивации трудовых
ресурсов проекта для эффективного хода
работ и завершения проекта. Система
нацелена на руководство и координацию
деятельности команды проекта, использует
стили руководства, методы мотивации,
административные методы, по­вышение
квалификации кадров на всех фазах
жизненного цикла проекта.

Для команды
проекта необходимо наличие у ее членов
комбинации взаимодополняющих навыков,
которые составляют три категории:

• технические и/или функциональные, т.
  е. профессиональные, навыки;

• навыки по решению проблем и принятию
  решений;

• навыки межличностного общения (принятие
  риска, полезная критика, активное
  слушание и т. д.).

Она обладает
такими существенными признаками, как:

• внутренняя организация, состоящая из
  органов управле­ния, контроля и
  санкций;

• групповые ценности, на основе которых
  формируется чувство общности в команде
  и создается общественное мнение;

• собственный принцип обособления,
  отличающий ее от
  других команд;

• групповое давление, т. е. воздействие
  на поведение членов команды общими
  целями и задачами деятельности;

• стремление к устойчивости благодаря
  механизму отношений, возникающих между
  людьми в ходе решения общих задач;

• закрепление определенных традиций.

Команда —
это самостоятельный субъект деятельности,
кото­рый может быть рассмотрен с точки
зрения свойств, процессов, параметров,
характерных для социальной группы.

Принципы
формирования команды

Команда
проекта — управленческая команда.
Рассмотрим ос­новные факторы,
определяющие принципы формирования
ко­манды проекта.

1. Специфика
проекта.Команда проекта организуется
для его реализации, поэтому такая
характеристика, как специфика про­екта
— одна из главных в образовании команды.
Специфика про­екта определяет
формальную структуру команды, которая
утвер­ждается руководством; ролевой
состав; перечень знаний, умений
и навыков, которыми должны владеть
члены команды; сроки, этапы, виды работ
по проекту. Очевидно, что состав команды
для реализации строительного проекта
должен включать проектиров­щиков,
строителей, снабженцев и т. д., а в состав
команды научно­го проекта должны
входить научные работники, эксперты,
специа­листы в областях соответствующих
знаний и т. п.

2.
Организационно-культурная среда.
Организационно-культурная среда
команды проекта делится на внешнюю и
внутреннюю. Внешняя включает в себя
окружение проекта во всех аспектах.
Внутренняя среда, или организационная
культура самой команды, включает такие
характеристики, как принятые и разделенные
всеми участниками нормы команды; способы
распределения власти; спло­ченность
и связанность членов команды; характерные
способы организации и протекания
командного взаимодействия (команд­ных
процессов — координации, коммуникации,
деятельности по разрешению конфликтов
и принятию решений, налаживанию внешних
связей); организация ролевого распределения.

3. Особенности
личного стиля взаимодействия ее
руководителя или лидера с другими
членами команды.Эти характеристики
основываются на понятии «тип лидера»,
которое понимается как характерные
особенности, определяющие всю систему
взаимо­отношений лидера с подчиненными.

Современная
концепция лидерства подчеркивает такую
его ценность, как повышение у подчиненных
способности к саморуководству. Наиболее
адекватный лидер — тот, кто может
руко­водить другими в таком направлении,
чтобы они руководили собой сами. Человека,
способного к подобному лидерству, авторы
на­зывают сверхлидером.

Управление
командой проекта связано с необходимостью
созда­ния рациональной структуры,
обеспечения высокой степени
про­фессионализма сотрудников,
сложностью достижения оптималь­ного
соотношения внешнего контроля и
независимости команды. Менеджер проекта
должен быть гибким, уверенным в себе и
в своих сотрудниках. Влияние в команде
основано не на статусе или положении,
а на профессионализме и компетентности.

Организационные
аспекты формирования команды

Соответствующая
организационная форма должна быть
инди­видуально подобрана под конкретный
проект. При формирова­нии команды
могут возникнуть два варианта:

1. Проект
реализуется в рамках предприятия
(организации) — например, в случае
реструктуризации предприятия, расширения
или диверсификации его деятельности и
пр. При этом имеются три возможности:

а) Работа
над проектом как дополнительная задачав рамках повседневной деятельности.
Это означает включение управле­ния
проектом в обычный ритм работы. Руководство
организации определяет ответственного
руководителя проекта, который в рам­ках
организационной схемы одновременно
выполняет и свои обычные обязанности,
и при этом дополнительно руководит
про­ектной командой и имеет
профессиональный доступ к значимым
сотрудникам (вне зависимости от границ
отделов). Он также планирует ресурсы и
координирует всю деятельность по
проекту.

б) Классическая
организация проекта(отдельная
оргструктура в рамках оргструктуры
предприятия). В такой модели, которая
выбирается при комплексных и объемных
задачах, особенно силь­но подчеркнуто
значение работы над проектом в
организацион­ной структуре предприятия.
Работа в команде проекта имеет од­нозначный
приоритет перед иерархическими и
дисциплинарны­ми отношениями подчинения
классической структуры подразде­лений
предприятия. Проект находится под
патронажем непосредственно руководства
предприятия, руководитель проекта (а
отчасти и отдельные члены команды
проекта) полностью или частично
освобождаются от своей обычной
деятельности.

в) Смешанные
формы— назначается освобожденный
от иных видов деятельности опытный
менеджер проекта и, в зависимости от
проекта, привлекаются специализированные
сотрудники, которые, однако, одновременно
занимаются своей обычной деятельностью.
При этом вся ответственность лежит на
менеджере проекта, который полностью
может сконцентрироваться на реализации
проекта и имеет больше свободы при
назначении сотрудников последнего.

На практике
и, прежде всего, на средних предприятиях
пре­обладают смешанные формы.

2. Проект
реализуется вне рамок одного (предприятия)
организации, т. е. команда формируется
преимущественно из представителей
различных организаций.

Как правило,
проекты реализуются далеко не всегда
в рамках отдельного предприятия. Это
относится, например, к новым
строительным проектам, крупным
проектам развития территорий и прочим.
В таких случаях под конкретный проект
создаются специ­фические структурные
образования, как правило, являющиеся
адаптивными организационными структурами.

Методы
формирования команды проекта

Различают
четыре основных подхода к формированию
команды:

• целеполагающий (основанный на целях);

• межличностный;

• ролевой;

• проблемно-ориентированный.

Целеполагающий
подход(основанный на целях) позволяет
чле­нам команды лучше ориентироваться
в процессах выбора и реа­лизации общих
групповых целей реализации проекта.

Межличностный
подходсфокусирован на улучшении
межлич­ностных отношений в команде
и основан на том, что межлично­стная
компетентность увеличивает эффективность
деятельности команды. Его цель —
увеличение группового доверия, поощре­ние
совместной поддержки, а также увеличение
внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой
подход —проведение дискуссии и
переговоров среди членов команды
относительно их ролей; предполагается,
что роли членов команды частично
перекрываются. Командное поведение
может быть изменено в результате
изменения их исполнения, а также
индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный
подход(через решение проблем)
предполагает организацию заранее
спланированных серий встреч с группой
специалистов в рамках команды, имеющих
общие организационные отношения и цели.
Подход включает в себя последовательное
развитие процедур решения командных
проблем и затем достижение главной
командной задачи.

Главная цель
формирования команды – самостоятельное
управление и преодоление своих проблем.
Этот процесс может не реализовываться
сразу же, а в течение длительного времени.
Нередко команде препятствует эффективно
работать само руководство или менеджер.

В ходе
совместной работы определяются самые
важные (актуальные) командные проблемы,
и группа может достичь нового равновесного
состояния, которое устанавливает более
высокий уровень личного участия и
общекомандного климата.

В активной
стадии процесса формирования команды
выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;

• анализ и распределение способа работы;

• анализ норм, способа принятия решений,
  коммуникаций;

• определение взаимосвязей между людьми,
  выполняющи­ми работу.

Целесообразное
формирование команды влияет на
эффектив­ность всей последующей ее
деятельности:

• руководство и качество принятия решений
  улучшаются;

• изменяется командная организационная
  культура (обычно в сторону большей
  открытости);

• появляются последовательность в
  отстаивании своей пози­ции и разумная
  кооперация среди всех членов команды.

Примерный
состав команды и требования к менеджерам
проекта

Обязанности
членов команды проекта определяются
спецификой проекта, но есть общие
требования.

Команда
проекта – управленческая структура, в
состав команды управления входят
специалисты, являющиеся по сути
менеджерами по своим направлениям
деятельности, и возглавляется команда
менеджером проекта, отвечающим за
реализацию его в целом.

Требования
к менеджеру проекта (проект-менеджеру)

В самом общем
виде менеджер – это руководитель или
управ­ляющий, занимающий постоянную
должность в команде проек­та и
наделенный полномочиями в области
принятия решений по конкретным видам
деятельности.

Велика роль
менеджера проекта (проект-менеджера) в
целесообразном формировании команды.

Организация
команды проекта

Эффективный
проект-менеджер помогает членам команды
пройти все стадии развития и полностью
раскрыть свой потен­циал. Он должен
уметь предсказывать наступление
очередного этапа развития и вести
команду вперед.

Проект-менеджер
должен представлять и анализировать
возмож­ные трудности на пути становления
команды, так как осознание их помогает
наполовину решить проблему. Источниками
проблем, препятствующих процессу
становления команды, являются:

• нечеткость целей;

• нехватка открытости и конфронтация в
  команде;

• неконструктивные взаимоотношения с
  руководством орга­низации;

• отсутствие необходимых ресурсов и
  финансирования;

• плохое техническое оснащение.

Планирование
деятельности команды проекта

В ходе
планирования деятельности команды
проект-менеджер должен четко сформулировать
целевые установки, обеспечить
согласованность в работе всех
функциональных секторов команды для
эффективного использования выделенных
на проект ресурсов. Для этого целесообразно
привлекать членов команды к обсуждению
любых трудностей и преград на пути к
эффективной работе, анализировать и
учитывать различные мнения.

Проект-менеджер
должен не только формировать сплоченную,
работоспособную, с высокой отдачей
команду, планировать ее деятельность,
контактировать и срабатываться с
подчиненными, но и устанавливать хорошие
рабочие взаимоотношения с выше­стоящими
руководителями, обеспечивая их информацией
о ходе работ по проекту, создавая
благоприятный имидж проекта.

Управление
проектом

Менеджер
проекта должен:

• быстро и эффективно организовать начало
  работ по проекту;

• организовывать, координировать и
  контролировать ход работ по проекту;

• целесообразно распределять работы по
  проекту между членами команды проекта;

• осуществлять взаимодействие с внешними
  участниками проекта для эффективной
  и своевременной его реализации;

• контролировать отклонения от
  запланированного хода работ и следить
  за изменениями по проекту;

• осуществлять коммуникации с членами
  команды проекта с целью мониторинга
  проекта, принятия решений по ходу работ,
  расшивки конфликтных ситуаций в ходе
  работ и вза­имодействий.

Требования
к инженеру проекта

Инженер
проекта обязан следить за технической
целостностью проекта, процессами его
проектирования и соответствия затрат
средств, ресурсов и времени на всех
стадиях проекта запроектированным
показателям. В крупных проектах инженер
проекта является по сути заместителем
проект-менеджера по реализации проекта
во всех его частностях, оставляя
проект-менеджеру общее руководство и
управление командой проекта.

Инженер
проекта контролирует и координирует:

• разработку календарных планов выполнения
  работ и ис­пользования ресурсов
  проекта;

• закупки и поставки (в общем виде) ресурсов
  проекта;

• выполнение работ по проекту;

• изменения по проекту;

• завершение проекта.

Требования
к администратору проекта

Администратор
проекта осуществляет общее руководство
деятельностью команды проекта, организует
и контролирует работу офиса проекта,
обеспечивает команду проекта необходимой
оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования
к администратору контрактов

Администратор
контрактов отвечает за заключение,
выполнение и завершение контрактов с
участниками проекта, в том числе с
проектировщиками, поставщиками ресурсов
и услуг, консультантами по проекту,
экспертами, прочими требуемыми в
соответствии со спецификой проекта
специалистами.

Требования
к менеджеру по закупкам и поставкам

Менеджер по
закупкам и поставкам отвечает за выбор
поставщиков работ, ресурсов и услуг по
проекту, организацию закупок и поставок
ресурсов как в целом, так и на конкретные
виды работ и этапы проекта, определяет
и контролирует риски проекта, относящиеся
к закупкам, поставкам и качеству ресурсов.
Контролирует выполнения графиков
поставок и своевременно вно­сит
корректировки в случае нарушения сроков.

Требования
к менеджеру по персоналу

Вне зависимости
от специфики про­екта менеджер по
персоналу решает такие вопросы, как:

• привлечение необходимых для реализации
  проекта человеческих ресурсов;

• обучение и повышение квалификации
  персонала;

• оценка участия каждого из сотрудников
  в достижении стоящих перед командой
  проекта целей;

• вознаграждение персонала.

Требования
к менеджеру по качеству

Менеджер по
качеству отвечает за все аспекты
выполнения проекта, связанные с качеством
работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования
к менеджеру по коммуникациям

Менеджер по
коммуникациям отвечает за целесообразное
и эффективное осуществление взаимодействия
членов команды проекта в процессе работ,
в том числе за информационные, программные
системы, компьютерное и телекоммуникационное
оборудование и обеспечение, организует
и поддерживает работу распределенного
виртуального офиса проекта.

Требования
к менеджеру по финансам

Менеджер по
финансам является существенной фигурой
в команде проекта. Он осуществляет
контроль за организацией финансирования
проекта, движением денежных потоков,
организацией бухгалтерского учета,
бюджетирование проекта, оценками
стоимостных показателей выполнения
работ, закупок ресур­сов, осуществляет
управление стоимостью по проекту.

Требования
к менеджеру-координатору

Менеджер-координатор
требуется для реализации особо крупных
проектов, в которых организуются большие
команды проекта с функциональными
группами, деятельность которых требуется
контролировать и координировать
отдельному члену команды. В небольших
проектах эти обязанности лежат на
проект-менеджере.

В конкретных
проектах могут возникать разнообразные
обя­занности, которые требуют выделения
отдельного менеджера по определенным
областям деятельности, например в случае
слож­ного строительного объекта,
такого, как магистральный
трубопровод большой протяженности
с сложными наземными сооружениями,
могут выделяться менеджеры по регионам,
менедже­ры по линейной и наземной
части трубопровода, по специфическим
видам работ и пр.

11.2.
Организация эффективной деятельности
команды

Организационная
культура команды

Организационная
культура — интегральная характеристика
команды проекта как организационной
структуры, включающая такие элементы,
как система ценностей, образцы поведения,
способы оценки результатов, типы
управления.

Команда
проекта выступает как единый организм
и объект Управленческой деятельности.
Организационная культура явля­ется
мощным стратегическим инструментом,
позволяющим ори­ентировать команду
проекта на общие цели и результаты.

В состав
организационной культуры входят:

• осознание своего места в команде;

• ценности и нормы поведения;

• обычаи деловой практики деятельности;

• коммуникационная система и культура
  общения;

• критерии и правила полномочий и
  ответственности, стату­са и власти;

• правила неформальных отношений;

• сложившиеся в команде привычки и
  традиции;

• взаимоотношения между людьми;

• трудовая и деловая этика.

Тип управления— это характеристика того, как принимаются(управленческая форма)и каким
способом реализуются (рычаг управления)управленческие решения. Типы управления
должны соответствовать организационной
культуре команды проекта, и следовательно,
особенностям персонала, который в ней
работает. Одна из существенных причин
неэффективности управления —
рассогласование между этими параметрами
организации.

Можно выделить
следующие типы управления.

Первый тип
характеризуется коллективистской
управленческой формой,которая
предполагает единоличное принятие
решений лидером коллектива, его вождем.
Такая управленческая форма соответствует
органической организационной культуре,при которой сотрудники организации
являются послушными исполнителями,
включенными в семейный тип отношений.
Главный рычаг управления в этом случае
— авторитет руководителя.

Следующий
тип характеризуется рыночной
управленческой фор­мой.При ее
использовании решения принимаются в
соответствии с законами рынка, и рынок
является основным мерилом их эффек­тивности.
Главным рычагом воздействия на персонал
служат день­ги, что вполне соответствует
рассмотрению персонала как субъек­тов
рынка труда. Руководитель будет казаться
сильным, эффективным, если он сможет
обеспечить своим сотрудникам
вознаграждение, соответствующее
затраченным силам, более выгодные
фи­нансовые условия, чем другой
руководитель. Такая управленчес­кая
форма соответствует предпринимательской
организационной куль­туре,в которой
существуют, как правило, активные
сотрудники, ориентированные на такое
повышение в должности, которое будет
сопряжено с увеличением ответственности,
объема выполняемой работы, и соответствующий
рост уровня вознаграждения.

Еще один тип
управления связан с бюрократической
управленческой формой.В
этом случае решения принимаются, как
правило, вышестоящим руководителем.
Главным рычагом воздействия на подчиненных
оказывается силовое воздействие, часто
основанное на использовании методов
прямого воздействия (приказов, наказаний).
Такого типа управленческая форма
характерна для бюрократической
организационной культуры,которая
характеризуется наличием технологически
дисциплинированных сотрудников, строго
выполняющих свои функции и приказы
начальства.

Относительно
новый тип управления характеризуется
демократической управленческой формой.Этот тип управления связан с использованием
закона как главного рычага управления.
Для подобной организационной культуры
характерно присутствие профессионалов,
с одной стороны, ориентированных на
достижение результата (получение нового
знания), с другой стороны, стремящихся
к собственному профессиональному
развитию. До­стижение подобных целей
в группе, включающих разно ориентированных,
активных личностей, невозможно, если
не будут установлены определенные
правила поведения — законы. Но эти
законы должны быть демократическими и
обеспечивать как дос­тижение интересов
законопослушного большинства, так и
со­блюдение законных прав меньшинства.

В последнее
время исследователи стали упоминать
еще один новый, только возникающий тип
управления, характеризующийся
диалоговой управленческой формой.Для этого типа управления характерна
распределенность управленческих
функций, которые могут быть эффективно
реализованы только при активном,
равноправном участии всех субъектов
управления. Основная его особенность
– использование в качестве главного
рычага управления – знаний. Эффективная
управленческая деятельность не может
быть осуществлена без использования
знаний множества различных профессионалов,
обладающих своими специфическими
представлениями и фактами, описывающими
управляемую реальность.

Принятие
решений

Принятие
решений – основной вид управленческого
труда. Управленческое решение – это
выбор альтернативы, действие, направленное
на разрешение проблемной ситуации.
Управленческое решениеявляется
результатом управленческой деятельности
менеджера и представляет собой творческий
процесс содержательного преобразования
информации о состоянии объекта в
управляющую информацию.

Процесс
формирования решения может быть
представлен в виде ряда этапов,
представленных в табл. 11.1.

Среди факторов,
оказывающих влияние на процесс подготов­ки
и принятия решения большое значение
имеет среда принятия решения, влияние
социальной группы, коллектива, а также
чер­ты личности руководителя. Решения
могут приниматься индиви­дуально или
с использованием группового подхода.

Большое
влияние на процесс принятия решений
оказывают условия, в которых они
принимаются. Решения могут приниматься
в обстановке определенности и риска
(неопределенности). В условиях
определенности менеджер уверен в
результатах каждого альтернативного
варианта. В обстановке риска менеджер
может лишь определить вероятность
успеха каждой из имеющийся альтернатив.
Большое значение при принятии решения
имеет культура менеджера, ценности и
традиции организационной культуры,
которая оказывает значительное влияние
на поведение и взаимодействие сотрудников.

Таблица 11.1.
Последовательность формирования
решений

Этап формирования	Содержание этапа
1. Постановка производственной задачи	анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка критериев
2. Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решений	выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных законодательных актов, этических норм), которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление источника и сути ограни­чений. Обоснование критериев оценки альтернативных вариантов
3. Определение альтернатив	разработка возможных альтернативных способов решения проблемы
4. Сравнение и оценка альтернатив	оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также возможных общих последствий
5. Выбор наилучшего решения	выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями
6. Реализация решения	принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных исполнителей
7. Контроль за исполнением	установление обратной связи между управляющей и управляемой системами, позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения и внести необходи­мые коррективы, определить причины

В состав
требований, предъявляемых к
управленческим решениям, входят:

• эффективность, под которой понимается
  наиболее полное обеспечение достижения
  поставленной цели организации;

• экономичность, которая предполагает
  обеспечение дости­жения поставленной
  цели с наименьшими затратами;

• своевременность, под которой понимается
  не только вовре­мя принятое решение,
  но и своевременность достижения цели.
  Задержка с принятием решения или
  нереализованное решение могут снизить
  ожидаемые результаты (в связи с инфляцией,
  изменением политической ситуации и
  други­ми факторами). По прошествии
  времени решение может устареть и
  потерять смысл в будущем;

• обоснованность решения, под которой
  понимается наличие доказательств его
  достоверности и обязательности;

• реалистичность решения, которая
  предполагает возможность его реального
  осуществления. Решение должно
  соответство­вать возможностям и
  ресурсам коллектива, который его
  выполняет. Абстрактные решения
  неэффективны, вызыва­ют разделение
  мнений исполнителей.

Немаловажное
значение в достижении эффективности
реше­ний имеют методы доведения
принятых решений до непосред­ственных
участников процесса реализации. Доведение
решения до исполнителей целесообразно
начинать с его разбивки на груп­повые
или индивидуальные задания и подбора
исполнителей. Выдача задания каждому
исполнителю осуществляется с учетом
его служебных обязанностей. Умение
передать задачи исполните­лям является
определяющим фактором обеспечения
эффектив­ности принятого решения.

Обычными
причинами невыполнения решений являются:

• недостаточная четкость формулировки
  решения;

• решение было сформулировано четко и
  ясно, но плохо уяснено исполнителем;

• решение было четко сформулировано и
  понято исполнителем, но отсутствовали
  необходимые условия и средства для его
  выполнения;

• решение было четко сформулировано,
  понято исполнителем, имеющим все
  необходимые средства для его реализации,
  однако отсутствовало внутреннее
  согласие исполнителя с данным вариантом
  решения. Возможно, исполнитель имел
  свой вариант решения проблемы, более
  эффективный с его точки зрения.

Таким образом,
умение менеджера правильно выбирать
методы проведения принятых решений в
жизнь, способность учитывать и преодолевать
как объективные, так и субъективные
факторы во всей их полноте исключают
ненужные действия и затраты, улучшают
взаимоотношения между работниками,
побуждают их к активной деятельности,
облегчают контроль за выполнением
решений и выявление возможных ошибок.

11.3. УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ КОМАНДЫ

Основные
принципы управления персоналом

Помимо
вопросов формирования команды проекта
и органи­зации ее профессиональной
деятельности есть ряд вопросов, ре­шаемых
в рамках более или менее традиционной
системы управ­ления персоналом или
кадрового менеджмента в современной
терминологии.

Основу
концепции управления персоналом проекта
в настоя­щее время составляют
возрастающая роль личности работника,
знание его мотивационных установок,
умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед
органи­зационной структурой управления
проектом. Обобщение отече­ственного
и зарубежного опыта позволяет
сформулировать глав­ные задачи системы
управления персоналом в современных
ус­ловиях:

• определение общей стратегии формирования
  команды про­екта;

• планирование обеспечения проекта
  человеческими ресур­сами;

• привлечение, отбор и оценка персонала;

• повышение квалификации и переподготовка
  персонала команды проекта

• система продвижения по службе (управление
  карьерой);

• их эффективное использование в плане
  организации работ, рабочих мест, условий
  труда, социальных условий;

• управление заработной платой и затратами
  на персонал.

Эффективное
управление персоналом – это основа
управления проектом. Обычно инвесторы
рассматривают персонал управления
проектом (командуменеджеров) как
главный фактор успеха реализации
проекта.

Система
управления персоналом проекта включает
методы, процедуры, программы управления
процессами, связанными с человеческими
ресурсами, и обеспечивает их постоянное
со­вершенствование. Взятые в своем
единстве, эти методы, про­цедуры,
программы представляют собой систему
управления персоналом проекта,
которая характеризуется следующими
параметрами:

• соответствие персонала целям и миссии
  проекта (уровень образования, квалификация,
  понимание миссии, отношение к работе);

• эффективность системы работы с персоналом
  – соотношение затрат и результатов,
  потребность в инвестициях, выбор
  критериев оценки результатов работы
  с персоналом;

• избыточность или недостаточность
  персонала, расчет потребности,
  планирование количества и качества;
  сбалансированность персонала по
  определенным группам профессиональной
  деятельности и социально-психологических
  характеристик;

• структура интересов и ценностей,
  господствующих в группах персонала
  управления, их влияние на отношение к
  труду и его результаты;

• ритмичность и напряженность деятельности,
  определяющие психологическое состояние
  и качество работы;

• интеллектуальный и творческий потенциал
  персонала управления, отражающий подбор
  и использование персонала, организацию
  системы его развития.

Эффективность
управления персоналом определяется
степенью реализации общих целей проекта.
Эффективность использования каждого
отдельного члена команды зависит от
его способности выполнять требуемые
функции и мотивации, с которой эти
функции выполняются.

Под способностью
выполнять соответствующие функции
по­нимается наличие у специалиста
необходимых для выполнения своих функций
профессиональных навыков, знаний, опыта,
до­статочной физической силы и
выносливости, интеллектуальных
возможностей, общей культуры.

Стратегия
формирования команды проекта

Стратегии
формирования команды проекта включают
в себя совокупности целей, объединенных
в ряд направлений, характе­ристики
которых представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2.
Стратегии формирования команды проекта

Стратегия	Содержание стратегии
Подбор специалистов	Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает: — определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены — определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику — проведение предварительного конкурса рекомендаций и резюме, собеседование — проведение оценки претендентов на базе психодиагности­ческих методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики
Адаптация	Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока
Кадровый мониторинг	Предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: — позитивный «будоражащий» эффект; — возможность объективно оценить персонал; — получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; — поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; — сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности
Обучение и развитие	Предполагается различие между повышением профессиональ­ной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации. Используются три варианта обучения и развития: — постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; — совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); — фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях
Мотивация и стимулирование	Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: — результатами деятельности; — стажем деятельности; — стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; — статусом
Обеспечение взаимодействия	Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация персонала	Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу

Кадровое
планирование команды

После
разработки стратегии формирования
команды проекта осуществляется
кадровое планирование,которое
основывается на знании ответов на
следующие вопросы:

• сколько специалистов, какой квалификации,
  когда и где потребуется;

• каким образом можно привлечь нужный и
  сократить или оптимизировать использование
  излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в
  соответствии с его способностями,
  умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для
  развития персонала;

• каких затрат потребуют запланированные
  мероприятия.

Оценка
потребности проекта в персонале может
носить коли­чественный и качественный
характер.

Количественная
оценкапотребности в персонале,
призванная ответить на вопрос «сколько?»,
основывается на анализе предполагаемой
организационной структуры команды
проекта (уровни управления, количество
подразделений, распределение
ответственности), требований технологии
производства (форма организации
совместной деятельности исполнителей),
маркетингового плана (план реализации
проекта, поэтапность разворачивания
работ), а также прогнозе изменения
количественных характеристик персонала
(с учетом, например, изменения технологии,
этапов проекта). При этом, безусловно,
важной является информация о количестве
заполненных вакансий.

Качественная
оценкапотребности в персонале –
попытка ответить на вопрос «кого?». Это
более сложный вид прогноза, по­скольку
вслед за анализом, аналогичным для целей
количествен­ной оценки, должны
учитываться ценностные ориентации,
уро­вень культуры и образования,
профессиональные навыки и уме­ния
того персонала, который необходим
команде проекта.

Важный момент
в оценке персонала — разработка
организацион­ного и финансового
планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по
  привлечению пер­сонала;

• разработку или адаптацию методов оценки
  кандидатов;

• расчет финансовых затрат на привлечение
  и оценку персонала;

• реализацию оценочных мероприятий;

• разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ
  развития персонала.

Привлечение,
отбор и оценка персонала проекта

Персонал —
один из важнейших компонентов команды
про­екта, поэтому как бы хорошо ни
была спроектирована ее струк­тура, в
отсутствие людей, обладающих необходимым
профессио­нализмом, совместными
ценностями, определенными социальными
нормами и установками поведения, она
не способна обеспечить эффективную
деятельность по реализации намеченных
целей проекта. В связи с этим подбор
и оценка персоналапредставля­ют
одну из значимых управленческих функций
управления пер­соналом проекта.

При подборе
персонала могут быть использованы как
внут­ренние, так и внешние источники
— перемещение персонала наем новых
работников, а также лизинг персонала.
Каждый из источников набора имеет свои
положительные и от­рицательные
стороны.

Основные
цели оценки персоналаможно подразделить
следую­щим образом:

• административная;

• информационная;

• мотивационная.

Оценка,
проводящаяся в административных
целях,необходи­ма для принятия
административных решений при планировании
кадрового резерва или персональных
перемещений (повышение, понижение в
должности, увольнение, перевод).

Оценка,
проводящаяся в информационных целях,служит для того, чтобы люди знали об
уровне собственной работы и могли
взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные
целиоценки персонала состоят в том,
чтобы правильно определить возможные
методы мотивации (матери­альной,
моральной, властной, принудительной)
поведения ра­ботников.

Основными
критериями оценки персоналаявляются:

• уровень образования и профессиональной
  подготовки;

• производственный опыт и практические
  знания;

• организационные качества;

• манера держаться (опрятность и
  аккуратность, вежливость, корректность,
  умение владеть собой, обаяние,
  обязательность, честность, уверенность
  в себе);

• целеустремленность (стремление к
  продвижению по служ­бе, энергичность,
  инициативность, стремление получать
  новые знания и навыки, усердие);

• интеллектуальные способности (общая
  эрудиция, способ­ность к абстрактному
  мышлению, внимательность, уровень
  суждений, умение вести переговоры);

• стиль ведения разговора (четкое и ясное
  изложение мысли, многословность,
  находчивость);

• состояние здоровья, возраст.

Данные
критерии оценки носят общий характер.
Реализация в практической деятельности
предполагает их конкретизацию
при­менительно к должности и выбор
методов оценки, которые по­зволяли
бы быстро и эффективно проводить эту
работу в соот­ветствии с характером
проблем, стоящих перед организацией и
складывающихся в ней ситуаций.

Рассмотрим
наиболее популярные методики оценки
персонала.

1. Тесты на
профпригодность.Их цель — оценка
психофизиоло­гических качеств
человека, умений выполнять определенную
де­ятельность. Используются тесты,
некоторым образом похожие на работу,
которую кандидату предстоит выполнять.

2. Общие
тесты способностей.Оценка общего
уровня развития и отдельных особенностей
мышления, внимания, памяти и дру­гих
высших психических функций. Особенно
информативны при оценке уровня способности
к обучению.

3. Биографические
тесты и изучение биографии.Основные
ас­пекты анализа: семейные отношения,
характер образования, физическое
развитие, главные потребности и интересы,
особен­ности интеллекта, общительность.

Используются
также данные личного дела — своеобразного
досье, куда вносятся анкетные данные и
сведения, полученные на основании
ежегодных оценок. По данным личного
дела про­слеживается ход развития
работника, на основе чего делаются
выводы о его перспективах.

4. Личностные
тесты.Психодиагностические тесты
на оценку Уровня развития отдельных
личностных качеств или отнесенность
человека к определенному типу. Оценивают
скорее предрасполо­женность человека
к определенному типу поведения и
потенци­альные возможности.

5. Интервью.Беседа, направленная на сбор информации
об опыте, уровне знаний и оценку
профессионально важных ка­честв
претендента. Интервью при приеме на
работу способно дать глубокую информацию
о кандидате, при сопоставлении которой
с другими методами оценки возможно
получение точной и прогностичной
информации.

6. Рекомендации.Известные и солидные компании особенно
требовательны к оформлению такого рода
документов — для по­лучения рекомендации
необходима информация от непосред­ственного
руководителя того человека, которому
данная реко­мендация представляется.
При получении рекомендации от частного
лица следует обратить вни­мание на
статус данного человека. Если рекомендацию
профес­сионалу представляет человек,
очень известный в кругах специа­листов,
то данная рекомендация будет более
обоснованной.

37

 
Каждый руководитель в компании обеспечивает управление рабочим коллективом. Если же организация планирует большое дело с участием разных сотрудников, например, выпуск нового продукта или проведение мероприятия, на его плечи ложится управление командой проекта.

Разберемся, как работает проектный менеджмент, и какие инструменты помогут построить работу проектной команды.

Что такое управление командой проекта и зачем оно нужно

Команда проекта — это группа специалистов разных направлений, которые вместе работают над общей задачей. Каждый из них выполняет определенные функции в соответствии со своими навыками, например, рисует иллюстрации или проводит исследования рынка.

Под проектом обычно понимают большое дело, которым занимается несколько людей. В контексте бизнеса это может быть запуск нового продукта, масштабное исследование целевой аудитории, смена дизайна или открытие нового направления.

Чтобы эффективно управлять людьми в компании, важно понимать различие между проектами и обычной работой. Проект — задача, у которой есть определенный срок завершения, бюджет и видимый результат. Например, новый сайт или проведенная конференция. А «работа» — это в принципе любые продуктивные действия, которые совершает человек в течение рабочего дня.

Занятость многих сотрудников в компаниях состоит преимущественно из проектов. Но в некоторых сферах деятельности люди делают каждый день день одну и ту же работу, и у нее нет конкретных сроков начала и окончания. Например, если водитель фуры каждый день приезжает на завод за новой партией товара, это не считается проектом.

Управлять проектами — не то же самое, что управлять людьми в компании. Одно дело организовать однообразную работу с предсказуемым результатом, а другое — синхронизировать труд нескольких специалистов, чтобы проект завершится в срок и не вышел за рамки бюджета.

Управление командой проекта — это организация и контроль работы каждого его участника: постановка целей и задач, мотивация, общение, обратная связь. Также в управленческий процесс входит налаживание коммуникации между разными сторонами — клиентами и исполнителями.

Состав команды проекта

По составу команды проекта бывают постоянными, временными и смешанными. Рассмотрим, чем они отличаются:

 
Легче всего управлять командой проекта, где участники хорошо знают друг друга. В подобных группах руководителю не нужно тратить время, чтобы найти подход к каждому сотруднику — достаточно сделать это один раз.

Сложности начинаются, когда менеджеру нужно наладить работу команды, члены которой едва знакомы или вообще не знакомы. В таком случае сотрудники могут не принять манеру управления руководителя, вступить в разногласия или выставить начальству определенные требования.

Роли в проекте

Чтобы проект не превратился в балаган, каждый участник должен четко понимать в нем свою и чужие роли. Поэтому перед началом работы руководитель знакомит всех членов группы между собой и описывает их обязанности. Это поможет очертить зону ответственности каждого члена команды, не запутаться в задачах и реализовать идею в срок.

Обычно в небольших проектах нет такой строгой иерархии, как в компаниях. Уровневость здесь ограничивается тремя основными этажами:

 
Между клиентом и проектным менеджером могут быть другие «этажи», например, когда одна компания заказывает реализацию проекта у другой. Наш пример — базовая структура, которую используют в небольших командах.

Как строится коммуникация в проекте

Главная задача руководителя проекта — обеспечить системный обмен информацией между клиентом и командой. Он призван избавить спонсора от необходимости лично описывать всем участникам команды каждое их действие. Также благодаря менеджеру исполнителям не нужно догадываться, что имел в виду клиент, когда ставил задачу.

Управленец отвечает за формулировки. Если он неправильно поймет задачу клиента — даст неверные указания специалистам. Сотрудники, в свою очередь, сделают не то, что ждал заказчик, и проект застрянет на согласованиях. Поэтому прежде, чем заняться управлением команды, project manager идет к спонсору и разбирается в его задаче.

После брифинга или интервью менеджер формулирует задачу своим языком и описывает клиенту. Это нужно, чтобы убедиться, что управленец понял все правильно. То же описание получают специалисты, которые работают на проекте.

Если коротко описать процесс общения в управлении командами проектов, он происходит так: сначала менеджер разбирается в задаче клиента, идет к исполнителям, и формулирует эту задачу для них. Затем команда совместно придумывает для заказчика решение, оформляет его и отдает обратно менеджеру. Управленец показывает решение, и, если спонсор его принимает, начинается работа над проектом.

По ходу того, как проект движется к реализации, manager согласует его по частям. Он собирает замечания клиента, а потом передает команде. Специалисты рабочей группы, в свою очередь, обращаются к менеджеру, когда нужно уточнить что-то лично у заказчика.

Стили управления командой проекта

Управление коллективом — это процесс, где нет строгих норм и регламентов. Менеджер владеет в проекте некоторой властью, и может сам определять, как он будет ставить задачи членам команды и контролировать их выполнение.

Стиль управления — это манера руководителя ставить задачи, общаться с подчиненными, давать обратную связь и контролировать выполнение работы. Стиль зависит от личности самого руководителя, специфики команды и проекта, а также управленческих норм в организации.

Современные руководители компаний используют разнообразные стили управления. Одни подразумевают более строгую иерархию и единоличную власть начальства, а другие стремятся к максимальному равенству среди всех членов группы. Некоторые стили управления используют более насильственные методы, при этом, считаются не менее эффективными, чем «мягкие».

Рассмотрим основные стили управления командой проекта, которые применяются на практике в компаний:

Инструменты и методы для управления командой проекта

Управленческие инструменты помогают ставить задачи и контролировать их выполнение. Их различают сотни, но мы выделим лишь базовые — их стоит освоить любому менеджеру, даже если в его подчинении всего пара человек.

Коммуникация

Одна из главных задач управленца — обеспечить обмен информацией между всеми членами команды. Для этого необходимо найти средства связи, которые будут комфортным всем участникам: соцсети, мессенджеры, корпоративные сервисы и программы для видеосвязи.

Обычно формирование команды проекта начинается именно с того, что менеджер налаживает связь между всеми участниками.

Делегирование

Менеджер коллектива формирует список задач и распределяет их по всем участникам. Даже если он может сделать что-то сам, управленец помнит, что его задача — перенаправлять задания в руки компетентных людей. При распределении руководитель также учитывает загруженность сотрудников, их ресурсы и навыки.

Контроль

Чтобы выполнение проекта не сорвалось из-за безответственности сотрудников, руководителю нужно найти способ отслеживать их занятость. Сейчас для этого не нужно стоять над подчиненными весь день — достаточно использовать автоматизированную систему контроля учета рабочего времени.

Планирование

Руководство командой проекта подразумевает планирование — четкое распределение задач по дням, неделям и иногда даже месяцам. Оно помогает точно знать, на какой стадии окажется проект через определенный срок и распределить нагрузку между исполнителями.

Планирование начинается с самого момента запуска проекта, сразу после постановки целей и задач. В зависимости от стиля управления оно может быть полностью или частично передано команде проекта.

Мотивация

Чтобы участники проектной команды были заинтересованы в проекте, у них должна быть личная мотивация. Она может быть выражена как физически, например, в деньгах и подарках, так и идеологически — в благодарности общества, признании и известности.

Менеджер создает мотивацию для команды и определяет KPI, по которым будет измерять достижение цели. Он также напоминает подчиненным, ради чего они собрались, и заряжает их на работу.

Решение проблем

Менеджер должен понимать, как действовать в непредвиденной ситуации. Если из-за ошибки его подчиненного сорвется целый проект — ответственность за это ляжет на руководителя. Поэтому управленец стремится заранее учесть возможные риски и изменить договоренности, если их не получается соблюсти. Например, предложить клиенту урезать второстепенные функции, чтобы точно выпустить проект в срок.

Автоматизация управления проектами

Управление почти любой проектной команды все больше переходит в режим онлайн. Менеджер отдает меньше устных поручений, а вместо этого ставит задачи в автоматическом таск-менеджере. Это экономит время на организацию работы и расширяет возможности управленцев.

Но иногда работа менеджера усложняется тем, что между автоматическими инструментами управления командой проекта нет четкой координации. Приходится использовать десятки разных сервисов, которые разносят данные по множеству папок и чатов.

Проблему несогласованности управленческих инструментов решает сервис Bitcop. Это программное обеспечение для контроля компьютеров и учета рабочего времени персонала, в котором есть все возможности для управления проектами:

 
Bitcop помогает следить за активностью участников проекта в режиме реального времени. Программа автоматически отслеживает действия на компьютерах, фиксирует нарушения и передает данные руководителю проекта. Это помогает увидеть, какие сотрудники способствуют реализации проекта, а какие — мешают.

Если вам интересно узнать, какие еще бывают сервисы мониторинга, смотрите наш рейтинг бесплатных систем учета рабочего времени.

Резюме

Выделим важные аспекты в управлении команды проекта, которые следует использовать для достижения поставленных целей:

Управление командой проекта начинается с ее формирования. Задача руководителя в том, чтобы подобрать специалистов, которые по опыту и навыкам смогут дополнять друг друга и совместно решать поставленные задачи.

Но даже, если собрать вместе прекрасных специалистов, для получения ожидаемого результата необходимо выстроить процесс управления командой проекта — для этого требуются определенные качества управленца и специализированные инструменты. Руководитель должен уметь урегулировать конфликты внутри коллектива, вдохновлять коллег, расширять возможности проектной группы. Когда есть сильный лидер, который использует правильные подходы, потенциал каждого члена команды раскрывается по максимуму.

В этой статье расскажем, как собрать эффективную команду, а также какие методы и инструменты использовать для управления проектной группой.

Определение и понятия

Что такое управление командой проекта? По сути, речь идет о способности руководителя координировать действия команды или же группы людей, занятых работой над одним проектом. Цель такого координирования или управления — решение поставленных стратегических задач.

Управление командой проекта — это:

• постановка целей и задач;
• корпоративная коммуникация;
• оценка деятельности отдельных сотрудников;
• контроль/регулирование распределения задач, рабочей загрузки;
• выявление проблем и разрешение возможных конфликтов внутри проектной группы.

Главная цель в управлении командой — успешная реализация проекта. Но есть и другие цели, которые имеют более глобальное значение для развития компании в целом, например:

• Повышение продуктивности. Правильно управляя, командой, можно мотивировать коллег работать лучше, укладываться в сроки, браться за новые задачи с энтузиазмом. Мотивированные сотрудники — это сильная корпоративная основа любого бизнеса.
• Обучение. Чем опытнее отдельные члены проектной команды, тем быстрее будут решаться рабочие задачи и тем выше будет продуктивность. Команда, состоящая из опытных и креативных исполнителей, является ценным активом для компании.
• Сплоченность. Благодаря правильному управлению командами проектов можно из разрозненных специалистов создать единый механизм.

Все ли менеджеры или руководители достигают поставленных целей при помощи одинаковых методов управления? Конечно, нет. Каждый может найти свой способ или метод. Дальше рассмотрим, как можно собрать эффективную команду и какие подходы в управлении использовать.

Состав команды проекты

Собирать команду для реализации проекта необходимо с учетом опыта, профессиональных навыков исполнителей и их способностей работать сообща для достижения проектных целей.

Кто может входить в команду:

• Специалисты, берущие на себя ответственность в управлении. Это менеджеры и другие руководители, занимающиеся непосредственно управлением. Они отвечают за разработку бюджета, ведение отчетности и ее контроль, составление расписаний, управление рисками, коммуникацию внутри команды проекта, административную поддержку.
• Персонал проекта. Это члены проектной команды, которые отвечают за создание поставляемых результатов.
• Поддерживающие эксперты. Это специалисты, занимающиеся заключением договоров, логистикой, юридической поддержкой и безопасностью, тестированием, контролем качества продуктов.
• Представители заказчика/пользователей. Иногда работы по в рамках конкретного проекта предполагают необходимость привлечения наблюдателей, которые могут консультировать или подтверждать приемлемость текущих результатов.
• Агенты, подрядчики, поставщики. Все это представители сторонних компаний, которые заключили договор на предоставление услуг, требуемых для проекта.
• Деловые партнеры. Как сторонние наблюдатели также могут участвовать в реализации проекта, предоставлять экспертную помощь или выполнять определенную отведенную им роль.

После того, как команда проекта собрана, необходимо выбрать стиль управления. Каждый из них имеет свои особенности — некоторые устарели, другие только начинают набирать популярность.

Стили управления командой проекта

Стиль в управлении — это модель взаимодействия руководителя проекта с другими участниками команды. Важно понимать, что методология определяет поведение лидера, то, какой способ принятия решений он выбирает, как распределяет задачи.

Рассмотрим типовые стили управления командами проектов:

1. Ультимативные решения администратора проекта. Это авторитарный способ управления, который подойдет далеко не всем. Чаще этот метод используется для взаимодействия с большим количеством сотрудников низкой квалификации.
2. Рыночный тип управления проектными командами. При такой модели решения принимаются по законам рынка, а основная мотивация для членов группы — материальное вознаграждение. Такой вид менеджмента используют для проектов по интеграции новых продуктов на рынок, так как он развивает конкурентный и соревновательный дух среди членов команды.
3. Бюрократический стиль. При таком подходе к управлению командой проекта присутствуют приказы, строгие регламенты, взыскания. Для проектных разработок такой метод абсолютно не годится, но этот способ может использоваться при вводе бюджетного управления на предприятии.
4. Демократический стиль управления командами. При таком подходе коллектив выступает как комьюнити профессионалов, которые работают над одной общей задачей. Все нацелены на результат и повышение своих профессиональных навыков.
5. Диалоговая форма в управлении. Этот стиль управления проектной командой возник относительно недавно, суть в том, что менеджментом занимается не один руководитель, а группа лиц. Здесь важен профессионализм участников руководящей группы, особую ценность приобретает равноправие.

Кроме стилей обсудим также стратегии управления командой проекта или способы коммуникации менеджера и подчиненных.

Какие стратегии управления командой проекта использовать

Что поможет менеджерам стать более эффективными в управлении командой? Вот, несколько основных стратегий:

1. Соблюдение внутреннего баланса. Выбирая членов команды, убедитесь, что их технические навыки и soft skills вписываются в контекст проекта. Опытный управленец сможет подобрать специалистов и помочь им раскрыть свои таланты.
2. Поддержание открытости и свободной коммуникации. Нельзя допускать, чтобы в команде были затяжные конфликты или, чтобы кто-то из сотрудников оставался один на один со сложной задачей. Менеджеру нужно уметь слушать, а также четко транслировать основной посыл всем членам проектной группы.
3. Прозрачность процессов. Для успешной работы необходимо добиться прозрачности всех процессов и открытости передачи данных внутри проектной команды. Так каждый специалист сможет извлечь максимум из навыков других участников группы, что положительно скажется на конечном результате.
4. Развитие культуры сотрудничества. Опытный менеджер найдет способ организовать все так, чтобы члены команды в любой момент могли обсудить проблемы и совместно найти решение для продолжения работы над задачами. Здесь особенно важно правильно выбрать площадки для коммуникации, которые бы помогали собрать всех специалистов группы в едином информационном поле — проводить виртуальные беседы, обсуждать рабочие вопросы, назначать, делегировать, контролировать задачи, формировать отчеты.
5. Четкая постановка целей и утверждение дедлайнов. Каждый член команды должен понимать, какую роль он играет в проекте, какие задачи за ним закреплены, к какой дате нужно решить определенные вопросы. Здесь помогут программы визуализации, а также для назначения и отслеживания сроков выполнения задач.
6. Постановка целей и согласование сроков. Управление временем влияет на управление командой проекта. Ответственный по проекту должен устанавливать конкретные сроки по каждой задаче и отслеживать их.
7. Делегирование. Хороший менеджер помогает другим членам команды проекта раскрыть свои лидерские качества. Для этого нужна определенная свобода в рамках отведенной сотруднику роли и доверие.
8. Постоянная обратная связь. Если обратная связь от клиентов помогает улучшить услугу или продукт, то получать отзывы от сотрудников не менее важно, если вы хотите улучшить свой стиль руководства.

Далее кратко затронем вопрос оценки эффективности работы команды и перейдем к основному — познакомимся с инструментом, который поможет упростить процесс управления командами проектов.

Оценка работы проектной команды

Чтобы оценить эффективность работы членов команды, можно использовать один из следующих критериев:

1. Классический метод оценки, привычный для большинства видов проектной деятельности. Например, соблюдение сроков, соответствие требованиям по результатам и качеству, нахождение в пределах заявленного бюджета.
2. Оценка, исходя из определенных условий, конкретизированных заказчиком или пользователем.
3. Критерии оценки, основанные на выгоде для участников программы.

Для каждого проекта заказчикам, инвесторам и кураторам нужно выбрать наиболее подходящий метод оценки эффективности. Правильно будет разработать схему критериев оценки результатов, утвердив определенные количественные и качественные показатели, на которые можно ориентироваться, оценивая степень успешности проекта.

В большинстве случаев успешным результатом выполненной работы считают следующие показатели:

• реализация целей/ планов проекта (его жизненного цикла);
• выполнение намеченных задач, достижение желаемого результата в оговоренные сроки и в рамках бюджета, согласованного с заказчиком.

Более конкретные итоги проекта оцениваются индивидуально в контексте проектной группы, организации, заказчика, продукта или услуги.

Какие ресурсы может использовать менеджер или руководитель проекта для коммуникации внутри команды, постановки и контроля задач, а также оценки эффективности работы отдельных исполнителей? Рассказываем о готовых решениях, которые предлагают эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Инструменты управления командой проекта от «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Представляем КСК.Service&Teamwork — облачное решение для организации коммуникации внутри команды, работы над задачами и проектами, как в офисе, так и на «удаленке».

Эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ» разработали инструмент, который поможет организовать работу команды и автоматизировать бизнес-процессы в рамках единого информационного пространства. КСК.Service&Teamwork — это четыре полноценных модуля, в каждом из которых есть функционал, позволяющий настроить внутренние рабочие процессы, включая связанные с управлением, и закрыть все текущие потребности сотрудников.

Как КСК.Service&Teamwork может помочь вашей компании работать над проектами более эффективно:

• Сотрудники смогут быстро находить свои задачи по проекту, расставлять их в порядке приоритетности и сосредотачиваться на том, что более важно.
• Теперь члены команды будут тратить меньше времени на переписку, а совещания станут короткими, емкими и продуктивными.
• Каждый член группы сможет быть доступен из любого места и любого устройства.
• Для всех рабочих задач, файлов, обсуждений по проектам можно использовать единое хранилище данных.

Чтобы понять, почему инструменты КСК.Service&Teamwork действительно нужны вашему бизнесу, рассмотрим каждый модуль по отдельности.

1. Корпоративный портал. Этот модуль разработан как единое информационное пространство для коммуникации членов команды, обмена идеями, мыслями, файлами, новостями по проекту. На портале можно вести общую базу знаний. Есть опция единого окна для поиска доступной информации. Также каждый специалист может увидеть структуру бизнес-процессов компании, найти нужную информацию о ком-то из коллег или подразделений. Удобно, что постоянно обновляется лента актуальных новостей и анонсов, есть чат для быстрого взаимодействия.
2. Аналитика. Этот модуль отвечает за контроль исполнения задач, ведение и сдачу отчетности по проекту в удобном формате. Руководитель группы может контролировать работу специалистов, например, насколько те укладываются в сроки, качественно ли выполняют задачи. Функционал включает в себя наглядные дашборды, опросники для сотрудников, оценку качества выполнения задач, встроенные отчеты для аналитики, возможность импортировать отчеты в любых форматах.
3. Teamwork. Функционал по управлению задачами и проектами любой сложности. Алгоритмы этого модуля помогают отслеживать выполнение отдельных задач, подстраивать списки задач под себя, использовать фильтры. В модуль встроены функции для совместной работы по проектам, предусмотрена возможность последовательного и параллельного выполнения задач и подзадач. Есть функционал для контроля, аналитики и формирования отчетности.
4. Service. Этот модуль разработан для предоставления услуг внутри компании, например, автоматизации работы отдельных подразделений. Благодаря функционалу КСК.Service&Teamwork сотрудники смогут быстрее получать необходимую информацию по проекту. Модуль позволяет автоматизировать услуги и сервисы любого подразделения, настроить SLA, чтобы контролировать качество предоставления услуг, а также управлять конфигурационными единицами.

Эксперты «КСК ТЕХНОЛОГИИ» разработали несколько тарифных планов для пользования новым инструментом по эффективному управлению командой проекта. Выбирайте подходящий и начинайте автоматизацию бизнес-процессов в своей компании.