Совместное принятие решений руководством

For a discussion of public involvement in political, economic, or other social decisions, see Participation (decision making).

Participative decision-making (PDM) is the extent to which employers allow or encourage employees to share or participate in organizational decision-making.^[1] According to Cotton et al., the format of PDM could be formal or informal.^[2] In addition, the degree of participation could range from zero to 100% in different participative management (PM) stages.^[2][3]

PDM is one of many ways in which an organization can make decisions. The leader must think of the best possible way that will allow the organization to achieve the best results. According to Abraham Maslow, workers need to feel a sense of belonging to an organization (see Maslow’s hierarchy of needs).^{[citation needed]}

Introduction[edit]

«Participative management (PM) is known by many names including shared leadership, employee empowerment, employee involvement, participative decision-making, dispersed leadership, open-book management, or industrial democracy».^[4]

«The basic concept involves any power-sharing arrangement in which workplace influence is shared among individuals who are otherwise hierarchical unequals. Such power-sharing arrangements may entail various employee involvement schemes resulting in co-determination of working conditions, problem solving, and decision-making».^[5]

The primary aim of PDM is for the organization to benefit from the «perceived motivational effects of increased employee involvement»^[6]

Advantages[edit]

PM is important where a large number of stakeholders are involved from different walks of life, coming together to make a decision which may benefit everyone. Some examples are decisions for the environment, health care, anti-animal cruelty and other similar situations. In this case, everyone can be involved, from experts, NGOs, government agencies, to volunteers and members of public.

However, organizations may benefit from the perceived motivational influences of employees. When employees participate in the decision-making process, they may improve understanding and perceptions among colleagues and superiors, and enhance personnel value in the organization.

Participatory decision-making by the top management team can ensure the completeness of decision-making and may increase team member commitment to final decisions. In a participative decision-making process each team member has an opportunity to share their perspectives, voice their ideas and tap their skills to improve team effectiveness and efficiency.

Participatory decision-making can have a wide array of organizational benefits. Researchers have found that PDM may positively impact the following:

• Job satisfaction
• Organizational commitment
• Perceived organizational support
• Organizational citizenship behavior
• Labor-management relations
• Job performance and organizational performance
• Organizational profits

By sharing decision-making with other employees, participants may eventually achieve organization objectives that influence them.^[7] In this process, PDM can be used as a tool that may enhance relationships in the organization, increase employee work incentives, and increase the rate of information circulation across the organization^[8]

Outcomes[edit]

The outcomes are various in PDM. In the aspect of employees, PDM refers to job satisfaction and performance, which are usually recognized as commitment and productivity^[9] In the aspect of employers, PDM is evolved into decision quality and efficiency that influenced by multiple and differential mixed layers in terms of information access, level of participation, processes and dimensions in PDM.

Research primarily focuses on the work satisfaction and performance of employees in PDM.^{[2][10][11][7]} Different measurement systems were applied to identify the two items and the relevant properties. If they are measured with different processes in PDM, the relationship is as described below:^[10]

• Identifying problems: Do not have strong relationship with performance. Because even with full participation, participants may not explore their skills and knowledge in identifying problems, which is likely to weaken the desires and motivation then influence performance.
• Providing solutions: Positive and «potentially strong» relations with performance.^[12] It is not only attributed to the skills and knowledge could be explored but also the innovative ways employees can provide and generate.
• Selecting solutions: Positive to performance but not likely to enhance satisfaction. If the solutions generated are not acknowledged by the employees who are absent at the previous stage, the satisfaction could lessen.
• Planning implementation: Positive and strong relationship with both performance and satisfaction. Participants are given the possibility to affect the achievement of a designed plan. As the «value attainment» is attached, the extent of performance and work satisfaction increase.^[13]
• Evaluating results: Weaker relationship with performance, but positive relationship with satisfaction due to the future benefit.

Disadvantages[edit]

One of the primary risks in any participative decision-making or power-sharing process is that the desire on the part of the management for more inclusive participation is not genuine. In the words of Arnstein,

«There is a critical difference between going through the empty ritual of participation and having the real power needed to affect the outcome of the process. This difference is brilliantly capsulized in a poster [available for viewing in her article]… [which] highlights the fundamental point that participation without redistribution of power is an empty and frustrating process for the powerless. It allows the powerholders to claim that all sides were considered, but makes it possible for only some of those sides to benefit.»^[14]

When PDM takes place in a team setting, it can cause many disadvantages. These can be anything from social pressures to conform to group domination, where one person takes control of the group and urges everyone to follow their standpoints. With ideas coming from many people, time can be an issue. The meeting might end and good ideas go unheard. Possible negative outcomes of PDM are high costs, inefficiency, indecisiveness and incompetence.^[15]

With participation comes dilemmas. Van der Helm, an independent futurist based in the Hague, The Netherlands, outlines ten major disadvantages in form of dilemma.^[16] According to him, there are ten such dilemmas and the only way to deal with them is to use foresight.

Ten dilemmas:

1. Participation as the answer and as the problem
2. The involvement of the actors
3. The level of ambition of the initiators, the context and the participants.
4. Representation and legitimization – participation works best in a situation where it is not needed, i.e. in an environment in which all interests are taken into consideration
5. Knowledge, power and strategic behavior
6. Formalism or freedom
7. Entering the debate: between timing and perseverance
8. Going beyond information: communication and mediation
9. Results and non-results
10. Appreciating and apprehending success and failure

Types[edit]

Decisions are made differently within organizations having diverse environments. A PDM style includes any type of decision transfer from a superior to their subordinates.^[17] PDM may take many forms and can run the gamut from informal suggestion systems to direct high involvement at the policy and administrative level. Most researchers agree that PDM is not a unitary concept. Somech^[18] delineates five aspects of PDM: decision domain, degree of participation, structure, target of participation, and rationale for the process.

Steinheider, Bayerl and Wuestewald cited Huang as separating PDM into informal and formal types.^[4] Ledford^[18] distinguishes between three types of PDM: Suggestion Involvement, Job Involvement, and High Involvement. High involvement PDM entails power and information sharing, as well as advanced human resource development practices.

Democratic[edit]

Democratic leadership, also known as participative leadership, is a type of leadership style in which members of the group take a more participative role in the decision-making process. Researchers have found that this leadership style is usually one of the most effective and leads to higher productivity, better contributions from group members, and increased group morale.^[19]

The democratic leadership style involves facilitating the conversation, encouraging people to share their ideas, and then synthesizing all the available information into the best possible decision. The democratic leader must also be able to communicate that decision back to the group to bring unity to the plan is chosen.^[20]

The democratic leader delegates authority, encourages participation, and relies on personal power (expert and referent power) to manage subordinates.
The subordinates with democratic leadership:

• Will perform just as highly as autocratic leaders when he/she is present.
• Will have positive feeling with this style of leadership.
• Will perform well even when the leader is absent.^[21]

When the workplace is ready for democratic leaders, the style produces a work environment that employees can feel good about. Workers feel that their opinion counts, and because of that feeling they are more committed to achieving the goals and objectives of the organization.^[22]

Autocratic[edit]

In an autocratic participative decision-making style, similar to the collective style, the leader takes control of and responsibility for the final decision. The difference is that in an autocratic style, members of the organizations are not included and the final outcome is the responsibility of the leader. This is the best style to use in an emergency when an immediate decision is needed.^[23]

Consensus[edit]

In a consensus participative decision-making style, the leader gives up complete control and responsibility of the decision and leaves it to the members of the organization. Everyone must agree and come to the same decision. This might take a while, but the decisions are among the best since it involves the ideas and skills of many other people. Teamwork is important in this style and brings members closer together while trust and communication increase.^{[citation needed]}

Delegated by expertise[edit]

Decision makers cannot be experts in all fields. In such situations, the decision maker delegates full or partial responsibility of decision-making for a particular area of concern, to the expert on the team for best management outcomes. The participative leader retains the responsibility of final compilation of the draft responses from all. Such delegation is work specific and singular. It depends on the decision maker to compile the expert reports for the final response. Advantages of this type of decision-making process makes the group members feel engaged in the process, more motivated and creative. Expertise brings focused and result oriented solutions for BATNA (Best alternative to a negotiated agreement) as and when necessary. Best management outcomes are obtained by utilizing this strategy. An authoritative decision maker would have a higher rate of success than the Democratic decision maker. This strategy would be a disaster, when applied incorrectly or inappropriately is a major disadvantage.^{[citation needed]}

Concepts and methods[edit]

Dimensions[edit]

After Lewin’s early research on PDM in 1947, scholars started to explore different dimensions of PDM.^[11] In 1988, it was indicated that six dimensions of PDM had been recognized and analyzed.^[2] Those six dimensions are as follows:

1. Participation in work decisions: Characterized as formal, long-term and direct participation. The content in this dimension focuses on work, e.g. task distribution, organizational methods of the task.
2. Consultative participation: Same to the previous one except it has lower level of influence in decision-making.
3. Short-term participation: Employees’ participation is temporary, ranges from sessions of several hours to campaigns of several days. It is recognized as formal and direct.
4. Informal participation: Could happen in interpersonal relationships between employers and employees. Usually no fixed rules and specific contents are decided in advance.
5. Employee ownership: Formal and indirect participation. Although subordinates have the chance to participate in decision-making, usually the typical employees cannot.
6. Representative participation: Measured as formal and indirect. In organizations, the degree of the influence is medium as representatives playing a role that mediate between typical employees and superior.

Based on previous literature, Black and Gregersen also defined six different dimensions of PDM—rationale, structure, form, decision issues, degree of involvement and decision process—which can be seen in the table below:.^[10]

Rationale	Democratic: employees have rights to participate in DM. Pragmatic: high work efficiency, productivity, profits, etc.
Structure	Formal: the format has been decided previously. Informal: no fixed format, content, few rules.
Form	Direct: immediately evolve in DM, present personal opinions. Indirect: representatives are assigned to participate in DM.
Decision Issues	Includes 4 aspects: work and task design, work conditions, strategies and capital distribution.[2]
Degree of Involvement	Different level of involvement generates differential outcomes.
Decision Process	Contains five processes: identify problems, solution-generating, select specific solution, planning and implementation the solution and evaluate the result.

Additionally, employee outcomes can also be evaluated according to six criteria:^[7]

1. Rationale: No distinct relationship with performance. However, high level of self-efficacy contributes to higher performance.^[24]
2. Structure: Informal PDM encourage job satisfaction, likewise higher level of commitment and motivation.^[2]
3. Form: Direct PDM is more effective than indirect PDM. The greater influence enhances work satisfaction. Whereas the power range of indirect PDM could vary from partial to decisive.
4. Decision issues: The major issue relevant to decision contents is the skills and knowledge owning by employees.^[25] Relevant knowledge brings higher decision quality and efficiency; participants achieve «value attainment»,.^[13] thereby raising performance and satisfaction.
5. Degree of involvement: Higher degree of involvement leads to greater control and then encourages employees’ performance and satisfaction.
6. Decision process: Planning task implementation is key to improving performance.^[25]

Foresight[edit]

Some important constraints:^[16]

• Foresight is a personal skill and so repetition should involve the same individuals (not institutions), which is not compatible with the people (rapidly) moving within and between organizations.
• Foresight is often still a voluntary or peripheral job (i.e. few people make foresight their core business), which demands great efforts of organizations and individuals. This may be done once, but not at a regular basis.
• Foresight is often made at particular moments in time, which may help to converge the general attitude of the network. According to Ziegler,^[26] long-term vision is developed at critical historical moments (the year 2000, the ecological crisis, the re-organization of a business, etc.). Obviously, these are not very likely to be formalized.
• The results of a foresight are very often only indirectly visible in the follow-up in policy and management.^[27] Especially in a large exercise, it is very unlikely that individuals will find justice done to their ideas unless a serious consensus is reached.
• Furthermore, because of the representation dilemma, it is unlikely that binding conclusions will be drawn from any similar activity. Hence, participants will not find any direct feedback and may lack the motivation to invest a second time.

Diamond model[edit]

According to Oostvogels’ review^[28] of the book «Facilitator’s Guide to Participatory Decision-making» by Sam Kaner et al.,^[29] the book is based on a concept called «The Diamond of Participatory Decision-making» which «… is a schematic representation of the different stages in time through which a team has to move in order to develop a solution that is satisfactory to all.»

Vigilant interaction theory[edit]

According to Papa et al., the vigilant interaction theory states that the quality of the group as a decision-making team is dependent upon the group’s attentiveness during interaction.^[30] Critical thinking is important for all group members in order to come up with the best possible solution to the decision.

Four questions that should be asked:

1. Analyze the problem – What needs to be fixed?
2. Think of objectives – What are we trying to accomplish with this decision?
3. Discuss choices – What possible choices can be used?
4. Evaluate – After coming up with choices, what are all of the positive and negative aspects of each?

Role of information[edit]

To make a good decision, there needs to be a good amount of information to base the outcome on. Information can include anything from charts and surveys to past sales reports and prior research. When making a decision primarily based on the information you are given from your organization, one can come to a conclusion in four different ways.

• Decisive – Little amount of information and one course of action. Decisions are made fast, direct, and firmly.
• Flexible – Little information available, but time is not an issue and they come up with many different courses of action.
• Hierarchic – Much information available, but one course of action is made.
• Integrative – Much information is available, and many decisions are made out of it.^{[citation needed]}

Role of technology[edit]

A new kind of participative decision-making is communication through the computer, sometimes referred to as «Decision-making through Computer-Mediated Technology». Although a relatively new approach, this way can involve endless possibilities in order to reach a major organizational decision. There is a significant increase in more active and equal member participation. Individuals can talk to many other individuals at any time, regardless of geographic location and time zone. An organization can come together on a virtual site developed to make it easier to share ideas, share presentations and even have a chat room where anyone can add their input. Through a chat room, members of the organizations are able to see what everyone says and no one is blocked from offering their ideas. This method also allows for a convenient archival of past decision-making activities.^[31]

Some disadvantages of computer-mediated meetings are that sometimes feedback can be slow or there can be many conversations under way at the same time, causing confusion. Flaming (Internet) is another computer-mediated problem which occurs when a person uses inappropriate behavior or language while interacting with another person online. Additionally, members also feel less personal and related to their team members.^[31]

Applications[edit]

While PDM could conceivably be used in nearly any arena requiring decision-making, the specific examples below help to demonstrate that PDM is being used, where it is being used, and how that is occurring.

Environment[edit]

Although participation in environmental decision-making processes can be granted or attained in many ways, and at many levels, one pivotal international instance establishing the rights of individuals to participate came via the Rio Declaration in 1992. In Principle 10, that declaration sets out that «[e]nvironmental decisions are best handled with the participation of all concerned citizens …» who have «… appropriate access to information concerning the environment held by public authorities …» who are then rightly afforded «… opportunity to participate in decision-making processes».^[32]

In Northern Germany, while regulations have been changed to favor more participative forms of decision-making, planning approval decisions for wind farms are still mostly centralized. However, in the implementation of the Water Framework Directive for River Basin Management, stakeholder advisory groups were formed, which provide input to working groups, to whom authority to decide issues by consensus has been delegated by the Federal Ministry of Agriculture, Environment, and Rural Areas.^[33]

China has long had a reputation for centralized control of most aspects of daily life. However, since the introduction and success of market reforms, other areas including those linked to the environment have experienced increased openness toward participatory decision-making. In the case of pricing, management, and provision of water services, the Chinese authorities have experimented with public hearings as a way of acclimatizing citizens to the changes in approach and opportunities for their participation, such that «…hundreds of formal public hearings on water tariffs have been organized within 30 provinces, excluding Tibet».^[34]

Holley (2010) discusses a review of the extent to which the aims of new environmental governance (NEG) in Australia, including provisions for increased public participation, are being realized. After examining programs at the national and state levels, it was concluded that «…in all but the most rare cases, there were substantial difficulties in fully satisfying the participatory aspirations of the three NEG programs.»^[35]

While progress is being made in many areas to increase participation in environmental decision-making, as evidenced in Holley’s example above, much work remains to be done.

Finance[edit]

In our modern world, PDM in business field of finance are mostly base on the three categories: Autocratic, Collective-participative and consensus participative. Most of the financial organization practices the first category which is the Autocratic; this is because leaders have little or no trust for their employees.
The Autocratic category of Decision Making allow the leader to make decision entirely on his or her own without any impute from others and take full responsibility for that decision. This style of decision-making is usually the best choice in case of emergency according to leadershipmanagement.com the decision maker may lose credibility if the decisions lead to a negative result.

Collective-Participative decision-making is mostly practice after the Autocratic produced a negative result in an organization, the leaders may use this style of participative decision-making to fix the problem. Though the Collective-Participative decision-making is one of the best styles in business decision-making, they seem to be less practiced in our modern organization. The modern organization leaders does not care much about their employees ideas but they do care much about the organization profitability, they also believe that making decision in this manner consume much time and may delay the organization from generating profit. Consensus style of participative decision-making is the less practiced style of decision-making in our financial organization because it consumes much time and requires much forbearance according to leadershipmanagment.com.

Medicine[edit]

In medicine, patient participation in decision-making is commonly known as ‘shared decision-making’ (SDM).

Non-profit organizations[edit]

One particular issue is that of maintaining freedom of access to public information.

See also[edit]

• Art of Hosting
• BATNA
• Co-determination
• Decision-making software
• Effective group decision-making
• Industrial democracy
• Group decision-making
• Participatory management
• Workers’ self-management
• Workplace democracy

References[edit]

Further reading[edit]

• Abzug, R.; Phelps, S. (1998). «Everything old is new again: Barnard’s legacy – lessons for participative leaders». Journal of Management Development. 17 (3): 207–218. doi:10.1108/02621719810210758.
• Asmub, B.; Svennevig, J. (2009). «Meeting talk». Journal of Business Communication. 46: 3–22. doi:10.1177/0021943608326761. S2CID 143744630.
• Brousseau, K.R., Driver, M.J., Hourihan, G., & Larsson, R. (2006, February). The seasoned executive’s decision-making style. Harvard Business Review, 110–121.
• Carmelli, A.; Sheaffer, Z.; Halevi, M. Y. (2009). «Does Participatory decision-making in top management teams enhance decision effectiveness and firm performance». Personnel Review. 38 (6): 696–714. doi:10.1108/00483480910992283.
• Connor, P.E.; Becker, B.W. (2003). «Personal value systems and decision-making styles of public managers». Public Personnel Management. 32: 155–181. doi:10.1177/009102600303200109. S2CID 143204061.
• Eisenberger, R.; Fasolo, P.; Davis-LaMastro, V. (1990). «Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation». Journal of Applied Psychology. 75: 51–59. CiteSeerX 10.1.1.529.8528. doi:10.1037/0021-9010.75.1.51. S2CID 55722130.
• Lawler, E. E.; Galbraith, J. R. (1994). «Avoiding the corporate dinosaur syndrome». Organizational Dynamics. 23 (2): 5–17. doi:10.1016/0090-2616(94)90065-5.
• Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R. K. (1939). «Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates». Journal of Social Psychology. 10 (2): 271–299. doi:10.1080/00224545.1939.9713366.
• McMahon, M. (2007). Career Coach: Decision-making. Pulse. United Kingdom
• Romzek, B. S. (1989). «Personal Consequences of Employee Commitment». Academy of Management Journal. 32 (3): 649–661. doi:10.2307/256438. JSTOR 256438.
• Sagie, A.; Aycan, Z. (2003). «A cross-cultural analysis of participative decision-making on organizations». Human Relations. 56 (4): 453–473. doi:10.1177/0018726703056004003. S2CID 53464037.
• Scott-Ladd, B.D. (2001). The Influence of Participation in Decision-Making within the Enterprise Bargaining Context: Implications for Job Satisfaction and Affective Commitment, Ph.D. Curtin University of Technology, Perth, WA.
• Scully, J.A.; Kirkpatrick, S.A.; Locke, E.A. (1995). «Locus of Knowledge as a Determinant of the Effects of Participation on Performance, Affect, and Perceptions». Organizational Behavior and Human Decision Processes. 61 (3): 276–288. doi:10.1006/obhd.1995.1022.
• Strachan, P. A. (1996). «Achieving environmental excellence through effective teamwork». Journal of Team Performance Management. 2: 25–29. doi:10.1108/13527599610105529.
• Subramaniam, N.; Ashkanasy, N. M. (2001). «The Effect of Organisational Culture Perceptions on the Relationship Between Budgetary Participation and Managerial Job-Related Outcomes» (PDF). Australian Journal of Management. 26 (1): 35–54. doi:10.1177/031289620102600103. hdl:10072/15582. S2CID 153826171.
• Walker, G.B. (2007). «Public participation as participatory communication in environmental policy decision-making: From concepts to structured conversations». Environmental Communication. 1: 99–110. doi:10.1080/17524030701334342. S2CID 144666057.

Как выглядит процесс принятия решений в ваших командах? Если вам нужно принять совместное, устраивающее всех, решение, то как вы достигаете консенсуса? С какими сложностями сталкиваетесь? Если у вас есть молчуны, то решение принимают самые громкие?

Меня зовут Александра Баптизманская, мы с Евгенией Чумачковой и Оксаной Сливинской работаем Agile-коучами, у нас есть небольшая компания Co-Actors. Сегодня мы научим вас, как при помощи довольно простых фасилитационных техник помочь принять решение группе — не единолично, не демократическим способом и не методом «Два лида договорились». Расскажем, как вовлечь всю группу и провести ее через этот процесс — от генерации идей через споры-обсуждения к выбору решения, которое устроит всех, и достичь консенсуса.

Когда нас зовут научить фасилитации, то на вопрос «Зачем вы хотите этому научиться?» люди так формулируют свой запрос: «Мы хотим не только более эффективно встречи проводить, а больше вовлекать людей в принятие решений. Исполнителей и программистов — в продуктовую работу, в работу над процессами, чтобы они больше высказывались». После чего задают нам вопросы: «Как разговорить молчунов? А если в компании есть костяк из старожилов, которые принимают все решения, а остальные люди ничего не принимают?»

Однако фасилитация — это не только способ повысить вовлеченность команды и провести встречу, где все выскажут идеи и примут решение. Это также возможность выращивать в компании культуру вовлеченности и ответственности. На этот счет в книге Майкла Вилкинсона существует хорошая формула:

По мнению Майкла, очень много решений и изменений в компаниях проваливаются не потому, что они были не верны. Вполне может быть, что первый компонент этой формулы (правильность решения) присутствовал. Но люди, которые его реализовывали — скорее всего, не участвовали в принятии решения — и тем самым не были ему привержены. 

Их уровень приверженности может быть очень низким, потому что  им непонятно, почему так решили: они не принимали участия ни в сборе вариантов, ни в расчете, что будет лучше. Они не знали предысторию и не обдумывали риски. Нет, им просто принесли готовое решение для воплощения. Поэтому они не очень готовы его двигать вперед и сдаются при первых препятствиях. У них даже могут быть свои решения, в результате чего они могут саботировать присланные.

Чтобы принять именно эффективное решение, нужно соблюсти оба условия: решение должно быть правильным, а у людей должен быть высоким уровень приверженности этому решению.

Один из лучших способов сделать решение правильным — это вытащить знания из разных голов. Если послушать отдельно бэкенд-специалиста, отдельно тестировщика, который до этого в Озоне или Амазоне работал, и отдельно пригласить маркетолога, то, возможно, что решение, которое мы примем, будет взвешенным. Просто по принципу, что пять голов лучше, чем одна. 

Когда мы все вместе примем это решение, то люди будут готовы его тащить, до последнего «топить» за него и даже убеждать соседние команды. Потому что это их решение, и это — про приверженность. 

Однако принятие решений в группе — обычно нетривиальная задача: нескольким людям принять одно решение бывает сложновато. И, прежде чем перейти к фасилитации, давайте посмотрим,  почему есть сложности и как их избежать.

Миф о групповом принятии решений

Обычно люди так себе представляют совместное принятие решения: есть какой-то вопрос, который нужно решить, и все присутствующие высказывают об этом свое мнение. Из каждой идеи возникает еще три — и так они множатся и перетекают одна в другую. А потом каким-то волшебным образом все участники как-то договариваются, одна идея становится самой лучшей и побеждает:

Множество встреч проходит именно по такой схеме: люди надеются, что в конце получится принять решение. Но реальность обычно выглядит иначе:

Люди высказываются, идеи множатся, перетекают одна в другую и… повисает молчание. Потому что идеи очень разные, и как договориться — непонятно. Все сидят, иногда смотрят на менеджера: «Что теперь?» Если выйти без решения, то встреча совсем бесполезной будет. Поэтому в итоге самый ответственный человек (или самый громкий в команде, или самый экспертный, или тимлид, или архитектор) принимает решение.

Уровень приверженности этому решению, понятно, будет не очень велик. Если вы были за вариант А, а менеджер выбрал вариант С, то в худшем случае вы будете его саботировать, в лучшем — не очень много в него вкладываться.

Известный фасилитатор Сэм Кейнер предложил очень эффективную схему принятия решения в группе. Ключевая идея в том, что процесс очень важно разделить на три этапа и на каждом из них использовать свои техники.

Зона расхождения

Наверняка вы помните ретроспективы, где принимали решения «писать без багов», «лучше тестировать» или «быть более ответственными». Это всё очевидно, но не работает — потому что эти решения на поверхности и неконкретны.

На самом деле этот этап нужен для генерации идей, чтобы люди но не только сильно разошлись в идеях, но и услышали друг друга. А ваша цель как фасилитатора — помочь людям максимально включить креативное нестандартное мышление и уйти от обыденных идей, которые вы уже попробовали и они не сработали.

Помогите высказаться всем присутствующим. Потому что обычно говорят несколько громких персон, а остальные свое мнение придерживают: «А вдруг скажу какую-то глупость? Лучше промолчу. Тут умные люди, которые всегда принимают решения — кто я такой».

Зона стонов

Вспомните момент в мозговых штурмах, когда мнений и идей становится довольно много, и некоторые из них — уж очень странные. Обычно люди начинают сразу их критиковать и говорить, что так не сработает. В этот момент они перестают друг друга понимать, потому что это не очень комфортно, когда мнения слишком разные. Кажется, зачем мы здесь собрались, мы вообще команда или где?! В команде появляется разлад, и чтобы этого избежать, менеджер просто принимает решение сам.

Задача фасилитатора на этой стадии — помочь людям услышать друг друга, понять потребности, договориться. Это этап обсуждения и формирования взаимопонимания, всё еще без фильтрации и выбора идей. 

Зона схождения

Это этап выбора идей. Здесь ваша цель, как фасилитатора — помочь людям отфильтровать идеи из множества вариантов, которые проявились. Приоритезировать их и выбрать те, что устраивают всех для движения дальше. А также вам нужно убедиться, что все в команде готовы дальше это решение тащить, следовать ему и за него бороться. Только здесь можно начинать сходиться, голосовать и выбирать. В конце концов это и поможет вам принять решение.

Если мы разделим процесс на эти три этапа, то сможем принять решение, в которое все внесли свой вклад, все поняли и все ему привержены, у всех есть commitment. 

Теперь посмотрим на несколько простых техник на каждом этапе, чтобы профасилитировать команду и пройти этот непростой ромб группового принятия решений.

Фасилитация на практике

Представим, что мы — депутаты Государственной Думы, и социологи принесли нам самые актуальные вопросы, которые волнуют людей. Один из них: как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период? И рассмотрим все три шага принятия решений на этом примере.

Шаг 1. Расходящееся мышление

Этот этап может вам показаться слишком простым, но не спешите делать выводы. Всё, что вам с командой нужно делать здесь — это в течение двух минут записывать свои идеи на стикерах и наклеивать их на лист, при этом ничего не обсуждая. Если что-то совсем непонятно, то, конечно, можно задать вопросы. Но кроме этого, ничего не критикуем, не фильтруем и не обсуждаем — просто генерим идеи.

Пишите идеи лаконично, и этому как раз способствуют стикеры. Они маленькие, много на них не напишешь, и тем самым они минимизируют лексику и конкретизируют ваши идеи.

На этом этап расхождения закончен, и его суть — молчаливый мозговой штурм, благодаря которому молчуны смогут что-то написать. Даже если в вашей команде есть доминантные участники, которые своим мнением могут их «давить». 

Цель этапа: нагенерировать много идей по обсуждаемому вопросу.

Техники: Перекрестный и молчаливый мозговой штурм. Команда сразу видит, что пишут все участники, и это помогает новым идеям возникать и множиться.

Чего не делать: не обсуждать, не критиковать, не фильтровать идеи.

Что делает фасилитатор. Пресекает обсуждение и критику идей. Поощряет расходящееся мышление вопросами типа «Какие еще есть идеи?». Засекает таймер. Здесь у фасилитатора еще не очень активная роль, но его нужно выбрать в любом случае — одного для всех этапов или разных для каждого.

Шаг 2. Формирование взаимопонимания 

У этого этапа другая очень важная цель — сформировать взаимопонимание. Прежде, чем сходиться и выбирать идеи, голосуя за них, вам нужно, чтобы позиция каждого в команде была услышана.  После этого  понятно: что имеется в виду и почему человек считает, что это хорошая идея. В этой «зоне стонов» ваша задача фасилитатора — помочь людям услышать друг друга и договориться.

Каждому участнику нужно коротко представить свою идею, например: 

• Мои идеи, как повысить качество жизни петербуржцев в осенне-зимний период, очень простые — мне кажется, надо посадить больше елок, потому что вечнозеленые растения не опадают и выглядят более живенько. 

• Предлагаю делать зимние праздники с огоньками. Я была в Швеции и в Норвегии, там очень популярны ярмарки с обогревателями, с огоньками. Их ждешь, они создают теплое ощущение. 

• В Петербурге уже есть глинтвейн-станции — давайте введем бочки с глинтвейном. Мне кажется, таких нужно больше, чтобы петербуржец мог согреться и быть в приподнятом настроении. Вообще нужно легализовать глинтвейн, не считать его алкогольным напитком.

• Есть идея красить стены домов яркими цветами, чтобы у людей было больше хороших впечатлений и всё было не такое серое, потому что в Петербурге очень много серых цветов.

• Возить людей в Сочи. Или альтернатива — весь Питер со всеми людьми перенести в район Сочи. Или выдавать путевки на Бали.

• В первую очередь я задумалась, как этот период влияет на физиологию и психику. Поэтому предлагаю обеспечить всех льготными ультрафиолетовыми лампами, чтобы у них витамин Д вырабатывался. Также мелатонин можно бесплатно выдавать. Еще можно телу помочь через абонементы в банях и на психотерапию. 

• Раздать денег.

После того как всем идеи стали ясны, предложите их сгруппировать. Есть ли среди них похожие? Какие можно переместить поближе друг к другу и соединить кластеры? Объедините в кластеры то, что хорошо объединяется, например:

• Кластер привнести в город цвета — это идеи про яркую одежду и елки. Можно добавить зимние праздники и стрит-арт.

• Кластер про праздники: бочки с глинтвейном и зимние праздники с огоньками.

• Про здоровье и помощь телу: мелатонин с психотерапией, бани, ультрафиолетовые лампы.

• Кластер про поездки в теплые места: две идеи про Сочи — вывозить в Сочи и скидки на билеты, к ним можно добавить про путевки в теплые страны. 

• Остальные идеи настолько разные, что не группируются. 

Не старайтесь сгруппировать слишком сильно, у нас нет цели сгруппировать все идеи. Но важно этим кластерам дать конкретные названия, потому что потом вы с ними будете работать. Это можно делать, просто обводя на флипчарте стикеры и записывая названия:

Важно! Обводите кластеры так, чтобы их размеры были одинаковы — это подчеркнет что маленькие кластеры имеют такой же вес, как и большие. Иначе у людей может возникнуть впечатление, что из-за большого размера кластер важнее. Важно учитывать и одинокие стикеры, потому что гениальные идеи иногда представлены в одиночном формате.

Важно, чтобы кластеризовала группа, а не фасилитатор. Который не настаивает, а просто следит за процессом и помогает. Если вы будете делать это сами, то группа кивнет, но ее уровень приверженности сильно упадет. Не совершайте эту ошибку. Даже если люди поначалу не хотят вставать и идти к флипчарту перетаскивать бумажки — будьте настойчивы, просите их самостоятельно объединить идеи. Скажите: «Ребята, группируйте, а я отхожу». Так они понимают, что у них нет никаких вариантов.

Если они все же никак не вовлекаются и сидят со страдающим выражением лица, то имеет смысл уточнить, насколько для них актуален вопрос. Возможно, эта тема нужна только вам или кому-то одному из них, и тогда странно ждать от людей вовлеченности. Можно задать фрустрирующий вопрос: «Ребята, вы так активно генерили идеи, но совсем их не кластеризуете — в чем дело? Поясните, странная динамика, очень любопытно!»

Кластеризация — это способ проще, чем что-либо. Однако бывают ситуации, когда идеи слишком разные, и объединить их сложно. В этом случае можно использовать матрицу — либо дополнительно, либо изначально вместо кластеризации. Выбирайте, как вам больше хочется: группировать стикеры или разместить по матрице.

Все гениальное просто, поэтому мы предлагаем очень простую матрицу 2х2 с двумя разрезами: 1. Эффективно/неэффективно и 2. Дорого/дешево:

Профильтруйте все идеи, используя такие разрезы или задайте другие параметры: например, высокорискованно/низкорискованно, быстро/медленно, просто/сложно. Конечно, будут и плохие идеи, и неэффективные и дорогие. Мы обычно предлагаем проголосовать только за два верхних, самых продуктивных квадрата: «дешево и эффективно» и «дорого и эффективно». Но лучше всего стремиться из «дешево» в «дорого».

Цель этапа: Хорошо понять позицию каждого (суть, аргументацию, потребности).

Чего НЕ делать? Не критиковать, не фильтровать идеи.

Техники: представление своих идей, раунд вопросов, кластеризация и матрицы.

Что делает фасилитатор? Помогает взаимопониманию: услышать и понять людям друг друга. Задает вопросы, чтобы люди лучше поняли друг друга. Пресекает критику и попытки отфильтровать идеи. 

Шаг 4. Сходящееся мышление 

На этом завершающем этапе мы сходимся в новом мозговом штурме, чтобы отфильтровать идеи и выбрать из них наилучшие. И убеждаемся, что все люди привержены и готовы следовать им дальше. Очень простая, но гениальная техника для этого — голосование точками.

Каждому участнику выдайте маркер и условные три точки, которые можно отдать трем разным кластерам. То есть голосование идет не за конкретные идеи (стикеры), а именно за кластеры. Каждый ставит свои точки рядом с теми кластерами, которые, по его мнению, стоит взять в дальнейшую работу:

Чтобы рассчитать нужное количество точек для голосования, представьте себя участником. Обычно хватает 3-4 точек, потому что две — маловато и будет сложно выбрать, а шесть — многовато, всё будет в точках. Если стикеров очень много, то можно дать пять точек. Если кластеров не очень много, то можно и две.

Вы, как фасилитатор, подведите итоги: каким кластерам отдано больше всего голосов? Если при голосовании получилось одинаковое количество точек, то можно выдать еще одну и предложить второй тур. Если и после этого вы не договорились, то вернитесь на предыдущий пункт, где обсуждали, почему это важно и почему это хорошая идея. Возможно, после этого все смогут сойтись во мнении.

После этого, чтобы проверить, что этот выбор действительно поддерживают все, проведите римское голосование. У этого голосования три позиции:

1. Категорическое «за» — большой палец вверх;

2. Категорическое «против» — большой палец вниз;

3. Средняя позиция. Она очень важна, и не означает «мне всё равно». Она звучит как «может быть, у меня есть идея получше, но я ОК, ответственность разделяю, готов, подписываюсь, беру».

Если один человек проголосовал нейтрально, то можно его опросить, почему: может, что-то надо добавить. Если вся группа стоит на нейтральной позиции, то возможно, вам стоит еще раз обсудить кластеры — очевидно, люди не очень закоммитились. 

Дальше опросите тех, кто опустил палец вниз. Есть ли что-то, что можно поменять в этом решении, чтобы выбор был хотя бы нейтральным, чтобы человек был хотя бы не против? Это один из самых конструктивных вопросов фасилитатора, а вовсе не «почему человек против», и «критикуешь — предлагай» (есть такое поверье). И по нашему опыту — самый быстрый способ прояснить потребность человека.

Иногда люди против просто потому, что их не устраивает маленькая деталь, что-то забыто или есть небольшой риск. Они глобально не против, просто видят этот нюанс. Если их спросить, что изменить, то они обычно становятся в среднее положение или даже «за».

И если у человека есть объяснения, то обсудите их с группой. Например, это может выглядеть так:

— Мне только что пришла финансовая сводка, и я понимаю, что нам не хватит денег и на мероприятия по приданию цвета городу, и на мелатонин. Какие у меня есть идеи, чтобы два этих кластера взять — я бы либо профильтровала идеи про цвет и из них что-то дорогое выкинула, либо без мелатонина в этом году придется обойтись.

— Мелатонин мы же сами будем производить, это дешево, плюс, продавать его будем и заработаем на этом.

— Ок, я готова взять мелатонин, если мы проверим, что стоимость одной пачки с учетом нашего производства не будет превышать 115 рублей — это то, что в нашем бюджете.

Во всех обсуждениях ориентируйтесь по ситуации. Если есть только один победитель, то можно так и оставить. Но если команда хочет взять больше, то выбирайте еще одно решение. И, конечно, если больше 4 человек в команде против, то не имеет смысла спрашивать, почему. Это решение точно провальное, переходите к другому. 

Завершение. План действия

Закончив все обсуждения, обязательно составьте план действий, чтобы понимать, с чем вам дальше работать. Без плана действий любая идея рискует быть забытой. Распишите,  кто, что и когда делает. В кластерах с очень разными идеями можно приоритезировать, с какого решения вы начнете, для этого нарисуйте еще один ромб на схеме:

Дополнительно, чтобы убедиться, что план действий реалистичный, можно провести еще раз римское голосование. Люди иногда очень оптимистичны, когда составляют планы. И, если все решили, что потянут его — выделите время в следующем спринте (или как вы работаете), на то, чтобы это сделать.

Если после утверждения плана действий кому-то пришла другая идея или в общей ситуации произошли изменения, то для поправок запускается новая итерация. 

Вишенкой на торте может стать сбор обратной связи. Например, о том, как встреча прошла. Было ценно было или нет? Соответствует ли инвестированное во встречу  время тому выхлопу, который люди получили? 

Цель этапа: Прийти к решению, которое устраивает всех.

Чего HE делать? He принимать решение большинством. Не принимать одному человеку решение за группу.

Техники: Dot voting и Consensus check.

Что делает фасилитатор? Применяет техники. Помогает договориться.

Выводы

Мы с вами прошли по шагам все три этапа встречи: 

1. Сначала сделайте мозговой штурм на стикерах, где вся команда выскажет свои идеи;

2. Потом как фасилитатор, помогите группе договориться и понять друг друга, кто что имел в виду;

3. Сделайте кластеризацию идей или разбейте их по матрице, после чего проголосуйте и составьте план действий.

Главные мысли:

• Лидерство не в том, чтобы вести за собой, а в том, чтобы растить команду.

• Люди вовлечены, когда они чем-то владеют и могут принимать решения.

• Постепенно втягивайте команду в принятие решений.

• Изучайте фасилитацию, чтобы помогать людям договариваться и принимать решения.

Мы очень увлечены фасилитацией, поэтому если вам понравилось и вы хотите в эту тему погрузиться больше, то предлагаем подписаться на наш Telegram-канал Нестыдная Фасилитация. Там мы постим разные сюжеты ретроспектив, техники мозговых штурмов, советы для фасилитаторов.

Наш мастер-класс на эту тему на конференции TeamLead Conf 2021:

17-18 мая на площадке из двух этажей Крокус-Экспо встретятся 2000 тимлидов и руководителей со своим опытом, инсайтами и энергией. Расписание конференции TeamLead Foundation 2022 уже готово, а купить билеты можно здесь.

15 апреля — последнее повышение цены, можно забронировать билеты до этой даты, а выкупить позже.

Совместное принятие решений

При
групповом принятии решений относительно
небольшое число людей взаимодей­ствует
с целью выработки одного или более
решений. Отсюда не так уж далеко до
более широкого участия работников в
принятии организационных решений более
общего характера — то есть до принятия
решений или управления с участием
кол­лектива. Это участие имеет
множество форм, включая программы,
учитывающие пред­ложения работников,
и уже упоминавшиеся кружки качества;
индустриально-орга­низационные
психологи, изучающие это явление,
предлагают множество его опреде­лений.
В данном контексте совместное
принятие решений определяется
как «усилия со стороны работников более
высокого уровня, направленные на
предоставление ра­ботникам низшего
уровня больших возможностей влиять на
организационную дея­тельность»
(Glew,
O’Leary-Kelly,
Griffin
& Van
Fleet,
1955, стр. 395).

Из
этого определения становится ясно, что
в литературе по организационной
пси­хологии совместное принятие
решений (PDM)
отражает
сознательный отход от тра­диционного
управления, при котором все решения,
касающиеся организационной политики
и функционирования, принимаются
руководящими работниками высшего
звена. Для некоторых людей этот отход
— скорее предмет общих рассуждений,
но управление с участием работников
организации, по существу, имеет большое
прак­тическое значение. Когда всем
работникам отводят строго определенные
производ­ственные роли, это способствует
созданию искусственных ограничений в
организа­ционной деятельности, как
это показывает нижеследующий пример.

Стюарт
(Stewart,
1995) описывает программу организационных
изменений на Variety,
расположенном
в Буффало филиале нью-йоркской компании,
производящей сельскохозяйственное
оборудование. Среди прочих аспектов
программа включала в себя обучение
каждого работника компании новому
методу оценки организационной
деятельности. После обучения работник,
заведовавший складом инвентаря, подал
своему начальнику следующую идею:

«Мое
предложение… заключается в следующем:
вы вешаете замок на дверь склада и
выбрасываете
ключ. Мы заполняем этот склад инвентарем
только потому, что этот склад имеется.
Если бы вы дали нам футбольное поле, мы
бы заполнили футбольное поле. Если бы
вы выделили нам чулан, мы бы заполнили
чулан. Поэтому дайте нам чулан. Пусть
за инвентарем следят диспетчеры на
линии». Когда начальник спросил его,
почему он не ска­зал об этом раньше,
работник ответил: «Меня никто не
спрашивал» (стр. 118).

Совместное
принятие решений можно коротко определить
как попытку избежать синдрома «никто
не спрашивал». Джек Стэк, глава Springfield
ReManufacturing

Corporation
в
штате Миссури, спрашивает всех. Когда
компания терпела убытки и энтузиазм у
всех сотрудников угасал, Стэк решил
воспользоваться идеями работников, с
тем чтобы изменить ситуацию. Он
предоставил каждому работнику возможность
познакомиться со всеми аспектами
деятельности компании, включая финансовые
вопросы. В обмен на идеи, которые
способствовали оздоровлению производства,
работники получали премии и становились
акционерами компании. Сегодня бывший
филиал International
Harvesterстал
рентабельной независимой фирмой.

Наряду
с ожиданием, что опрос мнений
работников
повысит качество принимае­мых
организацией решений, предполагается
также, что люди, участвующие в приня­тии
решений, которые их касаются, станут
лучше разбираться в различных вопросах
и примут эти решения с большей готовностью.
За таким пониманием и одобрением,
подкрепленными удовлетворением от
участия в процессе принятия решений,
должно последовать более эффективное
внедрение этих решений. Ранние обзоры
эмпири­ческих данных по этим гипотезам
обычно завершались выводом, что PDM
незначи­тельно
отражается на качестве работы, а его
влияние на удовлетворенность слишком
разнообразно для того, чтобы можно было
делать какие-то прогнозы (например,
Locke
& Schweiger,
1979).

Коттон
и его коллеги (Cotton
et
al.,
1988) решили провести повторный обзор
лите­ратуры, посвященной совместному
принятию решений, с учетом возможности,
что существуют различные формы участия
и что они могут быть связаны с различными,
но предсказуемыми, результатами. Если
общие обзоры данных будут верны, они
по­кажут в точности то же, что обнаружили
Лок и Швейгер — очень немногое, посколь­ку
влияния будут взаимоисключающими как
следствие того, что в различных
иссле­дованиях рассматривались
различные формы совместного участия.

Изучив
более 400 статей по данному предмету,
исследователи в конце концов вы­делили
пять основных параметров, по которым
варьирует совместное принятие ре­шений:
1) формальное/неформальное; 2)
прямое/косвенное; 3) уровень влияния;
4) содержание; и 5) долговременное/кратковременное.
Работая с этими параметрами, исследователи
обнаружили шесть комбинаций, адекватных
описанию форм PDM,
с
которыми они встретились в литературе.
Когда они повторно проанализировали
ис­следования на основании этой
классификационной схемы, то пришли к
выводу, что различные формы PDM
приводят
к различным результатам.

Согласно
этому анализу, позитивное влияние на
выполнение работы и удовлетво­ренность
чаще всего связаны с неформальным
делегированием принятия решений.
Эта
скорее дружеская, бытовая форма PDM
определяется
в терминах повседневных обезличенных
отношений между начальниками и
подчиненными. Количество эмпи­рических
исследований в этой категории было
невелико, но результаты хорошо
со­гласовывались между собой, не
оставляя места для сомнений. Одно из
объяснений этого может сводиться всего
лишь к следующему: на работников
оказывает большее влияние то, что
ежедневно делают и говорят руководители,
чем откровенно форма­лизованные
попытки заставить их принять участие
в выработке связанных с произ­водством
решений. С другой стороны, дело может
быть в том, что работники, являю­щиеся
более хорошими исполнителями и имеющие
более позитивные установки в отношении
работы, более склонны участвовать в
принятии решений на регулярной основе.

Каким
бы ни было объяснение тех или иных
результатов, статья Коттона и его коллег
дала толчок целому ряду повторных
анализов, обсуждений и опровержений

(например,
Cotton, 1995; Cotton, Vollrath, Lengniek-Hall & Froggatt, 1990;
Leana, Locke & Schweiger, 1990; Ledford & Lawler, 1994;
Sagie, 1994, 1995; Wagner, 1994). В
центре этого непрекращающегося диалога
два вопроса. Во-первых, связана ли как-то
форма участия работников в принятии
решения с его влиянием на трудовые
показатели участников и их удовлетворенность?
Во-вторых, являются ли выявленные
последствия достаточно весомыми, чтобы
их учитывать? Среди прочих проблем
следующая: серьезные трудности оценки,
по-видимому, препятствуют прилагаемым
на данный момент усилиям по достижению
согласия в этих вопросах (Соуе &
Belohlav,
1995).

Ошибка
формирования выборки
—
см. стр. 100.

В
данной области совместное принятие
решений продолжает получать поддержку,
несмотря на имеющиеся среди
индустриально-организационных психологов
рас­хождения во мнениях относительно
его эффективности (например, Larson,
1989). Многие руководители выражают
надежду, что PDM
повысит
качество решений, при­нимаемых
организацией (например, Collins,
Ross
& Ross,
1989; Long,
1988). С другой стороны, на установки
работников в отношении их участия в
принятии решений вли­яет ряд факторов,
в частности текущие качественные и
количественные показатели коммуникативных
связей между начальниками и подчиненными
(Harrison,
1985); предыдущий опыт участия, если
таковой имеется (Marchington,
Wilkinson,
Ackers
& Goodman,
1994); и воспринимаемая приверженность
руководства практике коллек­тивного
участия (Parker
& Price,
1994).

Что
касается конкретной индивидуальной
заинтересованности в участии, то
ис­следование более 700 производственных
рабочих, проведенное Миллером и
Причар-дом (Miller
& Prichard,
1992) показало, что молодые работники,
которые более заин­тересованы в
продвижении по службе, более активны
в своих профсоюзах и более оптимистичны
в отношении преимуществ PDM,
сообщают
о большей заинтересован­ности в
участии. Среди выявленных Балоффом и
Дохерти (Baloff
& Doherty,
1989) потенциальных проблем, которые
могут сопровождать индивидуальное
участие, — давление со стороны других
членов группы (выступающих против
«сотрудничества с руководством») и
принуждение со стороны руководителей
(подталкивающих к уча­стию), либо
различные льготы (за участие).

Интерес
к идее участия работников в принятии
решений возник у индустриально-организационных
психологов еще в период хоторнских
экспериментов, заметный же интерес
организаций к PDM
имеет
намного более короткую историю. В XXI
веке организациям придется столкнуться
с экономическими, правовыми и социальными
проблемами, которые могут поставить
иод вопрос само их существование. Чтобы
пре­успеть, они должны научиться
лучше использовать ресурсы, особенно
человеческие. Принятие решений с
участием коллектива — один из способов
достичь этой цели. Другой — переход от
иерархической, бюрократической формы
организации к более гибкой модели,
основанной на бригадной работе.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

«Директор всегда одинок. Все важное приходится делать самому. Советуясь с подчиненными, ты демонстрируешь им свою слабость. Все решения сильный руководитель принимает единолично».

Много лет слышу эти мотивы в откровениях отечественных бизнесменов. До сих пор объяснял для себя популярность в наших краях авторитарного стиля управления наследием советских времен. Но вот взял в руки книгу Сэма Кейнера «Руководство фасилитатора» (вышла в издательстве Дмитрия Лазарева) – и меня осенило: дело не только в наследии.

Да, разумеется! Дело не только и не столько в отсутствии желания следовать командному (в смысле команды как группы) стилю управления, основанному на сотрудничестве. Одного желания мало. Много раз был свидетелем искренних попыток руководителей тех или иных компаний использовать при принятии решений мощь группового опыта и коллективного интеллекта. Но эти попытки, в лучшем случае, заканчивались имитацией плодотворного обсуждения, в худшем – провоцировали внутрифирменные конфликты, но чаще всего – оставляли сотрудников компании равнодушными. И все возвращалось на круги своя: «Я одинок, все важное приходится делать самому», – и т.д.

Единственное, что утешает: эта ситуация характерна не только для постсоветского пространства. Сэм Кейнер, фасилитатор номер один и ведущий мировой эксперт в области принятия групповых решений, пишет: «Преимущества группового принятия решений широко разрекламированы. То, что решено группой – тщательнее продумано. У принятого множеством участников решения – больше убежденных сторонников. И в целом решения оказываются куда качественнее, чем обычные. Однако воплотить эти преимущества в реальность часто не удается. Плодом работы группы становятся некреативные, откровенно слабые и посредственные решения.

Почему так происходит? Ответ во многом кроется в ценностях нашей культуры, которые делают реальное мышление в группе крайне затруднительным. Часто, не осознавая этого, люди выносят оценочные суждения, блокирующие спонтанное мышление и удерживающие участников обсуждения от откровенности в репликах. Например, идеи, выраженные нескладными фразами или умозрительными терминами, чаще всего в коллективном восприятии значительно проигрывают идеям, которые были выражены красиво, по всем правилам риторики. Поэтому прилагать значительные усилия, которые позволяли бы найти выход из сложного положения, многим оказывается неинтересно. Куда приятнее хлесткие оценочные суждения и красиво сформулированные выводы. Составление «планов действий» (неважно, насколько они выполнимые) принимается часто за «реальную работу», тогда как скрупулезный анализ причин проблемы вызывает недовольство и расценивается как «проволочка». Наконец, от каждого из участников требуется выполнить противоречивые задачи: говорить откровенно, но не задавать слишком много вопросов; быть эмоционально включенным, но не нервничать; обсуждать все тщательно, но очень быстро. И все это нужно сделать правильно с первого раза! Короче говоря, общепринятые нормы не помогают эффективно организовать групповой мыслительный процесс».

Знакомо? Тогда вот простой и эффективный инструмент, который можно использовать для диагностики качества обсуждения, для понимания, на каком этапе находится дискуссия и какие препятствия предстоит преодолеть, а также для обучения всех участников группы навыкам совместной работы. Это «Ромб группового принятия решений», созданный Сэмом Кейнером и его командой. Он (как и книга в целом) будет полезен не только фасилитаторам, тренерам и консультантам, но и руководителям компаний, проектных групп, функциональных подразделений – всем, кто стремится сделать работу своей команды эффективной.

В левой части картинки вы видите мини-ромб «типичной дискуссии», на первом этапе которой работает т. н. «расходящееся мышление» (участники дискуссии высказывают различные мнения), а на втором – «сходящееся мышление» (участники оценивают собранные предложения и вырабатываю общее решение). Проблема в том, что в ходе типичной дискуссии обсуждаются устоявшиеся, шаблонные и, порой, откровенно банальные решения. Участники боятся покидать область известного (своего рода зону комфорта) и стремятся поскорее закончить дискуссию. Да, это хорошо работает, когда проблема относительно проста: тогда бывает достаточно перебрать известные группе решения и выбрать самое очевидное.

Увы, далеко не все проблемы, с которыми сталкиваются компании, просты и очевидны. Требуется стимулировать расходящееся мышление, чтобы участники смогли выйти за рамки устоявшихся взглядов и начали генерировать новые идеи, смело высказывать нестандартные мнения. Затем нужно помочь участникам пройти зону дискомфорта. Обойти стороной или «перепрыгнуть» ее не удастся, поскольку необходимость совместить чужие нешаблонные мысли со своими собственными всегда вызывает психологическое сопротивление. На этом этапе фасилитатор, руководитель команды и ее участники должны приложить максимум усилий для осмысления, интеграции, обобщения предложений друг друга (зато, как отмечает Сэм Кейнер, группы, способные успешно проходить зону дискомфорта во время дискуссий, как правило, наиболее эффективны в совместной работе). Когда же зона дискомфорта пройдена, найти окончательное решение в «зоне схождения» – уже дело техники.

В бестселлере Сэма Кейнера, выдержавшем более 20 переизданий и ставшем настольной книгой фасилитаторов всего мира, вы найдете более 200 инструментов и техник, позволяющих группе успешно пройти путь от постановки проблемы до принятия решения.

Например, на представленной ниже картинке упоминаются альтернативы наиболее распространенным вариантам группового обсуждения, таким как открытая дискуссия и презентация (доклад).

Сэм Кейнер обращает внимание, что именно открытая дискуссия и презентация больше всего сковывают групповое мышление, поскольку требуют отточенных формулировок и отшлифованных предложений. Поэтому автор рекомендует и подробно описывает в книге целый набор альтернативных форматов, позволяющих участникам дискуссии мыслить шире и без опаски озвучивать «черновики» своих мыслей. Это, например, и «опрос по кругу», дающий возможность высказаться «молчунам», и «пазл», позволяющий каждому обменяться мнениями как с единомышленниками, так и с оппонентами, и «аквариум» облегчающий взаимопомимание между представителями разных профессий и т.д.

«Если организовать групповую работу надлежащим образом, именно она дает надежду найти выход из самых сложных ситуаций, – пишет автор. – Но мало просто объявить: «Отныне мы ведем обсуждение как единая команда». Необходима смена парадигмы общения: вся группа должна сознательно преодолевать сложившиеся навыки, привычки и предубеждения». Другими словами, все участники группы должны принимать участие в обсуждении, взращивать общую ответственность и находить т.н. «взаимно включающие» решения. Это и является сутью групповых технологий принятия решений, описанных в книге «Руководство фасилитатора».