Совещание между руководством

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка — словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее. Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду — совещание у директора, 25 числа каждого месяца — у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное — участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза. Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях — не проблема. Но это все не то. Руководитель, размахивающий руками и с огнем в глазах всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами — значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний — сплотить коллектив. Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний — это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее — отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана — нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, бухгалтера звать не нужно;
• определите тайминг. Оптимальное время совещания — от 30 минут до часа. Если общаться меньше — вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа — сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час — разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом — 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку — скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы — распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером — не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки — самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко — подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм.
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое — то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” — это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал. Это мотивирует людей работать лучше — это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными — это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя — заметят сразу. А пашешь от зари до зари — этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми — что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя — похвалите, ошиблись — поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать — так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают — значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение — так и до конфликта недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички — уделите им чуть больше внимания, чем остальным. Новые работники могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным — такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное — закрепить результаты. Если все останется на словах — будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц — укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись — гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника — пусть выполняет обязанности секретаря. Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут — справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке — кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание — очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Возможно вам также будет интересно:

«Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Многие совещания проходят неэффективно: участники засыпают под монолог выступающего, проблемы не решаются, по итогам ничего не делается.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам — внедрить единый стандарт проведения совещаний в компании с помощью предлагаемого регламента; получить прозрачность в деятельности руководителей, регулярно проводящих совещания; организовать эффективное и результативное проведение совета директоров.

Топ-менеджерам и руководителям среднего звена — эффективно решать с помощью совещаний сложные проблемы и задачи, пользоваться единым стандартом для взаимопонимания между всеми участниками.

Специалистам —помочь своему руководителю проводить совещания более эффективно и результативно.

Это страшное слово «Совещание»

Безобидная, на первый взгляд, тема совещаний мало кого оставляет равнодушным. Стоит её затронуть и обеспечена бурная реакция! Как показывает моя практика, ситуация с совещаниями в компаниях тяготеет к одной из крайностей:

• Руководитель считает, что совещания — это пустая трата времени, ведь в сэкономленное время можно успеть сделать много работы. Поэтому совещания в компании не проводятся, даже когда это крайне необходимо. Как следствие, исполнители сталкиваются с искажённой информацией, а многие проблемы стратегического характера, на стыке подразделений, или не попавшие в чью-либо зону ответственности, — попросту не решаются.
• Обратная ситуация, когда руководитель созывает совещания по каждому маломальскому вопросу, состав участников всегда максимален и избыточен, каждая встреча превращается в обсуждение всего и вся и длится по 3-4 часа. В этом случае “бьют в набат” добросовестные сотрудники, у которых попросту не остаётся времени на выполнение профессиональных задач — у них на каждый день по десять совещаний. Руководитель же доволен: создаётся впечатление, что всё под контролем.

Итог парадоксален. Зачастую совещания, как управленческий инструмент, не используют вовсе или используют с нулевым результатом как руководители, так и добросовестные подчинённые.

Все неэффективные совещания похожи друг на друга

Некоторые думают, что совещание — это когда много участников, тема как минимум мирового масштаба и длится оно несколько часов.

В рамках статьи я рассматриваю совещание в более широком смысле. Так называемая оперативка или летучка, в которой может участвовать 2 человека и длиться 15 минут, — это тоже вариант совещания. Регулярное обсуждение статусов запущенных внутренних проектов — тоже совещание.

Совещание может быть как ситуативным (цель: обсуждение возникшей проблемы, возможности, идеи, стратегии), так и заранее запланированным с конкретным составом участников. Совет директоров — это вариант регулярного совещания во многом с типовой повесткой и составом участников.

Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.

Предлагаю вашему вниманию типовые проблемы совещаний. Уверен, что вы найдёте их и в проводимых советах директоров, и в утренних оперативках, и в собираемых для решения конкретной задачи конференциях.

Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки

1. Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).
2. Ходят по кругу — обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).
3. Никто не знает, за что хвататься — генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).
4. Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.
5. Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.
6. Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.
7. Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно — одному богу известно! Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют

Следствие: крайне низкая эффективность совещаний, которые из управленческого инструмента превращаются в обузу и демотиватор для добросовестных сотрудников.

Пошаговый алгоритм подготовки и проведения рабочих совещаний и совета директоров

Как сделать совещания и совет директоров эффективным управленческим инструментом по решению сложных проблем и задач? Предлагаю воспользоваться пошаговым алгоритмом, разработанным с учётом как моих собственных ошибок при проведении совещаний, так и опыта моих клиентов, которых я консультирую по регулярному менеджменту. Рекомендую его доработать / улучшить на основе своего личного опыта и специфики вашего бизнеса и сделать не его основе корпоративный регламент-стандарт.

Конечно же, я не смог передать в алгоритме всю специфику конкретных типов совещаний: оперативных, совета директоров, собранных для решения конкретных задач, совещаний проектных групп, комитетов и т.д. По каждому из них можно писать отдельный регламент и алгоритм: какая у него типовая повестка, какие материалы необходимо подготовить, в каком формате должна быть презентация, какие требования к содержанию и структуре докладов (подробнее о том как писать эффективные регламенты в моём мини-тренинге «Мастер регламентов»).

Я исповедую принцип “от простого к сложному”, поэтому в алгоритме сконцентрировался на общих, более простых моментах, которые относятся ко всем проводимым совещаниям, включая совет директоров. Добавить специфики после их освоения будет делом техники.

1. Определите, кто и какие ключевые роли будет играть при подготовке и проведении совещания

Один человек может играть как одну единственную роль, так и несколько в одном лице. Перечислим их:

Заказчик — лицо, наиболее заинтересованное в достижении целей совещания. Например, генеральный директор решил созвать совещание для поиска путей уменьшения количества брака на производстве. В данном случае он будет заказчиком.

Ответственный за организацию и проведение совещания — тот, кто организовывает подготовку и фиксацию повестки совещания, сбор всех участников в заданное время и в заданном месте, ознакомление участников с материалами до мероприятия, простановку задач по итогам.

Модератор — организует процесс совещания с точки зрения управления группой.

Секретарь — занимается фиксацией мнений, фактов и решений. Ведет протокол совещания.

Докладчики, выступающие, оценивающие и т.д. — участники совещания, которые должны предложить варианты решения по конкретному вопросу или дать экспертную оценку.

Ключевая роль, отсутствие которой гарантированно обеспечивает бесполезность мероприятия — ответственный за организацию и проведение совещания (сокращенно ООПС). По трагическому стечению обстоятельств, о ней и забывают, и откровенно говоря на неё “забивают”. Заниматься организацией и подготовкой среднестатистическому российскому руководителю неинтересно — ему подавай активные действия и “подъём в атаку!” Именно поэтому о данной роли необходимо поговорить подробнее.

Во-первых, слово “организация” далеко не всегда предполагает работу своими собственными руками. Организатор может как выполнить сам, так и делегировать задачу другим сотрудникам (напоминаю базовый принцип: задачу можно делегировать, ответственность за её выполнение — нельзя) и проконтролировать выполнение.

Чтобы обеспечить бесполезность совещания — не назначайте никого ответственным за его организацию и проведение

Напоминаю, что один человек может играть несколько ролей. Если “Заказчик” играет одновременно и роль “Ответственного за организацию и проведение совещания” — самое важное отдавать себе в этом отчёт и… интрига… собственно играть её! Если же вы этого на практике не делаете — назначайте другого человека в явном виде (принцип “Сам должен догадаться” крайне плох при системном управлении), или не вопрошайте “Почему не все вовремя собрались?” — это вы их не собрали!

У вас нет ответственного за организацию? Поздравляю! Это одна из причин того, что большинство совещаний проходит абы как, а когда начинаешь разбираться в причинах, оказывается, что никто не виноват. И самое страшное — в следующий раз всё будет так же.

Я рекомендую для каждого совещания чётко озвучивать и фиксировать: кто и какие роли будет играть в нём.

2. Сформулируйте цели, составьте повестку (план) совещания

Заказчик рабочего совещания определяет цели. На их основе составляет повестку самостоятельно, либо делегирует другому сотруднику и сообщает его имя ответственному за организацию и проведение совещания (ООПС).

По каждому предмету обсуждения на совещании может предполагаться достижение сразу нескольких целей. В этом случае их необходимо перечислить все.

Типовые варианты целей совещания:

• Сформулировать цели, проблемы, возможности и т.д. (Пример: нам необходимо добиться от работы магазинов выручки 2 млн. руб. месяц).
• Доказать существование решения (обмен мнениями по задаче, конкретизация условий задачи; анализ данных).
• Найти варианты решения задачи / проблемы (мозговой штурм), составить список из наиболее перспективных вариантов (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
• Выбрать один из наиболее перспективных вариантов решения задачи.
• Разработать схему (модель, концепцию) решения задачи (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
• Обсудить схему конкретного варианта решения задачи (своего рода краш-тест: поиск слабых мест и возможностей).
• Презентовать разработанную модель (схему) решения, сбор обратной связи, вовлечение тех, кто будет внедрять или использовать решение
• Обсудить задачи, статусы, мелкие вопросы в рамках внедрения решения в жизнь (обычно актуально для регулярно собирающейся группы: совета директоров, проектной, комитета и т.д.).
• Обучить сотрудников (провести мастер-класс).

Фактически цели — это ядро повестки. Иногда их и дополнять ничем не нужно. После формулирования цели важно обдумать: возможно вы сможете решить проблему / задачу без совещания или вам потребуется для этого только один человек.

Известный демотиватор из интернета. Подумайте трижды — нужно ли для достижения поставленных целей проводить совещание и как минимизировать состав участников

Например, в компании есть проблема низкой скорости обработки обращений от клиентов. Генеральный директор — Заказчик, фиксирует цели “Провести мозговой штурм и наметить наиболее перспективные варианты решения проблемы” и “Обсудить вариант решения, предложенный Ивановым П.”. Далее Заказчик ставит задачу на подготовку повестки совещания руководителю клиентского отдела.

Ответственный за организацию и проведение контролирует соответствие повестки внутреннему регламенту. Например, проверить выполнение правила “Не включать мелкие вопросы, которые могут быть решены между двумя участниками совещания или на уровне руководитель-подчинённый, то есть без привлечения всех участников”. Данный подход позволит сконцентрироваться на стратегических вопросах и минимизировать “сжигание” времени.

В повестку обязательно включайте материалы, необходимые для изучения участниками до старта совещания.

Пример повестки:

1. Презентовать новую модель работы с клиентскими проектами. Ответить на вопросы (ответственный: Алексей Смирнов).

Изучить материалы до конференции всеми участниками (ссылки на каждый документ прилагаются):

• Описание концепции.
• Образец нового формата плана на 1 месяц.
• Пример стратегического плана на 6 месяцев.

2. Разработать черновую версию стратегического плана привлечения клиентов из интернета на 6 месяцев для клиента “Иванов и Партнёры” (ответственный: Алексей Смирнов).

3. Опробовать на практике новую схему сбора проектной группы для обсуждения и составления ежемесячных планов. Собрать обратную связь по итогам (ответственный: Пётр Ивин).

Возможно, вы обратили внимание на подробность описания технологии совещаний, которая не только позволяет минимизировать количество ошибок исполнителей, но и делает их работу прозрачной. В продолжение темы прозрачности и систематизации рекомендую статью “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): цели, базовые принципы, предстартовая подготовка”.

3. Определите состав участников

На основе целей и повестки, необходимо определить, какие люди потребуются для обсуждения.

Если сотрудник не требуется для активного участия в обсуждении вопроса, но планируется его активное участие во внедрении, — имеет смысл позвать его на совещание для того, чтобы:

1. Получить обратную связь от внедренцев (позволяет избежать строительства воздушных замков, которые невозможно реализовать).
2. Донести до внедренцев цели и принципы для минимизации искажений при решении задачи на практике.

Сформировать количество участников только из необходимых и при этом достаточных для достижения целей совещания — задача, требующая определённого искусства. Чем больше сотрудников услышат проблему / задачу из первых уст, тем меньше будет искажений, но тем больше возрастает возможность присутствия лишних людей, сжигания их рабочего времени и энергии.

На основе личного опыта вывел один лайф-хак: смотреть на участников по предыдущим совещаниям на схожую тему / проблематику. Если от человека не было значимой пользы на совещании, и его участие никак не сказалось положительно на его последующей работе, — это первый кандидат на исключение из состава участников будущих совещаний. Здесь важно различать тех, кто много говорит, от тех, кто говорит по делу.

Для каждого участника необходимо определить и донести необходимую степень (если подразумевается, что она должна быть разной) изучения им повестки и прилагаемых материалов. Типовая ошибка: когда руководитель считает, что «сами догадаются”. Но практика жестока: те, кому нет необходимости детально изучать повестку, обязательно потратят на это 2 часа, в то время как ключевой участник, как выяснится уже в процессе совещания, «посмотрел только одним глазком».

Степень изучения может быть:

• Подробная — необходимо активное участие человека при обсуждении / поиске решения задачи или при последующей реализации.
• Средняя — изучение без погружения в мелкие детали, но достаточно подробно, чтобы активно участвовать в обсуждении.
• Поверхностная (беглый просмотр) — уловить общую идею, ключевые мысли, стратегию. От такого человека требуется реакция на информацию, сказанную участниками, уже в процессе обсуждения.

Пример из моей практики:

В одной торговой компании собирали совещание по проведению акции. Генеральный директор включил в состав участников и бухгалтеров, и юристов, и HR-специалистов. Зачем? Для того, чтобы услышать их независимое мнение.

В итоге концепцию акции и рекламный баннер согласовывали более 10 человек, многие из которых не имели к процессу проведения акции никакого отношения, потратив на это множество часов.

Однако через месяц оказалось, что баннер и акция всё равно не понравились генеральному директору. Попытались выяснить, кто же несёт ответственность за результат и кто вносил в концепцию те или иные изменения. Получилось, конечно же, по принципу “У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота” — желающих взять на себя ответственность не нашлось.

Как правильно поступать в подобном случае? Генеральному директору создать проектную группу по проведению акции и назначить её руководителя (он и должен иметь решающее слово и нести ответственность за конечный результат). В проектную группу включить только специалистов, которые должны активно участвовать в разработке акции, исходя из своих профессиональных компетенций: руководитель группы, маркетолог, дизайнер, начальник рекламного отдела. При желании генеральный директор может принять участие в первом сборе проектной группы, чтобы донести свои принципы и взгляды до исполнителей без искажений.

4. Организуйте документооборот для совещания

Рекомендую использовать онлайн-документы (Гугл-документы, Майкрософт365 и т.д.). У них есть неоспоримое преимущество: все участники видят изменения документа в режиме реального времени, у всех всегда актуальная версия итогов (это также позволит в плане действий по итогам совещания сразу же зафиксировать ссылки на задачи, поставленные ответственным за их выполнение).

Хаос в документах и задачах при организации совещания приведёт к проблемам при планировании задач по итогам и сделает невозможным ретроспективу

Если вам необходимо собрать подписи участников по итогам, вы всегда можете распечатать онлайн-документ и ознакомить с ним под роспись.

Есть два варианта хранения планов и итогов совещания в онлайн-документах (ЛОГ-документы):

1. Использовать отдельный документ для совещания. Позволяет ограничить доступ только для участников. Минусы: избыточные действия по созданию файлов, тяжело анализировать динамику.
2. Создавать документ для конкретной тематики, т.е. использовать один файл многократно, дополняя его информацией о новых совещаниях. Это очень удобно для анализа динамики, быстрого просмотра всех совещаний за месяц и т.д. Подразумевается, что ключевые и постоянные участники имеют доступ ко всему документу.

Для постоянных групп (такие группы можно формировать по ключевым направлениям бизнеса из топ-менеджеров) рекомендую создавать общий ЛОГ-документ конференций. Например, группа по направлению HR включает в себя: руководителя HR-направления, исполнительного и генерального директоров. Согласитесь, проанализировать итоги десяти последних конференций в одном ЛОГ-документе гораздо проще, чем открывать и прокликивать 10 разных файлов.

Если состав участников постоянно меняется (например, подключаются новые), можно управлять правами доступа к ЛОГ-документу на уровне группы. Это особенно ценно, когда в рамках совещаний предоставляется доступ к другим документам. То есть в сервисе онлайн-документов необходимо создать группу и добавить туда участников.

Предоставьте доступ к ЛОГ-документу и сопутствующим файлам для группы, а не для пользователей. Теперь вам будет достаточно только добавлять и удалять пользователей в группу. Они будут автоматически приобретать или лишаться доступа.

А если в совещании постоянной группы приняли участие дополнительные люди, которым не хотелось бы давать доступ к результатам предыдущих и последующих совещаний? Скопируйте им повестку и итоги из ЛОГ-документа в задачу (об этом чуть ниже) или на крайний случай — распечатайте на бумаге.

5. Создайте структуру задач для совещания

Этот пункт подходит для тех, кто использует системы формализованной постановки задач (Битрикс24, Мегаплан, Трелло и т.д). Вы этого ещё не делаете? Принять единственно верное решение вам поможет мой онлайн-курс «Как внедрить ежедневные отчёты для сотрудников, увеличить производительность труда на 50% и избавиться от необходимости постоянного контроля».

Итак, каждому участнику совещания необходимо поставить отдельную задачу, в которой указать ссылку на повестку (или приложить к задаче файл с ней).

Во время подготовки к конференции и изучения повестки и прилагаемых материалов, участник фиксирует в комментарии к задаче полученный результат и затраченное время на подготовку, а также свои предложения / комментарии.

Например, в Битрикс24 необходимо делать так:

1. Создать задачу и указать первым исполнителем ответственного за организацию и проведение конференции (ООПС), а также соисполнителей — всех остальных участников. Задачи для них станут автоматически подзадачами к задаче ООПС. Так будет удобно как организатору (он сможет управлять такой связкой), так и Заказчику (легко видеть общую картину).
2. Требование к названию задачи (заголовок в ЛОГ-документе будет идентичным): Конференция от DD.MM.YY: Основная тема и цель конференции. Пример: Конференция от 20.08.18: обсудить варианты решений проблемы «Медленная реакция на обращения клиентов”, выбрать ответственного за реализацию (или, возможно, более подробный анализ проблемы, составление плана).

Слово “Конференция” в названии позволит вышестоящему руководителю вывести в отчёте по задачам все конференции, проведённые за месяц, за 3 месяца, и оценить их эффективность.

Сделайте в ЛОГе ссылку на общую задачу (создана на первого исполнителя), чтобы при изучении ЛОГов можно было легко узнать время, затраченное на выполнение задач всеми участниками совещания: на подготовку и изучение материалов, на само совещание, на простановку задач по итогам.

6. Организуйте изучение участниками повестки совещания и прилагаемых материалов

Степень эффективности совещания прямо пропорциональна степени подготовки его участников. На изучение повестки совещания и материалов можно создавать отдельные задачи, а можно использовать созданные для совещания (важно с помощью комментариев показать итоги каждой из них и зафиксировать отдельно затраченное время).

Каждый, изучивший план совещания и прилагаемые материалы, должен сформулировать свои предложения, обратную связь, предварительные вопросы, другие комментарии. Предложения пишутся либо с помощью функционала “комментарии к задаче”, либо их можно фиксировать в специально созданный раздел в повестке (ЛОГ-документ) с указанием, кто и когда внёс. Выбор метода оставляю на ваше усмотрение.

Степень эффективности совещания прямо пропорциональна степени подготовки его участников. Все в библиотеку!

ООПС анализирует полученную обратную связь, при необходимости обсуждает с Заказчиком. Если дополнения признаются существенными, с ними ознакамливают всех участников совещания. Иногда имеет смысл перенести совещание или изменить состав вопросов и участников.

Для чего необходимо изучение повестки и материалов?

• Чтобы участники были к совещанию готовы и вы не тратили львиную долю времени на вводное слово.
• Чтобы люди могли погрузиться в контекст заранее (в том числе подготовить необходимые данные и информацию, проанализировать свой опыт), в этом случае их продуктивность и эффективность на совещании будет значительно выше.
• Чтобы участники могли заранее обдумать идеи, варианты решений и т.д. (человеческий мозг обладает возможностью обдумывания в фоновом режиме, недаром есть народная мудрость “Утро вечера мудренее”).

7. Проведите совещание

Ключевая роль, от которой зависит успех или провал совещания, — модератор. Её может играть Заказчик, ответственный за организацию и проведение совещания или другой выбранный участник.

Ни Заказчик, ни Модератор (специально делаю акцент на ролях, которые могут выполняться топ-менеджерами), ни докладчики не должны опаздывать к старту совещания. Помните о том, что любая задержка негативно влияет на трудовую дисциплину и сжигает время участников (они же сидят и ждут вас).

Модерирование и вовлечение участников

Хорошего модератора найти непросто. Для того чтобы качественно играть эту роль, должны быть хорошо развиты следующие управленческие компетенции: “выработка решений”, “управление группой” и “коммуникация”. В противном случае даже хорошо спланированное совещание запросто превратится в балаган, бесполезное собрание и источник взаимных обид.

Основные задачи модератора:

1. Вовлекать участников в активную работу на совещании: формулировать вопросы; высказывать мнения и предложения; участвовать в выработке решений (поощряя активность, нужно обращаться к тем, кто отмалчивается. Так никому из участников не удастся заниматься параллельными делами). Хороший приём: показать, как конкретный вопрос из повестки повлияет на работу участников или связан с ней (вот здесь-то точно будут слушать все внимательно!).
2. Возвращать к повестке совещания (в случае вскрытия важных вопросов — выносить в отдельную задачу их проработку).
3. Пресекать какие либо конфликты, переводить в конструктивное русло.
4. При необходимости переключать участников от мнений к фактам (перевод критики в конструктивную критику: озвучиваются факты без перехода на личности).
5. Концентрировать участников на поиск вариантов решений возникших проблем, а не виновных.
6. Создавать атмосферу взаимоуважения и открытости (отсутствия запретных тем, готовность обсуждать “болевые” точки).
7. Контролировать время: длительность совещания и решения конкретных вопросов; время на комментарии и выступления участников.
8. Подвести итоги совещания: отметить ключевые вопросы и принятые решения; оценить результативность совещания; отметить положительные и отрицательные моменты, наметить точки роста; дать обратную связь по работе и вовлечению участников.

Как видите, список задач модератора далеко не тривиальный. Вы готовы к роли модератора?

Модератору будет значительно проще, если в вашей компании будет создан и доведён до сведения всех сотрудников корпоративный стандарт “Правила конструктивного обсуждения рабочих ситуаций”, в который включены такие пункты как:

• Обсуждать действия, а не личность сотрудника (“Отсутствие погружения в детали проблемы приводит к недовольству клиентов” вместо “Ты не умеешь работать с клиентами”).
• Оперировать фактами, а не мнением (“У нас упали продажи на 20%” вместо “Наши продажи провалились”);
• При высказывании мнения, акцентировать внимание на том, что это мнение (“На мой взгляд, ты должен решить проблему долгой доставки товара до покупателя” вместо “Ты плохо работаешь”).
• Руководствоваться интересами дела, а не своими личными.
• Не критиковать, а отмечать факты и предлагать варианты решения (Вопросы: В чём конкретно вы видите ошибку? Какие варианты решения вы предлагаете в данной ситуации?).
• Каждый человек считает, что мир вращается вокруг него, поэтому с уважением относиться к высказываемым точкам зрения другими, даже если они вам кажутся неподходящими.
• Признавать свои ошибки, думать, как использовать их и чужие ошибки для развития компании и улучшения процессов.
• И многое другое.

Фиксирование договорённостей и итогов

При проведении совещания, в дело вступает также секретарь. Его задача зафиксировать по каждому вопросу:

1. Все прозвучавшие предложения и озвученные проблемы по решению задач и их авторов.
2. Вопросы, вынесенные на отдельную проработку за рамки совещания
3. Итоговые решения и план действий с ответственными за выполнение задач.

Роль секретаря крайне важна для последующих действий по итогам проведённого совещания. Секретарь должен уметь различать важные детали в услышанном и быстро печатать. Там, где нет секретаря, даже хорошо проведённые совещания могут оказаться пустым пшиком. Поговорили, обсудили, а что делать по итогам — никто не знает.

Как обрабатывать итоги конференции? Можно создать отдельную задачу в Битрикс24 (с привязкой к общей задаче конференции), а можно учитывать в той же задаче, что была создана для конференции. Второй вариант удобен, если обработка итогов (простановка планируемых задач) требует небольшого времени. Не забудьте зафиксировать в комментарии к задаче, сколько времени было потрачено.

8. Продумайте действия по внедрению принятых решений в жизнь

Дошли-таки до самой больной и “тёмной” темы. Во многих алгоритмах она дипломатично опускается. Считаю, что большая беда не столько в том, чтобы правильно организовать проведение совещания, сколько в том, чтобы реализовать принятые решения. На внедрение обращают меньше всего внимание и именно поэтому многие совещания так и остаются бесполезной беседой и обменом мнениями.

У некоторых руководителей, ленивых или неквалифицированных, необходимость внедрения чего-либо в повседневную деятельность компании вызывает неподдельный страх. Они стараются уворачиваться от любых задач по итогам совещаний или профанировать идею. Для выявления горе-руководителей рекомендую чек-лист “судного дня” из статьи “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.

Ещё и внедрять что-то надо по итогам совещания?! Изыди, нечистый! Я думал, что мы только соберёмся и поговорим без каких-либо обязательств!

Конечно же, в рамках нескольких абзацев едва ли возможно охватить тему выполнения запланированных задач, тянущую на толстые тома. Поэтому сконцентрируюсь на ней в контексте проведения совещаний.

Краткий алгоритм действий для реализации решения на практике:

1. Найти решение.
2. Разработать технологию выполнения / решения задачи.
3. Внедрить решение.
4. Осуществить промежуточный и итоговый контроль.

Почему большинство решений не внедряется на практике? Потому что по итогам совещания, как правило, выполнены только пункты: «найти решение» и «промежуточный контроль”. Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике.

Для простых задач, которые необходимо выполнить по итогам рабочего совещания, будет достаточно проставить напротив ссылку на соответствующую задачу в вашей системе постановки задач (Битрикс24, Трелло, Мегаплан и т.д.). В дальнейшем при ретроспективе будет удобно их прокликать, чтобы посмотреть с какими статусами они были выполнены (если конечно были!).

К сожалению, разработка технологии и внедрение решения далеко не всегда бывает одношаговой тривиальной задачей. Скорее это сложная задача, для решения которой необходимо привлечь разных специалистов и отдельного руководителя для организации процесса.

Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике

Очень важно, прежде чем запускать внедрение, оценить наличие ресурсов (людских, временных, материальных). Здесь поможет технология управления внутренними проектами и их портфелем (всеми запущенными). Для её изучения рекомендую начать со статьи “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”.

Пример из моей практики:

В одной крупной производственной компании регулярно проводится совет директоров, в котором принимают участие собственники и топ-менеджеры. Совет директоров организован превосходно. Есть и секретарь, и модератор. Ключевой собственник в какой-то момент заметил, что многие вопросы обсуждаются от совещания к совещанию с завидной регулярностью, но продвижение в их решении фактически отсутствует.

Помогла ревизия технологии управления внутренними проектами и их статусами; трансформация больших составных задач в проекты; пересмотр обязанностей и загрузки сотрудников, участвующих во внутренних проектах; разработка программы адаптации и обучения управлению проектами.

9. Регулярно проводите ретроспективу совещаний

Ретроспективу может выполнять как непосредственный руководитель (проводящий совещания), так и вышестоящий. В ЛОГе можно выделить отдельное место под ретроспективу или сделать специальную таблицу с ретроспективами и ссылками на оцениваемые совещания (преимущество таблицы — легче отслеживать динамику и быстро переходить к нужным данным).

Ключевые цели ретроспективы оценить и сделать орг. выводы:

1. Просмотреть ЛОГи совещаний, оценить качество организации и проведения. Соответствие регламенту.
2. Насколько качественные и эффективные решения принимаются по итогам.
3. Как внедряются принятые решения на практике и внедряются ли. В чём причина торможения.
4. Состав участников: кто лишний, кого не хватает.

По итогам наметить действия для корректировки ситуации. Наметить достойных поощрения, наиболее активно работающих сотрудников.

Регулярные совещания: особенности

Регулярные совещания — мероприятия, проводящиеся на одну и ту же тематику, как правило, с одними и теми же участниками. Пример: совет директоров, совещание по HR-направлению (комитет), проектные группы, комитеты.

Комитет — это вариант проектной группы, когда проект — это постоянно действующая программа (например: комитет по финансам). Можно называть также “Группа по ключевому направлению” (например: Группа по финансам).

Когда состав участников постоянен, экономятся время и ресурсы на организацию и проведение совещания:

• Роли распределены.
• Часть повестки постоянна.
• Время проведения тоже носит регулярный характер.

Можно выделить повторяющиеся вопросы к обсуждению (задачи) для конкретной группы и описать их в регламенте. Например, в программу совещания генерального директора и руководителя отдела HR можно включить:

• Обсудить список запущенных программ обучения адаптации для топ-менеджеров и их текущий статус.
• Решить проблемы, возникающие при поиске сотрудников, которые не удалось решить; любые другие проблемы.
• Обсудить достижения HR-отдела за период. Сделать орг. выводы.
• Рассмотреть предложения по развитию HR-процессов. Определить дальнейшие действия по ним.
• Обсудить остальные вопросы и задачи.

Дистанционные совещания: особенности

В дистанционных совещаниях онлайн-документы приобретают особенную ценность, так как все будут видеть, что фиксирует секретарь и какие изменения вносятся в документ, а при необходимости смогут дополнить его самостоятельно (если такое право предусматривается форматом совещания).

Для дистанционных совещаний важно, чтобы была обеспечена демонстрация экрана ведущего (или выступающего на данный момент). Рекомендуется отключение микрофонов при дистанционном совещании (если участвует более 2-3 человек) на время слушания выступающего, чтобы на забивать эфир посторонними звуками.

Также проверьте заранее работу оборудования: микрофонов, веб-камер (при необходимости), программы записи экрана.

Как пополнять базу знаний компании за счёт совещаний

Совещания — это кладезь полезной информации для базы знаний компании и программы обучения сотрудников. Если обсуждаются подходы к решению конкретной задачи, отработка технологии или проводится мастер-класс — запишите видео (в дистанционном формате это будет ещё удобнее — достаточно будет записать экран компьютера) и добавьте его в базу знаний и/или программу обучения.

Вы сможете быстро вводить в курс дела новых сотрудников, экономя при этом значительное количество времени, а также минимизируя количество искажений. Для собственника записанное совещание с его ведущей ролью — это один из эффективных способов донесения своих взглядов на работу компании до линейных специалистов, минуя множество посредников в виде топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Подробнее про создание базы знаний читайте в статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.

Выводы: Качество важнее количества

Хорошо организованное совещание, если к нему подойти основательно и профессионально, — весьма затратный процесс по всем видам ресурсов. Посчитайте только время, которое сотрудники тратят на подготовку, ознакомление с повесткой, само совещание и возможные работы по итогам.

В некоторых случаях достаточно организовать конференцию только с одним человеком (но по той же самой модели).

Помните, что применительно к совещаниям качество важнее количества. Лучше вы проведёте 10 совещаний хорошо организованных, по итогам которых будут выполнены поставленные задачи, чем 40 совещаний на скорую руку без каких-либо действий по итогам.

Одна из священных обязанностей секретаря – подготовка собраний, совещаний и заседаний, которые инициируют руководители разных уровней. В большинстве случаев секретарь также ведет протоколы подобных мероприятий. В статье расскажем, как сделать эти процессы более эффективными.

Чтобы начать разговор о протоколе, прежде всего нужно остановиться на подготовке совещаний. Перед подобным мероприятием важно продумать повестку дня, определить состав участников, ознакомиться с докладами всех выступающих и другими материалами. Всё это потребует дополнительных усилий, зато в результате вести протокол будет значительно проще.

КАК СЭКОНОМИТЬ ВРЕМЯ?

По различным исследованиям на совещания может тратиться от 10 до 50 % рабочего времени руководителя организации и других сотрудников. Чтобы уменьшить временные затраты, инициаторам, организаторам и участникам совещаний нужно помнить о следующих правилах:

• Обсуждайте на совещании только вопросы, которые невозможно решить в рабочем порядке.

• Ограничивайте количество участников совещаний. Оно прямо пропорционально продолжительности мероприятия. Если длительность совещания, в котором участвуют 5 сотрудников, составляет  1 час, то при количестве участников от 10 оно, скорее всего, будет длиться 2 часа и более.

• Информационные материалы для совещания готовьте заранее. Расчеты, аналитические справки, таблицы, графики, сводки, фото- и видеоматериалы, презентации, образцы изделий, заключения экспертиз должны предоставлять профильные специалисты. А вот проверять готовность материалов обязан секретарь совещания. Поэтому за день-два до мероприятия следует:

а) с помощью ответственных лиц, которые будут выступать с докладами, составить перечень всех информационных материалов;

б) получить от ответственных лиц материалы, выполненные в электронном виде (например, презентации, пояснительные записки и т.д.);

в) получить от ответственных лиц распечатанные тезисы и тексты докладов.

• По каждому вопросу назначьте одного ответственного сотрудника, даже когда исполнить поручение должна группа лиц.

• Не тратьте время на изобличение виновных. Помните, что главная задача каждого совещания – обсудить повестку дня и принять по ней решения.

ПОВЕСТКА ДНЯ

Это перечень вопросов, которые планируется обсудить на совещании. Их определяет председатель совещания. Однако секретарь также может участвовать в этом процессе.

При разработке повестки дня используйте следующие рекомендации:

• Слишком широкие темы совещаний разбивайте на несколько подтем. При необходимости по каждой подтеме ответственные лица могут провести подготовительные совещания.

Например, намеченное на конец месяца совещание на тему «О выполнении плановых показателей цехами основного производства» должно предваряться серией мелких совещаний в цехах: «О выполнении плана литейным цехом», «О выполнении плана заготовительным цехом», «О выполнении плана механическим цехом», «О выполнении плана сборочным цехом». Или совещание на тему «О внедрении ERP-системы на предприятии» должно предваряться несколькими совещаниями: «О проблемах внедрения ERP-системы в производстве», «Об обеспечении связи ERP-системы и 1С в бухгалтерии», «О техническом обеспечении ERP-системы и переносе данных» и т.д.

• Выносите на повестку дня равноценные по значимости вопросы, объединенные общей тематикой. Например, обеспечение транспортом, порядок сдачи на склад, отгрузки и вывоза готовой продукции с территории предприятия.

На повестку дня можно вынести и более широкий круг проблем, связанных между собой. Например, среди них могут быть:

• приобретение новой поточной линии;

• технологическая подготовка производства;

• внесение изменений в конструкторскую и технологическую документацию в связи с приобретением нового оборудования;

• модернизация производственных корпусов и разработка привязок станков;

• материально-техническое обеспечение производства.

В то же время реконструкцию заводской проходной или организацию электронных расчетов по пропуску в заводской столовой на этом совещании обсуждать явно не стоит.

Понятно, что секретарь не всегда может влиять на содержание повестки дня. Совещание собирает руководитель, он же очерчивает круг вопросов. И если руководитель включает в повестку дня одного совещания закупку новой поточной линии для производства литья и организацию весеннего субботника по уборке территории, то переубедить его, возможно, и не удастся. Но со своей стороны можно предложить вынести обсуждение организации субботника на другое совещание, например, объединив его с вопросом покраски фасада здания или с проведением торжеств по случаю дня рождения организации.

• Составляйте повестку дня только из тех вопросов, которые входят в компетенцию и зону ответственности участников совещания. Например, бесполезно будет обсуждать вопросы снабжения в отсутствие начальника службы снабжения.
• Ограничивайте количество тем и вопросов повестки дня. Их должно быть столько, сколько под силу эффективно обсудить и решить за отведенный период времени. Например, за 1 час совещания можно обсудить от 1 до 5 вопросов, в зависимости от масштабности обсуждаемых тем и от качества подготовки совещания.
• Включайте в повестку дня отчет по заданиям и поручениям, данным на прошлом совещании, если совещания объединены общей темой и составом участников. Будьте готовы к тому, что, даже если такого пункта в повестке дня нет, председатель может своей властью его ввести. Поэтому лучше заранее распечатайте список поручений — он должен быть у председателя, ответственного лица и секретаря.

УЧАСТНИКИ СОВЕЩАНИЯ

Общие требования к участникам мероприятия:

• компетентность и заинтересованность в вопросах, вынесенных на повестку дня;

• достаточно высокая должность для того, чтобы принимать решения и давать поручения подчиненным по итогам совещания.

Состав участников в течение мероприятия может меняться. Если на повестке дня есть темы, которые затрагивают всех участников совещания, и вопросы, которые относятся только к некоторым из них, то вначале следует обсуждать общие вопросы. По завершении этой части совещания сотрудников, не занятых в дальнейшем обсуждении, можно отпустить.

Как всех оповестить

Проинформируйте всех участников совещания о дате, времени, месте его проведения, теме мероприятия.

Сообщить о совещании можно с помощью телефонного звонка, sms-сообщения, электронного письма (с уведомлением о доставке и прочтении), личного обхода.

Если кого-то из участников нет на рабочем месте по разным причинам (ежегодный отпуск, временная нетрудоспособность, командировка и т.д.), необходимо выяснить причину отсутствия и напомнить сотруднику, который замещает отсутствующего согласно схеме замещения, что он должен присутствовать на совещании.

Полезно будет также занести в календарь на своем компьютере всплывающую подсказку вроде «напомнить заместителю, что он должен присутствовать на планерке».

Сведения о том, кто и когда предупрежден о совещании, можно занести в таблицу (Пример 1).

ПРИМЕР 1

Оповещение участников совещания

Совещание состоится 24.06.2017 в 11:00 в кабинете директора по снабжению.

Тема: Заключение договоров с поставщиками на второе полугодие 2017 года.

Рассадка участников совещания

Обязательно подготовьте схему рассадки участников совещания, если на нем будут присутствовать:

• высшие чиновники (города, области, края, республики, федерации);

• владельцы транснациональных корпораций и холдингов и т.д.;

• представители организаций-партнеров.

Секретарю по возможности отводится место за отдельным столом рядом со столом председателя (Пример 2).

Пример 2

Схема рассадки

Именные карточки

На столах напротив соответствующих мест необходимо расставить именные карточки с должностью и (или) Ф.И.О. каждого участника. Самый простой вариант – это лист бумаги, сложенный «домиком» (рис. 1)

Рис. 1. Именная карточка для участника совещания

Бейджи

В особо ответственных случаях необходимо подготовить бейджи (нагрудные карточки), на которых следует указать:

• Ф.И.О. участников;

• их должности;

• наименование организации, которую представляет каждый участник;

• населенный пункт, в котором находится указанная организация.

На бейдже также могут быть:

• логотип организации, которую представляет участник;

• логотип (эмблема) мероприятия (совещания, конференции и др.).

Можно использовать бейджи со шнурком или прищепкой. Они продаются в магазинах канцелярских и офисных товаров.

Разработать вкладыши с текстом можно самостоятельно, затем распечатать на принтере, разрезать ножницами и вложить в бейджи (рис. 2).

Рис. 2. Вкладыш для бейджа, разработанный самостоятельно

Если на подготовку выделено достаточно средств, то карточки-вкладыши можно заказать в организации, которая предоставляет полиграфические услуги. А для обычных внутренних совещаний бейджи вообще не понадобятся.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СОВЕЩАНИЯ

На различные виды совещаний отводится разное количество времени. Например, утренняя планерка может занять примерно полчаса, а межрегиональное совещание по определенной проблеме – целый день.

Продолжительность совещания нужно планировать заранее. Время начала и окончания мероприятия должны знать все его участники. Это поможет работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна.

Перерывы

Если продолжительность совещания превышает астрономический час (60 минут), то необходимо делать перерывы через каждый академический час (45 минут).

На особо длительных мероприятиях могут быть предусмотрены паузы, в рамках которых участникам предлагают закуски (бутерброды, фрукты, сладости) и напитки (чай, кофе, соки, минеральную воду и т.д.).

Когда уровень совещания невысок, а рядом с залом, где проходит встреча, есть кулер, кофемашина и одноразовая посуда для посетителей офиса, то участники совещания вполне смогут сами налить себе кофе, чай или воду.

Бутылки с водой и стаканы можно заранее поставить на столах, за которыми сидят участники совещания, – тогда они смогут утолить жажду не только в перерыве, а в любой момент. Еду на столы лучше не ставить. Будет неловко,  если кто-то из участников уронит на деловые бумаги бутерброд или прольет кофе.

Накрывать стол с закусками и напитками лучше в отдельном помещении. Этим обычно занимается секретарь, но только если он не ведет протокол. Когда секретарь не может покинуть зал во время совещания, организовать перерыв должен другой сотрудник, назначенный за это ответственным. Или, как вариант, секретарь готовит все для кофе-пауз до начала совещания. На расширенных совещаниях без помощников, как правило, не обойтись.

Временные рамки

Продолжительность мероприятия должна быть регламентирована. За соблюдением этого правила следит председатель совещания.

Составляя программу совещания, обязательно учитывайте время, необходимое для выступления каждого докладчика и обсуждения каждого вопроса.

Чтобы рассчитать продолжительность совещания:

• Уточните у председателя регламент каждого выступления.

• Запланируйте перерывы, если это необходимо.

• Сложите на калькуляторе все временные отрезки и к полученной сумме прибавьте

20 %.

О том, сколько времени может занять совещание, необходимо сообщить председателю. Если он согласится с этой цифрой, регламент нужно довести до сведения всех участников, если нет – придется внести коррективы и вновь доложить председателю.

После согласования повестка дня с временными ограничениями рассылается всем участникам совещания (Пример 3).

ПРИМЕР 3

Повестка дня с временными ограничениями

ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ: 5 ОСНОВНЫХ ШАГОВ

Протокол[1] документируют как деятельность постоянно действующих коллегиальных органов (комиссий, комитетов, советов и др.), так и временных коллегиальных органов – различных собраний, совещаний, семинаров и конференций.

Выделяют следующие виды протоколов:

• Краткий протокол – документ, в котором фиксируют Ф.И.О. и должности участников совещания, его тему, основные вопросы, краткое содержание докладов, принятые решения, список задач для каждого ответственного лица. Такой протокол, как правило, ведут на оперативных совещаниях.

• Полный протокол, кроме всего вышеперечисленного, включает подробные записи всех выступлений, мнений, поправок и иных нюансов обсуждения. Этот документ позволяет восстановить подробную картину совещания.

Форму ведения протокола выбирает председатель совещания или руководитель предприятия.

Тексты выступлений и другие материалы, которые готовят к совещанию, оформляют в виде приложений. На них необходимо сделать ссылки в тексте протокола.

Ответственность за то, насколько правильно и полно зафиксирован ход совещания, несет секретарь. Эту ответственность нельзя недооценивать, поскольку протокол – единственный документ, где отражены все выступления, обсуждения, комментарии и принятые решения, которые должны быть исполнены. В ходе совещания его участники могут что-то не расслышать, не успеть записать. Это будет легко восстановить, обратившись к протоколу.

Шаг 1: готовим рабочее место

Чтобы вести протокол было проще, до начала совещания:

• Выберите для себя место в зале, где будет проходить мероприятие. С него должно быть видно всех участников в лицо, хорошо слышны выступления председателя, докладчиков и «реплики из зала» (см. схему рассадки в Примере 2).

• Положите на свой стол список участников совещания с указанием Ф.И.О. и должностей, а также схему рассадки. Перед началом совещания нелишним будет внимательно изучить, кто где сидит, а потом заглядывать в схему по мере надобности.

• Запаситесь канцелярскими принадлежностями. Возьмите с собой 2–3 ручки, 2 карандаша, 2 ластика.

• Проверьте, работает ли оргтехника и другие приборы: часы, диктофон, видеокамера (при их наличии). Не забудьте шнур питания и запасные батарейки или аккумуляторы.

Перед совещанием освежите в памяти основные тезисы всех докладов.

Шаг 2: фиксируем ход совещания

Помимо материалов, подготовленных к совещанию (текстов докладов, выступлений, справок, проектов решений, повестки дня, списков участников и др.), протокол составляют на основе звукозаписи, видеозаписи, стенограммы или черновых рукописных записей, которые ведутся во время совещания.

Как вести черновые записи?

1. Подготовьте листы для черновика протокола – их количество зависит от объема повестки дня. На первом листе напишите дату совещания, его тему, номер протокола, список участников, повестку дня (Пример 4).

ПРИМЕР 4

Черновик протокола совещания. Лист № 1

Вопросы, вынесенные на обсуждение, напишите на отдельных чистых листах, оставив достаточно места для записей:

Лист № 2: «О состоянии работы по заключению договоров поставок цветного и черного металла». Доклад Прохорова П.Д.;

Лист № 3: … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 4: «О транспортном обеспечении поставок». Доклад Медведева В.Ю.;

Лист № 5: … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 6: «О состоянии расчетов по заключенным и исполненным договорам закупки сырья и материалов». Доклад Фоминой К.Д.;

Лист № 7: … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 8: «О заключении договоров с ООО «Аметист» о поставках стали и сплавов в ОАО «ЭСПЗ». Предложения Телегина И.И.;

Лист № 9: … (заполняется в ходе совещания).

2. Проверьте, все ли участники совещания присутствуют. Отсутствующих вычеркните в черновом варианте протокола карандашом – возможно, они опаздывают. Причины неявок и опозданий выясните после совещания.

Время прихода тех, кто опоздал, фиксируйте прямо в тексте протокола в скобках:

В этом случае будет точно известно, кто из присутствующих и что именно пропустил в ходе совещания.

3. Заполните пункт «СЛУШАЛИ». На первом листе черновика и на листах с соответствующими названиями докладов последовательно фиксируйте Ф.И.О. и должности ораторов, темы выступлений и их краткое содержание. Фиксировать нужно только основную информацию: даты, цифры, факты. Впоследствии сверьте записи с предоставленными текстами выступлений (тезисами). Если обнаружите расхождения, сообщите об этом председателю совещания.

4. Впишите пункт «ВЫСТУПИЛИ» (при необходимости). Этот пункт заполняют, когда ход выступления ораторов прерывается комментариями, вопросами и возражениями других участников. В полном протоколе каждую подобную реплику надлежит сразу же фиксировать, особенно если она сопровождается фразой: «Прошу занести в протокол». Например:

Дело в том, что любое высказывание может изменить ход совещания, и впоследствии бывает необходимо выделить момент, когда и в связи с чем это произошло.

В кратком протоколе комментарии обычно не фиксируют. Исключением являются случаи, когда в них содержится важная информация, которая влияет на решения по определенному вопросу. Например, если после тезиса доклада: «В течение месяца автотранспортный отдел неоднократно срывал сроки отгрузки готовой продукции потребителям» – прозвучит фраза начальника автотранспортного отдела: «У меня не вышел на работу водитель Петров, а у ЗИЛа спущено колесо», то ее заносить в протокол не нужно. А если в качестве возражения начальник АТО скажет: «Я разработал график перевозок и отгрузок на следующий квартал с учетом устранения отставания, допущенного в минувшем квартале. Прошу председателя и докладчика ознакомиться и приобщить его к протоколу» – это нужно обязательно занести в протокол и приложить к протоколу сам график.

5. Оформите пункт «ПОСТАНОВИЛИ» («РЕШИЛИ»). В этой части протокола коротко и точно запишите принятое решение. Его формулировка должна быть понятной, без двоякого толкования.

Решения оформляют в предписывающей форме: «Обязать…», «Выполнить…», «Изготовить…» и т.д. Если по какому-либо вопросу было принято несколько решений, то их нумеруют арабскими цифрами через точку, например «1.1»; «1.2» и т.д., где первая цифра – порядковый номер обсуждаемого вопроса в повестке дня, вторая цифра – номер принятого решения по данному вопросу.

Например, для совещания на тему строительства нового здания склада этот пункт может выглядеть так:

Если перед принятием решения проводится голосование, то наряду с решением нужно указать количество голосов «за», «против» и «воздержался».

Голосование может быть открытым или тайным – с использованием специальных программ или бюллетеней.

Шаг 3: Оформляем протокол

Чистовой вариант протокола составляет секретарь в течение 2–3 дней с момента проведения совещания (этот срок должен быть утвержден в инструкции по делопроизводству).

Его оформляют на общем бланке организации или на специально утвержденном бланке протокола (этот вариант предпочтительнее) .

Бланк протокол[2](Пример 5) можно разработать и утвердить отдельным приказом или включить его в состав инструкции по делопроизводству.

[2] Состав реквизитов соответствует ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».

ПРИМЕР 5

Бланк протокола

Оформление некоторых реквизитов имеет свои особенности:

• Дата документа – реквизит 11. Если совещание длится несколько дней, то в документе необходимо указать временные границы:

• Заголовок к тексту – реквизит 18. Для протоколов постоянно действующих коллегиальных органов Заголовок к тексту состоит из названия коллегиального органа:

В иных случаях в Заголовке к тексту следует указывать тему совещания:

• Текст документа – реквизит 20 – состоит из вводной и основной частей.

Во вводной части указывают:

• Ф.И.О. председателя и секретаря совещания;

• после слова «ПРИСУТСТВОВАЛИ» – Ф.И.О. сотрудников организации, которые присутствовали на совещании (в алфавитном порядке). Если на совещании присутствовали лица из других организаций, то их перечисляют отдельно после слова «ПРИГЛАШЕННЫЕ» (в алфавитном порядке, с указанием должности и организации);

• повестку дня – вопросы, которые обсуждались на совещании. Их формулируют с предлогом «о» («об»).

В основной части указывают (по каждому докладу):

• после слова «СЛУШАЛИ» в винительном падеже («кого?») – Ф.И.О. оратора, тезисы его доклада или ссылку на представленные материалы (приложение). Перед словом «СЛУШАЛИ» проставляется номер в соответствии с пунктом повестки дня;

• после слова «ВЫСТУПИЛИ» – Ф.И.О. выступавших и высказанные ими предложения и замечания к докладу;

• после слова «ПОСТАНОВИЛИ» – решения по докладу. Их формулируют в предписывающей форме: «Подготовить…», «Предусмотреть…», «Проинформировать…».

Шаг 4: регистрируем протокол

После составления протокола секретарь подписывает его и передает на подпись председателю. Затем протокол необходимо зарегистрировать в журнале (реестре) регистрации и учета протоколов (Пример 6).

Нумерация протоколов сквозная в пределах одного календарного года. С началом каждого нового года нумерация начинается с «1».

Должности в журнале указывать не обязательно. Их всегда можно уточнить, открыв сам протокол.

Порядковый номер учетной записи может не соответствовать номеру протокола (см. Пример 6).

Это происходит из-за того, что в некоторых ситуациях протоколы приходится регистрировать задним числом, тогда к их номерам добавляют:

• дроби;

• дефисы;

• буквенные индексы.

После регистрации таких протоколов нумерация сдвигается.      

ПРИМЕР 6

Фрагмент журнала регистрации и учета протоколов

Шаг 5: контролируем поручения

Копии полностью оформленного и подписанного протокола рассылают под роспись ответственным исполнителям. Одновременно с рассылкой поставленные задачи заносят в журнал учета поручений, который может вестись в MS Excel (Пример 7).

ПРИМЕР 7

Фрагмент журнала учета поручений в MS Excel

По мере исполнения поручений ответственные лица отчитываются перед председателем совещания (в данном случае – перед директором). Руководитель может отменить какие-либо поручения или продлить срок их исполнения – об этом надлежит делать пометки в журнале учета поручений (см. столбец «Срок исполнения» Примера 7).

Как видим, протокол совещания является важнейшим документом, позволяющим решать производственные и организационные вопросы, возникающие в процессе работы предприятия. В совокупности с контролем поручений протоколы совещаний обеспечивают эффективность работы как отдельных сотрудников, так и организации в целом. 

Деловые совещания

Современный бизнес невозможен без различного рода переговоров. Деловые совещания – это возможность руководства донести основные цели и задачи сразу до всех структурных подразделений, получить обратную связь и на основании полученных данных скорректировать план действий для компании.

Совещания – это своеобразный инструмент управления бизнесом, который постоянно нуждается в оценке эффективности и анализе достигнутых результатов.

Деловое общение, деловые беседы, собрания, переговоры, дискуссии: как форма деловой коммуникации

Деловое общение следует отличать от обычного, поскольку первое преследует определенную цель и имеет строгую этику поведения, а последние – могут и не иметь никакой почвы и повода.

Форм деловой коммуникации существует большое множество, к основным из них относятся:

• деловые беседы – представляют собой обмен (или одностороннюю передачу) информацией по конкретным вопросам функционирования бизнеса. Это может быть непосредственное общение или опосредованное (с помощью интернет-технологий, телефонии). Данный тип коммуникации предполагает ее продолжение в форме переговоров или совещаний;
• собрания – более масштабная форма коммуникации, в которую, как правило, вовлекаются сотрудники компании (обычно – руководители структурных подразделений) для решения стратегических вопросов по развитию бизнеса;
• переговоры – имеют определенную цель и направлены на обсуждение важных вопросов, заключение соглашений, контрактов, подписание важных для обеих сторон документов;
• дискуссии – открытое обсуждение важных вопросов компании, основным инструментом которого является «мозговой штурм» (генерация идей всеми сторонами), в результате которого могут возникнуть нестандартные подходы к решению проблем.

Помимо перечисленных форм существует еще целый их ряд: деловые собеседования, споры, совещания, переписки, презентации, конференции. Все они имеют свою специфику, но отвечают единым правилам деловой этики.

Деловые совещания: задачи, цели, темы

Деловые совещания проводятся для того, чтобы выработать конкретное решение актуальной проблемы или задачи. Помимо этого на совещаниях сотрудники подразделений могут делиться с руководством своими идеями по возможному решению каких-либо вопросов. Такая форма коммуникации позволяет комплексно увидеть ситуацию в компании, ее слабые и сильные стороны, способствует вхождению новых людей в коллектив, их знакомству с корпоративной культурой и нормами, принятыми в организации.

Основными целями и задачами совещаний являются:

• поддержание политики компании, а также ее развитие и доведение до всех сотрудников;
• интеграция действий всех служб и подразделений в соответствии со стратегической целью компании;
• определение новых задач и оценка эффективности уже реализованных кампаний;
• решение возникающих вопросов.

Темы, которые присутствуют на совещаниях, могут быть абсолютно разными.

В российской практике принято не менее одного раза в неделю проводить совещания-планерки. Таким образом, руководители отделов отчитываются о проделанной за неделю работе и ставят планы на следующую (либо получают задания для реализации в рамках предстоящей рабочей недели).

Поводом или темой для внепланового совещания может быть целый ряд вопросов, которые возникают в связи с динамичной и изменчивой внешней средой, в которой приходится работать компаниям.

Виды, типы и классификация деловых совещаний

Деловые совещания могут быть разными по форме проведения, тематике и присутствующим лицам.

Основная их классификация представлена ниже:

• по принадлежности к определенной области: совещания административные (для решения проблемных вопросов), научные (конференции, симпозиумы, семинары, организуемые и проводимые для решения актуальных вопросов в научной сфере), политические (съезды и собрания членов определенных политических движений) и смешанные типы;
• по масштабу и количеству участников: международные (с привлечением зарубежных партнеров, специалистов, экспертов в определенной сфере), национальные, региональные, городские;
• по месту дислокации мероприятия: выездные и местные совещания;
• по регулярности проведения: периодические, постоянно действующие совещания.

Помимо представленной классификации совещания можно разделить на проблемные, оперативные и инструктивные.

Проблемные совещания направлены на поиск оптимального решения задач в сжатые сроки.

Оперативные (или их еще называют диспетчерскими) имеют целью получение данных о текущем положении компании. Вся информация от подчиненных аккумулируется у руководителей подразделений, а затем передается главному руководителю организации. Это данные о том, насколько были выполнены планы, достигнуты цели, решены задачи. Главное отличие таких совещаний от всех остальных – в их регулярности, постоянстве списка участников и возможном отсутствии повестки совещания (то есть его подробного плана).

Инструктивные совещания имеют обратный порядок в отличие от диспетчерских – вся информация в директивном формате спускается от руководителя к непосредственным подчиненным, и далее передается по вертикали власти в организации до конкретных исполнителей тех или иных задач. К такой информации относятся распоряжения руководства, которые могут повлиять на текущий ход работы организации, новые правила, нормы поведения, сроки исполнения конкретных задач.

Подготовка, организация и проведение деловых совещаний

Для того чтобы совещание было эффективным, необходимо тщательно продумать его основные моменты: цель совещания, основные задачи, этапы мероприятия. Только при таких условиях можно получить выгоду от совещания.

К сожалению, многие из них проводятся только потому, что в бизнес-среде так принято. Регулярные встречи и совещания в начале недели с руководством во многих компаниях стали обыденностью и потеряли смысл.

Однако крупные компании, которые стремятся развиваться и завоевывать большие доли рынка, подходят к данному вопросу с большой скрупулезностью:

• определяется список участников совещания;
• на длительный период разрабатывается его повестка, в которую со временем вносятся коррективы;
• в приоритете остаются стратегические задачи, по которым отчитываются руководители подразделений.

Этапы и технологии ведения делового совещания

Каждое совещание имеет два основных этапа: подготовка и непосредственное проведение.

На первом этапе определяется актуальность проведения мероприятия, ставятся его цели и задачи, формируется список участников, подготавливаются доклады и презентации в соответствии с повесткой.

На втором – непосредственно согласно имеющейся повестке освещаются вопросы, в которых могут принимать участие все присутствующие. Как правило, руководство компании является председателем совещания и задает ему тон, предоставляет право слова, прекращает дискуссию, если она вышла за рамки конструктивного обсуждения.

Помимо основных этапов в совещании может присутствовать этап принятия решения, если оно предполагает решение какой-либо задачи. Это может происходить путем обсуждения или голосования.

Пример плана делового совещания

Имея на руках подробный план совещания, можно с уверенностью знать, что оно пройдет эффективно.

Такой план может включать в себя:

• приветственное слово руководителя – подведение итогов за определенное время (квартал, месяц, неделя);
• освещение проблемы, обоснование ее актуальности для компании;
• организация мозгового штурма по ее решению;
• оценка всех имеющихся вариантов;
• аккумулирование вариантов решения проблемы;
• голосование или иной вариант принятия решения по использованию конкретных инструментов устранения проблемы;
• определение границ решения проблемы: сроков, ответственных лиц, методов.

В процессе совещания важно фиксировать основные его моменты для того, чтобы иметь возможность вернуться к тому или иному вопросу и более подробному его рассмотрению.

Деловые совещания на выставках и конгрессах Экспоцентра

Одним из эффективных средств продвижения продукции является проведение деловых совещаний в рамках выставок и конгрессов, проводимых в ЦВК «Экспоцентр». Деловые совещания подобного формата несколько отличается от других. Если на обычном совещании собирается руководящий состав одного предприятия, то во время работы выставки у любого производителя есть уникальная возможность комплексно решить проблемы предприятия и пригласить всех поставщиков и дистрибьютеров продукции.

Специально оборудованные комнаты для деловых переговоров, конгресс-холлы ЦВК «Экспоцентра» рассчитаны на разное количество человек. Поэтому проблем с размещением всех участников не бывает. С помощью системы MatchMaking можно заранее согласовать время проведения совещания. Презентационная техника позволит сделать совещание более насыщенным и полным.

---

Ещё интересные ссылки на статьи

Деловой этикет на зарубежных выставках
Деловые организации: особенности и специфика
Деловые партнеры компаний: поиск, общение, поздравления

---

Посещайте и участвуйте в интересных мероприятиях и выставках в удобный для Вас месяц!

Читайте интересную подборку статей и полезной информации.

Организовать встречу руководителя

Организовать совещание руководителя бывает непросто: необходимо учитывать массу факторов, способных повлиять на удачный исход собрания.

Совещания могут быть на уровне руководитель-подичненные; это может быть встреча между директорами подразделений, а может собрание партнеров по бизнесу. В каждом отдельном случае нужно выбирать определенную стратегию.

Как провести максимально эффективное совещание, способное повлиять на рост продуктивности труда и увеличение прибыли вашей компании?

Проводим эффективное совещание

Эффективное совещание – мероприятие, которое позволяет поддерживать связь между подразделениями вашей компании. В результате должна повыситься мотивация сотрудников, а принятые на планерке решения – внедряться в рабочую программу.

Каким критериям должно отвечать эффективное совещание?

• Соответствие формату. В деловой среде можно выделить три главных типа корпоративных собраний: это совещания, планерки и оперативки. Все они имеют разные цели и, соответственно, длятся разное количество времени. Оперативки необходимы для срочного решения проблем, возникающих в ходе рабочего процесса. Такие собрания длятся не больше десяти минут, в них принимают участия только те, кто непосредственно связан с возникшим вопросом. Планерка – мероприятие ежедневное, которое проводится в начале рабочего дня, и длится не более получаса. Здесь принято ставить задачи на день, выслушивать конкретные предложения и пожелания от сотрудников. Совещание – самый сложный и длительный процесс, направленный на решение годовых целей, задач и планов. Нередко совещание делят на два этапа: вечерний, где ставятся цели, и утренний, где начинается полноценное обсуждение.

• Постановка задач. На каждом совещании должны разбираться конкретные проблемы и задачи, которые выносятся на повестку дня. Откланяться от задач конкретного совещания не рекомендуется.
• Жесткий регламент. У каждого совещания должно быть конкретное время начала и конца, причем не в глобальном плане, но и по каждой задаче: например, на решение конкретного вопроса отводится 30 минут и ни минутой больше. Каждый выступающий должен уложиться в строгие временные рамки.
• Оптимальный состав. Не стоит собирать на совещания всех сотрудников своей фирмы: в обсуждении текущих вопросов должны участвовать руководители отделов и ведущие специалисты, которые имеют непосредственное решение к проблеме.
• Мнение каждого. Все, кто был приглашен на собрание, должен иметь право и возможность высказать свои предположения и мнения касательно текущего вопроса. Именно так выглядит адекватная обратная связь между сотрудниками и руководителем фирмы.
• Ведение протокола. Вы должны понимать, что четкая фиксация основных вопросов и ответов – один из важных моментов любого собрания. В результате готовый протокол должны получить все участники собрания: это поможет рабочему процессу.
• Плановость собрания. Совещания не должны быть спонтанными: каждое заинтересованное лицо должно заранее знать, когда, во сколько и по какому вопросу его приглашают на собрание.

Лучше всего составить график крупных совещаний на год вперед, чтобы сотрудники всегда могли заранее подготовиться к собраниям.

Условия успешного совещания

Главная составляющая успешных переговоров – это правильно выбранное место проведения мероприятия.

Каким должно быть идеальное место для проведения рабочего собрания? Спокойным, максимально комфортным и нейтральным: каждый участник должен ощущать себя причастным к процессу и не испытывать стресса. Идеальный кабинет для совещаний:

• Свободен от внешних раздражителей;
• Хорошо освещен;
• Укомплектован подходящей мебелью и необходимым оборудованием;
• Соответствует статусу всех участников проходящих переговоров.

Если это совещание с директорами других подразделений или партерами фирмы, и оно проводится вне здания Вашей компании, стоит выбирать место, удобное для подъезда и парковки личных авто. Цена за аренду помещения должна быть приемлемой для всех участников переговоров.

Что обязательно должно быть на столе?

• Канцелярские принадлежности: карандаши и ручки, чистая бумага.
• Минеральная или обычная бутилированная вода с необходимым количеством стаканов.
• Необычное оборудование для предприятий пищевой промышленности, например: при необходимости дегустации надо озаботиться выкладкой одноразовой посуды и приборов.

Если планируется длительное совещание, стоит озаботиться выбором места для обеденного перерыва: рядом должны быть кафе или рестораны соответствующего уровня, а в здании, где проводятся переговоры, обязательно должны присутствовать туалетные комнаты.

За 2-3 дня до совещания необходимо разослать документы по повестке дня, решаемым задачам и вопросам всем участникам собрания. Сделать это можно по корпоративной почте. Желательно напечатать текст 12 шрифтом, с грамотным оформлением и выделением самых важных моментов. Не забывайте использовать нумерацию и списки, выделять подзаголовки.

Проведение совещания: выбираем стратегию

Вне зависимости от характера проводимого совещания, стоит учитывать несколько особенностей, которые сделают процесс наиболее продуктивным, комфортным и скоротечным.

Повестка дня должна быть подготовлена заранее, причем все участники совещания должны получить рассылку с этим документом, иначе вам придется вводить собравшихся в курс дела, и тратить драгоценное время.

В процессе совещания не стоит отклоняться он назначенной темы, в противном случае придется выходить за рамки запланированного времени.

При составлении повестки дня лучше руководствоваться принципом «меньше – лучше». Стоит отойти от второстепенных тем и выделить только те, что принципиально важны для Вашей работы здесь и сейчас.

Все участники совещания должны выступать строго по очереди, в рамках строго ограниченного срока, не прерывая, и не перебивая друг друга.

Кстати, на счет того, когда именно решать самые сложные вопросы, есть два диаметрально противоположных мнения. Кто-то считает, что совещание следует проводить от самого сложного к простому, справедливо полагая, что к концу собрания у сотрудников не останется сил и желания решать трудные задачи.

Другая точка зрения гласит, что самые сложные темы лучше оставить на вторую треть собрания. Начать же его следует с решения текущих задач, а закончить – самыми простыми вопросами.

Стратегию вы вольны выбирать самостоятельно, исходя из того, какой план лучше работает на практике именно в вашем коллективе.

Что касается опоздавших, то тут стоит следовать поговорке «семеро одного не ждут». Не стоит задерживать собрание и откладывать начало, если к указанному сроку пришло большее количество участников.

Кто заканчивает встречу? Тот, кто ее собирал: вне зависимости от того, присутствует ли на собрании хозяин фирмы или совет директоров в полном составе. Если тот, кто собрал встречу, сочтет, что все вопросы решены, он или она могут подводить итоги, закрывая совещание.

По деловому этикету завершить встречу следует выражением благодарности всем участникам и тем, кто помогал в организации собрания.

Как выглядит эффективное совещание: подводим итоги

Итак, если описывать эффективное совещание тезисами, оно будет выглядеть следующим образом:

• Постановка целей и задач предстоящего собрания;
• Выбор формата встречи и распределение ролей для участников: выборы председателей, спикеров и секретаря;
• Тайминг: выбираем точное время начала и конца совещания, распределяем время на решение определенных вопросов и на выступления сотрудников;
• Выбираем место встречи в зависимости от типа совещания;
• Начинаем совещание с приветствий, оглашения выбранных задач, целей и формата проведения мероприятия;
• Обсуждаем текущие вопросы и проблемы;
• Получаем обратную связь от присутствующих на совещании сотрудников, коллег или партнеров;
• Анализируем результаты и ставим цели на ближайший месяц (квартал, год);
• Подводим итоги. Благодарим собравшихся, закрываем собрание.
• Рассылаем протокол собрания всем участникам совещания.

Совещание, проведенное в правильном формате и грамотном ключе, принесет позитивные последствия. Если же вы замечаете, что встречи не приносят никакого прока, стоит пересмотреть формат совещаний или выбирать другие стратегии развития.

Профессиональная организация совещаний

Конечно, организовать совещание можно своими силами: но не всегда для этого хватает времени, сил и опыта. Особенно, если совещание руководителя должно проходить в другом городе за рубежом. Для этого нужна профессиональная помощь опытных специалистов, которые знают все нюансы организации подобных мероприятий.

Для того, чтобы организовать переезд/перелет, забронировать удобную гостиницу, распланировать весь рабочий график и досуг, потребуется несколько дней работы. Или не потребуется вовсе, если вы обратитесь в компанию, которая занимается организацией деловых встреч и корпоративным туризмом в Москве.

Опытные специалисты организуют совещание для руководителей вашей фирмы на самом высоком уровне.