Сотрудники не узнают руководство - Большая энциклопедия инструкций и руководств

«Есть три вида работников: рабы, наемники и свои ребята»
Владимир Мельников, предприниматель

Часто бывает так, когда в коллективе меняется руководство. Для действующих сотрудников — это всегда серьезное испытание. Для нового же руководителя, это еще и проверка на компетентность.

Добавляет данной ситуации огонька, когда в коллективе появляется неформальный лидер, который будет делать все возможное, лишь бы «выжить» вас. Часто случается, что их умелые действия «уничтожают» амбиции потенциальных руководителей.

Неформальный лидер — это лицо, которое не имеет официальной руководящей должности, но из-за своей харизмы, личностных качеств, богатого жизненного опыта, имеет возможность и умение влиять на коллективы, занимать лидерское место. Как правило, у него два реальных мотива так себя вести: попытка занять руководящую должность либо просто самоутвердиться.

Как вернуть утраченный авторитет? Что делать, если коллектив настроился против вас и делает всё, чтобы от вас избавиться? Как договориться с неформальным лидером?

Давайте разбираться со всеми вопросами

Управление персоналом – настоящее искусство, которому большинство руководителей обучаются годами. Подбор качественных сотрудников, наем на работу, постановка правильных задач, делегирование и решение серьезных конфликтов среди сотрудников – это всё будни, но существуют и более серьезные, скрытые проблемы с сотрудниками, которые требуют нестандартных решений. Одной из таких задач является саботаж персонала, когда он либо не хочет принимать нового руководителя, либо старается избавиться от старого.

⭕️Какие методы следует использовать, чтобы коллектив принял вас?

Проведите беседу с каждым наедине — это позволит вам понять истинные мотивы сотрудников, почему они встали в позицию атаки, что их не устраивает в вас, и какие пути решения и выхода из этой ситуации есть;

Не бойтесь применять диктатуру — если решить вопрос с неформальным лидером в пользу продолжения дальнейшей работы никак не удается, не стесняйтесь ставить ультиматумы, например предложив ему перевестись в другой отдел, либо написать заявление на увольнение, терпеть такого сотрудника не стоит;

Заручитесь поддержкой собственника либо генерального директора — безусловно, личная беседа собственника с сотрудниками, сильно поможет вам, но чаще бывает так, что собственники специально не предпринимают никаких действий, дабы посмотреть, как вы будете справляться с трудностями, какие методы станете применять, чтобы наладить работу с новым коллективом, как продемонстрируете свой авторитет и пройдете свой главный экзамен;

Проведите качественное обучение либо тимбилдинг — данный тип управления, сможет сплотить коллектив, поможет пообщаться в непринужденной обстановке, позволит расставить все точки над «и», а также выяснить мотивы их поведения;

Совершите показательную казнь — соберите всю актуальную информацию о результатах коллектива. Увольте 1-2 сотрудников с наиболее плохими результатами, данный ход позволит остудить пыл сотрудников, заставит вспомнить, что их главное предназначение — работа, а не «сплетни и интриги». Также можете провести тестирование для понимания уровня и компетентности ваших будущих сотрудников;

Используйте «врага» умело — если не удается справиться с неформальным лидером, и уволить его нет возможности, либо потому что он имеет авторитет у вышестоящего начальства, либо по причине его отличных результатов, то стоит попытаться сделать его своим помощником, делегировать ему часть своих обязанностей;

Какая бы ситуация не произошла, не показывайте своего волнения и психов — это последнее дело, когда руководитель поддается на провокации, ваши крики и психи навсегда «похоронят» ваш авторитет в лице сотрудников;

Не становитесь жертвой и игрушкой — как только ваши подчиненные почувствуют от вас слабость, вы потеряете желанное место, авторитет и уверенность в себе.

⭕️ Как вернуть утраченный авторитет и контроль над подчиненными?

Прикройте своих сотрудников в трудную минуту — не стоит радоваться ошибкам коллектива из мести, лучше постарайтесь действовать наоборот, это тот самый случай, когда стоит встать на сторону коллектива, принять гнев на себя, предложить действенное решение. Тем самым, ваши сотрудники посмотрят на вас с другой стороны, как на надежного руководителя и лидера;

Верните свой авторитет с помощью высокой продуктивности и трудоспособности — если до этого, коллектив считал, что вы не часть команды, а отдельный человек, который собирает сливки и «любит» лишь в дни побед, то дайте им понять обратное с помощью своей высокой продуктивности. Продемонстрируйте, как сильно вы переживаете за общий успех;

Уберите любимчиков — потеря авторитета на фоне появления любимчика это очень распространенная причина, остальной коллектив готов вас просто уничтожить от обиды и безысходности. Если уж попали в эту ситуацию, красиво выйдите из неё;

Своевременно избавьтесь от лентяев — резкая замена сотрудников, заставит остальных посмотреть на вас как на делового и серьезного человека;

Сохраняйте позитивный настрой — что бы не произошло, даже если вы упали ниже плинтуса перед подчиненными, стоит сохранять самообладание и позитив, он может быстрее восстановить вас в глазах сотрудников. А вежливая улыбка и дружелюбное отношение иногда выполняют роль отличного «усмирителя»;

Не стоит игнорировать негатив — если вдруг вы решили оставить неприятную ситуацию без внимания, то станет крайне высоким риск распространения сплетен, которые сильно ударят по вам.

Уважение руководителя – строится из ежедневной работы над собой. Безусловно, тот, кто соблюдает моральные принципы, всегда держит слово, крайне ответственно подходит к делу, и в любой ситуации умеет постоять за себя и свой коллектив, всегда будет иметь уважение у подчиненных. Заучите эти слова как мантру.

Кстати, сталкивались ли вы с ситуацией, в которой вас откровенно пытались «слить» сотрудники?
Делитесь в комментарии.

Вашему вниманию предлагаю очень полезную деловую литературу по грамотному управлению персоналом:

Роберт Киган и Лайза Лейхи «Неприятие перемен»
Микал Хем «Быть диктатором. Практическое руководство»
Марк Сидоний Фалкс «Как управлять рабами»

Подведём итоги: Непринятие сотрудниками, а также сложившиеся конфликтные ситуации с новым коллективом — это проверка на выносливость. Если вы не пройдете данный экзамен, то как минимум получите необходимый важный опыт. Но, если вы сможете показать свою силу, правильно донести свои мысли, а также разобраться с каждым сотрудником лично, в том числе разобравшись с боссом, в лице неформального лидера, сможете решить все ваши проблемы.

Наконец, если вы вдруг столкнулись с трудностями, просто следуйте конкретным правилам и действуйте трезвым рассудком:

«Будучи поставлен во власть, не употребляй на должности при себе лукавых людей, ибо в чем согрешат они, в том обвинят тебя как начальника»
Солон, афинский политик**,** поэт

#бизнес #саморазвитие #продажи #продвижение #tenchat #психология #мотивация #образование

Источник

18:51
В Санкт-Петербурге пропал режиссер БДТ Александр Никаноров
18:32
Пакистан хочет возобновить поставки российской нефти
18:02
В Мордовии с 25 сентября по 1 октября пройдет «Неделя туризма»
17:52
В День города в Нижнекамске на обновленном бульваре им. Баки Урманче открыли «Наш сиреневый сад»
17:40
В центре Еревана проходят массовые акции протеста
17:15
Касперский заявил о динамичном росте кибератак во всем мире
16:45
Татарстанцев предупредили о сильном ветре и тумане в понедельник
16:23
В Армении анонсировали встречу Пашиняна и Алиева в Гранаде
15:55
Пашинян: структуры внешней безопасности, в которых состоит Армения, неэффективны
15:35
Над Курской и Белгородской областями сбили украинские беспилотники
15:18
Путин на следующей неделе встретится с новоизбранными главами регионов
14:55
Кабмин России выделил дополнительные 45 млрд рублей на предоставление льготных кредитов аграриям
14:28
Председатель ОБСЕ: организация переживает глубокий кризис
14:05
Правительство России выделило свыше 5 млрд рублей фонду «Защитники отечества»
13:42
УНИКС занял 7-е место в Суперкубке Единой лиги ВТБ
13:21
В ДНР ввели комендантский час и военную цензуру на телефонные разговоры и сообщения в интернете
13:00
За 7 лет в Татарстане установили более 412 тысяч пожарных извещателей
12:35
После возбуждения уголовного дела татарстанская фирма выплатила своим работникам почти полмиллиона рублей
12:15
В Татарстане с начала 2023 года исправили 13,5 тысячи реестровых ошибок
11:46
В МВД России поддержали предложение о запрете длительной стоянки такси в жилой зоне
11:23
Египет выразил готовность активно участвовать в работе БРИКС
11:00
Главное о коронавирусе за неделю: в Татарстане выросло число заболевших, в ФРГ инфицирован глава Минфина
10:55
Губернатор Курской области: «Украинский беспилотник атаковал административное здание»
10:35
В России спрогнозировали рост «барических депрессий» в конце октября
10:15
Сергей Лавров: Россия уважает территориальную целостность Украины при выполнении декларации 1991 года
09:50
Венесуэла призвала ООН создать свободную от западных санкций зону
09:30
В Азербайджане создали спецгруппу по вопросам интеграции Карабаха
09:06
Алексей Песошин поздравил татарстанских работников машиностроительного комплекса с профессиональным праздником
08:46
В Татарстане в 2024 году вырастет стоимость социального проездного билета
08:21
Стало известно, кого избрали на должности глав ДНР и ЛНР
07:33
Стоматолог объяснила вред газировки для зубов
06:30
Сегодня в Казани ожидается до +27 градусов
05:34
Казань этим летом стала одним из самых популярных направлений для отдыха у россиян
04:28
Госдума в приоритетном порядке рассмотрит вопросы помощи участникам спецоперации
03:33
Татарстан занял 14-е место среди регионов России по стоимости «квадрата» в новостройках
02:30
ХК «Нефтехимик» и «Сибирь» обменялись игроками
01:32
В Казани подорожали глазированные творожные сырки
00:35
Оборот розничной торговли на душу населения в Татарстане вырос в 15,4 раза
23 сен, 23:30
Раис Татарстана назвал Kazan Digital Week эффективной площадкой в области цифрового развития — видео
23 сен, 22:31
Нанесение дорожной разметки парковочных мест в Казани подешевело на 10%

Новости раздела

Психологический террор: как не стать объектом прессинга подчиненных

Как руководителю вести себя на новом рабочем месте? Что делать, если подчиненные бойкотируют вашу кандидатуру? Стоит попытаться подобрать ключ к каждому сотруднику или лучше занять оборонительную позицию? Нужно ли, завоевывать любовь коллектива или гораздо важнее пользоваться уважением своего персонала? На эти и другие вопросы ответили опытные управленцы в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».

В компанию пришел новый руководитель. В устоявшемся коллективе он стал объектом прессинга. «Бывалые» на каждом совещании выставляли его в невыгодном свете, напирая на свою грамотность и компетентность. Как вести себя директору: искать подход к каждому сотруднику или сражаться их же оружием?

Тарас Кожанов
директор фермы «Лукоз Саба», замдиректора ЗАО «Сернурский сырзавод»

Здесь очень многое зависит от самого человека. Он должен выстроить конкретные отношения со всеми сотрудниками и не давать другим возможности для своего прессинга. Иначе рискует быть съеденным. В нашей компании были ситуации, когда люди уходили — команда их не приняла. А тот, кто сумел занять свою нишу, стал уважаемым в коллективе человеком. Поэтому новый руководитель должен завоевать уважение, стать идеалом. В конечном итоге, власть — это не то, что дают, а то, что берут. И если человек не способен с этим справиться, то, скорее всего, он не управленец. Если это, скажем, руководитель подразделения, то он нуждается в поддержке со стороны директора. Необходимо разъяснить ему, что отношения с «бывалыми должны быть только формальными, конкретными. Не важно кто там что пообещал, важно имеется ли письменное подтверждение. Дальше нужно понаблюдать за развитием ситуации, если она улучшается, руководителя можно оставить на своем месте, если нет, значит придется прощаться. Два месяца в принципе должно хватить, чтобы оценить результат.
Лилия Сабирова
директор гостиницы «Особняк на Театральной»

Безусловно, к таким сотрудникам нужно попытаться найти подход. Я бы на месте руководителя постаралась организовать различные мероприятия, тренинги на командообразование. В процессе тренингов люди узнают друг друга гораздо лучше, а коллектив становится более сплоченным. Принижать сотрудников в ответ точно не стоит. Все ведь еще зависит от того, как сотрудники выполняют свою работу. Если они не выполняют поставленные задачи, то, конечно, такие работники мне не нужны. Но если вся проблема только в том, что мы не можем найти чисто по-человечески взаимопонимания, то пусть работают. Мы же не обязаны со всеми дружить, работа есть работа.
Рустем Гарифов
генеральный директор компании «Уютный офис»

Именно позиция директора во многом предопределяет адаптацию и дальнейшую успешную работу нового руководителя в коллективе. Поэтому нужно заранее провести беседу с сотрудниками, объяснить цели и задачи, стоящие перед новым человеком, попросить помочь в достижении совместных целей. Когда новый человек выходит на работу, директору желательно подчеркивать его профессионализм перед сотрудниками, привлекать для решения задач, в которых тот может показать себя с выигрышной стороны. Ключевые моменты с новым руководителем необходимо проговорить заранее, а затем объявить их подчиненным. И, конечно, очень важна поддержка. Ни в коем случае нельзя критиковать действия нового руководителя публично, корректировать только тет-а-тет. А «бывалым» можно доходчиво объяснить, что эти их штучки не пройдут. Когда-то они сами были новичками, которых терпеливо обучали и в которых вкладывались.
Андрей Бурмистров
генеральный директор компании «Союз прибор»

Руководителю не нужно обращать на это внимания, а принять огонь на себя. Следует своим примером показать как надо работать. После того, как руководитель покажет, что он компетентнее остальных, все встанет на свои места и придет в норму. Если не помогает, то порядок поможет навести диктатура. Я бы выявил лидера и уволил его. Каким бы ценным не был работник, если он своими действиями разбалтывает компанию, развращает коллектив, значит он в компании лишнее звено.
Алексей Воронин
директор специальных проектов ЗАО «Деловая среда» (Москва)

Такое поведение «бывалых» в данном случае — саботаж. Значит, не такие уж они крутые, раз потребовался новый руководитель. Видимо, что-то в компании идет не так. И связано это «не так», скорее всего, с недостаточным профессионализмом коллектива, демонстрирующего новому начальнику свою грамотность и компетентность. Но выигрывает обычно не грамотность и компетентность, а команда. Команду отличает от коллектива наличие общих целей, заинтересованность и желание помогать друг другу. На месте гендиректора я бы оцифровал результаты деятельности сотрудников (KPI), и показательно уволил 20—30 процентов тех активистов, которые больше пытаются что-то кому-то доказать, нежели занимаются делом. А вместо уволенных взял бы на работу действительно грамотных сотрудников, сделав их своими заместителями.
Леонид Смехов
руководитель тренинг-центра Communicator Smart Trainings (Москва)

Прежде всего, важно выяснить причину недовольства. Может, о руководителе распространили негативный слух перед назначением? Или «навязали» его вместо местного специалиста, которого коллектив хотел бы видеть? Это определит дальнейшую стратегию действий. В любом случае необходимо вести диалог. Важно признать компетентность специалистов, апеллировать к их опыту и знаниям, интересоваться их мнением, прежде чем озвучивать свое. В этом принцип совещательной речи. Нужно показать, что сотрудникам нечего бояться. Руководителю желательно создать прокладку между собой и коллективом в виде одного из местных лидеров, который стал бы его приближенным и контролировал работу других сотрудников, отчитываясь перед директором. Таким образом, часть ответственности за качественную работу коллектива легла бы на помощника. А дальше все шаги должны предприниматься для того, чтобы завоевывать уважение сотрудников. Ни в коем случае ни любовь, ни расположение, а именно уважение как профессионала, который справедливо находится на своем месте.
Андрей Кацайлиди
управляющий партнер адвокатского бюро «Кацайлиди и партнеры» (Екатеринбург)

Один в поле не воин. Поэтому отвечать тем же оружием, конечно, нельзя. Всегда нужно уметь договариваться. Люди часто ведут себя в соответствии со стадным инстинктом. И с этим придется смириться. Не нужно ничего доказывать. Время само все расставит по местам и покажет, кто действительно компетентен. На мой взгляд, может сработать прием восхищения знаниями сотрудников. Новому руководителю следует признать актуальность советов, образованность и опыт своих подчиненных. В чем-то даже можно попросить помощи у работников по ситуации, которая разбирается, уточнить точку зрения и таким образом попытаться наладить контакт. При этом коллектив уже по-иному будет оценивать то, что предлагает руководитель, а так до признания и уважения недалеко.
Павел Лебедев
Основатель портала для дизайнеров Skillsup.ru (Москва)

Лучшее решение — начать общаться с каждым и договариваться с каждым. Лично. Объяснить, что руководитель делает. Показать, что у него с сотрудниками общие цели. Ведь без выстроенного доверия невозможно работать как одна команда. Когда я пришел руководителем отдела в крупную международную компанию, там уже были устоявшиеся правила и отношения. Пришлось провести собеседование по отдельности с каждым сотрудником. У коллектива было много вопросов ко мне, а у меня к коллективу. Фактически на этом собеседовании мы должны были принять друг друга. После этих встреч у всех членов команды сложилось понимание, о целях и задачах, о том, чего я жду от них и чем могу помочь.
Ирина Лебедева
исполнительный директор ГК «Эксперта» (Санкт-Петербург)

Если новый руководитель соответствует должности и подобран верно, то возможно, прессинг «бывалых» вызван страхом за место под солнцем. Сотрудники боятся показаться некомпетентными и последствий, связанных с этим. Также может иметь место борьба за влияние на директора. Руководителю в этой ситуации лучше соблюдать нейтралитет и объективность по отношению ко всем сотрудникам — подчеркивать их сильные стороны и то, как они могут помочь друг другу достигать поставленных целей, поощрять и стимулировать их взаимодействие. Если кто-то из «бывалых» проявляет особый негатив, директор может пригласить его на личную беседу и уточнить, в чем заключаются претензии сотрудника. Возможно, они объективны и следует их учесть в процессе внедрения. Кроме того, процесс введения нового руководителя в должность обязательно должен включать поддержку и информирование о работе, процедурах и стандартах компании.
Анна Кириченко
управляющий партнер агентства Redline PR (Москва)

Первое, что важно и жизненно необходимо сделать — переговорить лично с каждым из подчиненных. Это так называемые мотивационные встречи, которые длятся от 30 до 40 минут. Здесь задача руководителя состоит в том, чтобы услышать основные проблемы сотрудников. Все обозначенное потом желательно закрепить в письменном виде с конкретными шагами и сроками решения. Такие встречи очень хорошо показывают общую атмосферу в коллективе, выявляют, образно говоря, гнилые яблоки в корзине, которые портят остальных и создают нездоровую атмосферу вечного негатива и лени. Второе, необходимо четко делегировать и ставить задачи, чтобы не было времени на пустые разговоры. Руководителю нужно постараться загрузить всех по максимуму, это крайне важно в первые два-три месяца работы и показывает, что и он не на зарплату пришел, а радеет за свое дело. И третье, руководителю ни в коем случае нельзя пытаться с кем-либо подружиться. Иначе это будет воспринято как слабость, подхалимство, и не приведет ни к чему хорошему. Важно держать дистанцию. Никаких откровений и обсуждения личных вопросов. И еще, первое время руководителю лучше всего приходить раньше всех и уходить позже. Это также важно, поскольку на новом месте человек должен влиться, все узнать, что требует больше усилий.
Дарья Пантюх
партнер StepAhead (Москва)

Часто бывает так, когда новый человек приходит в компанию, он, пытаясь самоутвердиться, исходит из позиции «сейчас я всем докажу, какой я крутой». Но это позиция ребенка, а не взрослого зрелого человека. Людьми вокруг очень хорошо считывается внутреннее состояние руководителя. Это значит, что пришедший в коллектив начальник должен быть настроен на позитив и быть уверенным в успехе компании.

Новое руководство — это всегда что-то неизвестное. А неизвестность, как правило, пугает. Поэтому руководитель должен найти ответ на вопрос чего могут бояться «бывалые»? А дальше нужно развеять страхи коллектива, собрав сотрудников вместе и озвучив им планы и намерения, мысли и идеи — все, что руководитель посчитает нужным. Можно встретиться с каждым сотрудником лично и поговорить с ним о том, что его волнует. Небольшую проблему можно решить сразу, чтобы подчиненный видел лояльность и открытость руководителя, его готовность быть полезным и нести добро. А самого грамотного и компетентного сотрудника, который скорее всего недоволен больше всех, можно назначить своим помощником. Если вы не можете подружиться с врагом, сделайте его своей правой рукой, делегировав ему часть своих полномочий и ответственности.

«Реальное время» в Яндекс.Дзен
Добавьте «Реальное время» в избранные источники Яндекс.Новости
Подпишитесь на «Реальное время» в Google Новости

комментарии 17

Спецпроекты

Давайте четкие инструкции

Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.

45 татуировок менеджера

Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник

Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:

— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…

Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно. Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.

И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»

«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».

Учитесь задавать правильные вопросы

Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:

Нельзя, но можно

— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.

Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»

У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.

Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.

Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…». А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?

Называйте вещи своими именами

Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.

Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.

Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник

Максим Батырев:

— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.

В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.

Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Берите на себя ответственность

Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:

— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.

Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».

Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».

Не оставляйте зло безнаказанным

Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.

Максим Батырев:

— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!

Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Все совершают ошибки. Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.

Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.

Принципы

Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:

— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.

Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.

Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.

Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.

После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.

Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.

Вдохновляйте

Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.

Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник

Анастасия Татулова:

— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.

Не скупитесь на похвалы

Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.

«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».

«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».

«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».

Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:

— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

Похвала — это выстраивание системы координат.

Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.

А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.

Объясняйте свое ви́дение

Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.

Анастасия Татулова:

— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.

По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.

«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.

Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Не вступайте в переговоры с террористами

Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:

— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист. Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.

С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник

В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…

Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.

П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка. Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.

И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.

Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.

Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»

Погрустневший П. М. спросил у остальных:

— Все согласны?

Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса. Их уволили в одно мгновение.

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием

Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:

— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.

Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.

Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.

Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.

Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.

По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда

Источник

Как известно, к разным руководителям сотрудники относятся по-разному: одних ценят, к другим относятся нейтрально, третьих искренне ненавидят. Что сотрудники ценят в руководителях? Какие качества управленца вызывают негатив со стороны подчинённых? Как не попасть в третью категорию? Своим мнением делится Сергей Савонькин, HR –директор компании «Седьмой Континент».

Хороший руководитель воздействует на сотрудников позитивно – в отличие от руководителя плохого. Также сотрудники оценивают вклад своего непосредственного руководителя в успешность выполнения своей работы.

Большинство сотрудников довольно толерантно относятся к своим руководителям, несмотря на их управленческий стиль. С другой стороны, когда приходит неподготовленный, безразличный руководитель, который не несет ответственности за свои действия и действия своих сотрудников, это негативно влияет на работу всего отдела, и вера и доверие к руководству начинает падать на глазах. Именно отсутствие подобающих управленческих компетенций и малая практика являются причиной того, что ваши сотрудники могут вас недолюбливать. Безусловно, они могут положительно относиться к вам, как к человеку, но вы никогда не станете хорошим начальником в их глазах.

Рассмотрим 10 основных причин, по которым сотрудники могут ненавидеть своё руководство:

Вы не знаете, что вы делаете.

Вы компетентны в своей работе? Это первое, на что обращают внимание ваши подчиненные. Вы обеспечиваете ваших подчиненных всеми необходимыми ресурсами для достижения успеха, делитесь ли вы с вашими подчиненными новостями про деятельностя компании? Стоит понимать, что сотрудники хотят знать, что происходит в компании в целом, они хотят быть не просто шестеренками, а частью чего-то большего, и двигать это большее вперед.

Самое страшное – это предоставить вашим сотрудникам ту информации, в правдивости которой вы не уверены, а потом лгать, когда сталкиваетесь с правдой. Если вы предоставите вашим сотрудникам неверную информацию, которая может повлиять на успешность их работы – вы выроете себе могилу из которой будет крайне сложно выбраться.
Вы относитесь к сотрудникам неуважительно.

Когда вы демонстрируете неуважение к вашим сотрудникам, вы затрагиваете их чувства, подкашиваете их уверенность в себе, затрагиваете чувство собственного достоинства. Кроме того, при неуважительном отношении к ним вы никогда не добьетесь ответного уважения к себе.

Если во время обсуждения какой-то темы вы умаляете их мнение, критикуете их инновации и беспричинно проявляете негативное отношение – всё это отражается как на них, так и, в конечном итоге, на отношении к вам.
Вы – центр мира.

Действительно ли вы как руководитель являетесь центром рабочей среды? Всё с вас начинается и вами заканчивается? Вы формируете свои ожидания от сотрудников, чтобы выглядеть шикарно в глазах вашего руководства ? Худший вариант – если вы отчитываете ваших сотрудников за то, что из-за кого-то из них вам пришлось краснеть на совещании руководителей. Когда вы работаете только на себя, люди чувствуют себя отстраненными от руководства и испытывают к руководителю не самые теплые чувства.
Вы слишком сильно контролируете своих сотрудников.

Даже сверхопытные менеджеры могут ошибиться, определяя, сколько контроля нужно каждому сотруднику. Если вы доверяете вашим сотрудникам и позволяете им самим выяснять и контролировать аспекты своей деятельности, это не только поможет их развитию, но и повысит степень их доверия к вам. Если же вы на микроуровне будете контролировать каждый шаг и придираться к мелочам, то вы никогда не услышите от них поистине грандиозных идей и не дождётесь отличной реализации проектов.
Вы манипулируете вашим персоналом.

Вы любите подковёрные игры? В собственных интересах «сталкиваете лбами» различные службы? Или подговариваете сотрудников следить за другими сотрудниками? Всё это сильно бьёт по вашему авторитету среди персонала. Каждый из них – отдельно взятая личность, которой априорно неприятно быть участником подобных «партий».
Вы не знаете, что они делают.

Вы не обязаны уметь хорошо делать работу каждого из сотрудников. Но вы должны достаточно понимать их работу, что иметь возможность «вести» их. Необходимо достаточно часто коммуницировать с подчиненными, чтобы вы понимали и отслеживали его прогресс, понимали подводные камни и имели возможность обсудить с ним ход выполнения задания. Если вы не знаете, чем занят сотрудник, высок риск дать ему неправильный совет, если ему понадобится ваша помощь. Помните, вы – спасательный круг в глазах ваших подчиненных и надежный путеводитель, к которому они всегда могут обратиться и получить полезный совет.
Вы относитесь к сотрудникам как к инструменту.

Помните, что у ваших сотрудников есть личная жизнь. Ежедневная просьба задержаться на работе, просьба выйти на работу на выходных, повышенная нагрузка – всё это является стресогенными факторами, которые могут сильно повлиять на лояльность к вам. Если вы не поймете, что для того, чтобы быть успешным на работе сотрудникам необходимо какое-то личное пространство, встречи с друзьями, семья, хобби и т.д., то рано или поздно они уйдут к другому руководителю.
Вы не хвалите сотрудников и не даёте им обратную связь.

Сотрудники – живые люди. Все люди любят, когда их хвалят за их достижения и проделанную работу. Даже простое «Спасибо» может дать больший эффект, нежели единоразовая прибавка к заработной плате. Обратная связь о работе является не только мощнейшим мотиватором, но и стимулом для саморазвития сотрудника. Как сотрудник может понять, хорошо ли он справляется со своей работой, если вы ничего ему об этом не говорите, не указываете на проблемные точки или, наоборот, не хвалите за хорошо сделанную работу?
Ваши сотрудники не прикрывают вашу спину.

Если вы на общем совещании топ-менеджеров в неудаче проекта вините кого-то из ваших сотрудников или всегда ссылаетесь на кого-то, если что-то идет не так, – знайте, у вас нет команды. Ни в коем случае нельзя «бросать под автобус» ваших подчиненных. Вы должны нести за них ответственность и понимать, что их ошибки – это, в первую очередь, ваши ошибки. Если вы не в силах принимать удар на себя, а переводите его на свой отдел, то рано или поздно сотрудники «кинут по автобус» вас.
Вы – диктатор.

Как бы странно это ни звучало, но чаще всего встречаются руководители, которые используют именно авторитарный стиль управления. Обычно они кричат и проклинают сотрудников, запугивают их увольнением, а в некоторых случаях даже применяют физическую силу.

Такие руководители ни во что ни ставят своих подчиненных и буквально растаптывают их чувство собственного достоинства. Подчиненные такого руководителя боятся его как огня, но еще больше они боятся уволиться – потому что не знают, успешно ли закончится их поиск работы – ведь их прежнему руководителю могут позвонить за рекомендацией. Обычно к таким руководителям испытывают нелюбовь не только их подчиненные, но и та часть компании, с которой он коммуницирует.

Все эти типы поведения недопустимы на работе, если вы намерены стать поистине хорошим и успешным руководителем для своих подчиненных.

Источник

Психологический террор: как не стать объектом прессинга подчиненных

Спецпроекты

Рекомендуем

Давайте четкие инструкции

Учитесь задавать правильные вопросы

Называйте вещи своими именами

Берите на себя ответственность

Не оставляйте зло безнаказанным

Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться

Вдохновляйте

Не скупитесь на похвалы

Объясняйте свое ви́дение

Не допускайте неоднозначностей в работе

Получайте обратную связь

Не вступайте в переговоры с террористами

Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием