Состав руководства в школе - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Обновлено: 24.09.2023

Новое поколение, новые правила

Мы наблюдаем эволюцию ученика. Современные дети мотивированны изнутри, они стремятся к независимым суждениям, проявляют настойчивость, заинтересованы во взаимодействии с одноклассниками и обладают другими яркими качествами. Работать с такими ребятами и интереснее, и сложнее.

Состав управленческой команды

Руководитель образовательной организации. Стратег и организатор, который обеспечивает получение образовательных результатов на основе рационального и эффективного управления ресурсами. Несет полную ответственность за все внутришкольные процессы.

Первый заместитель руководителя (по управлению ресурсами). Фигура по весу и статусу фактически равная директору школы.

Управление финансово-экономическими ресурсами, развитие материально-технической базы.
Руководство и организация деятельности контрактной службы.
Обеспечение работы органов государственно-общественного управления, которые влияют на работу школы.

Заместитель руководителя по реализации образовательных программ. Специалист аналогичный традиционному завучу, но отвечающий за конечный образовательный результат всего школьного курса, а не только начальной, средней или старшей школы.

Планирование повышения квалификации педагогов.
Организация работы учителей по реализации образовательных программ.
Организация деятельности межпредметных методических объединений (взамен распределения учителей по предметным группам).
Определение/изменение структуры управления образовательным процессом в школе.

Заместитель руководителя по контролю качества образовательных результатов. Новый вид специалиста: не только контролирует, но и мониторит ситуацию в школе, способствует формированию взаимотребовательности у педагогов.

Организация внутренней системы оценки качества образования.
Изучение удовлетворенности родителей качеством образования.
Курирование участия школы во внешних процедурах оценки качества образования.
Внесение предложений по аттестации учителей, а также по подбору и расстановке педагогических кадров.

Совет: реализуя контрольные мероприятия, не следует отвлекать педагогов от основного образовательного процесса.

Заместитель руководителя по воспитанию и социализации учеников. Специалист, отвечающий за дополнительное образование детей. Его помощниками часто становятся классные руководители, старшие воспитатели, социальные педагоги, омбудсмены, родители. Работа может проводиться на ознакомительном, базовом и углубленном уровнях, с учетом возраста детей и категории учебной организации. В идеале, по итогам работы не менее 80% учеников средней и старшей сколы должны участвовать в общегородских мероприятиях, и не менее 50% учащихся – становиться победителями и призерами таких мероприятий.

Шестым звеном оптимальной управленческой команды является главный бухгалтер.

Работа с кадрами

Чтобы сформировать эффективное штатное расписание, руководству школы нужно выполнить следующие действия:

Сократить численность административно-управленческого персонала.
Увеличить долю результативных высокооплачиваемых педагогов.
Оптимизировать дублирующие должности с помощью аудита.
Эффективно распределить функционал.
При возможности перейти на аутсорсинг клининговых, бухгалтерских и прачечных услуг.

Формируя команду необходимо помнить о таких задачах как обеспечение безопасности, организация качественного питания, соблюдение санитарных условий, предоставление медицинского обслуживания. При всем, главной задачей команды, конечно, остается педагогическая.

Принципы работы современного коллектива педагогов:

Понимание, принятие и разделение всем коллективом целей и задач работы.
Моральная и материальная отдача от результатов труда.
Правильная расстановка кадров.
Грамотное стимулирование работников.
Ответственность руководителя и коллектива в целом за порученное дело.

Шаги к результату

Руководство направляет педагогов к достижению планируемого образовательного результата, а он приоритетный в новых стандартах. Рассмотрим несколько универсальных приемов, которые можно обсудить с коллегами и использовать, составляя новые учебные программы.

Подготовка к уроку. Планировать учебное занятие, ориентируясь на ФГОС, можно по следующей схеме:

Определение и анализ планируемых образовательных результатов. Формулировка цели и задач занятия.
Отбор видов учебной деятельности. Конструирование учебных ситуаций.
Отбор средств обучения.

Выбор заданий. Многие специалисты рекомендуют подбирать задания в соответствии с таксономией Блума. Она представлена в форме восхождения по следующим этапам: Знание -> Понимание -> Применение -> Анализ -> Синтез -> Оценка.

При этом помним, что любая воспитательная система может помочь в формировании только тех качеств, которыми обладает сама.

Управление школой осуществляется на основе сочетания принципов самоуправления коллектива и единоначалия.

Органы школьного самоуправления, их функции и полномочия:

Формами самоуправления школы являются:

Общее собрание работников,

Общее собрание работников

Трудовой коллектив школы составляют все граждане, участвующие своим трудом в ее деятельности на основе трудового договора.

Полномочия трудового коллектива школы осуществляется общим собранием работников.

Общее собрание работников:

— рассматривает и принимает Устав школы, изменения и дополнения, вносимые в него;

— заслушивает отчет директора о работе школы;

— рассматривает и принимает Правила внутреннего трудового распорядка, другие локальные акты, принимает решение о заключении коллективного договора;

Общее собрание трудового коллектива проводится не реже 2-х раз в год.

Решения общего собрания трудового коллектива являются правомочными, если на нем присутствовало не менее 2/3 состава и за них проголосовало не менее половины присутствующих.

Решения, принятые общим собранием трудового коллектива в пределах его полномочий, являются обязательными для администрации, всех членов трудового коллектива.

Педагогический совет школы

Организация учебно-воспитательного процесса осуществляется Педагогическим советом, в состав которого входят все педагогические работники школы. Педагогический совет действует на основании Положения о Педагогическом совете.

Педагогический совет школы:

— рассматривает основные вопросы учебно-воспитательного процесса в школе;

— принимает локальные акты

— разрабатывает меры по совершенствованию содержания образования, внедрению инновационных технологий;

— принимает решение о переводе и выпуске обучающихся;

— обсуждает и утверждает планы работы школы;

— заслушивает информацию и отчеты педагогических работников школы и представителей организаций и учреждений, взаимодействующих со школой, по вопросам образования и воспитания обучающихся; о проверке соблюдения санитарно-гигиенического режима школы; об охране здоровья и труда обучающихся и другие вопросы образовательной деятельности школы;

— принимает решения об исключении обучающихся из школы в установленном законом порядке;

— рассматривает и утверждает кандидатуры на представление педагогических работников к государственным и отраслевым наградам.

— осуществляет другие функции, предусмотренные Положением о Педагогическом совете.

Педагогический совет созывается по мере необходимости, но не реже четырех раз в год.

Для ведения протокола и организации делопроизводства из числа педагогов избирается секретарь Педагогического совета.

Председателем Педагогического совета является директор школы.

Решения Педагогического совета являются правомочными, если на его заседании присутствовало не менее двух третей состава, принимаются открытым голосованием, большинством голосов и являются обязательными для всех участников образовательного процесса.

Решения Педагогического совета оформляются приказом директора школы. Организацию выполнения решений Педагогического совета осуществляет директор школы.

Первичная профсоюзная организация

В своей деятельности руководствуется Уставом Профсоюза, Законом РФ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», действующим законодательством РФ и субъекта РФ, нормативными актами выборных органов Профсоюза и соответствующих территориальных организаций Профсоюза, настоящим Положением.

Функциональные обязанности первичной профсоюзной организации: проведение инструктажа для вновь поступающих, инструктажа на рабочем месте, совместная работа с администрацией школы по ознакомлению работающих с правилами техники безопасности.

Первичная профсоюзная организация контролирует соблюдение законодательства о продолжительности рабочего дня, соответствия рабочих мест правилам техники безопасности, осуществляет контроль за выполнением соглашений по охране труда, обязательств по коллективному договору.

Орган ученического самоуправления

Главный орган ученического самоуправления – детская организация «Спектр» (в неё входят учащиеся с 5 по 11 классы). Орган самоуправления создан для организации жизнедеятельности школьного коллектива.

Основные направления деятельности:

Демократизация в жизни школы
Воспитание гражданско — патриотического сознания, развитие чувства сопричастности к истории Малой родины, Отечества.
Воспитание духовно-нравственной культуры через погружение в культурное наследие русского народа.
Воспитание активной жизненной позиции через творческую и проектную деятельность.
Воспитание сознательного творческого отношения к овладению современными знаниями, стремление к самообразованию, самоуправлению.

Схема «Структура и органы управления образовательной организацией» МБОУ «Пригорьевская средняя школа»

Управление школой осуществляется на основе сочетания принципов самоуправления коллектива и единоначалия.

Первый уровень — директор — главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Совет школы, педагогический совет, органы самоуправления учащихся. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений.

Второй уровень — заместители директора образовательного учреждения

Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой.

Его главная функция согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

Третий уровень — методические объединения. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано.

Четвертый уровень — учащиеся, родители и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.

В школе разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием образовательного учреждения, избавляет от перекладывания ответственности с одного должностного лица на другого. Такая работа по организации грамотного управления направлена на повышение культуры управленческой деятельности. Конечный результат любых управленческих действий должен ориентироваться на качественную подготовку выпускника школы во всем многообразии этого понятия, имея в виду совокупность собственно-образовательных приобретений, нравственных, духовных, а также развития его индивидуальных и творческих способностей. Результаты решения этой задачи с учетом того, что она не должна быть неизменной во времени и в обществе — основной критерий оценки эффективности системы управления.

Другие критерии оценки эффективности управленческой модели предполагают учет:

динамики квалификационного уровня педагогов;
эффективности внедрения методов дифференциации и индивидуализации в педагогический процесс, его гуманизация и гуманитаризация;
информационного обеспечения, компьютеризации образовательного учреждения;
уровня развития органов соуправления и самоуправления;
уровня согласованности действий между структурными подразделениями школы для достижения конечной цели — подготовки выпускника к деятельности в реальных условиях жизни нашего общества.

Промежуточная оценка эффективности спроектированной структуры управления основывается на результаты промежуточной аттестации обучающихся, изучение воспитанности, а также по результатам, достигнутым учащимися на олимпиадах, конференциях, конкурсах, соревнованиях, фестивалях и т.п.

Развитие системы управления школой на планируемый этап предполагает переход к системной модели управления образовательным учреждением, разработка которой и будет составлять один из блоков работы администрации школы.

В основе принятия управленческих решений лежат результаты ВШК, в системе которого выделяются два направления:

Учебно-воспитательный процесс:

 контроль за состоянием преподавания учебных дисциплин, выполнением учебных программ и достижения государственного стандарта образования;

 контроль за реализацией права учащихся на получение образования;

 контроль за состоянием трудового воспитания и профориентации учащихся;

 контроль качества знаний, умений и навыков учащихся;

 контроль за внеклассной работой по предметам;

 контроль за обеспечением условий сохранения и развития здоровья учащихся в образовательном процессе.

Педагогические кадры:

 контроль за выполнением решений и нормативных документов вышестоящих органов;

 контроль за работой методических объединений;

 контроль за выполнением решений педагогических и методических объединений;

 контроль за самообразованием учителей;

 контроль за состоянием методической работы;

 контроль за повышением квалификации учителей.

Управление педагогической системой, как и управление любой социальной системой есть прежде всего, процесс переработки информации, состоящий из трех основных этапов: сбор информации, ее переработка и выдача управленческого решения.

Школа уже несколько лет работает в режиме развития, поэтому организационная структура управления школой строится по линейно-функциональному типу с элементами матричной. При линейно-функциональной структуре управления связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Наличие элементов матричной структуры отражает субъекты управления, которые создаются временно для решения той или иной инновационной задачи и распускаются после ее решения. Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии. Исходя из анализа схемы управления школой, можно выделить три уровня внутришкольного управления: администрация, учителя, учащиеся. На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, групп, комиссий, советов, комитетов, творческих групп, секций, клубов и т.п., которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой.

Уровень администрации — уровень директора и его заместителя.

Здесь происходят самые существенные изменения организационной структуры в школе.

Наряду с традиционными субъектами: общешкольная конференция, совет школы, педагогический совет, совет родителей, совет учеников, формируется новый общественный полюс управления в лице совета по стратегии развития школы.

Уровень учителей — уровень учителей-предметников и классных руководителей. На рассматриваемом уровне предполагается создание новых организационных структур: временных творческих лабораторий и научно-исследовательских групп и коллективов, методических советов, проблемных семинаров, школы учителя-экспериментатора и др.

Уровень учащихся. Здесь учащиеся создают свои структуры: органы управления, советы, комитеты, комиссии, секции, клубы и объединения.

Усложнение функций современной образовательной школы, изменение содержания и условий ее деятельности повлекли за собой значительные изменения организационного аспекта жизни школьного коллектива, обусловили усложнение труда руководителей, определили потребности в поиске новых форм и методов организационно-педагогической деятельности директора школы, направленной на решение нетрадиционных организационных задач в системе «администрация — учитель — учащийся — родитель». Все это поднимает функционирование школы на новую, более высокую ступень и предъявляет качественно новые требования к управлению учебно-воспитательным процессом в школе, ее руководителям и их организационно-педагогической деятельности.

Теоретическое и аналитико-коррекционное обеспечение развития школы составляет функцию педагогического совета школы, методическое и информационное обеспечение осуществляет методический совет школы, методические объединения учителей-предметников. Функция организационного материального обеспечения возлагается на школьный совет, в обязанности которого входит мобилизация всех участников педагогического процесса (учителей, учащихся, родителей) на реализацию образовательной программы и развитие школы.

Особое место в организационно-педагогической деятельности директора занимают так называемые совещания при директоре, которые могут иметь форму планерки, оперативного совещания, административного совета или расширенного совещания с приглашением руководителей общественных организаций и отдельных членов школьного коллектива.

Совещания при директоре позволяют осуществлять систематический сбор оперативной и тематической информации о состоянии учебно-воспитательного процесса в школе и его результатах, об уровне и качестве управления им и на основе ее оперативного анализа вырабатывать и своевременно принимать меры по повышению результативности работы педколлектива и управленческого аппарата.

Система управления школой отражает как вертикальные, так и горизонтальные связи, что свидетельствует о ее демократизме, сочетании централизации и децентрализации. От четко скоординированной, спланированной и организованной работы всех звеньев системы управления школы зависит результативность процесса образования, который включает в себя обучение и воспитание школьников.

Управление образовательным процессом осуществляется через систему внутришкольного контроля, систему мониторинга за качеством преподавания и уровнем обученности учащихся, состоянием их здоровья, уровнем воспитанности и развитием познавательной деятельности учащихся. Полученные результаты мониторингов и контроля позволяют принять правильное управленческое решение по регулированию и коррекции образовательного процесса. Контроль осуществляется на диагностической основе с использованием технологических карт, схем анализа уроков и результатов деятельности учащихся, информационных технологий, анкетирования и обобщения полученных результатов. Функцию контроля выполняет либо учитель, либо председатель мМО, либо администрация, либо сам ученик. Рефлексивный подход в управлении образовательным процессом позволяет повысить его качество и результативность.

Воспитательные задачи учителя, обеспечивающие эффективное управление образовательным процессом, является знание ученика, его способностей, интересов, психологических и физиологических особенностей.

В школе развивается ученическое самоуправление. Структура школьного управления строится на 3-х уровнях: на первом — базисном — ученическое самоуправление в классном коллективе, на втором — школьная, ученическая, на третьем — общешкольное самоуправление в коллективе школы. Содержание работы органов самоуправления определяется видами деятельности учащихся: познавательная, самообслуживание, художественно — эстетическая, спортивно-оздоровительная, информационная.

Непременным условием развития школы является сотрудничество педагогического коллектива с родителями учащихся. В школе работает родительский комитет, решающий вопросы создания благоприятных условий образования и воспитания школьников, а в каждом классе — классный родительский комитет. Таким образом, организуя воспитательное взаимодействие с семьей, педагогический коллектив решает задачи:

— создание в школе комфортных условий для развития личности каждого ребенка;

В системе управления школы функционируют не отдельные модули, работающие по известным образовательным моделям, а их оптимальная комбинация. Их деятельность определена следующими стратегическими требованиями:

полный охват направлений работы;
координация и взаимосвязь деятельности различных подразделений;
адаптивность управленческой модели к изменяющимся социально-экономическим условиям, открытость, позволяющая субъектам управления своевременно вводить в имеющуюся систему новые структуры, отказываться от устаревших;
использование в управлении школой современных информационных технологий;
оптимальное для данной модели привлечение квалифицированных специалистов, в том числе из числа общественности к принятию управленческих решений.

Структура управления в школе построена с целью обеспечения оптимального сочетания государственных и общественных начал в интересах всех участников этого процесса.

В структуре управления выделяется 4 уровня управления:

первый уровень – директор Гавриленко Ирина Владимировна – главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Управляющий Совет школы, педагогический Совет, органы самоуправления учащихся. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений;

второй уровень – первый заместитель директора по УВР образовательного учреждения Садкова Татьяна Владимировна, заместитель директора по информатизации Чеснокова Светлана Геннадьевна, заместитель директора по воспитательной работе Павлюченкова Виктория Валентиновна, заместитель директора главный бухгалтер Петрова Ольга Николаевна , заместитель директора по хозяйственной части Шурыгина Светлана Евгеньевна, педагог-организатор Азизова Олеся Васильевна, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации. Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой. Его главная функция согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов;

третий уровень — методические объединения. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений (Чоп Надежда Евгеньевна, Гуцева Людмила Викторовна, Павлюченкова Виктория Валентиновна). Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано;

четвертый уровень — учащиеся, родители и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества. Председателем Управляющего совета школы в 2020 году является Макаров А.И.

В структурных связях принципиальным является единство управления – соуправления – самоуправления.

контроль за выполнением программы всеобуча;
контроль за состоянием преподавания учебных дисциплин, выполнением учебных программ и достижения государственного стандарта образования;
контроль за реализацией права учащихся на получение образования;
контроль за состоянием трудового воспитания и профориентации обучающихся;
контроль качества знаний, умений и навыков учащихся;
контроль за внеклассной работой по предметам;
контроль за обеспечением условий сохранения и развития здоровья учащихся в образовательном процессе.

контроль за выполнением решений и нормативных документов вышестоящих органов;
контроль за работой методических объединений;
контроль за выполнением решений педагогических и методических объединений;
контроль за самообразованием учителей;
контроль за состоянием методической работы;
контроль за повышением квалификации учителей.

Здесь происходят самые существенные изменения организационной структуры в школе. Наряду с традиционными субъектами: общешкольная конференция, Совет школы, педагогический Совет, совет родителей, совет учеников, формируется новый общественный полюс управления в лице совета по стратегии развития школы.

Уровень учителей – уровень учителей-предметников, классных руководителей, воспитателей и т.п. На рассматриваемом уровне предполагается создание новых организационных структур: временных творческих лабораторий и научно-исследовательских групп и коллективов, методических советов, проблемных семинаров, школы учителя-экспериментатора и др.

Уровень учащихся – здесь обучающиеся создают свои структуры: органы управления, советы, комитеты, комиссии, секции, клубы и объединения, могут создаваться структуры, куда входят педагоги и обучающиеся.

В школе развивается ученическое самоуправление. Структура школьного управления строится на 3-х уровнях: на первом – базисном – ученическое самоуправление в классном коллективе, на втором – школьная, ученическая, на третьем – общешкольное самоуправление в коллективе школы. Содержание работы органов самоуправления определяется видами деятельности учащихся.

Читайте также:

Неделя точных наук в школе интересные мероприятия

Институты социализации семья детский сад школа вуз предприятие общественные организации

Упражнения для плечевого сустава и рук школа массажа маргариты левченко

Сценарий чиполлино для школьного театра

Управление качеством образования в школе из опыта работы 2021

Источник

Управление современной школой: какой должна быть команда

Как выглядит управленческая команда передовой школы, какие функции она выполняет? Ответ не прописан в нормативных документах, но определяет успех учебного процесса. Образцовый вариант представила Елена Чернобай, директор центра изучения учительских практик Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики».

07 марта 2018

Новое поколение, новые правила

В нынешних условиях жизни и обучения меняются требования к управленческому составу школы. Руководители должны и контролировать качество образования, и управлять этим качеством. Разберемся, как можно распределить профессиональные роли в команде в соответствии с новыми целями, прописанными в ФГОС и Федеральном законе «Об образовании».

Состав управленческой команды

Руководитель образовательной организации. Стратег и организатор, который обеспечивает получение образовательных результатов на основе рационального и эффективного управления ресурсами. Несет полную ответственность за все внутришкольные процессы.

Первый заместитель руководителя (по управлению ресурсами). Фигура по весу и статусу фактически равная директору школы.

Обязанности:

Управление финансово-экономическими ресурсами, развитие материально-технической базы.
Руководство и организация деятельности контрактной службы.
Обеспечение работы органов государственно-общественного управления, которые влияют на работу школы.

Заместитель руководителя по реализации образовательных программ. Специалист аналогичный традиционному завучу, но отвечающий за конечный образовательный результат всего школьного курса, а не только начальной, средней или старшей школы.

Обязанности:

Планирование повышения квалификации педагогов.
Организация работы учителей по реализации образовательных программ.
Организация деятельности межпредметных методических объединений (взамен распределения учителей по предметным группам).
Определение/изменение структуры управления образовательным процессом в школе.

Заместитель руководителя по контролю качества образовательных результатов. Новый вид специалиста: не только контролирует, но и мониторит ситуацию в школе, способствует формированию взаимотребовательности у педагогов.

Обязанности:

Организация внутренней системы оценки качества образования.
Изучение удовлетворенности родителей качеством образования.
Курирование участия школы во внешних процедурах оценки качества образования.
Внесение предложений по аттестации учителей, а также по подбору и расстановке педагогических кадров.

Заместитель руководителя по воспитанию и социализации учеников. Специалист, отвечающий за дополнительное образование детей. Его помощниками часто становятся классные руководители, старшие воспитатели, социальные педагоги, омбудсмены, родители. Работа может проводиться на ознакомительном, базовом и углубленном уровнях, с учетом возраста детей и категории учебной организации. В идеале, по итогам работы не менее 80% учеников средней и старшей сколы должны участвовать в общегородских мероприятиях, и не менее 50% учащихся – становиться победителями и призерами таких мероприятий.

Шестым звеном оптимальной управленческой команды является главный бухгалтер.

Читайте также:

Концепция школы – 2020: ключевые компетенции и новая грамотность
Цифровые технологии. Опыт внедрения и применения в школе
Геймификация в образовании

Работа с кадрами

Чтобы сформировать эффективное штатное расписание, руководству школы нужно выполнить следующие действия:

Сократить численность административно-управленческого персонала.
Увеличить долю результативных высокооплачиваемых педагогов.
Оптимизировать дублирующие должности с помощью аудита.
Эффективно распределить функционал.
При возможности перейти на аутсорсинг клининговых, бухгалтерских и прачечных услуг.

Принципы работы современного коллектива педагогов:

Понимание, принятие и разделение всем коллективом целей и задач работы.
Моральная и материальная отдача от результатов труда.
Правильная расстановка кадров.
Грамотное стимулирование работников.
Ответственность руководителя и коллектива в целом за порученное дело.

Шаги к результату

Постановка задач. Образовательные результаты можно формулировать в опрерациональном виде от лица ребенка, начиная от простейших и закачивая сложнейшими. Возьмем, например, предмет «История». Результаты буду звучать следующим образом:

Минимальный: «Я могу объяснить летоисчисление, назвать важные черты нашего столетия, сравнить современность с ближайшим прошлым».
Средний: «Я различаю эпохи человеческого развития, могу объяснить предпосылки для возникновения определенной культуры».
Высокий: «Я могу описать различия и сходства между историческими периодами разной протяженности, даже если они не следуют друг за другом, могу проводить и документировать историческое исследование».

Подготовка к уроку. Планировать учебное занятие, ориентируясь на ФГОС, можно по следующей схеме:

Определение и анализ планируемых образовательных результатов. Формулировка цели и задач занятия.
Отбор видов учебной деятельности. Конструирование учебных ситуаций.
Отбор средств обучения.

Выбор заданий. Многие специалисты рекомендуют подбирать задания в соответствии с таксономией Блума. Она представлена в форме восхождения по следующим этапам: Знание -> Понимание -> Применение -> Анализ -> Синтез -> Оценка.

Источник

Управление
школой осуществляется в соответствии
с Законом Российской Федерации «Об
образовании» и Типовым положением об
общеобразовательном учреждении в
Российской Федерации на принципах
демократии, гуманизма, общедоступности,
приоритета общечеловеческих ценностей,
жизни и здоровья человека, гражданственности,
свободного развития личности, автономности
и светского характера образования.

Управление
школой осуществляется на основе сочетания
принципов самоуправления коллектива
и единоначалия.

В основу положена пятиуровневая структура управления:

Первый
уровень структуры
– уровень директора (по содержанию –
это уровень стратегического управления).
Директор школы определяет совместно с
Советом школы стратегию развития школы,
представляет её интересы в государственных
и общественных инстанциях. Общее собрание
трудового коллектива утверждает план
развития школы. Директор школы несет
персональную юридическую ответственность
за организацию жизнедеятельности школы,
создает благоприятные условия для
развития школы.

На
втором уровне структуры
(по содержанию – это тоже уровень
стратегического управления) функционируют
традиционные субъекты управления: Совет
школы, Совет профилактики, педагогический
совет, родительский комитет, Общее
собрание трудового коллектива, профсоюзный
орган.

Третий
уровень структуры
управления (по содержанию – это уровень
тактического управления) – уровень
заместителей директора. Этот уровень
представлен также методическим советом.
Методический совет – коллегиальный
совещательный орган, в состав которого
входят руководители школьных МО.

Четвертый
уровень
организационной структуры управления
– уровень учителей, функциональных
служб (по содержанию – это уровень
оперативного управления), структурных
подразделений школы. Методические
объединения – структурные подразделения
методической службы школы, объединяют
учителей одной образовательной
области.

Пятый
уровень организационной структуры
– уровень учащихся. По содержанию –
это тоже уровень оперативного управления,
но из-за особой специфичности субъектов,
этот уровень скорее можно назвать
уровнем «соуправления». Иерархические
связи по отношению к субъектам пятого
уровня предполагают курирование, помощь,
педагогическое руководство.

В школе
созданы органы ученического самоуправления,
ученические организации. Органы
ученического самоуправления действуют
на основании утвержденных Положений.

24.Организационная структура внутришкольного управления.

Общеобразовательная
школа как сложная динамическая социальная
система выступает объектом внутришкольного
управления. Следовательно, мы можем
говорить об управлении школой и ее
отдельными компонентами или частями,
выступающими подсистемами более общей
системы — общеобразовательной школы.
Такими подсистемами являются целостный
педагогический процесс, классно-урочная
система, система воспитательной работы
школы, система эстетического воспитания
учащихся, система профориентационной
работы и др. Частные случаи управления
отдельными школьными подсистемами
составляют сущность и содержание
внутришкольного управления.

Внутришкольное
управление представляет собой
целенаправленное, сознательное
взаимодействие участников целостного
педагогического процесса на основе
познания его объективных закономерностей
с целью достижения оптимального
результата. Взаимодействие участников
целостного педагогического процесса
складывается как цепь последовательных,
взаимосвязанных действий или функций:
педагогического анализа, целеполагания
и планирования, организации, контроля,
регулирования и кор-ригирования.

Традиционное представление о
внутришкольном управлении раскрывалось
в таких характеристиках, как целенаправленное
воздействие субъекта на объект управления;
влияние управляющей системы на управляемую
систему с целью перевода последней в
качественно новое состояние; внедрение
элементов научной организации
педагогического труда и др. Сегодня на
смену философии «воздействия» в
управлении школой идет философия
«взаимодействия», «сотрудничества»,
«рефлексивного управления».

теория
управления школой существенно дополняется
теорией внутришкольного менеджмента
(Ю.А.Конаржевский, Т.И.Шамова и др.). Теория
менеджмента привлекает прежде всего
своей личностной направленностью, когда
деятельность менеджера (управляющего)
строится на основе подлинного уважения,
доверия к своим сотрудникам, создания
для них ситуаций успеха. Именно эта
сторона менеджмента существенно
дополняет теорию внутришкольного
управления. Осмысление идей менеджмента,
их перенос в сферу школоведческих
проблем дают основание для •разработки
самостоятельного направления —
внутришкольного менеджмента.

Высшим
руководящим органом школы является
конференция, которая проводится не реже
одного раза в год. Конференция имеет
широкие полномочия: на общешкольной
конференции избирается совет школы,
его председатель, определяется срок их
деятельности. Каждое учебное заведение
принимает на конференции Устав
учебного заведения,
учитывающий реальное состояние, цели,
задачи, перспективы своего развития.
Таким образом, Устав одной общеобразовательной
школы в своих деталях может отличаться
от Устава другой школы, но общая
направленность Устава задается «Временным
положением о государственных
общеобразовательных учебных заведениях».
Как коллегиальный орган совет школы
утверждает основные направления
развития, пути повышения качества
учебно-воспитательного процесса,
определяет язык обучения. Совет школы
может создавать временные или постоянные
комиссии, штабы, советы по различным
направлениям работы учебного заведения
и устанавливает их права, обязанности,
границы полномочий. Делегатами конференции
с правом решающего голоса на собраниях
своих коллективов избираются учащиеся
II и III ступеней, учителя и другие работники
учебного заведения, родители (лица, их
заменяющие), представители
общественности.

Общеобразовательная
школа выступает объектом внутришкольного
управления. Ее подсистемами являются
целостный педагогический процесс,
классно-урочная система, система
воспитательной работы школы, система
эстетического воспитания учащихся,
система
профориентационной работы
и др. Частные случаи управления отдельными
школьными подсистемами составляют
сущность и содержание внутришкольного
управления.

Внутришкольное
управление представляет собой
целенаправленное, сознательное
взаимодействие участников целостного
педагогического процесса на основе
познания его объективных закономерностей
с целью достижения оптимального
результата (В. А. Сластенин, И. Ф. Исаев,
А. И. Мищенко, Е. Н. Шиянов). Взаимодействие
участников целостного педагогического
процесса складывается как цепь
последовательных, взаимосвязанных
действий или функций: педагогического
анализа, целеполагания и планирования,
организации, контроля, регулирования
и корригирования.

Теория управления
школой существенно дополняется теорией
внутришкольного менеджмента
(Ю. А. Конаржевский, Т. И. Шамова и др.).
Теория менеджмента привлекает прежде
всего своей личностной направленностью,
когда деятельность менеджера (управляющего)
строится на основе подлинного уважения,
доверия к своим сотрудникам, создания
для них ситуаций успеха.

Основными
принципами управления образовательными
системами являются:

— демократизация
и гуманизация управления образовательными
системами;

— системность и
целостность в управлении;

— рациональное
сочетание централизации и
децентрализации;

— единство
единоначалия и коллегиальности;
объективность и полнота информации в
управлении педагогическими системами.

25.организационная
культура и организационные ценности
школы.Понятие, структура и сущность
оргкультуры…Организационная
культура играет основополагающую роль
в установлении эффективной системы
коммуникаций и тем самым значительно
сокращает издержки, связанные с
информацией. Успех корпорации будет
определяться не только знаниями, не
только прорывом в области техники и
технологии, но в значительной степени
нравственными принципами, по которым
живет компания, ее общей культурой и
духовным миром.

Термин
«организационная культура» возник
относительно недавно. Под организационной
культурой понимают систему общего
мнения и ценностей, разделяемых всеми
членами организации. Организационная
культура — основа жизненного потенциала
организации. Опыт показывает, что
процветающие компании, как правило,
обладают высокой организационной
культурой. Организационная культура
компании тесно связана с общей культурой
страны, региона, нации, под которой, как
известно, понимают совокупность духовных,
производственных и общественных
достижений людей. Речь, язык, манера
поведения, основные ценности, устойчивые
нормы, принципы жизни и деятельности
организации — все это отражает культуру
организации и отличает одну организацию
от другой, а также существенно влияет
на развитие и выживание организации в
долговременной перспективе.

Организационная
культура — это система общих ценностей,
правил и норм поведения, принимаемых
членами организации.

Необходимо
учитывать двойственный характер
организационной культуры. С одной
стороны, на культуру корпорации влияют
цели, господствующие идеи и ценности,
выдающиеся лидеры, принятые нормы,
стандарты и правила; с другой — она сама
формирует систему корпоративных
ценностей.

В
основе организационной культуры лежит
философия предприятия, которая
разрабатывается в рамках общепринятых
законов и положений: Декларации прав
человека, религиозных учений, конституции,
гражданского кодекса, законов о труде,
коллективного договора, устава
предприятия. При разработке философии
предприятия необходимо учитывать:
национальный состав сотрудников,
количество работающих, культурный
уровень персонала, региональную
специфику, тип производства (отрасль),
уровень жизни. Именно философия
предприятия является основанием при
разработке миссии, целей, общих принципов
и правил поведения, т.е. основанием
организационной культуры предприятия.
Единая философия объединяет людей,
принадлежащих к разным конфессиям,
является цементирущим звеном во время
кризисов. Пренебрежение философией
предприятия ведет к развитию конфликтов
между администрацией и сотрудниками,
между поставщиками и по-требителями, а
также к снижению имиджа предприятия, а
в дальнейшем — к кризису и разорению.

В
последние годы появилось много
исследований, посвященных ана-лизу и
особенностям философии менеджмента в
разных странах. Так, появился английский,
американский и японский опыт. К сожалению,
непростительно мало литературы по
российскому опыту.

Итак,
с одной стороны, непосредственными
носителями культуры яв-ляются сами
члены организации как носители идей,
целей, мотивов, тради-ций; с другой —
организационная культура сама воздействует
на сотрудников и модифицирует их
поведение под общепринятые ценности.
Таким образом, организации сами по себе,
независимо от вида про-изводимых товаров
и услуг, имеют социокультурную ценность,
которая в конце концов и обеспечивает
им долговременное признание и имидж.
Сильная организационная культура
помогает компании остаться в бизнесе
даже в случае утраты значения первоначальных
целей или смены направления деятельности.

Организационная
культура тесно связана с общей,
национальной культурой: организация —
это часть общества, следовательно, она
является носителем обшей культуры. В
целях преодоления межнациональных
барьеров на высокопродуктивных фирмах
постоянно ведется изучение национальных
культур, традиций и других особенностей
разных стран. Общие фирменные мероприятия
планируются с учетом национальных
праздников, традиционных ценностей.
Так, в основе организационной культуры
на предприятиях Японии лежат не только
инициатива, самостоятельность, отличное
выполнение порученной работы, подчинение
порядку, ответственность за порученное
дело, но и традиционные конфуцианские
ценности, задающие ориентиры поведения.
Яркий пример тому одна из концепций
организационной культуры, много лет с
успехом реализуемая в компании «Мацусита
дэнки», — концепция «самостоятельной
ответственности». Эта концепция
исходит из того, что главным лицом в
трудовом процессе, «героем событий»
должен быть не тот, кто ставит задачу,
а тот, кто ее выполняет. Лишь тогда его
действия будут определять совесть,
убеждения, смелость, а в содержание
работы будут вложены способности, знание
и желание.

Понятие
культуры за последние годы существенно
переосмыслено и стало намного шире
понятия философии предприятия. Ключевым
понятием организационной культуры
является «человеческая среда», так
как культура рассматривается как продукт
взаимодействий, происходящих в этой
среде. Эти взаимодействия происходят
между фирмой и коллективом в целом;
фирмой и отдельным индивидуумом —
участником организации, обладающим
спектром индивидуальных интересов и
потребностей; фирмой и ее внешней средой,
предъявляющей свои требования к
жизнедеятельности фирмы.

Организационная
культура — это зачастую результат
взаимодей-ствия желаний и пристрастий
основателей организации и базовых
установок сотрудников, которые выработаны
предыдущим опытом. Безусловно, важнейшими
источниками формирования организационной
культуры являлись основатели известных
фирм: Г. Форд, Т. Ватсон («IBM»), К.
Мацусита, М. Ибука и А. Морита («Сони»),
В. фон Сименс, У. Дисней, Д. Паккард и др.
Это яркие личности, оказавшие влияние
на становление и развитие организационной
культуры своих компаний, ставших
компаниями мирового класса.

Организационная
культура лежит в основе норм организационного
поведения, принятых на данном предприятии.
Каждая организация разрабатывает набор
правил и предписаний, управляющих
повседневным поведением сотрудников
на своем рабочем месте. Пока новички не
освоят эти правила, они не смогут стать
полноценными членами организации.
Культура предприятия проявляется в
поддержании связей с поставщиками и
потребителями, в качестве и внешнем
виде выпускаемой продукции, в содержании
рекламы, во внешнем виде сотрудников,
в интерьере офиса и пр. Организационная
культура помогает поддерживать устойчивые
связи и отношения как внутри самой
организации, так и ее отношения с внешней
средой. Несмотря на различные толкования
понятия организационной культуры в них
есть общие моменты. Почти всегда
присутствует «базовая идеология»,
которую принимают все члены организации:
ценности, которые ориентируют индивидуума
на его отношения с окружающими;
«символика», с помощью которой
основные ценности организации переда-ются
членам организации. Ценностные ориентиры
передаются через символические средства
духовного и материального
внутриорганизационного окружения.
Многие фирмы имеют специальные документы,
где они описывают свои ценности и
ориентиры.

Основные
признаки и функции оргкультуры

Миссия,
цели, ценности, функции, потребности и
т.д. — все формируется и реализуется в
человеческой среде, которая и формирует
организационную культуру предприятия.
Культура является продуктом взаимодействия
философии предприятия с отдельными
индивидуумами, с отдельными социальными
группами и внешней средой, которая
предъ-являет свои требования к организации.

Организационная
культура базируется на следующих
основных признаках.

Всеобщность
организационной культуры. Организационная
культура пронизывает всю структуру,
охватывает все виды действий в организации.
С одной стороны, это форма, в которую
облекаются хозяйственные акты (например,
она определяет процедуру найма рабочих,
порядок разработки миссии, стратегических
проблем и др.), с другой — она сама суть,
определяющая содержание этих хозяйственных
актов. Организационная культура формирует
микроклимат компании.

Неформальность
организационной культуры. Действие
организационной культуры не связано с
официальными распоряжениями, установленными
в приказном порядке. Неформальность
организационной культуры является
причиной того, что результаты ее
воздействия невозможно измерить и
оценить.

Устойчивость
организационной культуры. Устойчивость
организа-ционной культуры связана с
традиционностью норм и правил, принятых
в обществе. Ее становление требует
длительных усилий со стороны управляющих.
Но когда организационная культура
сформирована, она приобретает характер
традиций и сохраняет устойчивость на
протяжении нескольких поколений
работающих в организации. Порой глубоко
укоренившиеся традиции, правила или
нормы поведения становятся тормозом.

Организационная
культура выполняет важные функции как
внутри организации, так и за ее пределами.

Наиболее
полно организационную культуру внутри
организации характеризуют следующие
функции.

—
Охранная функция. Специфическая система
ценностей, норм и правил, принятых
организацией, служат барьером для
проникновения нежелательных тенденций
и отрицательных ценностей из внешней
среды.

—
Интегрирующая функция. Единая система
ценностей позволяет каждому ощутить
себя частью единого целого и определить
свою роль и ответственность. Формирует
чувство общности, помогает сплачивать
организацию. Формирует оригинальный
имидж организации.

—
Регулирующая функция. Организационная
культура формирует и контролирует
поведение членов организации. С помощью
норм, стандартов, правил, в том числе
неписаных правил, организационная
структура определяет поведение людей
в процессе работы. Задаются однозначность
и упорядоченность в процессах хозяйственной
деятельности.

—
Замещающая функция. Сильная организационная
культура позволяет фирме замещать
формальные механизмы и отношения на
не-формальные, экономя тем самым на
издержках управления.

—
Адаптивная функция. Организационная
культура позволяет новым сотрудникам
безболезненно вписаться в социальную
и производственную системы предприятия
и в действующую систему отношений.
Усиливает преданность организации.

—
Образовательная и развивающая функции.
Высокий уровень организационной культуры
позитивно воздействует на воспитание,
под-нимает общий уровень образования
в организации, тем самым улучшая
«человеческий капитал» и сисгему
социальной стабильности.

—
Функция управления качеством. Качество
организационной культуры определяет
качество работы, рабочей среды,
микроклимата, которые в свою очередь
определяют качество продукции.

Группа
функций организационной культуры,
связанная с адаптацией организации к
внешней среде.

—
Функция достижения баланса между
корпоративными ценностями и ценностями
внешней среды, приспособления организации
к нуждам общества. Организационная
культура помогает устранить барьеры,
преграды на пути выстраивания отношений
с элементами внешней среды. Приспособление
к внешней среде имеет внутреннюю
направленность: каждый работник является
не только участником экономической
организации, но и представителем
определенного социума, носителем
общественных интересов. Чем больше
несовпадений между этими составляющими,
тем выше вероятность внутреннего
конфликта у работника.

—
Функция регулирования партнерских
отношений. Внешняя среда может быть
неблагоприятна для фирмы тем, что
использует нормы и ценности, не совпадающие
с внутрифирменными. Организационная
культура вырабатывает правила
взаимоотношений с партнерами,
предполагающие этические, нравственные
нормы и моральную ответственность перед
ними.

—
Функция ориентирования на потребителя.
Современные фирмы выделяют заботу о
потребителях в качестве декларируемой
ценности. При слабой организационной
культуре внутрихозяйственный интерес
больше сосредоточен на самой деятельности,
а не на потребителях. За-интересованность
руководителей и подчиненных становится
кратко-срочной, направленной на личное
выживание. Такая фирма не имеет будущего.

Большинство
функций организационной культуры ценны
как для организации, так и для ее членов.
Они гармонизируют отношения и внутри
организации, и с внешним окружением. Но
нельзя забывать, что организационная
культура не может быть слишком жесткой,
постоянной, стабильной. Организация,
обладающая сильной внутренней культурой,
склонна игнорировать сигналы из внешней
среды. Меняются условия внешней среды,
внутренние требования, компания должна
постоянно формировать новые цели и
ценности, пересматривать систему
регулирования отношений, использовать
новые стратегии. Будучи слишком
консервативной, организационная культура
может привести к стратегическим ошибкам:
принятые раз и навсегда ценности тормозят
целесообразное изменение внутренних
систем. Организационная культура должна
не мешать, а помогать вписываться
компании в контекст общества и природы.
У организационной культуры нет другой
цели кроме гармоничного развития
компании.

Механизмы
оргкультуры

Как
ранее подчеркивалось, определяющую
роль в формировании и поддержании
организационной культуры на хорошем
уровне играют лидеры организации. Ясно,
что этого недостаточно. Успешные компании
пользуются совокупностью механизмов,
позволяющих удерживать компанию на
высоком уровне организационной культуры.
Важнейшие из механизмов: принципы отбора
персонала, методы социализации, обучение
персонала, структура организации,
обустройство рабочих мест и мест отдыха.

Лидеры.
Именно лидеры устанавливают основные
правила и нормы поведения в организации.
Способность лидера оценивать,
контролировать и поддерживать подчиненных,
его реакция на критические события и
кризисы, намеренное воздействие на
трудовые роли, обучение и тренировки,
критерии вознаграждений и продвижения
по службе — все это действенные механизмы
поддержания организационной культуры.

Отбор
и социализация.
При отборе персонала должен соблюдаться
принцип совместимости новых сотрудников
с организационной культурой, традициями
предприятия. Для этого используют
различные приемы: тестирование,
собеседование и пр. Так, в компании
«Проктер энд Гэмбл» претенденты
на вакансию должны пройти многоступенчатую
систему интервью.

Как
бы ни был эффективен подбор и отбор
персонала, новые сотрудники должны
адаптироваться к организационной
культуре предприятия. Социализация как
метод адаптации к организации проходит
в не-сколько этапов. На предварительной
стадии сотрудник знакомится с работой
и организацией до поступления на работу.
На стадии непосредственного начала
работы он оценивает и сравнивает свои
ожидания с реальностью. Третья стадия
— стадия непосредственной адаптации,
стадия согласования своих интересов и
ожиданий с новой реальностью.

Обучение
персонала.
С позиций бизнеса организационная
культура концентрирует в себе политику
и идеологию жизнедеятельности фирмы,
систему ее приоритетов, защиты ценностей,
мотивации, представляет набор приемов
и правил решения проблем внешней
адаптации и внутренней интеграции
работников. Все эти правила могут быть
восприняты путем обучения как жизненно
важные для каждого работника. Обучение
— важнейший фактор развития организационной
культуры.

Организационные
структуры.
Организационные структуры — важный
фактор поддержания культуры в организации.
С их помощью поддерживаются отношения
внутри организации и отношения организации
с внешней средой. Структура должна быть
адаптивной к изменениям, гибкой и
подвижной.

Оформление
физической среды.
Здания, обстановка, обустройство рабочих
мест и мест отдыха символизируют
материальные ценности организации. Они
должны гармонировать с организационной
культурой, соответствовать ей.

Существуют
разные подходы, с помощью которых можно
сравни-вать, идентифицировать
организационные культуры различных
органи-заций. Так, американский специалист
в области организационного поведения
С.П. Роббинс выделяет для сравнения
различных культур десять характеристик:

—
степень ответственности, свободы и
независимости, которой обладает человек
в организации;

—
готовность работника пойти на риск;

—
координация и согласованность действий
людей внутри организации;

—
помощь и поддержка со стороны управленческих
служб;

—
виды контроля и наблюдения за поведением
сотрудников;

—
степень отождествления сотрудника со
своей фирмой;

—
степень учета выполненных работ и
система поощрений;

—
готовность сотрудников открыто выражать
свое мнение и идти на конфликт;

—
соотношение формальной иерархии и
подчиненности с неформальными
взаимодействиями.

Оценивая
организации по этим характеристикам,
можно составить мнение об организационной
культуре.

Источник