Сообщение стиль руководство

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

From Wikipedia, the free encyclopedia

A leadership style is a leader’s method of providing direction, implementing plans, and motivating people.^[1] Various authors have proposed identifying many different leadership styles as exhibited by leaders in the political, business or other fields. Studies on leadership style are conducted^[2] in the military field, expressing an approach that stresses a holistic view of leadership, including how a leader’s physical presence determines how others perceive that leader. The factors of physical presence in this context include military bearing, physical fitness, confidence, and resilience. A leader’s conceptual abilities include agility, judgment, innovation, interpersonal tact, and domain knowledge. Leaders are characterized as individuals who have differential influence over the setting of goals, logistics for coordination, monitoring of effort, and rewards and punishment of group members.^[3] Domain knowledge encompasses tactical and technical knowledge as well as cultural and geopolitical awareness.^{[4][need quotation to verify]}

One of the key reasons why certain leadership styles are blocked with positive outcomes for employees and organizations is the extent to which they build follower trust in leaders.^[5] Trust in the leader has been linked to a range of leadership styles and evidence suggests that when followers trust their leaders they are more willing and able to go the extra mile to help their colleagues and organization. Trust also enables them to feel safe to speak up and share their ideas. In contrast, when a leader does not inspire trust, a follower’s performance may suffer as they must spend time and energy watching their backs.

Daniel Goleman (2000) in his article «Leadership that Gets Results» talks about six styles of leadership.^[6]

During the Covid-19, leadership styles are further developed through remote work. The development of leadership styles has led to increased efficiency and virtual team spirit in virtual teams.^[7]

Autocratic[edit]

The autocratic leadership style particularly emphasises the distinction between authoritarian leaders and their followers. These types of leaders make sure to create only a distinct professional relationship.^{[citation needed]} They regard direct supervision as fundamental in maintaining a successful environment and followership.^{[citation needed]} Authoritarian leadership styles often follow the vision of those that are in control, and may not necessarily be compatible with those that are being led. Authoritarian leaders focus on efficiency, potentially seeing other styles, such as a democratic style, as a hindrance to progress. Examples of authoritarian leadership include a police officer directing traffic, a teacher ordering a student to do their assignment, and a supervisor instructing a subordinate to clean a workstation. All of these positions require a distinct set of characteristics that give the leader the position to get things in order or to get a point across.^{[citation needed]} Authoritarian traits include: setting goals individually, engaging primarily in one-way and downward communication, controlling discussion with followers, and dominating interactions.^[8]

Several studies have confirmed a relationship between bullying, on the one hand, and an autocratic leadership and an authoritarian way of settling conflicts or dealing with disagreements, on the other. An authoritarian style of leadership may create a climate of fear, leaving little or no room for dialogue, and where subordinates may regard complaining as futile.^[9] As such, authoritarian styles have sometimes been associated with reduced group-member satisfaction as compared to that in more democratic leadership styles.^{[10][page needed]}

Authoritarian leadership became trendy for a period in the inter-war years — witness for example Stalin, Mussolini and Pilsudski.

Paternalistic[edit]

Paternalistic leadership is useful in advocacy and advocating on behalf of another.^[11] A paternalistic leader acts as a parental figure by taking care of their subordinates as a parent would. In this style of leadership, the leader supplies complete concern for their followers or workers. In return they receive the complete trust and loyalty of their people. Workers under this style of leadership are expected to become totally committed to what the leader believes and will forego opportunities to work independently. The relationship between these co-workers and leader are extremely solid. The workers are expected to stay with a company for a longer period of time because of the loyalty and trust. Not only do they treat each other like family inside the work force, but outside too. These workers are able to go to each other with any problems they have because they believe it will truly help them.^[12]

One of the downsides to a paternalistic leader is that the leader could start to play favorites in decisions. This leader would include the workers more apt to follow and start to exclude the ones who were less loyal. According to Padavic and Earnest, authors of «Business Dimensional and Organizational Counseling», paternalism is more difficult to come by in today’s market. They believe this because there is a rise in lay-offs and stronger unionization. This affects paternalistic leaders because the co-workers may not believe that their jobs are 100% ensured. When this happens, workers begin to look for bigger and better job opportunities instead of staying at one company for a longer period of time. Because of this, the leader may not fully believe an employee staying with their organization when another job opportunity is discussed. This could put the workers and leader at risk for a bad situation.^[12]

According to B. M. Bass, who wrote Leadership and Performance Beyond Expectations, workers who follow paternalistic leadership also have better organization skills. The leader encourages organization because they allow the workers to complete tasks so that they can stay on top of their work. The workers complete tasks this boosts self-confidence and it makes them work harder to reach a goal and exceed the goal to prove to their boss they are working hard. Having this style of leadership can also help implement a reward system. This system will allow their workers to work even better because there is something for them at the end of the tunnel. While doing this they will also be able to accomplish more work in a set time frame.^[12]

Even though paternalistic leadership style is practiced in majority of places such as India, South east Asia, Middle East and Africa, there hasn’t been concrete empirical research on the implications of this leadership style due to the pre-conceived negative notions of the Western Literature.^[13] These negative notions arise due to differences in the intrinsic cultural aspects defined by Geert Hofstede’s study (1980). He stated that North American and Western European countries classify themselves as an individualistic culture that is centred around the principles of egalitarianism, lack of in-group interdependence, direct communication and low power distance. Therefore, from a western perspective, the authoritative aspects of paternalism are not accepted innately whereas the parental aspect of this leadership style is looked upon as an invasion of privacy as personal and professional lives are two separate facets of life. On the other hand, paternalistic leadership style is quite effective and successful in non-western cultures which are collectivistic in nature as these societies look up to their leaders as a fatherly figure and rely upon him for guidance and protection in return of deference and loyalty, thereby aligning with the principles of paternalistic style.

It is essential that extensive research be initiated, from a Non-Western point of view to understand the implications of this leadership style on social, cultural and organisational metrics without any negative bias. This would help in better comprehension of factors which lead to successful leaders and organisations in emerging economies where paternalistic leadership style is practiced at large.

Democratic[edit]

The democratic leadership style consists of the leader sharing the decision-making abilities with group members by promoting the interests of the group members and by practicing social equality.^[14]

The boundaries of democratic participation tend to be circumscribed by the organization or the group needs and the instrumental value of people’s attributes (skills, attitudes, etc.). The democratic style encompasses the notion that everyone, by virtue of their human status, should play a part in the group’s decisions. However, the democratic style of leadership still requires guidance and control by a specific leader. The democratic style demands the leader to make decisions on who should be called upon within the group and who is given the right to participate in, make, and vote on decisions.^[15]

Research has found that this leadership style is one of the most effective and creates higher productivity, better contributions from group members, and increased group morale. Democratic leadership can lead to better ideas and more creative solutions to problems because group members are encouraged to share their thoughts and ideas. While democratic leadership is one of the most effective leadership styles, it does have some potential downsides. In situations where roles are unclear or time is of the essence, democratic leadership can lead to communication failures and uncompleted projects. Democratic leadership works best in situations where group members are skilled and eager to share their knowledge. It is also important to have plenty of time to allow people to contribute, develop a plan, and then vote on the best course of action.^[16]

Laissez-faire[edit]

The laissez-faire leadership style is where all the rights and power to make decisions is fully given to the followers. This was first described by Lewin, Lippitt, and White in 1939, along with the autocratic leadership and the democratic leadership styles.^[17]

Laissez-faire leaders allow followers to have complete freedom to make decisions concerning the completion of their work. It allows followers a self-rule, while at the same time offering guidance and support when requested. The laissez-faire leader using guided freedom provides the followers with all materials necessary to accomplish their goals, but does not directly participate in decision making unless the followers request their assistance.^{[18][unreliable source?]}

This is an effective style to use when:

• Followers are highly skilled, experienced, and educated.
• Followers have pride in their work and the drive to do it successfully on their own.
• Followers are experts, in situations where followers have more knowledge than the group leader.
• Followers are trustworthy and experienced.

Note that these conditions would intuitively mean that the group is already likely to be effective.

This style should not be used when:

• The leader cannot or will not provide regular feedback to their followers.^[18]

This leadership style has been associated with lower productivity than both autocratic and democratic styles of leadership and with lower group member satisfaction than democratic leadership.^[10] Some researchers have suggested that laissez-faire leadership can actually be considered non-leadership or leadership avoidance.^[19]

Transactional[edit]

Transactional leaders focus their leadership on motivating followers through a system of rewards and punishments. There are two factors which form the basis for this system: Contingent reward; and management-by-exception.^{[citation needed]}

• Contingent reward provides rewards, materialistic or psychological, for effort and recognizes good performance.
• Management-by-exception allows the leader to maintain the status quo. The leader intervenes when subordinates do not meet acceptable performance levels and initiates corrective action to improve performance. Management by exception helps reduce the workload of managers being that they are only called-in when workers deviate from course.

This type of leader identifies the needs of their followers and gives rewards to satisfy those needs in exchange for a certain level of performance. Transactional leaders focus on increasing the efficiency of established routines and procedures. They are more concerned with following existing rules than with making changes to the organization. A transactional leader establishes and standardizes practices that will help the organization reach:^{[citation needed]}

• Maturity
• Goal-setting
• Efficiency of operation
• Increasing productivity.

Effect on work teams[edit]

A survey was conducted by Jun Liu, Xiaoyu Liu and Xianju Zeng^[20] on the correlation between transactional leadership and how innovations can be affected by team emotions. The research was composed of 90 work teams, with a total of 460 members and 90 team leaders. The study found that there is a relationship between emotions, labor behavior and transactional leadership that affects the team. Depending on the level of emotions of the team; this can affect the transactional leader in a positive or negative way. Transactional leaders work better in teams where there is a lower level of emotions towards a project. This is because individuals are able to think freely when setting their emotions aside from their work and place all of their focus on a given task. From this, we gather that a transactional leader is negatively affected when the emotional level is high and positively affected when the emotional level is low.

Transactional leadership presents a form of strategic leadership that is important for the organization’s development. Transactional leadership is essential for team innovativeness.^{[citation needed]} A strategic orientation encompasses the ability to link long-term ambitions with daily tasks.^[21]

Transformational[edit]

Advocates of transformational leadership portray the transformational leader as a type of person not limited by followers’ perception.^[22] Advocates should strive to assist individuals in regaining and enhancing their ideas in an efficient and timely manner which requires leadership.^[11] The main objective is to work to change or transform their followers’ needs and redirect their thinking.^[23] Leaders who follow the transformation style of leading, challenge and inspire their followers ideas with a sense of purpose and excitement.^[24]

Transformational leaders also create a vision of what they aspire to be, and communicate this idea to others (their followers).^[25] Schultz and Schultz identify three characteristics of a transformational leader:^{[22][26][need quotation to verify][24]}

• Charismatic leadership has a broad field of knowledge, has a self-promoting personality, high/great energy level, and willing to take risk and use irregular strategies in order to stimulate their followers to think independently
• Individualized consideration
• Intellectual stimulation

See also[edit]

• Narcissistic leadership
• Management
  • Management style
• High-performance teams
• Charismatic Leadership

References[edit]

External links[edit]

Доклад

на тему: « Стили управления»

Подготовила: Кузниченко Инна Викторовна

Содержание

	Введение	3
1	Стили управления: понятия, факторы формирования и эффективности	4
1.1	Понятие стиля управления	4
1.2	Формирование стилей управления	6
1.3	Факторы эффективности выбора стиля управления	9
2	Стили управления их достоинства и недостатки	11
2.1	Управленческая схема Блейка и Мутона	11
2.2	Модель Дугласа МакГрегора	15
2.3	Эшриджская модель	19
2.4	Классические типологии стилей управления	21
2.4.1	Авторитарный (директивный) стиль управления	21
2.4.2	Демократический (коллегиальный) стиль управления	23
2.4.3	Либеральный (попустительский) стиль управления	25
	Заключение	29
	Список литературы	30

Введение

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам организации. Эти люди стали называться менеджерами.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития организации стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

1. Стили управления: понятия, факторы формирования и эффективности.

1.1 Понятия стиля управления.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль управления может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль управления данного руководителя.

Слово «стиль», греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что, стиль управления — своего рода «почерк» в действиях менеджера. Стиль управления типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство). [6; c.6]

Стиль управления — индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного лидера. [7; c.37]

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль управления соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям, социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют два похода к изучению стиля управления.

1. Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции по ведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность подчиненных ему работников.

2. Ситуационные теории, исследующие стиль управления в контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п. [3; c.417]

1.2. Формирование стилей управления

Формирование стиля управления — сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль управления кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения опыта.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора.

1. Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются демократические формы управления.

1. Уровень квалификации работников и руководителя.

Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

1. Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения материальных благ.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. [9; c.166]

Практика показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля управления сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль управления на протяжении всей своей карьеры.

Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля управления.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей — следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

1. информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии;

2. функций управления различных уровней системы;

3. применяемых руководителем принципов и методов управления;

4. руководителей различных уровней и подразделений.

Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда, и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования стилей управления.

Среди особенных факторов выделяются:

1. распределение полномочий;

2. установление ответственности;

3. характер процесса принятия решений;

4. используемые методы управления;

5. организация труда;

6. заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы:

1. регламентированные общественные требования;

2. средства управленческого труда;

3. доступность и состояние социальной, экономической и технической информации;

4. общие характеристики крупномасштабных объектов управления исторические, географические факторы, национальные традиции. [3; c.419]

1.3. Факторы эффективности выбора стиля управления

В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера, вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

Выбор стиля руководства во многом зависит от уровня развития группы, степени ее включенности в деятельность и способности работать. Так, на первых этапах формирования группы важен тщательный, пошаговой контроль за деятельностью отдельных сотрудников. Руководитель должен быть в курсе деталей происходящего, своевременно определять отклонения в работе и быстро реагировать на несоответствия. На этапе формирования рабочей группы необходимы четкие разъяснения, постановка конкретных задач и обозначенные ожидания.

На следующем этапе развития группы менеджер делает акцент на формировании групповой сплоченности, расширении контактов, росте связей группы со всей организацией. Сформированные базовые навыки позволяют расширить область обучения подчиненных. На этом этапе сохраняется упор на контроль и производительность. В группе, имеющей достаточный уровень квалификации и технических навыков, стиль управления смешивается в направлении повышения личной ответственности профессионального роста сотрудников. Доля контроля существенно снижается за счет усиления самоконтроля и самостоятельности членов группы. Важные вопросы разъясняются, поощряются инициатива и чувство причастности общему делу.

При высоком уровне развития группы, позитивно включенной в деятельность всей организации, максимально эффективным становиться стиль управления, основывающийся на передачи полномочий. Большая часть работы и доля ответственности распределяются между отдельными членами группы. Руководитель избегает прямого вмешательства, оставляя за собой резервные полномочия. Руководство ориентированно на квалифицированное распределение полномочий и организацию совместной деятельности.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других — не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля управления на предприятии.

2. Типологии стилей управления

2.1 Управленческая схема Блейка и Моутона

Роберт Блейк и Джейн Мутон — американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих.

Они считают, что подготовка менеджера — это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

Схема Блейка — Моутона включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве.

В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также о их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, но для простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.

Рисунок 1. Схема Блейка-Моутон

1. Безразличный менеджер.

Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

Достоинство этой модели в том, что такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство.

Недостаток заключается в том, что деятельность менеджера будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться от беспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия — минимальным.

1.9 Менеджер типа «управляющий загородным домом».

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе.

Достоинства этого стиля управления заключаются в том, что руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низкая, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок.

Недостатки заключаются в том, что руководитель мало заботится об эффективности выполнения заданий. Излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. Так же, люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

1. Менеджер, сосредоточенный на выполнении задачи.

Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени.

Недостатки заключаются в том, что менеджер игнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

5.5 Посредник.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело, сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.

Достоинства этого стиля в том, что руководитель достигшего приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

Недостатки в том, что прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 Команда.

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. [8; c.230]

Матрица стилей руководства, несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

2.2 Модель Дугласа МакГрегора

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»

1.Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители

— приверженцы как теории X, так и теории Yдостигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории X.

1.Существуют такие условия, при которых развитие организации изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории Хо сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.

2.Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

3.Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.

1. Эшриджская модель

Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля управления:

1. приказы;

2. реклама;

3. консультации;

4. единение.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Недостатки приказного стиля таковы, снижается инициативность управляемого персонала, создается напряженная обстановка в коллективе.

Достоинство — способность руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критических ситуациях.

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.

Достоинство — персонал чувствует свою вовлеченность в принятие решений, что хорошо сказывается как на психологическом климате в организации, так и на работе персонала.

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля. [5; c.206]

2.4 Классические стили управления

Впервые вопрос о стилях управления разработан в 30-гг ХХ в немецким психологом Куртом Левиным. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены авторитарное и либеральное управление, а демократически стиль выступал как наиболее приемлемый вариант.

2.4.1. Авторитарный (директивный) стиль

Определяется ярко выраженной жаждой личной власти, стремлением к доминированию, манипулированию подчиненными и ситуацией. Менеджер авторитарного стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Авторитарный стиль основывается на жестких и односторонних действиях руководителя по отношению к подчиненным. Общая стратегия организационного развития доступна только самому руководителю. Эффективность организационного взаимодействия определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности. При этом авторитарный руководители, как правило, окружает себя многочисленными символами власти, стремиться отгородиться от подчиненных психологически и активно использует невербальные приемы оказания давления на окружающих. Авторитарный руководитель часто проявляет нетактичность, склонность к личному произволу. Инициатива, творчество не поощряется. В группе отсутствует дух сотрудничества и взаимодоверия.

В демократических организациях директивный руководитель окольными путями концентрирует власть в своих руках, выдавая собственное мнение за мнение большинства, манипулируя отношениями и подбирая безотказных исполнителей.

Возможны такие варианты директивного руководства, проявляющиеся в мелочной опеке, пошаговом контроле, боязни делегировать свои полномочия и желании знать все лично, полностью концентрируя ответственность. Такой стиль формует у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху».

Достоинством авторитарного стиля является централизованность управленческих воздействий, быстрое достижение единичной цели.

Сосредоточенная в одних руках власть позволяет оперативно вмешиваться в организационные процессы на любом уровне.

Недостатки этого стиля таковы — сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Возможность использования авторитарного стиля обуславливается следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в организации; жесткий лимит времени для принятия решений или внедрения изменений в организации; сложные, опасные условия функционирования организации; игнорирование группой нового руководителя.

Важно учитывать, что длительное использование авторитарного стиля способствует выработке авторитарных черт характера даже у гармоничной личности.

Французский социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только властными методами воздействия: их использование порождает безынициативность и равнодушие. [3; c.417]

Таблица № 1

Положительные	Отрицательные
1.Оперативное решение задач в сложных условиях	1.Снижение показателей эффективности труда
2.Обеспечение дееспособности и вновь сформированных коллективов	2.Ухудшение трудовой и технической дисциплины
3.Организация труда сложных по структуре коллективов (несогласованность неформальных групп, противоречия интересов)	3.Свертывание творческой инициативы
	4.Ухудшение социально-психологического климата
	5.Текучесть кадров

2.4.2 Демократический (коллегиальный) стиль управления

Демократический стиль определяется коммуникативными навыками руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и увлекать окружающих общими задачами и целями. Менеджер демократического стиля рассматривает других людей не как средство, а как цель, как важнейшее содержание организационного взаимодействия. Демократический лидер привносит стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство уверенности, сопричастности общему делу. Такой руководитель уверенно делегирует полномочия, а стремление к власти реализует в коммуникационном влиянии. Коллегиальный стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у руководителя становиться сильнее, чем потребность во власти.

Демократический стиль позволяет гибко перестраивать систему управления. Власть основывается на деловом и личном авторитете, а искусство управления предполагает активное участие подчиненных в принятии решений. Для демократического стиля органичны свободная критика, обсуждение и инициативность, что не исключает требования дисциплины и соблюдения менеджером разумной дистанции в отношении подчиненных. Демократический руководитель стремиться создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с целью увеличения эффективности деятельности. По своим индивидуально — психологически особенностям демократический менеджер, как правило, экстравертирован, оптимистичен, честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен. Личные и деловые качества взаимно уравновешенны, что формирует целостные мировоззрение. [9; c.196]

Однако руководитель демократического стиля должен уметь в кризисных ситуациях принимать единоличные, директивные решения, разумно менять стиль управления.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства

более простыми видами деятельность, ориентированными на количественные результатов, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество. [2; c.118]

Положительные и отрицательные последствия реализации демократического стиля управления представлены в таблице №2

Таблица №2

Положительные	Отрицательные
1.Благоприятный социально-психологический климат	1. Снижение эффективности управления в экстремальных условиях
2.Творческая атмосфера в коллективе	2.Снижение эффективности при необходимости четкого сосредоточения ответственности на одном человеке
3.Благоприятная обстановка интеллектуальной совместной деятельности руководителя и подчиненных	3.Дополнительные затраты времени на обсуждения

2.4.3 Либеральный (попустительный) стиль управления

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу. [1; c.208]

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально — психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

Применение этого стиля находит все больше распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передовая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом

лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становиться зависимым от своих добровольных помощников.

Положительные и отрицательные последствия реализации либерального стиля управления представлены в таблице №3.

Таблица №3

Положительные	Отрицательные
1.Открывается больше возможностей для раскрытия творческой инициативы и новаторства	1.Коллектив как бы «плывет по воле волн»
	2.Плохой контроль за действиями подчиненных
	3.Низкая или неустойчивая эффективность труда

Если руководитель – либерал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов, действовать по указанию сверху, не проявлять инициативы. Такой стиль управления не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди меланхолического темперамента, а также флегматики и в меньшей мере – сангвиники. Стиль управления – это не только совокупность определенных методов, избираемых руководителем, но это еще и влияние его индивидуальности. Поэтому стиль управления всегда субъективен, хотя проявляется объективно в определенных формах деятельности.

«Метод и стиль можно сравнивать с нотами и манерой исполнения музыкального произведения, ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему» — Питер Друкер. [9;с. 197]

Исследования немецких ученных выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течении трех лет. Самые высокие результаты наблюдались у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие у коллектива с либеральным и авторитарным.

Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Заключение

Стиль управления менеджера — это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

Факторы формирования стиля управления — многочисленные и сложные. Их можно объединить в три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства — сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить искусственно.

Список литературы

1.Основы менеджмента: Учебное пособие 4-е издание / Под ред. Н.И. Кабушкин. – М: Новое знание, 2001.-208-225с.

2.Менеджмент. основы лидерства / Под ред. Беляцкий Н.П. – М- Новое знание, 2002.- 115-205с.

3.Основы теории управления, / Под ред. Тарахиной В.Н., Ушвицког Л.И. – М: Финансы и статистика, 2003. 416-420 с.

4.Деловая психология: Учебник для вузов / Под ред. А.В. Морозов – М.: Санкт-Петербург, 2000. -410-427 с.

5.Человек и персонал в управлении. / Под ред. Чернышев.- М.: Санкт-Петербург, 1997-204-209с.

6.Дворсков К.П. О стиле и культуре руководства / К.П. Дворсков, С.А. Ширлев. Новосибирск: АКМС, 2005.

7.Стиль и методы управления / А.М. Омаров. М.: Высш. шк., 2003.

8.Психология управления: Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 1997. с. 164-168.

9.Психология управления / Под ред. Бандурка А.М., Богарова С.П., Землянская Е.В.; «Фортуна – пресс-Ренаме», Харьков – Симферополь, 1998. с. 194-198.

10.Психилогия управления: Учебное пособие / Мананикова Е.В. М.: Издательство – торговая корпорация «Дашков и К», 2009 с. 90-92.

1

Стиль руководства – это характерные для конкретного руководителя особенности взаимодействия с коллективом. Формируется стиль руководства под влиянием индивидуально-личностных особенностей руководителя и объективных условий.

Все руководители выполняют одни и те же функции: организация группы, принятие решений и распределение обязанностей, разработка плана и задач, контроль над коллективом, организация обратной связи и взаимоотношений с внешними партнерами, многое другое. Но вот выполнять эти функции можно по-разному, что и говорит о стиле управления (руководства).

Что такое стиль руководства

Идея рационального распределения человеческих ресурсов возникла еще на этапе родовых общин. Тогда и зародились основы управления. Сегодня наука управления, конечно, сильно отличается от распределения ресурсов того времени. Постепенно выделилась еще одна наука – психология управления, которая изучает стили и особенности руководства и лидерства, их влияние на коллектив.

Стиль руководства – это  индивидуально-личностные особенности системы методов, приемов и средств влияния руководителя на коллектив ради обеспечения эффективности его работы. Это и стиль общения руководителя, и нормы поведения, и характер выполнения деятельности.

К основным характеристикам стиля руководства относится:

• активность/пассивность;
• коллективизм/индивидуализм;
• инструктивность/попустительство;
• позитивная/негативная стимуляция;
• контакты с подчиненными/сохранение дистанции;
• централизация/децентрализация информационных потоков;
• обратная связь с коллективом/ее отсутствие.

Возможен смешанный стиль руководства или преобладание одного над остальными. Тогда встречаются сразу несколько противоречивых особенностей.

Стиль руководства вбирает в себя особенности руководителя как человека и личности (темперамент, характер), специфику данной конкретной деятельности (сферы труда), особенности взаимоотношений с каждым участником коллектива.

Виды стилей руководства

Самой популярной классификацией является та, в которой принято выделять авторитарный, демократический и попустительский стиль руководства.

Авторитарный стиль

Это жесткий стиль, в котором преобладают приказы, распоряжения, требования. За коллектив все решает руководитель. Он пресекают любую инициативу работников, сам прописывает технические вопросы и особенности деятельности, не приемлет мнения, противоречащие его мнению. Приказы отдаются энергичным резким тоном, четко ставятся цели.

При этом участники коллектива всегда живут в неведение о своем будущем, так как задачи имеют частный и недалекий характер. Остается только ждать и догадываться, что удумает руководитель. Отношения между участниками коллектива тоже строго контролируются руководителем или вовсе пресекаются. Если нужно вести работу в группах, то руководитель по собственному усмотрению распределяет участников.

Авторитарный руководитель не настроен враждебно, но он отстранен, отчужден от коллектива, а их взаимоотношения обезличены. Однако можно в рамках этого стиля выделить 3 его подвида: жесткий, хозяйский, непоследовательный.

Жесткий

Это строгий, но справедливый руководитель. Хорошо относится к подчиненным, но строго соблюдает субординацию и требует того же от подчиненных. Сложившиеся в коллективе взаимоотношения старается сохранить, как бы ни менялись обстоятельства. Такой стиль пресекает самостоятельность, но некоторым работникам он нравится, так как избавляет их от ответственности.

Хозяйский

Руководитель занимает позицию заботливого отца. Он чрезмерно интересуется жизнью своих подчиненных, старается участвовать даже в личных делах. Заинтересован в повышении материального, психического и физического благополучия своей команды. Чаще всего такой стиль встречается именно в командах, например, тренеры нередко придерживаются этого стиля.

Опасность в том, что чрезмерная забота может вызвать сопротивление и агрессию со стороны подчиненных, ведь руководитель «не дает дышать». Но другие участники коллектива бывают вполне не против такого характера взаимоотношений, ведь все их желания и действия заранее прописаны. То есть снимаются риски и ответственность, не требуется самостоятельность и активность.

Непоследовательный

Авторитарный стиль сродни деспотизму, свойственный неумелым руководителям. Такой управленец не уверен в себе, но не хочет этого показывать, всем видом создает иллюзию могущества. Среди подчиненных отдает предпочтение слабым, но покорным, нежели компетентным и самостоятельным. Непоследовательный руководитель старается избегать неудач и ответственности за них. Ради этого готов идти на компромиссы. Придирчив к мелочам.

Демократический стиль

Коллектив всегда в какой-то степени задействован в организации деятельности. Руководитель поощряет инициативу, сам спрашивает мнение коллектива, налаживает отношения между участниками, распределяет ответственность, избегает приказов. Заинтересован в создании благоприятного психологического климата, атмосферы доверия, товарищества и сотрудничества; предотвращает и снимает напряжение во взаимоотношениях участников; объективен в похвале и критике; последователен, настойчив и тактичен.

Каждый работник осведомлен об этапах достижения цели, может обратиться к руководителю за советом. Руководитель в свою очередь всегда предлагает несколько вариантов выполнения работы. При групповой работе участники сами разбиваются на группы.

Демократичный стиль предполагает доступность руководителя. Подчиненным легко с ним общаться. Эти роли скорее носят условный характер. Такие отношения способствуют личностному росту участников коллектива, так как позволяют проявлять самостоятельность и инициативность.

Попустительский стиль

Руководитель совершенно не интересуется деятельностью коллектива, процессом работы и его результатом, характером взаимоотношений в коллективе. То же касается информации по работе, материалов и инструкций. Если попросят – даст. Руководитель готов вмешаться, только если к нему обратится кто-то из подчиненных. Предпочитает пользоваться советам и объяснениями, не делает замечаний. Вся ответственность за принятие решений, выполнение задач и их результаты ложится на плечи коллектива.

Существует и более широкая классификация, в которой кроме названных выделены еще 7 стилей:

1. Дипломатический. Руководитель отличается особой гибкостью и может моментально перестраивать свой стиль и тактику согласно изменяющимся условиям. Опасность такого стиля: изворотливость и демагогия.
2. Авральный. При таком руководстве частные краткосрочные задачи решаются очень быстро, все силы коллектива максимально мобилизуются. Опасность – снижение производительности труда.
3. Деловой стиль. Предполагает работу не на максимальных скоростях, а в оптимальном режиме. Учитывается приемлемость, безопасность и необходимость. При стабильной ориентации на этот стиль рисков нет.
4. Конструктивный. Под таким руководством вредное превращается в полезное, продукт выходит конкурентоспособным. Все, с чем люди работают, претерпевает полезные изменения.
5. Документальный стиль. Это формальная деятельность руководителя, отражающаяся на бумагах.
6. Компромиссный стиль. Умение руководителя уступать людям с отличными интересами для достижения общих целей. Опасность: при частом использовании пропадает принципиальность.
7. Демонстрационный. Предполагает создание ситуаций соперничества, восхваления успехов. Опасность: развитие показухи.

Влияние стиля на климат

Каждый стиль руководства по-своему влияет на психологический климат в коллективе. Предлагаю рассмотреть влияние 3 основных стилей (демократический, попустительский, авторитарный).

Авторитарный

Подавление инициативы и творчества работников, высокомерие и неуважение личности подчиненных создает неблагоприятный психологический климат:

• портятся отношения в группах;
• некоторые участники повторяют авторитарный стиль в отношении других сотрудников;
• кто-то отстраняется и избегает контактов;
• некоторые работники страдают депрессией.

Сотрудники негативно относятся к авторитарному руководителю, пребывают в напряжении, вспыльчивы. Часто возникают конфликты. Из-за неадекватной и жесткой дисциплины в сотрудниках зарождается злость, страх, отрицательная трудовая мотивация.

Снижается продуктивность, так как сотрудники боятся задавать вопросы руководителю и стараются избежать труда либо выполняют его нехотя. Обязанности выполняются по принуждению и под строгим контролем.

Демократический

Создается благоприятный психологический климат, основанный на доверии, взаимопомощи, взаимоуважении и чувстве товарищества. Руководитель поощряет инициативу сотрудников, сотрудники отвечают активностью и хорошим исполнением своих обязанностей. Сотрудники удовлетворены своим трудом и положением. Им открыто поле для творчества. Растет производительность. Сводится к минимуму текучка кадров, растет безопасность на производстве. Взаимоотношения хорошие, конфликты сведены к минимуму и носят продуктивный характер.

Попустительский

В большинстве случаев возникает благоприятный психологический климат, так как люди полностью предоставлены самоуправлению. Каждый может проявить себя, договориться. Это и хорошо, и плохо одновременно. Зависит от психологической совместимости сотрудников. Если они совместимы, то полная свобода действий скажется хорошо, в противном случае – вероятны частые конфликты.

В целом на психологический климат лучше влияет убеждение, доверие, сотрудничество и кооперация как основы стиля руководства.

Направленность и функции руководства

Кроме стиля руководства принято выделять направленность. Она отражает приоритеты руководителя в исполнении общих функций. Согласно этому можно выделить ориентацию:

• на решение производственных задач;
• на преимущественное решение социально-психологических задач;
• на оптимальное решение актуальных задач.

К основным функциям руководителя в свою очередь относится целеполагание (выдвижение целей, сравнение их с реальными условиями, изменение тактики при необходимости), планирование и прогнозирование (подбор оптимальных путей достижения цели), организация (создание гибкой, экономичной, саморегулирующейся, надежной и оперативной системы одного целого, координирование и регулирование (подстройка, шлифовка организованной системы), стимулирование, контроль, учет и анализ.

Какой стиль лучше

Нельзя однозначно сказать, какой стиль руководства лучше. Дело в том, что каждый имеет свои преимущества при определенных условиях:

• Нужно учитывать индивидуально-личностные особенности участников коллектива (характер, темперамент, личностные особенности).
• Нужно учитывать стадию развития коллектива, например, группе, не являющейся коллективом, нельзя доверить самостоятельность, скорее подойдет авторитарный стиль. В то время как на более поздних стадиях можно придерживаться демократии.

Таким образом, важно учитывать способность коллектива к самоуправлению и особенность самой деятельности. В отдельных случаях целесообразно обозначить лидера и передать управление в его руки.

Эффективность стиля руководства зависит от соответствия его ситуации и особенностям руководителя. Что проще: изменить стиль руководства или изменить условия руководства? Однозначного ответа дать нельзя:

• Можно утверждать, что стиль руководства как психологическое новообразование менять сложнее. Это требует больших временных, энергетических и личностных затрат. Не будем забывать: врожденные и приобретенные особенности человека входят в структуру стиля руководства.
• Но и условия изменить можно не всегда. Иногда внешние факторы не зависят от человека и неподвластны коррекции. Тогда остается третий вариант – менять руководителя, что и происходит в большинстве случаев.
• Однако и тут не все так просто. Учитывается не только стиль руководства, но и организаторские способности, профессионализм, квалификация. Также учитывается отношение подчиненных к господствующему стилю руководства.

В психологии управления оптимальным вариантом считается руководство в форме лидерства, сочетание лидера и руководителя в одном лице. Но так бывает не всегда. Подробнее о лидерстве читайте в статье «Лидер – кто такой в психологии управления. Его особенности и качества, отличия от руководителя».