Смена имиджа при смене руководства

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 11

ПРОБЛЕМЫ СМЕНЫ РУКОВОДСТВА И ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ С КОЛЛЕКТИВОМ

Не беспокойся о том, что люди тебя не знают,

но беспокойся о том, что ты не знаешь людей.

Конфуций

В статье рассматриваются проблемы, с которыми могут столкнуться новые руководители. Предлагаются рекомендации для успешной адаптации нового руководителя в коллективе. Анализируются типичные ошибки.

Смена руководства — это шанс для компании добиться более высоких результатов деятельности. В то же время смена руководства на различных уровнях — это всегда стрессовая ситуация как для коллектива, так и для самого нового руководителя, чреватая практически неизбежными конфликтами.

К чему готовиться?

Безусловно, особенности ситуаций, с которыми сталкиваются в этом случае и руководитель, и коллектив, а значит, конкретные причины и острота конфликтов во многом зависят от многих обстоятельств, предшествующих и сопутствующих смене руководства. В то же время ряд проблем, связанных со сменой руководства, одинаков на всех уровнях управления. Удастся ли «новичку» быстро разработать стратегию? Будет ли он обладать такими же, как и его предшественник, организационными способностями? Как он справится с ожидаемыми бурными переменами на рынке? Сумеет ли мотивировать сотрудников и заставить их поверить в правильность общей стратегии? Эти вопросы в той или иной форме, как правило, возникают при любой смене руководства.

Можно выделить и вполне типичные ситуации (и конфликты), с которыми сталкивается новый руководитель, а именно:

Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе царил «застой». Если не всех, то многих это устраивало. Новый руководитель, грамотный, компетентный, резко повысил требования практически к каждому члену коллектива, что вызвало у многих негативную реакцию, скрытое и явное сопротивление предлагаемым изменениям.

Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначенного руководителя. Вновь назначенный руководитель выдвигает свою «программу», а коллектив, опираясь на традиции, установки, сложившиеся в коллективе, ее не принимает, предлагает свою программу развития, которая не совпадает с позицией руководителя. В результате снижаются мотивация сотрудников и результативность их деятельности.

Ситуация 3. В коллективе есть свой достаточно компетентный в профессиональном отношении авторитетный лидер. Назначение нового руководителя для многих было неожиданностью. В силу чего коллектив любыми способами старается отторгнуть, не принять нового руководителя, тем более что стиль его работы многих не устраивает. Ситуация опасна возможным «расколом» коллектива, отвлечением усилий коллектива на конфликтное взаимодействие.

Ситуация 4. Коллектив принял хорошо вновь назначенного руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили его организаторские, профессиональные и личностные качества. Однако уже в самом начале своей работы руководитель столкнулся с одним из членов коллектива, который также претендовал на руководящую должность. Этот «несостоявшийся руководитель» все нововведения руководителя постоянно ставит под сомнение и настраивает коллектив против их введения, способствует ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Ситуация 5. Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей — надежных, проверенных, которых он знает в работе. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. Чаще всего для представителей «старой» команды увольнение — это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все равно уходят.

Ситуация 6. Прежний руководитель уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит зачастую не только «утечка мозгов», но и конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше, чем сама компания с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой.

Факторы, определяющие успех нового руководителя

По имеющимся осторожным оценкам, около трети всех назначенных на новую должность людей терпят неудачу в течение первого года. Для компаний, где это произошло, такие смены руководства обходятся очень дорого. Да и для руководителя неудавшаяся попытка занять высокую должность может стать началом крушения карьеры.

Возникает вопрос: почему в одном случае смена руководства приводит к улучшению ситуации, а в другом — вновь назначенные руководители терпят поражение? Джон Гэбэрроу, профессор Гарвардской школы бизнеса, занимающийся вопросами управления персоналом, проанализировав процесс передачи должности на высоких уровнях руководства, пришел к интересным выводам [1].

Первый вывод явился подтверждением классической кадровой политики. Люди, ранее работавшие в той же отрасли, были более удачливыми, чем люди со стороны. Им удавалось гораздо быстрее приспосабливаться к новой ситуации и отличать главное от второстепенного. Их подход к решению проблем был несколько односторонним, но способность к быстрым действиям перевешивала этот недостаток.

Второй вывод разоблачает миф о быстрой смене руководства. Процесс передачи должности, обычно сопровождающийся структурными и кадровыми изменениями, нередко растягивается более чем на 1 — 2 года. При этом данный период характеризуется типичным набором действий и наблюдений. Большинство руководителей начинают осуществлять свои первые крупные преобразования через 3 — 6 месяцев. После этого наступает фаза интенсивных наблюдений с приобретением более глубоких организационных знаний. Приблизительно через 12 — 18 месяцев наступает вторая фаза преобразований.

Третий вывод: решающим фактором, отличающим на новых должностях удачливых руководителей от менее удачливых, являются отношения с ключевыми фигурами. Трое из четырех новых руководителей имели через 12 месяцев плохие деловые отношения со своими ближайшими коллегами. Между ними были конфликты по поводу постановки задач, стиля руководства, критериев эффективной работы.

В немалой степени результат определяют и качества, которыми обладают успешные руководители (табл.) [2]. Руководители, успешно вступившие в должность, осознают важность нормальных деловых отношений с ключевыми фигурами и развивают эти отношения. Они умело ладят с предшественниками и тайными претендентами на должность, налаживают необходимые связи и достигают существенно больших успехов при реализации планов.

Таблица

Сравнительная характеристика качеств руководителей

Руководители, удачно вступающие в новую должность

Руководители, вступающие в новую должность менее удачно

Более образованны и обладают более глубокими знаниями; быстрее отделяют важное от неважного. Выявляют ключевые фигуры и развивают с ними отношения. Умело контактируют с тайными претендентами на ту же должность и с предшественниками; устанавливают необходимые связи и ориентируются в коллективе. Понимают, как связать множество проблем в единую задачу и вдохновить коллектив на ее решение. Находят взаимопонимание со своими непосредственными начальниками относительно стратегии и стиля руководства. Обладают опытом осуществления смены руководства; внушают доверие подчиненным, так как способны правильно оценивать ситуацию

Часто плохо знакомы с отраслью; им необходимо сначала сориентироваться в обстановке, а на это нужно слишком много времени. Излишне сосредоточиваются на задачах, которые предстоит решить, и не уделяют должного внимания развитию доверительных отношений в коллективе, из-за чего нередко бывают борцами-одиночками. Работают по многим направлениям одновременно, не имея убедительной стратегии; сосредоточиваются на устранении слабых мест, не концентрируясь на главном. Не уточняют неопределенные ожидания своих непосредственных начальников. Не готовы к неожиданностям; концентрируются на производственных преобразованиях, уделяя слишком мало внимания потребностям подчиненных

Руководители, успешно вступившие в должность, обладают и рядом других качеств, отличающих их от менее удачливых руководителей. Им удается связать множество различных тем, проблем и ожиданий в четкую и обозримую концепцию. Они в состоянии воодушевить сотрудников видением будущего и сподвигнуть их на особое усердие в работе.

Еще одно качество, отличающее руководителей, успешно вступающих в новую должность, от тех, кто оказался менее удачливым, — это их стойкость в кризисных ситуациях. Они не паникуют и внушают уверенность своим сотрудникам в том, что поставленные цели будут достигнуты. Чаще всего это обусловлено тем, что им уже не раз приходилось менять руководящую должность, и они знают, с чем это сопряжено.

Знание отрасли, установление доброжелательных отношений с ключевыми фигурами, выработка доступного для восприятия других видения перспективы и внушение доверия — вот некоторые из факторов, отличающих руководителей, успешно вступающих в должность, от тех, кому это удается менее успешно. Это не врожденные свойства, а качества, приобретаемые в результате практического опыта.

Что стоит сделать обязательно

Петер Фишер [2] предлагает ряд рекомендаций, способствующих успеху новых руководителей.

1. Активно идти навстречу ожиданиям. Самое постоянное, что сопровождает смену руководства, — это ожидания («Посмотрим, удастся ли ему улучшить наш имидж?», «В первую очередь нам необходимо лучшее материальное обеспечение»; «Было бы прекрасно, если бы мы стали наконец слаженным коллективом» и т. д.). Трезво воспринять ожидания, в т. ч. и завышенные, — основная задача, которая стоит перед руководителем, желающим успешно принять новую должность.

Ожидания вышестоящего руководства нередко неизвестны новым руководителям. Вопреки требованиям ясности целей при таком решающем событии, как занятие новой должности, руководители предпочитают отказываться от уточнения ожиданий. Если об этом заходит разговор, то он касается количественных показателей, и в качестве важных ожиданий перечисляются увеличение оборота, более благоприятная разница между намечаемой выручкой и переменными издержками, уменьшение издержек. Так как новые руководители чаще всего воздерживаются от уточнения ожиданий, чтобы не показаться «ненадежными», недопонимание становится запрограммированным заранее. Многие руководители зачастую не спрашивают о самых простых вещах, таких, например, как временные рамки достижения успеха на новой должности. Ситуация еще более усложняется, если руководители приходят из другого подразделения или с другого предприятия. В этом случае они, как правило, сосредоточиваются на условиях договора и своих перспективах. От характеристики ситуации, от которой зависит их будущий успех, они часто отказываются, не имея ясного представления, какими последствиями это для них обернется.

Возьмите на заметку. На какие вопросы стоит найти ответы новому руководителю

— Каковы три важнейшие цели вышестоящих руководителей на первые полгода?

— Что было предпринято в течение последних двух лет для достижения этих целей?

— Чем объясняют вышестоящие руководители то, что намеченные цели до сих пор не достигнуты?

— Насколько отличаются объяснения подчиненных от оценок вышестоящих руководителей?

— Какие ожидания, по мнению вышестоящих руководителей, связывают с «новичком» подчиненные, клиенты и поставщики?

— Что, по мнению вышестоящих руководителей, более важно для успеха: доверие сотрудников, отношения с клиентами и поставщиками?

— Какие персональные и должностные изменения уже имели место в рамках смены руководства?

— Кто, по мнению вышестоящих руководителей, будет чувствовать себя обойденным?

— Кто до сих пор активно участвовал в преодолении трудностей переходного периода?

— Кто до сих пор привлекался к принятию важных решений?

Ожидания подчиненных кажутся на первый взгляд более ясными («Наконец-то вы здесь. В первую очередь вам следует укомплектовать кадрами наше подразделение»; «Что нам крайне необходимо — это новые персональные компьютеры»; «У вас ведь хороший контакт с группой внешнего обслуживания, может быть, вы сможете сделать так, чтобы они лучше с нами взаимодействовали» и т. д.). Однако и подчиненные открыто высказывают только часть ожиданий. В первую очередь они четко формулируют те ожидания, которые связаны с решением старых проблем. Подчиненные бывают более сдержанными при высказывании своих персональных ожиданий. Подчиненных интересует также: удастся ли новому шефу улучшить психологический климат в коллективе, будут ли у них шансы для профессионального развития, удастся ли новому руководителю лучше представлять их на стороне? Вот те вопросы, которые их беспокоят, но о которых не всегда говорят.

Возьмите на заметку. Невысказанные ожидания при смене руководства

Со стороны вышестоящего руководства:

— Делайте так, как это делал бы я.

— Действуйте как можно быстрее.

— Будьте лояльны.

— Оказывайте мне поддержку на моей должности.

Со стороны подчиненных:

— Разрешите наши проблемы с малыми издержками.

— Покажите, что и вы не все можете.

— Не пытайтесь заставить нас менять наши позиции.

— Проявите заботу о нашем развитии.

Со стороны коллег:

— Давайте нам новые идеи, но так, чтобы наша работа ценилась по-прежнему.

— Уважайте наши достижения.

— Не заключайте «союзов», направленных против нас.

— Ознакомьтесь с нашими «правилами игры».

Задача руководителя состоит в том, чтобы наряду с открытыми ожиданиями выяснить и невысказанные, понимая, что ожидания — это пожелания, идеи, надежды, предложения по решению проблем и побуждения, но не программа и не задачи, которые в обязательном порядке следует решать. Они являются смесью эмоциональных пожеланий и деловых предложений по решению проблем, часто противоречащих друг другу.

Типичные ошибки в работе с ожиданиями:

— отношение к ожиданиям как к задачам, которые следует тотчас выполнять;

— небрежное отношение к ожиданиям коллег, желающих уважения и признания;

— игнорирование невысказанных ожиданий вышестоящего руководства;

— невнимание к ожиданиям сотрудников, касающихся их стабильности и уверенности.

2. Развивать отношения с ключевыми фигурами. Отношения с акционерами, вышестоящими руководителями и подчиненными, а также с клиентами и коллегами во многих случаях имеют решающее значение для удачной смены руководства. Так как недопонимания в отношениях, играющих важную роль, легко приводят к неудачам, которые в трудной начальной стадии вступления в должность едва ли удастся исправить. А если действия нового руководителя еще и блокируются другими разочарованными претендентами на должность или тайными конкурентами, то ситуация станет еще более сложной.

Было бы ошибкой при смене руководства пренебречь тайным претендентом на должность. Продемонстрируйте ему, что вы понимаете его разочарование, и обстоятельно обсудите возможности делового сотрудничества. При этом, однако, вы должны осознавать, что не виноваты в том, что он разочарован. Очень часто в подобных ситуациях допускаются ошибки. Разочарованным претендентам даются обещания и выражаются надежды на будущие перспективы. Поддержка в такой ситуации заключается в том, чтобы встретить разочарованного претендента с пониманием и задать ему деловой вопрос: как он себе представляет будущее сотрудничество? Это его задача — пережить свое разочарование. Ваш вклад состоит в том, чтобы предложить ему справедливый выбор и тем самым «навести мосты» во взаимоотношениях.

Возьмите на заметку. Как строить взаимоотношения с разочарованными претендентами и тайными конкурентами

1. Если претендент на вашу должность находится в вашем новом коллективе, старайтесь обращаться к нему за советами.

2. Выразите понимание его разочарованиям и обсудите возможность делового сотрудничества. Важный момент: вы не можете устранить разочарование.

3. Если претендент очень разочарован, постарайтесь «навести мосты».

4. Обратите его внимание на характер отношений, который вы предлагаете: понимание его разочарования и деловое обсуждение конструктивного сотрудничества.

Особая тема при смене руководства — это отношения с предшественником. Здесь играют роль не только взаимоотношения нового человека и предшественника, но и сотрудников с ним. Они неминуемо будут сравнивать обе ключевые фигуры и создадут общее настроение тайной конкуренции. Почти все, что делает новый руководитель, сравнивается с действиями его прежнего руководителя и тем самым в той или иной мере обесценивается. Все ошибки, которые стали теперь обнаруживаться, проецируются на «новичка», чтобы защитить столь долго ценимого руководителя.

Большую роль при этом играет то, какую должность занял предшественник. Если пошел на повышение, то это, как правило, проще. Если же, с точки зрения сотрудников, руководство предприятия обошлось с ним неподобающим образом, то лояльность сотрудников по отношению к нему обеспечена, и «новичку» придется столкнуться с непростой ситуацией. Один из вариантов взаимоотношений с ушедшим на повышение предшественником — это когда он становится вышестоящим руководителем. Тогда придется иметь дело не только с трудностями, связанными с передачей его полномочий, но и с постоянными сравнениями с ним сотрудниками.

Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, на которые нужно знать ответ, для избежания конкуренции с предшественником

1. Чем вы отличаетесь от своего предшественника?

2. Какое отличие для вас важно?

3. Как вы можете обосновать это отличие, кроме того, чтобы сказать, что ваш предшественник совершил ошибку?

4. В какой сфере ваш предшественник был, может быть, лучше, чем вы?

5. Предположим, что ваш предшественник все еще работает в отделе, — с чем бы он наверняка не согласился?

3. «Приглашения», которые лучше не принимать. «Или вы, или я», или «Сначала вы должны нам показать, можете ли вы это…», или «Ведь вы можете это гораздо лучше, чем ваш предшественник», или «Наконец нам кто-нибудь может сказать, как нам лучше организоваться» — вот «приглашения», сопровождающие многие смены руководства. Они представляют собой более или менее открыто сформулированные рекомендации «новичку», которые затем, если он их примет, приведут к серьезным трудностям. Проблема состоит в том, что в тот момент, когда вы соглашаетесь с предложенной точкой зрения, скрывающейся под видом этих «приглашений», вы отвечаете негативным ожиданиям своего собеседника. Тем самым подобные ситуации легко превращаются в «заколдованные круги», приводящие к тому результату, который был уже заранее предсказан. Такие «заколдованные круги» возникают не только в связи с разочарованными сотрудниками. Они также часто появляются в отношениях между коллективом и новым руководителем, и прежде всего в ситуации, когда коллектив очень успешно работал (может быть, даже продолжительное время) без руководства.

Опытные руководители в подобных ситуациях проявляют терпение. Они знают, что сотрудникам требуется некоторое время, чтобы освоиться с положением, что они теперь больше не одни и что им неизбежно придется сложить с себя обязанности, которые они до сего времени выполняли сами. Они также знают, что это только вопрос времени — дождаться, пока постоянные вызовы, порождаемые повседневной работой, не дадут им возможность стать активными.

В переходный период руководители ограничиваются сбором информации, завязыванием контактов и решением типичных текущих задач. Они просят сотрудников принимать участие в приеме клиентов и заседаниях. Но прежде всего они знакомятся с тем, что успешно функционирует, чтобы у коллектива не возникло впечатления, что они хотят разрушить эффективные структуры.

Не менее проблематична классическая ситуация спасителя. Если коллектив давно с нетерпением ожидает «новичка», который проявит талант управляющего, то последовать этому «приглашению» было бы одной из величайших ошибок, которые могут допустить руководители. В то время как «новичок» зачастую еще не знает, в чем вообще он может оказать поддержку, коллектив будет чувствовать себя все более неспособным эффективно работать. По прошествии довольно продолжительного периода времени руководитель удивится, почему он сталкивается со все возрастающим сопротивлением. Коллектив противится признать себя односторонне побежденным и стремится к тому, чтобы рекомендации руководителя также не срабатывали.

4. Формирование сети отношений. При формировании отношений в коллективе необходимо не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочарование. Необходимо иметь контакты с подчиненными, которые позволят оценивать различные мнения и обеспечат необходимую поддержку для проведения мероприятий. Это тем более верно, так как большинство проектов, реализуемых в настоящее время, нуждается в поддержке не только непосредственных подчиненных.

Мнение экспертов. Антон Калабин, бизнес-тренер, основатель тренинговой компании «Школа харизматических лидеров»:

— Когда руководитель приходит в компанию со стороны, он, как правило, совершает одну из двух ошибок: быстро пытается изменить систему работы, не успев разобраться в ее специфике или, наоборот, долго вникает в суть дела. В первом случае, если он не объясняет подчиненным, почему новая система лучше старой, они саботируют его начинания. Во втором — когда человек слишком долго разбирается что к чему, боится совершать резкие движения, он сам становится частью системы и никаких изменений не происходит. Выход: в первые два дня новичку следует познакомиться с компанией, изучить текущую документацию, провести собеседования с подчиненными и попросить их кратко написать список обязанностей, которые они исполняют. Третий день посвятить проектированию изменений, а на четвертый-пятый начинать «революцию». Изменения надо вводить постепенно, иначе новые технологии не принесут желаемого эффекта. В любом случае, пришел ли шеф со стороны или вырос внутри компании, он должен быть лидером и не бояться брать на себя ответственность. Быть профессиональным руководителем — это настоящее искусство, которым владеет не каждый!

e-personal. ru

Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, касающиеся обретения власти и влияния

1. С кем мне нужно сотрудничать, чтобы достичь того, к чему я стремлюсь?

2. Какой точки зрения они будут придерживаться и что будут думать о моих намерениях?

3. Кто сможет помешать моему намерению или направить меня по ложному пути? Кто будет так затронут тем, к чему я стремлюсь, что может помешать моим намерениям?

4. В чем заключается основа моей власти и влияния? Как я могу еще больше расширить свое влияние, чтобы найти поддержку для своего решения?

5. Какие отношения я должен завязать, чтобы достаточно быстро получать информацию о событиях на предприятии?

Большинство проблем возникает из-за недостатка коммуникаций между начальником и подчиненными. Новый руководитель обязан подробно объяснить значение предпринимаемых им шагов. Каждый сотрудник должен понимать, почему нужно работать по-новому. Рассказать о своих взглядах на будущее руководитель может на собрании, организовать которое нужно как можно скорее. Нередко руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и традициями, связями и отношениями. И его стиль работы могут не принять. Прежде чем ломать старую систему, ее надо изучить, и только потом принимать какие-либо решения.

Как помочь новому руководителю

Процесс адаптации к руководящей должности можно разделить на три стадии [3]:

1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Разобраться, чем занимается каждый из подчиненных и на что он способен. Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива. С помощью бывшего руководителя и подчиненных следует тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации «узких мест». Отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, исходя из следующих критериев:

— важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения;

— измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться;

— краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4 — 6 недель, иначе энтузиазм подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно;

— автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках полномочий нового руководителя и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, лучше отложить на потом;

— убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать умение нового руководителя успешно использовать прогрессивные методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении.

3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Вырабатывая привычку достижения поставленных целей, на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

— перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

— утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

— постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

Перед HR-службой компании при смене руководства стоят две основные задачи:

— первая — способствовать скорейшей адаптации нового руководителя (руководителей) и завоеванию им (ими) доверия в коллективе;

— вторая — проведение работы по удержанию ключевых специалистов компании и оказание им помощи в налаживании взаимоотношений с новым руководителем (руководителями).

Н. Салтыкова [4] приводит пример комплексной программы, обеспечившей решение задачи смены руководства в компании и включавшей: мероприятия по адаптации нового коммерческого директора; мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников; мероприятия по профессиональному развитию сотрудников; корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.

В соответствии с разработанной программой в день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети — Интранете и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осуществленных под его руководством. Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.

Службой персонала были разработаны два вида анкет: 1) специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании; 2) анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста. Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.

Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры — именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив. С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему. В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.

Информация, полученная в результате этой работы, была использована для составления плана профессионального развития ключевых сотрудников: была создана группа кадрового резерва, ряд сотрудников были выдвинуты на обучение с целью дальнейшего повышения, была разработана схема ротации кадров.

Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, ряд сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка. Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали к тому же пожелания самих сотрудников.

Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента. Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результата личных продаж.

В компании был проведен ряд корпоративных мероприятий: банкет по случаю дня создания компании, веревочный тренинг, была заложена новая традиция по проведению общего собрания для вручения призов за достижение лучших результатов.

В результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке.

Мнение экспертов. Если молодой руководитель пришел в компанию, где подчиненные намного старше и опытнее его?

Инна Можайская, генеральный директор HR-компании «Можайская и партнеры»:

— Биологический возраст — понятие условное. В данной ситуации гораздо важнее возраст психологический, который отражает уровень личностного развития человека, его психологическую зрелость. Главная ошибка молодых амбициозных и незрелых руководителей — компенсировать свою молодость и отсутствие социального опыта жестким, авторитарным, а иногда пренебрежительным поведением.

Что делать:

— Постараться максимально объективно оценить себя. Принять, что опыт действительно небольшой по сравнению с подчиненными, при этом увидеть свои плюсы.

— Уважать профессиональный опыт старших подчиненных. Советоваться с ними даже тогда, когда вы вынуждены принять единоличное решение.

— Уметь признавать свои минусы и ошибки. Только сильный человек может сказать «Я этого не знаю».

— Разделять ответственность, быть членом команды.

Чего не делать:

— Искусственно «менять занавески на свои»: свои понятия и организационные порядки в зрелом коллективе вводить необходимо постепенно. Если сделать это сразу, не разобравшись, — подчиненные могут решить, что руководитель не очень умен и тороплив, а это на имидж успешного начальника отдела не работает.

— Демонстрировать презрение к предшественнику или обсуждать его работу: при солдатах офицерам друг о друге говорить не принято. Тем более что предыдущий руководитель вполне мог быть заслуженно любим своими подчиненными.

— «Закручивать гайки» — с порога новый руководитель еще гость, это будет выглядеть невежливо. Войдя в открытую дверь, необходимо вникнуть, разобраться. Иначе дверь доверия захлопнется, увы, навсегда.

Юлия Лучаева, директор по развитию Агентства стратегического развития «АСТРАР»:

— Новый руководитель независимо от возраста, как правило, сталкивается с сомнениями: распускать старую команду, собирая под себя новый коллектив, или пытаться «дружить» со старым? От правильности шагов зависит и собственная карьера, и дело, которое поручено. Понятно, что не все уцелеют в отделе при смене руководства, но удержать тех, кто ценен для компании, сохранить человеческий капитал — главная задача для руководителя. В более молодом возрасте, согласно социологам, руководитель чаще склонен к принятию необдуманных решений, менее ценит постоянство и профессиональный авторитет. Поэтому важно больше взвешивать и доверять профессионализму других, а торопиться и все делать самому — меньше. Распустить отдел и набрать новых работников можно, но стоимость увольнения одних, приема и обучения других настолько высока, что часто компания после такого массового исхода так и не поднимается на утраченный уровень профессионализма своих сотрудников.

Что делать:

— Искать точки соприкосновения своего видения работы отдела и представлений об этом старой гвардии.

— Демонстрировать свое уважение признанному в коллективе профессиональному авторитету сотрудников: советоваться, быть внимательным, стремиться к беспристрастной оценке поступков и работы своих подчиненных.

— Стремиться к искренности в отношениях с подчиненными: натянутые улыбки бьют больнее открытого недовольства чем-либо.

— Интересоваться жизнью людей, с которыми теперь предстоит сворачивать горы. Именно так — горы можно свернуть с людьми, с сотрудниками отдела — только внатяжку выполнить план.

Чего не делать:

— Не занимать позицию «ребенка», заранее обиженного на всех тех, кто в чем-то лучше него.

— Не конкурировать с подчиненными, а управлять.

— Не искать себе оправданий, не прикрываться «плохим коллективом», если что-то не получается.

biz-info. ru

Возьмите на заметку. Рекомендации вышестоящему руководству

— Заранее готовьте свой коллектив к приходу нового руководителя.

— Лично рекомендуйте нового руководителя сотрудникам (еще до выхода нового сотрудника на работу сообщите коллективу о его достижениях, прежнем опыте работы и задачах на новом месте, в первый рабочий день представьте новичка коллективу, покажите, что вы заинтересованы в том, чтобы коллектив его принял).

— Скажите новому сотруднику, чтобы на этапе испытательного срока он не стеснялся обращаться к вам по любому вопросу, поскольку это наиболее сложный период и для него, и для всего коллектива.

— Не ставьте перед новичком труднодостижимых целей.

— Готовьте коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя.

Библиографический список

1. What to Do When There Is a New Manager & Conflict Arises [Электронный ресурс]. URL: ehow. com.

2. Фишер П. Новичок в кресле шефа. М: Интерэксперт, 2001.

3. Шибалин Ю. А. Первые уверенные шаги в новой должности. [Электронный ресурс]. URL: elitarium. ru.

4. Сальникова Н. Смена руководства. Как удержать ключевых сотрудников // Кадровый менеджмент. 2008. N N 1 — 2.

5. Бармакова Н. Как управлять конфликтами между старыми и новыми сотрудниками // Генеральный директор. 2008. N 9.

6. Коновалова В. Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3.

7. Susan M. Heathfield. Leadership Rewards and Recognition. [Электронный ресурс]. URL: humanresources. about. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.

8. Example Leadership Skills List: 10 Great Leader Qualities. [Электронный ресурс]. URL: what-are-good-leadership-skills. com/example-leadership-skills. html.

9. klerk. ru, mainjob. ru, km-magazine. ru, delovoymir. biz/ru.

В. Коновалова

К. э. н.,

доцент,

замзавкафедрой

управления персоналом

Государственного университета

управления,

лауреат премии Правительства РФ

в области образования

Подписано в печать

10.10.2012

Смена лидера в компании не всегда влечет за собой приток свежих идей, ведь команде предстоит адаптироваться под стиль нового управленца. От того, как будет проходить этот процесс, зависит будущее бизнеса

Когда слухи о смене руководства и связанными с этим переменами приобретают реальные очертания в лице нового начальника, напряжение в трудовом коллективе достигает своего предела. О будущем своей карьеры в компании беспокойно начинают задумываться даже прочно сидящие в своем кресле сотрудники, что говорить про новичков и «аутсайдеров». И действительно, часто даже былые заслуги, профессионализм и порядочность не могут гарантировать лояльности со стороны нового шефа и пришедшей с ним команды. Стоит ли ждать от нового руководителя увольнения или нужно рассчитывать на конструктивные перемены? Как угодить начальнику и не попасть в «черный список»?

За что могут уволить?

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric и просто авторитетный менеджер, в одной из своих книг утверждает, что сотрудники, которых не устраивают перемены в высшем руководстве компании, обязаны немедленно ее покинуть. По его мнению, успех на рынке может быть обеспечен лишь полной лояльностью коллектива к новым управленцам и к принесенным ими свежим идеям для бизнеса. К счастью наших соотечественников не весь российский менеджмент настроен так радикально. Этому также способствует и трудовое законодательство, предусматривающее закрытый перечень оснований, по которым новое руководство может уволить попавшего под руку сотрудника.

Так, согласно статье 81 Трудового кодекса Российской Федерации основанием для разрыва трудовых отношений по инициативе начальства может быть лишь:

• ликвидация фирмы и полное прекращение ее деятельности;
• сокращение численности персонала;
• несоответствие трудовых качеств и квалификации работника занимаемой им должности (по результатам аттестации);
• смена собственника (для руководства, замов и главбуха);
• многократное неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин;
• грубое нарушение трудовых обязанностей:
   
  • прогул, в том числе отсутствие на рабочем месте более четырех часов подряд;
  • появление на работе в нетрезвом состоянии;
  • разглашение коммерческой тайны;
  • хищение собственности организации;
  • нарушение требований охраны труда, что повлекло тяжкие последствия;
• совершение виновных действий, которые стали основанием для утраты доверия к нему (в отношении работников, обслуживающих ценности);
• совершение аморального поступка, несовместимого с должностью;
• представление поддельных документов при трудоустройстве;
• иные ситуации, предусмотренные трудовым договором.

Анализируя вышесказанное, можно с уверенностью утверждать, что по закону причиной увольнения могут быть лишь виновные действия сотрудника, тем или иным образом нарушающие трудовую дисциплину в коллективе. Смена управленческого состава, в свою очередь, не может быть официальной причиной массовых или даже «точечных» увольнений, как бы новое начальство ни было на это настроено. В любом случае «спасение утопающего дело рук самого утопающего», поэтому защита нарушенных трудовых прав работника при безосновательном увольнении, всецело лежит на его плечах и зависит исключительно от правильного и профессионального подхода к этому вопросу.

В то же время, с приходом нового руководителя настоящим испытанием работников на прочность могут стать изменения в «правилах игры», которые, несомненно, повлияют на привычный ритм жизни коллектива вплоть до того, что некоторые сотрудники могут и сами задуматься о смене работодателя.

Каких перемен стоит ждать коллективу и стоит ли уходить самому?

Независимо от того, грядет тотальная смена команды управленцев или приходит лишь новый топ-менеджер, это однозначно отразится на эмоциональном климате коллектива. Так, персонал должен быть готов к изменению системы субординации и корпоративных связей, появлению новых вертикалей, новых сотрудников и новых правил трудовой и коллективной этики. Такие новшества типичны для каждого из случаев смены руководящего состава и являются минимальным комплексом мер становления новых порядков в компании или ее структурном подразделении.

Если работник не готов даже к таким простейшим переменам, то поиском «места потеплее» стоит заняться, как только стало известно о смене непосредственных руководителей. Однако, такие мысли могут возникнуть и в дальнейшем, по мере «знакомства» с новыми правилами, порядками и требованиями.

Так, когда изменение в управленческом составе стало следствием реорганизации предприятия, слияния нескольких или поглощения одного другим, новый собственник часто настаивает на изменении финансовых условий работы, которые далеко не всегда направлены в выгодную для персонала сторону. Вместе с этим, новое руководство может пересмотреть стандарты работы, которые, в свою очередь, повлекут изменение и повышение требований к работникам, занимающим определенные должности.

Опытные психологи и HR-менеджеры советуют думать об увольнении при смене руководства лишь в тех случаях, когда в качестве новых управленцев приходят хоть и амбициозные, но непрофессиональные начальники-новички. От таких кадровых перемен можно ожидать чего угодно, вплоть до создания неприемлемых условий труда, даже для самых ответственных и преданных сотрудников. Среди такого типа руководителей распространено мнение, что куда эффективнее кардинально сменить штат, чем мотивировать и уживаться со старой командой. Новым сотрудникам не с чем будет сравнивать, а, следовательно, и претензий будет меньше. И что самое печальное, в таком подходе присутствует логика…

Вместе с тем, если команда, которая пришла на смену старым менеджерам, отличается профессиональным подходом к организации труда, задумываться об увольнении не стоит. Как правило, грядущие кардинальные перемены вовсе не касаются сотрудников нижнего звена коллектива, а работники среднего ранга, наоборот, получают новые возможности, воспользоваться которыми смогут самые инициативные и преданные делу члены коллектива.

Как угодить новому руководству?

Очевидно, что большая часть работы, если не учитывать профессионализм сотрудника, зависит не только от содержания самой работы и поставленных ему задач, но и от личных отношений сотрудника с вышестоящим руководителем. Таким образом, с приходом нового начальника подчиненные ему сотрудники должны установить благоприятные деловые отношения с новым шефом, поскольку от этого зависит продуктивность работы и карьера в организации в целом.

Работнику не стоит бояться такой инициативы, ведь ее крах очевиден лишь в тех случаях, когда руководитель не настроен на плодотворную работу с уже сплоченным коллективом и настаивает на обновлении персонала. В остальных случаях можно рассчитывать на лояльность со стороны начальства, в чем работнику помогут следующие рекомендации:

Вводя руководителя в курс дела по вопросам, которые входят в компетенцию подчиненного, такой работник должен проявить себя как профессионал и специалист своего дела. Воплощение в жизнь ожидаемых руководителем результатов, реализация его представлений об организации рабочего процесса, о которых у него нужно также поинтересоваться, поможет проявить себя.

Если руководитель поощряет инициативу подчиненных, нужно направить все силы и фантазию на ее проявление. Так, можно предложить шефу новые проекты и конструктивные идеи по уменьшению затрат, новаторские решения типичных проблем, минимизации рисков и т.д. При этом нужно учитывать реалистичность, исполнимость и ценность предложенных решений, а также помнить о том, что «инициатива наказуема».

Не стоит стесняться проявлять интерес к особенностям реализации рабочих задач и их оценке со стороны руководителя, в то же время, не забывая про тактичность и субординацию.

Необходимо учитывать оценку результатов собственного труда и труда коллег – она даст более полную картину об ожиданиях нового директора и позволит произвести корректировку своего подхода к работе и поставленных себе целей и задач.

Несмотря на профессионализм и другие незаменимые качества работника, он не должен забывать про правила делового этикета – пунктуальность, дресс-код, порядок на рабочем месте, самоотдача и вежливый тон общения с руководителем. Многие начальники в первую очередь обращают внимание именно на эти качества своих подчиненных, а их профессионализм при знакомстве с коллективом отходит на второй план.

Так, при удачном подходе и правильном восприятии ситуации, даже самые кардинальные изменения в менеджменте компании можно обернуть в свою пользу, что станет отличным подспорьем для карьерного роста и воплощения в жизнь ранее нереализованных амбиций.

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме
Добавить вакансию

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что такое имидж
• Из каких элементов состоит имидж руководителя
• Чем отличаются внутренний и внешний имидж руководителя
• Как сформировать имидж руководителя
• Какие бывают стили руководства
• Чем можно испортить имидж руководителя

При выборе кандидата на должность руководителя HR-специалисты предъявляют высокие требования соискателям. На собеседовании оцениваются не только профессиональные заслуги (образование, опыт, карьерные достижения), но и управленческие способности. Однако претендентам не стоит забывать и о личностных качествах. Правильно сформированный имидж руководителя поможет добиться авторитета среди подчиненных и эффективно управлять коллективом. Как создать себе нужную репутацию и на что стоит обращать особое внимание, вы узнаете из этой статьи.

Что такое имидж современного руководителя

Заимствованное из английского языка слово «имидж» дословно переводится как «образ». Иными словами, это совокупность характеристик определенного человека, которые выделяют его на фоне остальных. На статус личности, его восприятие обществом влияют разные факторы.

Психология управления тщательно рассматривает такой вопрос, как авторитет управленца: почему одних коллектив уважает, слушает и выполняет распоряжения беспрекословно, а других попросту игнорирует.

Профессиональный имидж руководителя – это комплексное понятие, состоящие из нескольких аспектов:

• Манера поведения.
• Ораторские навыки.
• Способность внушать доверие.
• Умение мотивировать других.
• Внешний облик.

• Грамотность и эрудированность.
• Уважение со стороны коллег.
• Активная позиция в профессиональной области.
• Заинтересованность в развитии компании.
• Умение брать ответственность за собственные решения и поступки своих подчиненных.
• Высокая работоспособность и деловая энергичность.
• Выраженные лидерские качества.
• Нацеленность на результат, активность при принятии тактических и стратегических мер, желание не только развивать компанию, но и заниматься саморазвитием.

На манеру поведения и тип коммуникаций с работниками влияет и то, какие ценности руководят человеком. От этих установок зависит не только имидж руководителя, но и отношения с его подчиненными. Начальник, которому близок либеральный дух, допускает свободный стиль одежды, ненормированный рабочий день, лояльно относится к членам коллектива и поддерживает дружеское общение с ними. Деспотичный директор будет требовать соблюдения строгого дресс-кода и выполнения всех регламентов. В такой компании опоздание чревато штрафом, а решение личных проблем на работе – выговором.

Введение

Современные условия, в которых мы живем и трудимся, принципиально отличаются от тех, какие были раньше. А в новых условиях нам следует вести себя и жить подругому, соразмерно иным моделям поведения.

Демократизация нашего общества дает возможность слышать голоса не только правителей и руководителей, но и всего народа. Мы же все еще продолжаем жить по моделям, характерным для тоталитарной коммуникации, потому что в них население имеет только одну функцию – подтверждать (всенародно одобрять) решения, принятые кем-то. Работа с имиджем, с этой точки зрения, является ответом на желания населения, поскольку его основные составляющие должны соответствовать идеализации, свойственным на этот период аудитории.

Имиджелогия и имидж – что это? Наука или искусство? Сегодня в ряду новых для нас дисциплин стоит имиджелогия – наука о том, как жить в условиях, когда право голоса есть не только у администрации или начальства. Это наука и о законах коммуникации, которые диктуют совершенно новый тип отношений не только на работе, но и в обществе. Это тип отношений, который даже вопреки воли самого педагога и учащихся складывается в современной школе. Однако, мы еще не готовы принять данный тип отношений.

Специалисты по имиджелогии нужны везде, а в школе – в первую очередь. Необходимо не только теоретическое обоснование природы имиджа учителя, их характеристик и типов, а также создание самого инструментария формирования педагогического имиджа, обучение каждого учителя методикам использования. Нужен системный взгляд на эти вопросы, их профессиональное решение. Часто имиджелогию сводят к советам о цвете галстука или носков. Это неверный подход, потому что без общей стратегии не имеет смысла ни один из предлагаемых советов, ведь заботясь о красоте учителя, нужно начинать с сердца и души, иначе никакая косметика не поможет.

Как помочь учителю найти свое профессиональное лицо, не выйти из себя, но разобраться в себе, осуществить самооценку по высоким человеческим критериям? Как сделать спор с собой явлением нормальным, доступным каждому учителю, приводящим к оптимистическим выводам? Как помочь ему соотнести себя и дело?

Принимая решения в условиях дефицита информации, а в ряде случаев из-за отсутствия времени, а то и просто нежелания думать, мы заменяем построение сложного и углубленного портрета человека его имиджем – знаковым заменителем, отражающим его основные черты. Опора на собственный имидж нужна сегодня в каждой профессии. Мы идем на прием к тому врачу, у которого есть слава целителя. Мы избираем именно того политика, от которого ожидаем улучшений в жизни. Следует подчеркнуть, что имиджелогия в данном случае переходит в разряд дисциплин на стыке науки и искусства. Прежде чем говорить об имидже учителя и особенностях его формирования, необходимо рассмотреть его сущность, природу и технологию построения, а также инструментарий имиджелогии и особенности использования в педагогической деятельности.

Элементы имиджа руководителя

Поскольку зачастую именно топ-менеджер является главным стратегом и лицом компании, его личность влияет и на то, как само предприятие воспринимается бизнес-средой. Поэтому важно иметь представление, что такое имидж и как нужно над ним работать. Можно выделить следующие компоненты имиджа руководителя:

• Индивидуальные особенности личности: внешность, психотип, темперамент, манера поведения, тембр речи и т. д.
• Социальный статус, который формируется из таких факторов, как занимаемая должность, происхождение, уровень дохода. Он будет влиять на стиль общения человека с коллегами, партнерами по бизнесу, конкурентами.

• Ценности – это внутренние правила и нормы, руководствуясь которыми, человек принимает те или иные решения. Личные принципы руководителя оказывают большое влияние на корпоративную культуру всей компании. Так, либерально настроенные управленцы позволяют своим сотрудникам ходить на работу в неформальной одежде и обедать в любое удобное им время. С другой стороны, топ-менеджеры, которые придерживаются авторитарного стиля, вынуждают всех членов коллектива следовать жестким правилам.
• Личная миссия. Иными словами, это позиция человека относительно того, каким он видит свое будущее и будущее возглавляемой компании. Личная миссия влияет на линию стратегического поведения.

Методология изучения имиджа как социально-психологического феномена * 1977

На протяжении последних десяти лет в отечественной психологической науке наблюдается постоянно возрастающий интерес к имиджу как социально-психологическому феномену. Имидж является предметом большого количества научных публикаций, докладов, монографий, учебных пособий. Только за 2002–2009 гг. было защищено свыше 20 кандидатских и докторских диссертаций, посвященных проблематике имиджа.

Рост интереса психологов к имиджу закономерен: бурное развитие таких сфер социальной практики, как реклама, паблик рилейшнз, коммуникационный менеджмент, требует научного обоснования природы, закономерностей формирования и функционирования имиджа как феномена, оказывающего влияние на сознание и поведение субъекта и групп.

К настоящему времени в области изучения имиджа накоплен достаточно большой теоретический и эмпирический материал, который нуждается в систематизации и осмыслении.

Цель данной статьи – анализ эвристического потенциала и вклада отдельных методологических подходов к изучению имиджа как сложного и многомерного социально-психологического феномена в раскрытие его природы, закономерностей формирования и функционирования.

Анализ литературы по проблеме позволяет выделить ряд методологических подходов к изучению имиджа: психосемиотический (М.В.Гамезо, В.А.Лабунская, Е.А.Петрова и др.); акмеологический (А.А.Деркач, Е.П.Костенко, А.П.Федоркина); интерсубъектный (Е.Б.Перелыгина); социально-психологический (Г.М.Андреева, Н.Н.Богомолова, Е.А.Володарская, Д.А.Горбаткин, А.И.Донцов и др.)

Наибольшие достижения в изучении имиджа как социально-психологического феномена, на наш взгляд, связаны с социально-психологическим подходом.

Данный подход базируется на целом ряде концепций, среди которых особо следует выделить: концепцию социального конструктивизма К.Гергена, теорию социальных представлений С.Московиси, концепцию социальной идентичности А.Тэшфела, концепцию самокатегоризации Дж.Тернера, теорию когнитивного диссонанса Л.Фестингера.

Принципиальная роль в становлении социально-психологической концепции имиджа принадлежит трудам отечественных ученых, выполненным в русле психологии социального познания, социальной психологии личности и в контексте анализа реальных социальных групп (Г.М.Андреева, А.Г.Асмолов, Е.П.Белинская, Н.Н.Богомолова, А.И.Донцов, А.Л.Журавлев, Д.А.Леонтьев, Б.Д.Парыгин, Л.А.Петровская, А.В.Петровский, Т.Г.Стефаненко, Л.И.Уманский и др.)

В рамках социально-психологического подхода выполнены диссертационные исследования Д.А.Агапеева, Д.А.Горбаткина, О.П.Горбушиной, Е.А.Володарской, Д.Г.Давыдова, А.И.Жебита и других.

Проблематика вышеперечисленных работ охватывает достаточно широкий перечень явлений – имидж организации, имидж преподавателя высшей школы, имидж политического лидера, имидж науки. Внимание исследователей, работающих в русле рассматриваемого подхода, сосредоточено на выявлении и описании структуры имиджа указанных объектов социального познания, их функций, детерминант, каналов и закономерностей функционирования, возможностей управления данным образованием.

Для работ, выполненных в рамках социально-психологического подхода, характерны многоуровневый анализ имиджа, представление о нем как о сложном, многомерном явлении.

Так, Е.А.Володарская в предлагаемой ею социально-психологической концепции имиджа науки обосновывает данное образование как «сложную целостную систему взаимосвязанных компонентов, содержание которых определяется наличием имиджформирующей информации, особенностями аудитории имиджа науки и объективным состоянием науки» [5, с.7].

Как указывает автор, социально-психологические детерминанты имиджа науки проявляются на уровне личности, группы и общества. «На уровне личности – это ценностные ориентации по отношению к науке, интерес и информированность о ней, доверие к науке, ее привлекательность и желание углублять научные знания, персональный опыт исследовательской деятельности. На уровне группы – тип аудитории имиджа науки в зависимости от ее принадлежности к внутренней или внешней среде научной организации; специфика группы по полу, возрасту, сфере профессиональной деятельности, социальная позиция личности. На уровне общества – господствующая идеология государства в отношении к науке, ведущий тип имиджформирующей информации, социально-психологические характеристики самих средств массовой информации, популяризирующих науку и оказывающих влияние на общественное отношение к ней» [5, с.13].

К числу достижений социально-психологического подхода следует отнести достаточно глубокую проработанность понятия «имидж», дифференциацию данного понятия от традиционно смешиваемых с ним понятий «стереотип», «мнение», «образ».

Признанный специалист в области психологии социального познания Г.М.Андреева уточняет: «Имидж – это специфический «образ» воспринимаемого предмета, когда ракурс восприятия умышленно смещен и акцентируются лишь определенные стороны объекта. Поэтому достигается иллюзорное отображение объекта или явления. Между имиджем и реальным объектом существует так называемый разрыв достоверности, поскольку имидж сгущает краски образа…» [1, с.180–181]. Известный отечественный специалист Д.А.Леонтьев также разводит понятия «имидж» и «образ», обосновывая, что имидж – это специально сконструированный образ, в то время как образ существует независимо от специальных усилий его носителя или иных его создателей [10].

Таким образом, в ряде социально-психологических концепций имиджа четко прослеживается тенденция к разграничению понятий «имидж» и «образ», основанная на признании таких отличительных особенностей имиджа, как его функциональность, целенаправленность и иллюзорность.

С точки зрения социальной психологии, имидж является разновидностью образа, возникающего в результате социального позна­ния. Как справедливо отмечает И.П.Шкуратова, имидж возникает только в ситуации «взаимодействия носителя имиджа и аудитории, на которую он рассчитан. Без информации, отправленной со стороны его носителя, нет базы для формирования имиджа, а без аудитории он в принципе невозможен, так как всякий имидж ей адресован и ею, в конечном счете, порождается» [13, с.64].

Согласно Д.А.Горбаткину, признание социальной природы «имиджа» отделяет данное понятие от традиционно отождествляемого с ним понятия «образ» и сближает с понятием «социальное представление» [6]. В своем диссертационном исследовании автор обосновывает применимость теории социальных представлений (СП) к анализу имиджа.

Действительно, существует ряд аспектов, сближающих сущность СП и имиджа. Во-первых, имидж, так же, как и социальные представления, носит коллективный характер, является феноменом массового, а не индивидуального сознания. Во-вторых, имидж, как и социальные представления, имеет коммуникативную природу, возникает в процессе общения, взаимодействия. В-третьих, имидж напрямую зависит от культурно-исторического контекста, он динамичен: в соответствии с изменениями в самом носителе или в групповом сознании его атрибуты преобразуются, видоизменяются. В-четвертых, и имидж, и социальное представление направляют, регулируют поведение индивидов.

С точки зрения Д.А.Горбаткина, положения теории СП относительно конструирования социальных представлений могут быть использованы и для объяснения механизмов формирования имиджа.

Подробное описание процесса формирования социальных представлений представлено в работе Г.М.Андреевой «Психология социального познания». Данный процесс включает в себя три этапа: «зацепление» («анкеровка», «якорение»), объектификация и натурализация [2, с.211–212].

Первоначально на новом объекте фиксируется внимание, что позволяет присоединить его к уже существующим понятиям. В дальнейшем этот объект приобретает более конкретные формы, связывается с уже знакомыми явлениями и включается в когнитивную структуру индивида в «сыром», весьма упрощенном виде. Данный этап в терминологии С.Московиси именуется объектификацией.

Объектификация может протекать в двух формах – персонализации и фигурации. Персонализация характеризуется привязкой нового объекта или явления к какой-либо известной личности. Как подчеркивает Г.М.Андреева, «новое, неизвестное сводится здесь к более известному конкретному имени, конкретной личности (персоне)» [2, с.211]. К примеру, упоминание о психоанализе сводится к личности его основателя – З. Фрейда.

Фигурация представляет собой процесс, в котором новый объект или явление связываются не только с персоной, но и с какой-либо формулой или формулировкой (например, рационализм сводится к Р.Декарту и его высказыванию «Cogito ergo sum») [2, с.212].

Завершением описываемого процесса является этап натурализации: малознакомая информация уже встроена в существующую картину мира. Отметим, что встроена непротиворечиво. «Приручение» нового знания состоялось.

Применение данного описания к процессу формирования имиджа объясняет, по мнению Д.А.Горбаткина, как происходит отторжение имиджа от предмета познания и превращение его в своеобразную автономную сущность, имеющую собственное бытие. Мы согласны с автором, что отдельные положения теории социальных представлений могут быть плодотворно использованы для построения объяснительной модели формирования и функционирования имиджа, а также его структуры. Однако полное отождествление сущности феноменов имиджа и социальных представлений было бы неправомерным.

На наш взгляд, принципиальным отличием имиджа от социального представления является мотивация к их конструированию. Как отмечает Г.М.Андреева, «социальные представления рождаются в обыденном, повседневном мышлении с целью осмыслить и интерпретировать окружающую человека социальную реальность» [2, с.207]. Что касается имиджа, то, с точки зрения Е.Б.Перелыгиной, « …работа по созданию или преобразованию имиджа инспирируется желанием создать та­кой образ, который будет способствовать субъекту-прообразу в достижении успеха, при том, что успех понимается широко – и как достижение социально значимых целей, и как разрешение внутренних индивидуально-психологических проблем» [11, с.49].

Данная точка зрения находит подтверждение в ряде концепций отечественных авторов. Так, в своем совместном труде Е.Н.Богданов и В.Г.Зазыкин приходят к выводу, что данное образование должно быть прагматичным, т.е. ориентированным на ограниченный круг задач [3]. Согласуется с данной интерпретацией имиджа и точка зрения Д.Г.Давыдова. В своем исследовании автор акцентирует внимание на том, что именно целенаправленность является видовой особенностью имиджа: «Целенаправленная деятельность субъекта, осуществляющего создание или коррекцию имиджа, мотивируется несовпадением представлений о том, как должен был бы восприниматься объект, и о том, как он реально воспринимается. Целью такой деятельности является реализация функций имиджа» [8, с.10].

Итак, на основе анализа ряда социально-психологических концепций имиджа четко прослеживается тенденция к разграничению понятий «имидж», «образ», «социальное представление».

Как справедливо указывает Т.Ю.Быстрова, «имидж – это следствие социальности человека и, не исчерпывая человеческую природу, связан с его социальной ролью. В нем с необходимостью должно быть достигнуто (более-менее) органичное единство индивидуального и общественного: осознать и показать себя среди других… Имидж выражает стремление человека вступить в контакт с окружающими и произвести на них определенное впечатление» [4].

Исходя из этого, еще одним плодотворным методологическим подходом нам представляется драматургический подход

И.Гофмана, который на данный момент не нашел широкого применения в исследованиях, посвященных изучению имиджа.

Центральная идея драматургического подхода ярко выражена в цитируемом И.Гофманом высказывании Р.Парка: «Вероятно, это не простое историческое совпадение, что слова “личность”, “персона” в своих первоначальных значениях го­ворят о личине и маске. Скорее, это похоже на признание фак­та, что всегда и везде, более или менее сознательно, каждый человек играет какую-нибудь роль… Именно в этих ролях мы познаем друг друга, в этих ролях мы познаем самих себя» [7, с.51].

В этой цитате автор раскрывает свою гипотезу: мы выбираем собственную «маску» (роль) не случайно, а предпочитаем ту, которая наилучшим образом изображает, кем мы желаем быть.

Конечно, подобная точка зрения не является в полном смысле слова новаторской. У.Джемс, Г.Мид, Ч.Кули рассматрива­ли самопрезентацию как средство формирования образа Я и поддержания само­оценки и высказывали идею о том, что человеку свойственно демонстрировать различные социальные лица разным партнерам, чтобы представить себя наиболее выгодным образом и произвести наилучшее впечатление. По Г.Миду и Ч.Кули, знания индивида о себе – это рефлексия знаний других о нем.

Однако заслуга И.Гофмана состоит в развитии данных воззрений, построении целостной концепции, описывающей на микроуровне тактики, приемы и условия самопрезентирующего поведения человека.

Не ставя перед собой цель подробно осветить постулаты драматургического подхода, акцентируем внимание на его ключевых понятиях, значимых для анализа имиджа.

Целостное поведение, которое человек демонстрирует перед другими и которое оказывает влияние на других людей, И.Гофман обозначает термином «представление». «Представлением» являются все формы публичного поведения – прием гостей, свидания, расставания, знакомство «новичка» с коллективом и т.п. Ту часть исполняемой роли, которая постоянно служит для определения ситуации участниками представления, И.Гофман называет «фасадом». Термин «личный фасад» служит для определения идентификации «актера» (пол, возраст, особенности внешности, речи и т.п.) Под «социальным фасадом» понимаются социальные ожидания, связанные с социальной ролью. Оформление пространства для «представления», например трибуна оратора или банкетный зал, получило в концепции автора наименование «декорации».

Как отмечает И.Гофман, выбор и конструкция «фасада» зависят от ожиданий данного общества. Важно отметить, что человек, как правило, не создает «фасад», он выбирает его сообразно исполняемой роли как часть «драматической постановки». Благодаря «драматической постановке» исполнение роли «социализируется», т.е. приспосабливается к пониманию и ожиданиям общества, в котором оно происходит.

Еще один важный аспект социализации, выявляемый И.Гофманом, – «идеализация». Представая перед другими людьми, человек должен являть собой образец принятого в данном обществе поведения. И только в «закулисье» или на «заднем дворе» актер может расслабиться, сбросить маску и «выйти из роли».

Применение драматургического подхода И.Гофмана к сущности и анализу имиджа несет в себе значительный эвристический потенциал. Наиболее ярко это выражается в ситуации анализа имиджа политического деятеля. Что касается применимости драматургического подхода к анализу имиджа таких сложных объектов социального познания, как группа, организация, территория, товар, то это – предмет дальнейшего научного исследования.

Динамично развивающимся методологическим подходом к изучению имиджа также является акмеологический подход.

Флагманом использования данного подхода к имиджу выступает кафедра акмеологии и психологии профессиональной деятельности РАГС при Президенте РФ.

В работах А.А.Деркача, В.Г.Зазыкина, Е.П.Костенко, Е.Б.Перелыгиной, А.П.Федоркиной раскрывается проблематика имиджа руководителя, политического лидера, политических партий. Неоценимую роль в развитии данного подхода сыграли труды основоположников акмеологии как науки: К.А.Абульхановой-Славской, Б.Г.Ананьева, Н.В.Кузьминой, А.К.Марковой, И.Н.Семенова и других.

«Визитной карточкой» данного подхода является отказ от непродуктивной «рыночной» ориентации в изучении имиджа. Эвристическая ценность акмеологического подхода состоит в том, что он включает в себя показатели профессионализма и компетентности, способности личности к самопознанию, саморазвитию, самосовершенствованию, самореализации.

Так, разработанная Е.П.Костенко акмеологическая концепция развития имиджа политика интерпретирует суть понятия имиджа «не только как символического образа, отражающего презентационные черты политика, способные влиять на массовое сознание, но и с позиций объектных и субъектных характеристик носителя имиджа – политика, ответственного за создаваемый образ и стремящегося к развитию и самосовершенствованию с целью достижения высоких профессиональных результатов, наивысших показателей эффективности в политической деятельности» [9, с.7].

С нашей точки зрения, использование акмеологического подхода к изучению имиджа является своевременным откликом на социальный заказ российского общества, озабоченного подменой глубокого содержания имиджа субъекта его поверхностной формой, стремлением «не быть, а казаться», превращением политика, руководителя, профессионала в «товар» на соответствующем рынке.

Развиваемый Е.Б.Перелыгиной на основе акмеологического интерсубъектный подход является одной из наиболее удачных попыток преодолеть антигуманистическую объектную парадигму в изучении имиджа. Согласно автору, в основе имиджа «лежит активная и целенаправленная деятельность субъекта имиджа, ориентированная на его самопознание, самовыражение и самосовершенствование в индивидном, личностном и профессионально-деятельностном аспектах» [12, с.11].

В своей концепции Е.Б.Перелыгина рассматривает детерминанты формирования имиджа, выделяет функции, алгоритмы его формирования и оптимизации. Автором введен в научный оборот ряд новых понятий и терминов, предложены научно-методические рекомендации по оптимизации имиджа как феномена интерсубъектного взаимодействия.

Таким образом, значимым достижением последних десяти лет в изучении имиджа как социально-психологического феномена можно считать переход от манипулятивной объектной парадигмы к гуманистической интерсубъектной, начало которой было заложено работами А.Маслоу, Р.Мэя, К.Роджерса, Э.Фромма и др. Данная тенденция четко прослеживается в работах Е.Б.Костенко, Е.Б.Перелыгиной, И.П.Шкуратовой.

Вместе с тем нерешенным остается еще целый пласт задач, ждущих своих исследователей.

На сегодняшний день практически отсутствуют работы, посвященные изучению этнопсихологических, социокультурных, культурно-исторических аспектов данного явления. Недостаточно внимания уделяется изучению каналов транслирования имиджа как феномена массового сознания.

Далее, коль скоро мы рассматриваем имидж как социально-психологический феномен, необходимо сместить акцент с изучения процесса возникновения и функционирования данного образования на изучение характеристик субъекта имиджмейкинга и аудитории, их потребностей и мотивов, ценностей, смыслов, норм, стереотипов, детерминирующих его формирование.

Решение вышеперечисленных задач возможно, на наш взгляд, при использовании мультипарадигмального методологического подхода, с опорой на социально-психологический подход.

Внутренний и внешний имидж руководителя

Деловой имидж руководителя может быть внешним и внутренним. Первое понятие демонстрирует, как его внешний образ воспринимается бизнес-сообществом, партнерами, конкурентами и любыми другими людьми, чьи интересы пересекаются с деятельностью организации. Поскольку топ-менеджер является лицом фирмы, то именно его идентифицируют со всем предприятием в целом.

Имидж руководителя как показатель отношения к подчиненным и восприятие его членами коллектива называется внутренним. Хотя может показаться, что внешнему образу управленцу стоит обращать больше внимания, чем внутреннему, последний также играет немаловажную роль для общего успеха компании.

Рекомендуемые статьи по данной теме:

• Аутсорсинг персонала: виды, плюсы и минусы
• Обучение персонала салона красоты: превращаем сотрудников салона в настоящих гуру
• Нематериальная мотивация персонала — от классических методов до оригинальных подходов

В небольших организациях имидж руководителя формируется на основе его личных контактов с работниками. В крупных же холдингах топ-менеджер взаимодействует лишь с представителями высшего и среднего звена и редко пересекается с линейным и младшим персоналом. Поэтому в данном случае главе компании важно периодически общаться со всеми членами коллектива, например, участвовать в корпоративных праздниках, тимбилдингах и повседневной жизни офиса.

Внутрифирменный имидж руководителя нередко отличается от внешнего, ведь не обо всем известно за пределами организации. Однако благодаря рассказам сотрудников об особенностях корпоративной политики внутренняя жизнь компании становится достоянием общественности. Поэтому важно уделять внимание и тому, какой образ начальника складывается у подчиненных.

Психология в деловой сфере

Знание основ психологии поможет в создании положительного делового имиджа. При выборе сотрудника работодатель прежде всего оценивает следующие качества соискателя:

• профессиональная компетентность;
• открытость и доброжелательность;
• коммуникабельность;
• умение управлять различными психологическими типами;
• дистанционирование в деловом общении;
• энергичность;
• умение располагать к себе.

Грамотно подобранный имидж подчеркивает эти качества, чем многократно увеличивает шансы на построение успешной карьеры.

Способы и этапы формирования имиджа руководителя

Специалисты в области психологии управления рекомендуют работать над образом главы компании, совершенствовать его и поддерживать хорошую репутацию. Грамотный управленец чутко реагирует на все внутренние и внешние изменения и тренды.

Поскольку судят о человеке чаще всего по его поступкам, а не словам, то способность решать текущие задачи и результат его деятельности могут многое сказать о личности.

• Произведите правильное первое впечатление

Создание имиджа руководителя начинается с первого дня работы. В новом коллективе нужно позиционировать себя не только в качестве профессионала, но и авторитета, поскольку такое поведение станет сигналом для работников, что перед ними не просто новичок в команде, а уважаемый руководитель.

• Тщательно выбирайте стиль одежды

Внешний вид – одна из составляющих успешного имиджа. Если в компании принят строгий дресс-код, то начальник также должен строго ему следовать, равно как и соблюдать аккуратность, опрятность и сдержанность в цветах и фасонах. В юридической, банковской, административной сфере более приемлемы деловые костюмы. Представители творческих профессий могут выбирать менее строгий стиль одежды.

• Выполняйте данные обещания

Руководитель должен быть не только искусным оратором, но и уметь подкреплять свое слово делом. Любые невыполненные обещания приведут к потере авторитета и доверия со стороны сотрудников, которые начнут менее ответственно относиться к своим обязанностям.

• Найдите баланс между лояльностью и жёсткостью

Деспотичная позиция приведет к напряжению в коллективе и частым увольнениям, однако и слишком лояльное отношение расслабит подчиненных и снизит их работоспособность. Помните, что критика должна быть конструктивной, а наказание – соразмерным с проступком.

Проявляйте интерес к жизни сотрудников, научитесь их слышать и понимать. Нередко возникают проблемы, когда в компании постоянно меняется кадровый состав. Такая ситуация происходит не только по вине самих работников, но по причине слишком жесткой позиции руководства, которое своими решениями и поведением создает неблагоприятный климат в коллективе.

• Развивайте коммуникативные навыки

Грамотная и понятная речь, способность четко формулировать мысль, ставить задачи, разговаривать на одном языке с подчиненными помогает правильно организовать рабочий процесс. Такая позиция позволит создать имидж руководителя, открытого к новым предложениям.

• Не злоупотребляйте дружескими и родственными связями

Служебные романы и так называемое кумовство снижает авторитет руководителя в глазах подчиненных и вызывает массу слухов. Любовные связи, привилегии друзьям или родственникам, которых вы устроили к себе в компанию – все это станет поводом для пересудов и негативно скажется на имидже.

• Хвалите своих подчиненных

Не скупитесь на похвалу за высокие показатели в работе, пунктуальность или хороший внешний вид. Искренний, уместный комплимент не только повышает лояльность к начальству со стороны работников, но и служит хорошей мотивацией.

Как создать новый имидж?

Создание имиджа дело не простое, требующее имения учитывать множество различных нюансов. Так, например, вряд ли девчонке-сорванцу удастся перевоплотиться в серьезную даму, если она понятия не имеет, как эта дама должна себя вести в самых различных ситуациях.

Новый образ обязательно должен быть основан на присущих вам качествах, возрасте и внешних данных. Невозможно 40-летнюю даму преобразить в 20-летнюю девчонку, а невысокую толстушку – в длинноногую фотомодель.

Также не следует зацикливаться на одном определенном имидже. Ведь на работе вы можете быть принципиальным руководителем, дома – любящим родителем, а в кругу друзей – душой компании.

Перед сменой имиджа подумайте – какую цель вы собираетесь этим достичь? И во сколько вам обойдется новый образ.

Выбирая имидж, выделите те свои черты, которые вам хотелось бы подчеркнуть в глазах окружающих. Если вы хотите сделать акцент на своих деловых качествах, то вам лучше выбрать строгий костюм, забыть о жаргонизмах и панибратском общении. Если вы хотите подчеркнуть свою открытость и дружелюбность – выбирайте демократичную одежду и соответствующее поведение.

Выбрав соответствующий образ, подумайте, как должен выглядеть человек, чтобы у окружающих сложилось именно то представление, которое вы желаете вызвать у них своим новым имиджем. Потом сравните этот идеальный портрет с тем, что у вас получилось. Если требуется – подкорректируйте некоторые черты в своем новом образе и снова сравните.

Для того, чтобы образ был более наглядным, вы должны точно представлять какой именно стиль одежды будет ему соответствовать, каким должен быть макияж, парфюм, прическа, аксессуары.

Кроме того необходимо четко представлять кому именно адресован ваш новый образ, на кого вы хотите произвести впечатление? Если это родственники супруга, то это одно дело, а если это ваш строгий босс, то это – совершенно другое. Зачастую трудно угадать индивидуальные предпочтения каждого человека, на которого вы бы хотели произвести положительное впечатление. Поэтому легче всего воспользоваться распространенными стереотипами.

Также психологи рекомендуют придерживаться манеры одеваться и поведения того человека, которому вы хотели бы понравиться. Легкое подражание может вызвать симпатию руководителя. Главное не переборщить, чтобы подражание не бросалось в глаза и не выглядело как передразнивание.

Если смена имиджа связана с желанием изменить отношение с какой-то группой людей, то сначала определитесь — хотели бы вы установить с ними приятельские отношения, завоевать авторитет или подчеркнуть свое превосходство?

В каждом из этих случаев следует выбирать различный имидж. В первом случае – такой же, как у тех людей, с которыми вы хотите сблизиться, во втором вам будет нужно всегда выглядеть немного лучше остальных, а в третьем – на порядок лучше, покупая только самые престижные марки ручек, автомобилей, посещая престижные курорты, одеваясь в самые изысканные костюмы от известных домов мод.

Определившись с новым имиджем, попробуйте обкатать его на незнакомых людях. Посмотрите на их реакцию. Если вы естественно держитесь в соответствующем кругу людей, то можно считать, что выбор одежды и стиля поведения сделан удачно. Теперь остается привыкнуть к новому имиджу и начать получать от жизни то, чего вы достойны!

Стили руководства в контексте имиджа

Разбирая детально имидж современного руководителя, нельзя не коснуться вопроса о стиле управления. Именно этот фактор влияет на общее восприятие личности начальника подчиненными. Психологи выделяют три типа лидерства и руководства:

1. Авторитарный.
   Топ-менеджер при принятии решений в большей степени полагается на собственные мнение, обладает решающим правом голоса и редко учитывает точку зрения коллектива. В глазах работников он выглядит жестким, неприветливым человеком, который строго отдает распоряжения и не обсуждает их. Такой управленец часто вводит корпоративные регламенты и требует их беспрекословного исполнения без каких-либо привилегий. Обычно он сосредоточен на тактических задачахи не особо концентрируется на стратегии, придерживаясь при этом четко прописанного плана.

   

2. Демократический.
   Это стиль, для которого характерен принцип партисипативности (от англ. participation), то есть все решения принимаются коллегиально и могут быть скорректированы при наличии веских аргументов. Работники при таком стиле руководства максимально вовлечены в управление. Ответственность за реализацию поставленных целей также несут все члены коллектива. Распоряжения руководителем отдаются в форме предложений, высказанных в доброжелательном и даже дружеском тоне, а критика и похвала – в виде рекомендаций.

   

3. Попустительский.
   Стиль руководства, когда начальник не участвует в рабочем процессе, а занимает наблюдательную позицию. Если дела в компании идут хорошо, то эти свидетельствует лишь о том, что в коллективе налажены организационные механизмы, а сотрудники лично заинтересованы в достижении высоких показателей.

   

Считается, что демократический стиль является самым эффективным. Однако он не может быть универсальной моделью для любой компании. Для творческих коллективов и представителей интеллектуальной сферы деятельности нужно искать индивидуальный подход и формировать имидж управления, исходя из интересов организации. Так, в пиар-агентстве допустим попустительский стиль руководства, но для банка или инвестиционного фонда необходим авторитарный руководитель.

Имидж женщины-руководителя

Современную бизнес-леди можно охарактеризовать как властную, сильную, харизматичную личность. Имидж женщины, которая занимает должность руководителя, складывается не только из ее профессиональных качеств, но и личных: психотип, манера общения и, конечно же, стиль в одежде.

Тщательно продуманный и правильно сформированный имидж руководителя помогает современной женщине достичь карьерных высот и стать настоящей бизнесвумен. Проводя работу над составлением собственного образа, важно учитывать и личностные характеристики, и уровень профессионализма. Чтобы добиться авторитета и признания в бизнес-среде, недостаточно быть лишь образованным человеком и грамотным специалистом.

Составляющие имиджа руководителя, если им является женщина.

• Стиль одежды.

У многих людей существует стереотип, что начальница – это женщина в строгом закрытом костюме, с прилизанными серыми волосами и полным отсутствием макияжа. Однако этот непривлекательный персонаж имеет мало общего с современными бизнес-леди, которые работают над собственным индивидуальным стилем, позволяют себе и яркие тона, и оригинальные фасоны. Деловые дамы понимают, что стильная одежда, элегантность и ухоженность свидетельствуют о том, что дела в компании идут хорошо, а значит, это благоприятно влияет и на репутацию бизнес-проекта. Образ успешной и красивой руководительницы увеличивает вероятность того, что с данной организацией захотят сотрудничать крупные партнеры.

Из чего состоит имидж современной бизнесвумен:

1. Правильно подобранный гардероб.
2. Вкус в выборе аксессуаров и украшений.
3. Умение делать макияж, прическу и укладку, правильно подбирать парфюм.

• Поведение.

Женщина, которая занимает высокий пост, должна создавать впечатление не только прекрасной дамы, но и хорошего специалиста, интересной личности. Успешным руководителем должен быть стабильный, эрудированный, активный человек, независимо от пола. Чтобы добиться высот, необходимо постоянно совершенствоваться, работать над речью, манерами, расширять свой кругозор, заниматься личностным ростом. Бизнес-леди должна хорошо разбираться в психологии, выстраивать отношения с любыми людьми, владеть иностранными языками, иметь хобби и увлечения (спорт, путешествия, творчество, музыка, волонтерство и т. д.).

Для создания успешного имиджа руководителя современной женщине следует:

1. Совершенствовать коммуникативные навыки – знать тонкости переговоров, уметь выступать перед аудиторией, развивать дикцию и словарный запас, работать над своими ораторскими способностями.
2. Повышать свой профессиональный уровень – посещать семинары и тренинги, заниматься самообразованием (в бизнес-школах или самостоятельно), регулярно знакомиться с новыми трендами, открытиями, достижениями в науке и бизнесе и т. д.

• Подробнее про составление гардероба бизнесвумен.

Основой имиджа руководителя является костюм, и в дамском гардеробе должны быть разные его варианты. Что касается классического ансамбля, то он состоит из жакета и юбки прямого кроя, у которой может быть разрез сзади (не выше 10 см). Длина юбки должна быть не выше колена, но и не ниже середины икры. Что касается цвета, то лучше отдавать предпочтение строгим, однотонным моделям и избегать ярких, контрастных сочетаний.

Костюм деловой женщины может быть и классической тройкой, и платьем-костюмом. Лучшим материалом для такой одежды считается тонкая шерсть, гладкая или с легкой фактурой.

Простые, но элегантные вещи помогут создать имидж женщины со вкусом. Следует помнить, что в одном ансамбле не стоит сочетать более трех цветов, но предпочтительнее остановиться на двух.

Образ можно дополнить классической белой рубашкой или блузкой пастельных цветов с английским воротником или воротником-стойкой. Допустимо надевать под костюм блузки с небольшими, элегантными бантами.

Что касается брючного костюма, это лучше выбирать фасон наподобие мужского.

Офисный дресс-код не сочетается со элементами милитари или популярного сегодня спорт-шик. Руководителю не стоит носить вещи из трикотажа (жилеты, джемперы, водолазки), исключение составит только неформальная встреча.

Что касается обуви, то деловой стиль требует туфли-лодочки на каблуке средней высоты (не выше 6 см), выполненные из гладкой черной кожи. Экстравагантную пару обуви из кожи крокодила, питона, замши или велюра лучше приберечь для более торжественного мероприятия, равно как и туфли, украшенные стразами, вышивкой, металлическим декором и т. д. Сандалии, босоножки на танкетке, кроссовки и кеды нельзя надевать в офис, особенно руководителю.

Что касается выбора колготок и чулок (которые можно надевать в любой сезон), то офисный дресс-код предполагает лишь модели телесного цвета.

Имидж женщины складывается не только из одежды, но и из прически, макияжа. Если волосы достигают плеч, то они могут быть распущены, но при этом аккуратно и элегантно уложены. Длинные волосы следует собирать в прическу: пучок, «конский» хвост и т. д. Что касается цвета, то лучше делать естественное окрашивание, в исключительных случаях допустим мягкий градиент от темных к светлым. Руководитель не должен ходить с ярким мелированием или сединой.

Макияж должен быть уместным, натуральным, скрывать недостатки лица и подчеркивать достоинства. Работая над собственным имиджем, не забудьте взять консультацию у визажиста, который поможет подобрать тон, помаду и другую косметику на каждый день. Помните, что нельзя прилюдно красить губы, поправлять макияж или прическу, воспользуйтесь для этих целей дамской комнатой.

Руководитель должен следить не только за костюмом и лицом, но и ухаживать за руками. Аккуратный маникюр является обязательным условием для любой деловой дамы. Покрывать ногти лаком или нет – индивидуальный выбор, однако помните, что не стоит злоупотреблять ярким декором и выбирать кислотные цвета.

Парфюм должен быть приятным, ненавязчивым и чувствоваться только при приближении, оставляя легкий шлейф после себя. Он поможет вам составить имидж успешной бизнесвумен.

Сумка бизнес-леди является важной составляющей частью готового образа. Выбирайте модели из качественной натуральной кожи с минимумом декорированных элементов.

Важно уделять внимание и аксессуарам. Органайзер, очки, визитница, портмоне, перчатки должны быть стильными. Поскольку они также формируют имидж, не стоит покупать дешевые вещи или подделки под известные бренды.

В образе женщины, которая занимает должность руководителя, допустимы и украшения. Важно, чтобы все предметы были частями одного комплекта либо чтобы металл и камни в них смотрелись гармонично. Деловой стиль не допускает сочетание золота и серебра, множество колец или браслетов на руке, серьги-подвески и т. д.

Если гардероб составлен правильно, то в нем всегда будут базовые вещи для любого мероприятия. В таком случае вы не окажитесь в ситуации, когда выглядите неуверенно, нелепо или слишком вызывающе.

Имидж мужчины-руководителя: дресс-код и его тонкости

Одежда отражает наш внутренний мир, подчеркивает индивидуальность и помогает произвести нужное впечатление на людей.

Поскольку встречают нас по одежке, то нельзя упускать этот момент из вида при формировании своего имиджа. На консервативный стиль в одежде положительно отреагируют в банке, однако в творческом коллективе строгий костюм может сложить неправильное мнение о человеке. Важно, чтобы ваш образ был уместным.

Манера одеваться, которой придерживается сотрудник, должна соответствовать рабочей обстановке. Деловой костюм, подверженным веяниям моды, тем не менее с годами сохранил свою строгость и консерватизм.

Внешний вид руководителя должен формировать имидж успешного человека, подчеркивать его высокий статус, достаток и респектабельность. Бизнесмен, который одет стильно, элегантно и современно, вызывает доверие и уважение.

Правила составления делового гардероба:

• Для рабочих будней подойдет классический костюм темных цветов (черный, синий, серый) в сочетании с рубашкой пастельных оттенков, лаконичным галстуком. Пиджак должен идеально сидеть по фигуре, стрелки брюк – идеально отглажены.
• Манжеты рубашки должны быть длиннее рукавов пиджака, но не больше, чем на 1 см (руки опущены вниз).

  

• Офисный дресс-код не требует, чтобы мужчина носил платок в нагрудном кармане. Однако если вырешили его использовать, то нужно помнить, что он является аксессуаром, а значит, должен быть безукоризненно чистым. Для гигиены следует иметь носовой платок, который в развернутом виде можно носить в кармане брюк.
• Нельзя использовать внешний карман пиджака, чтобы хранить там ручку, очки, расческу и другие мелочи. Так вы можете создать имидж человека, который не знаком с правилами этикета.
• В холодное время года носят темные галстуки без ярких и нелепых рисунков, летом – светлые, которые дополняют общий образ и освежают.
• Носки должны быть черными или синими и соответствовать цвету костюма.
• Надевать смокинг или парадный костюм можно не раньше 18.00 и только для особых случаев.

Что касается украшений, то в мужском образе допустимо лишь кольцо, но и оно должно быть либо обручальным, либо с печаткой. Поскольку здороваются мужчины правыми руками, то кольца следует носить на мизинце левой руки. В ряде западных стран на левой руке носят и обручальные кольца.

Чтобы создать имидж высокопоставленного, обеспеченного человека, мужчина может носить заколку для галстука, запонки или часы.

При составлении мужского делового гардероба важно помнить, что образ руководителя должен быть строгим, опрятным и даже педантичным. Так бизнесмен может создать у партнеров и инвесторов репутацию человека, который аккуратен даже в мелочах, а значит, и в бизнесе.

С помощью одежды мы можем создать у окружающих нужную репутацию. Это особенно важно на этапе знакомства, когда нет возможности произвести впечатление только с помощью своих интеллектуальных способностей.

Важно помнить, что в первую очередь мнение о нас формируются из того, что люди видят (лицо, прическа, костюм, мимика, жесты, постановка тела), а уже затем влияет и то, что они слышат (тембр голоса, дикция, ораторские способности и т. д.).

Таким образом можно сделать вывод, что имидж руководителя компании напрямую влияет на то, как обществом будет восприниматься вся организация в целом.

Даже дизайнерские и очень дорогие вещи будут выглядеть нелепо, если не сочетаются в одном комплекте, и создадут имидж человека с плохим вкусом. Одежда должна быть уместной ситуации, поэтому выбор костюма зависит от занимаемой должности и профиля компании. Такие сферы деятельности, как юриспруденция, банковское дело, административное управление, государственная служба имеют строгий дресс-код, особенно для руководителей. Для представителей творческих профессий, журналистов, IT-специалистов допустима свобода в выборе вещей.

Особого внимания требует такой элемент мужского гардероба, как галстук, который должен быть правильно и аккуратно завязан. Его цвет, рисунок, форма и ткань должны гармонировать с костюмом. Галстуки-бабочки надевают лишь в честь торжественных событий. Черные галстуки допустимы только на траурных церемониях.

Галстук носят с рубашками классического кроя, спортивные или утепленные модели не относятся к деловому стилю. Для торжеств лучше отдавать предпочтение белоснежным моделям, в офис можно надевать сорочки сдержанных пастельных тонов.

В рабочей обстановке пиджак руководителя всегда должен быть застегнут на все пуговицы кроме нижней. Расстегнуть его можно за столом, или если встреча перешла в неформальную.

Чтобы завершить образ, стоит особое внимание уделять обуви. Она должнабыть кожаной (натуральная кожа), идеально чистой. Грязь или неряшливый вид мужских туфлей однозначно испортят впечатление о человеке. С другой стороны, дорогая, ухоженная пара отвлечет внимание от простого костюма. Таким образом, создать деловой имидж руководителя можно при помощи одной только обуви.

Сотрудник, который каждое утро появляется на рабочем месте свежем, гладко выбритым, аккуратным и хорошо одетым, не только формирует о себе правильное впечатление, но и демонстрирует свое уважение к окружающим. Опрятность в одежде всегда ассоциируется с ответственностью, порядочностью, пунктуальностью в делах.

Ошибки, портящие имидж руководителя организации

Некоторыми действиями глава компании способен не только разрушить собственный имидж в глазах сотрудников, но и снизить работоспособность своей команды, что скажется на общем состоянии организации, испортит деловую репутацию, приведет к убыткам.

Управление имиджем руководителя должно происходит ежедневно. Что негативно скажется на репутации начальника:

• Отсутствие уважение к подчиненным – крики в адрес работников, угрозы, непристойная лексика, переход на личности и т. д.

• Использование связей в рабочих целях, привилегии для друзей и родственников.
• Невыполнение данных обещаний, увиливание.
• Разделение коллектива на «любимчиков и «изгоев».
• Подстрекательство к внутрикорпоративным распрям, доносительству, сплетням.
• Увольнения без оснований, немотивированные штрафы.

Получив должность руководителя подразделения или топ-менеджера всей организации, некоторые люди кардинально меняют свое отношение к другим членам коллектива. Становятся жесткими, предъявляют завышенные требования, пользуются служебным положением в корыстных целях.

Резко отстраняясь от вчерашних коллег, такие руководители способны еще в начале своей карьеры испортить собственный имидж.

Однако и слишком лояльное отношение с другими работниками может привести к тому, что они будут воспринимать нового начальника как приятеля, игнорировать его распоряжения.

Имидж руководителя складывается из того, как к нему относится окружение: сотрудники, партнеры, вышестоящее руководство. Особенность высокой должности состоит в том, что не всегда можно узнать правду о себе. Однако это не значит, что нужно заставлять подчиненных доносить сплетни и слухи. Опытный менеджер способен сам понять, насколько расположены к нему другие члены коллектива. Здесь важна открытость, способность вести диалог и понимать потребности вверенных людей.

Имидж или образ

На данный момент можно встретить несколько различных точек зрения на этот вопрос. В западной профессиональной литературе, посвященной теме имиджа, термин «image» используется в значении образов объектов, отражающихся в нашей психике на основании их характеристик. Как следствие, под термином «image» подразумевается что-то более широкое нежели просто образ объекта, совокупность не только его видимых (внешних) характеристик, но и невидимых (идеальных) характеристик[1].

В свою очередь «образ» нельзя считать полным синонимом термина «имидж». Правильнее определить имидж как разновидность образа, а именно такой образ, прообразом которой является не любое явление, а субъект[2]. Понятия «образ» и «имидж» являются предметом изучения имагологии.

Error get alias

Правильно созданный имидж не может быть выбран навсегда и не меняться с годами. Человек взрослеет, меняется его сфера деятельности и социальный статус. Мода с каждым годом диктует новые правила и стили. Модный образ, который был популярен несколько лет назад, сегодня может казаться глупым и неуместным. Даже самый удачный образ, созданный на все времена, может попросту надоесть.

Смена руководителя — естественный процесс, который происходит в любой компании в течение ее жизненного цикла. Новый лидер часто становится драйвером положительных изменений в бизнесе, но период адаптации — непростое время и для команды, и для топ-менеджера, особенно если он иностранец. В кратчайшие сроки ему предстоит исследовать новый рынок и состояние дел в компании, выработать стратегию перемен и завоевать доверие коллег. Как организовать эффективную работу команды, обосновать необходимость нововведений и заложить фундамент будущего успеха на новом рынке?

Скептически настроенные

Новый лидер должен уметь преодолевать не только внешние, но и внутренние вызовы, один из которых — это скепсис команды. Приход нового руководителя всегда связан с определенной напряженностью в коллективе, и лидер должен приложить все усилия, чтобы создать в команде атмосферу доверия и сотрудничества. По моему опыту, существуют как минимум четыре обязательных приема, чтобы правильно «войти» в новую среду.

Во-первых, принципы руководителя должны совпадать с фундаментальными ценностями, которые компания определяет для себя как основу для развития. Еще до вступления в должность необходимо сформировать глубокое знание страны, людей, культуры и особенностей управления, а затем постоянно совершенствоваться. Мне помогли консультации с топ-менеджерами из разных стран, в том числе российскими. Кроме того, можно посещать специальные курсы по межкультурным коммуникациям и изучать стиль и традиции руководства в стране.

В одном из интервью Такаши Охато, заместитель финдиректора российской Konica Minolta, рассказал, что понять российский бизнес-менталитет и адаптироваться к нему ему помогли две вещи. Это книга Эрин Мейер The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business и русская пословица «В чужой монастырь со своим уставом не ходят». Он отметил, что даже к такой простой ежедневной процедуре, как совещание, в разных странах относятся по-разному. В Японии, например, на совещаниях обсуждаются уже принятые решения, а в России их используют для мозговых штурмов.

Чтобы выйти на нужный уровень доверия, лидер должен сразу произвести правильное впечатление и понравиться команде, как бы это банально ни звучало. Первый и самый эффективный способ — это быть собой, ведь только так можно оставаться последовательным и надежным в долгосрочной перспективе. Поэтому необходимо четко и доступно сформулировать свои ценности и принципы принятия решений и начать максимально открытый диалог с сотрудниками, который станет постоянным стилем коммуникации. Я для себя принял такую систему: завоевать доверие команды, объединить людей, создать возможности и думать о будущем вместе.

Третье — будьте образцом и никогда не позволяйте себе того, чего вы не хотите видеть в ваших коллегах. Каждую минуту быть безупречным во всем сложно, но это достигается жесткой самодисциплиной и пониманием, что каждое ваше слово и действие находится под пристальным вниманием и имеет важное значение. Поэтому ценности, которые вы транслируете, должны быть у вас в крови, ведь они проявляются не только в кризисное время, но и в повседневной рутине.

Президент группы компаний Bosch в России Хансъюрген Оверштольц считает, что руководителю необходимо подавать пример. Он успешно использует в корпоративном управлении принципы семейной компании, где он когда-то начинал свою карьеру. Эти принципы, в свою очередь, базируются на личных ценностях, усвоенных буквально по урокам отца. Он старается понимать каждого сотрудника, находить к нему индивидуальный подход, вникать в проблемы. Все это дает ему фундамент для успешного развития технологического гиганта в России с 2016 года.

И наконец, будьте открытым с самого начала: создавайте разнообразные каналы коммуникации, такие как неформальные встречи и прямые линии. Они создадут нужные условия для того, чтобы получать обратную связь, вести открытый конструктивный диалог с сотрудниками, и самое главное — укреплять доверие друг к другу. Пусть ценности и принципы работы будут не установленными «сверху», а органично принятыми совместно командой сотрудников и менеджмента.

Обратная связь: наведите мосты, а потом уже порядок

Во времена перемен особенно важно объяснять сотрудникам, чем обусловлены те или иные решения, чтобы им было проще их понять и принять. Не воспринимайте лидерство как «театр одного актера» — используйте коллективный интеллект своей команды.

Джим Уайтхерст, глава Red Hat, одного из ведущих мировых поставщиков IT-продуктов с открытым исходным кодом, указывает, что ранее, в «традиционных» иерархиях, руководители были обязаны лично контролировать информационные потоки и производительность команд. Приказы поступали только сверху.  Но в современном мире, где информация течет все более свободно, а иерархические связи постепенно ослабевают и размываются, ответственность за достижение результатов все больше перемещается на каждого участника процесса.

В российских компаниях дистанция между менеджментом и сотрудниками гораздо более ощутима, чем в европейских или американских. А в российском подразделении компании Teva расстояние было даже выше среднего. Это серьезно влияло на скорость и эффективность трансформации бизнеса и повышало уровень того самого скептического настроя по отношению к руководству. Но нам удалось сократить дистанцию и создать среду для безопасного и доверительного диалога.

Как показал пример использования «прямой линии», по которой я лично отвечаю на вопросы коллег, сотрудников действительно интересует будущее компании. Поступают не только вопросы, связанные с беспокойством за себя («Изменится ли мой график и загрузка?»), но и бизнес-предложения, например «У меня есть новая идея для улучшения процесса в моем подразделении» или «Можно ли сейчас начать развивать новое направление?». Кроме «прямой линии», мы практикуем еженедельные неформальные встречи в группах по 15-20 человек. Тема встреч заранее не оговаривается, и сотрудники могут задавать мне любые вопросы: начиная с любимой еды и заканчивая изменениями в бизнес-модели компании, а я расспрашиваю их о работе и стараюсь понять, что для каждого наиболее важно. Такие встречи называются discovery meetings, и понятие «discovery» в равной степени относится ко всем участникам. Я узнаю больше о своих сотрудниках и стране, а коллеги — о моих принципах, ценностях и планах.

Недавнее исследование, которое провели профессор Гарвардского университета Майкл Портер и декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория, показало, что лидеры должны тщательно взвешивать, каким образом они распределяют свое время и присутствие в жизни сотрудников, поскольку это сигнализирует их подчиненным о том, что делается в компании и каковы ее приоритеты (Harvard Business Review, июль 2018 года). «Это также влияет на легитимность руководителя. Генеральный директор, который недостаточно времени уделяет коллегам, будет казаться изолированным и оторванным от общения, в то время как тот, кто тратит слишком много времени на непосредственное принятие решений, рискует стать в глазах сотрудников микроменеджером, убивающим их инициативу».

Важно помнить, что обратная связь должна быть результативной, просто выслушивать и при этом не реагировать нельзя — это сильно демотивирует людей. Руководителю важно оперативно анализировать полученную информацию и использовать ее. Выделяйте тренды, ищите возможности для инноваций, определяйте экспертов и лидеров мнений, которые станут драйверами изменений. С одной стороны, это поможет повысить лояльность и вовлеченность сотрудников в процессы перемен, с другой — скорректировать стратегию управления и повысить эффективность бизнеса.

Джейкоб Морган, автор книги The Future of Work, говорит, что современные компании переходят от традиционной вертикальной модели «командование и контроль» к более гибким «плоским иерархиям», которые обеспечивают активное вовлечение и сотрудничество разных функций и распределяют ответственность на всех. «Сегодня никто не скажет, что нужно умножать бюрократию и увеличить количество слоев и согласований. Молодым людям, в частности, гораздо комфортнее открыто обмениваться информацией о себе и своей деятельности. Они уже привыкли иметь несколько инструментов корпоративной коммуникации, не ограничиваясь, например, электронной почтой. Технологии предоставляют все больше информационной свободы каждому. Старые тренды меняются полным ходом. На мой взгляд, пути назад нет».

Поощряйте командный дух

Российские специалисты обладают рядом уникальных качеств, обусловленных работой в нестабильных рыночных условиях: например, стойкостью и умением эффективно справляться с кризисными ситуациями. Видимо, эти же факторы воспитали в людях привычку полагаться только на себя, поэтому российским сотрудникам присуще такое качество, как индивидуализм. По результатам опроса компании «АльфаСтрахование», 55% сотрудников предпочитают работать самостоятельно. Но бизнес — это командная игра, где все должны быть готовы к совместной работе и понимать, что без нее не достичь поставленных целей.

Задача лидера — превратить группу высококлассных руководителей и специалистов в высокоэффективную команду. Это длительный и непростой процесс, который схематично можно представить как цепочку шагов: обосновать важность перемен для развития компании, внедрить эффективные инструменты коммуникации и выстроить новую —командную — систему взаимодействия.

Команда может быть достаточно неоднородной, чтобы обеспечить разнообразие мнений и конструктивные споры, но при этом внутри нее не должно быть конкуренции. Несмотря на то что существуют разные взгляды на этот вопрос, не следует поддерживать и тем более разжигать стремление человека доказать, что он лучше коллег. Почаще проводите аналогию с большой семьей или со спортивной командой: если развивается общее дело, то выгоду получают все.

И конечно, для любого руководителя фундаментальным личным принципом во взаимодействии с командой должно быть отсутствие фаворитизма. Прозрачность процессов и позитивный тон в любых ситуациях, от стандартных до сложных и даже кризисных, помогают создать здоровые отношения в команде, сформировать единое понимание целей и путей их достижения.

Создайте комфортную среду

Одна из обязанностей руководителя — заботиться о сотрудниках. Как показывает практика, не всегда лидер серьезно относится к этой функции, ведь это выходит за рамки его обязанностей, прописанных на бумаге. Это ошибка: создание комфортной рабочей среды является важной составляющей сегодняшнего лидерства, хотя бы потому что она повышает производительность и позволяет достичь лучших результатов. Вот несколько простых правил, которые будут полезны руководителю для создания вдохновляющей атмосферы:

• Сосредоточьтесь на положительном, не концентрируйтесь на слабостях. По результатам опроса 19 000 сотрудников из различных организаций, который провела компания IBM, те, кто получал признание, были втрое сильнее вовлечены в работу, чем те, кто его не получал. Более того, тот же опрос показал, что те, кто получают признание от работодателя, намного реже уходят от него.

• Поддерживайте внутреннее разнообразие и вовлеченность. На мой взгляд, наиболее эффективными сегодня являются организации, которые идут своим путем, ни на кого не похожи и постоянно пробуют новые подходы. Причем это относится не только к продуктам и сервисам, но и к внутренним процессам. В 2017 году Google шестой раз подряд заняла первую строчку в рейтинге лучших работодателей Fortune. Особенность организации рабочего процесса этого технологического гиганта — свобода в достижении поставленных целей: сотрудники могут самостоятельно организовывать свой рабочий процесс, формировать команды, выбирать проекты и оценивать проделанную работу. Согласно опросу, проведенному компанией PayScale в 2016 году, более 85% сотрудников Google довольны своей работой.

• Развивайте мышление роста. Не воспринимайте способности и таланты сотрудника как нечто фиксированное. Помните, что люди способны расти и быть открытыми для нового. Это касается и высококвалифицированных кадров. Чтобы сотрудник развивался, он должен быть, насколько это возможно, освобожден от задач, не соответствующих его уровню квалификации. Проводите постоянный анализ загрузки, стремитесь к упрощению и автоматизации процессов, отдавайте более простую работу на аутсорсинг. Пусть каждый сотрудник осознает, что выполняет действительно ценную миссию, требующую именно его персональных навыков.

Объясняйте, направляйте, управляйте

Переход к новой стратегии занимает много времени, гораздо больше, чем ее разработка. Новому лидеру требуется перестроить систему ценностей и реорганизовать привычки людей. Как правило, внешние факторы, такие как колебания рынка, обострение конкуренции, изменение технологий, иногда диктуют непопулярные меры, которые вызывают сопротивление и негатив. Поэтому необходимо подготовить четкие и подробные разъяснения для команды, чтобы обосновать необходимость изменений, в первую очередь дать людям полное представление о том, как будет выглядеть успех.

Чтобы не быть единственным сторонником перемен, руководитель нуждается в лидерах мнений — единомышленниках, с которыми нужно работать, которых следует поддерживать и обучать.

Генеральный директор Google Inc Сундар Пичаи считает, что секрет хорошего управления заключен в принципе «сделай так, чтобы другие преуспели». Google не просто обучает менеджеров базовым навыкам, таким как проведение собраний, написание электронных писем или управление обсуждениями. Компания также обеспечивает лидеров всех уровней инструментами, которые помогут им добиться успеха и управлять изменениями. Например, менеджера регулярно оценивает его команда по списку ключевых качеств. Ваш босс хороший коммуникатор, готовый выслушать и поделиться информацией? Способствует ли он вашему карьерному росту и обсуждает ли перспективы на повышение? Поддерживает ваши инициативы или пытается управлять каждым вашим шагом? Это позволяет на практике реализовать сформулированный Сундаром принцип о том, что «руководить» — это помогать сотрудникам в твоей команде добиться успеха».

Важно помнить, что с командой необходимо говорить не только о будущих успехах, но и о трудностях, чтобы не создавать ложных ожиданий: сотрудники должны понимать, что путь изменений не будет легким. И наконец, нужно праздновать даже небольшие победы, чтобы поощрять прогресс — это даст команде важное ощущение развития и движения вперед. Коммуникация является ключевым элементом на каждом из этих этапов. Этот инструмент невозможно переоценить: лучше быть чрезмерно общительным лидером в глазах вашей команды, чем недостаточно открытым и некоммуникабельным.

Я много лет пиджак ношу
Давно потерся и не нов он
И я зову к себе портного
И перешить костюм прошу
Я говорю ему шутя:
«Перекроите все иначе
Сулит мне новые удачи
Искусство кройки и шитья»

Булат Окуджава

Есть такая итальянская сказка «Злая Судьба», о том, как одну королевскую семью постигла тяжёлая доля – война, изгнание, нищета. От старой колдуньи королева узнает, что все эти беды связаны с тем, что у одной из их дочерей злая судьба, которая никогда не позволит ни им, ни девушке быть счастливыми.

Дабы оградить остальных членов семьи от лишений, девушка покидает родных. Она скитается и выполняет самую тяжёлую и неблагодарную работу. Но каждый раз удача отворачивается от неё – беды, проблемы, потери и неудачи с редкой настойчивостью преследуют ее.

По совету одной мудрой женщины принцесса решает встретиться со своей судьбой.

«А вот и судьба Сфортуны. Ох, что у неё был за вид. Седые волосы висели грязными космами, крючковатый нос перепачкан в саже, платье изодрано в клочья. Молодой королевне было уже почти шестнадцать лет, и можно было поклясться, что за все эти годы её судьба ни разу не умывалась.

— Зачем пришла? — заворчала старуха, увидев Сфортуну.

— Когда мне понадобится, я и сама тебя разыщу. А пока убирайся прочь».

Но, героиня была сильной и смелой – она не испугалась и не отступила.

Только судьба подошла к Сфортуне, девушка крепко схватила её за руки и потащила к ручью. Ну и вопила же старуха, когда Сфортуна тёрла её намыленной губкой.

— Не хочу мыться. Не хочу мыться! — кричала она, вырываясь. Но Сфортуна не обращала внимания на её крики.

Она чистенько вымыла свою судьбу, причесала её, надела новое красивое платье, обула в новые скрипучие башмаки и вылила на неё весь пузырёк с розовым маслом. Ах, какая милая добрая старушка стояла теперь перед ней! А пахло от неё, как от десяти кустов роз. Известное дело, все женщины, даже самые старые, любят новые наряды. Судьба налюбоваться на себя не могла. Она то и дело оправляла оборочки на юбке, поскрипывала новыми ботинками, примеряла шаль.

— Умница ты моя, — сказала она Сфортуне. — Так уж повелось: если у человека злая судьба, он только и знает, что жалуется да клянёт её. Вот она и становится ещё злее. Никому и в голову не придёт, что надо самому постараться сделать свою судьбу краше. Ты, моя голубка, так и поступила. Теперь всё у тебя пойдёт хорошо. Спасибо тебе за подарки, прими и от меня подарочек».

С тех пор принцесса жила долго и счастливо, воссоединилась со своей семьёй и вышла замуж за принца.

Причем здесь имидж-терапия?

Давно замечено что: для многих людей глубокие позитивные личностные изменения начинаются с изменения их внешности. Для нового самоощущения (а потом и для новой жизни) не годится старый костюм. Практический шаг для наступления этих перемен — смена имиджа.

«Какого еще имиджа?» – скажете вы, — «Имидж – ничто. Имидж – это картинка, а книжки с картинками – только для детей».

Ой, ли. Я так не думаю.

Еще Фрэнсис Бэкон писал: «Лучшей характеристикой человека является его привлекательная внешность». Почему? Подсознательно люди считают, что «прекрасная форма равна хорошему содержанию».

К тому же, если вы думаете, что «имидж» — это только изменение внешности, то, вы очень наивны. Да, имидж – это, в первую очередь, «картинка» — «иллюстрация к нашей личности», но — это то внешнее, что выражает внутреннее.

«Создание имиджа – это «развлечение» публичных людей: политиков и кинозвезд»?

«Какое отношение к нам имеет «имидж»? Мы ведь не баллотируемся в президенты».

А вот это вы зря. «Мы все «Карандаши». Каждый рисует свою судьбу, кто-то ломается, кто-то тупит, а кто-то затачивается и движется вперед.» (шутка).

Так, что такое «имидж»?

Каких только определений у него нет. Это и «маска», и «роль», и «типаж», и «представление о чьем-нибудь внутреннем облике» и т.д., но, мне ближе всего исконное значение — «образ» (слово «имидж» происходит от английского «image» — «образ»).

«Имидж – это образ человека, включающий в себя внешность, манеру поведения, общения и т.п., способствующие воздействию на окружающих».
Новый толково-словообразовательный словарь русского языка. Автор Т. Ф. Ефремова.

«Имидж» можно трактовать как символический образ или символическое восприятие человека другими людьми, его публичное «я». Это «визитная карточка» Я, «фасад», который вы демонстрируете миру. «Персона».

Важен ли имидж?

Нужно ли нам думать о своем «имидже»?

Действительно, имидж – как целенаправленно сформированный образ, интересует, прежде всего, людей, которые делают публичную карьеру.

А имиджмейкер – это специалист по созданию уникальных выразительных средств, формирующих то или иное впечатление о человеке.

При создании имиджа он учитывает «фактуру», или внешность человека телосложение, параметры и пропорции фигуры, черты лица, цвет кожи и т.д., подбирает соответствующий «архетипический образ» например, «герой», «мученик», «мать», «волшебник» и т.д. и убедительную «упаковку»: одежду, обувь, головной убор, макияж, прическу и т.д., «антураж» — мир вещей и объектов, которыми человек себя окружает интерьер, автомобиль, телефон, аксессуары.

Кроме того, имиджмейкер работает с мимикой, пластикой, речью и т.д., создает «историю», «легенду» — продумывает и «грамотно оформляет» информацию, которую мы затем узнаем о человеке имя, образование, возраст, факты из его биографии, хобби и т.п.

Большинство людей не пользуется услугами имиджмейкеров, но имидж есть у каждого. И даже не один. Набор персональных имиджей человека обусловлен количеством тех социальных групп, в которых формируется впечатление о нем. Поэтому у члена семьи есть семейный имидж, у работающего человека — деловой и т.д., ведь в жизни мы играем множество социальных ролей.

Мы можем быть одновременно женой, матерью, любовницей, начальником и подчиненным. И каждый из нас в те или иные промежутки времени, как правило, носит «социальные маски» – старается создать тот или иной образ, отвечающий запросам окружающих. «Маска» — это способ адаптации в социальной действительности. Многим людям носить маску проще, чем отстаивать свою индивидуальность.

Остановимся более подробно на «профессиональных масках». Обществу нужен врач, учитель, официант и т.д., но не нужна личность, во всем ее многообразии. И тогда, чтобы «выиграть» у жизни, в этой игре не обойтись без маски: роль диктует маску. Каждой роли соответствует свой имидж – «костюм»: манера «подавать» себя в обществе.

Грамотно подобранный имидж помогает соответствовать нашей профессиональной роли, быть социально успешным в ней.

Возьмем терапевта, который размещает свои данные на сайте поиска специалистов. Что мы, как правило, видим? Фото, личную страницу, статьи, сообщения на форуме и т.д. Как формируется имидж специалиста (о котором он никогда раньше не слышал) у клиента?

Самая простая «схема»: клиент, находящийся в поисках терапевта, воспринимает внешние и (или) внутренние характеристики другого человека (например, клиент видит на фото терапевта, читает информацию о нем, статьи и т.д.), в результате этого восприятия у него возникает образ данного специалиста, который, обычно, невольно соотносится с собственной системой ценностей клиента, где «записано», что в мире есть «хорошо» и что есть «плохо».

У большинства (не у всех!) клиентов в их психике «записано»: «терапевт-женщина на фото в сексуальном мини-платье, с ирокезом и с макияжем в готическом стиле» — это «очень плохо», «наличие у терапевта множества подтверждений его квалификации (званий, дипломов, сертификатов) — это очень хорошо», «отсутствие у терапевта семьи» — это не очень хорошо», «молодой терапевт – это плохо» и т.п.).

В результате чего у человека возникает отношение к этому специалисту в виде мнения (клиент, уходя с сайта, думает: «да, по-моему, это хороший терапевт, я бы к нему обратился» или «нет, это плохой терапевт, что он вообще делает на этом сайте?»…).

Мнение, сложившееся у определенной группы людей (например, у клиентов сайта) о каком-либо человеке, и есть имидж этого человека. Конечно, с точки зрения действительности, это спорное мнение (например, наличие званий или должностей свидетельствует скорее о хорошей теоретической подготовке и социальной активности, чем о практическом опыте терапевта и его способности помочь именно данному клиенту), но, тем не менее, это мнение, на основе которого у человека возникает (либо не возникает) доверие к данному специалисту.

Следовательно, имидж человека — это то, как он выглядит в глазах других (мнение о нем других людей). Даже если вы не задумываетесь над ним, вы все равно имеете дело с представлением о вас других людей. Общество предлагает каждому либо создавать образ, либо оно само сделает это за него.

В любой новой компании с первых минут ловишь на себе заинтересованные взгляды, как будто спрашивающие: «Кто ты?», «Друг или враг?», «Стоит ли иметь с тобой дело?» и т.д. Люди хотят определиться, как им с тобой себя вести, идентифицировать, отнести к определенной категории.

Поэтому, имидж – это важно. Это как дверь, в которую захочешь входить или нет… Когда у человека складывается определенное мнение о другом, оно формирует его готовность действовать применительно к этому человеку определенным образом. На языке психологов такая готовность называется психологической установкой.

Сложившееся о Вас мнение окружающих будет определять и их психологическую готовность действовать в отношении вас определенным образом (причем действовать, подчас на подсознательном уровне, не задумываясь о причинах).

«Имидж – это тайнопись потока массового сознания»
В.Горчакова.

«Наше сознание обобщает многочисленную, подчас противоречивую информацию о ком-то, и о нас самих тоже, в виде образа, который, подобно архивированному файлу, отправляется в кладовые памяти на надежное хранение. Этот свернутый до уровня одного образа файл несет колоссальное количество ассоциативно связанной с ним информации как рациональной, эмоциональной, так и действенной. Через образ, ассоциации при необходимости он извлекается из нашей памяти почти мгновенно и помогает воспринимать, понимать и оценивать носителя этого образа почти безошибочно и, соответственно, общаться с ним»
В.Горчакова.

Каким образом мы «считываем» информацию о другом человеке? Что «выдает» каждого из нас?

Малейшее движение в голосе, такие как интонация, тон, выражение лица, используемые слова, одежда и, на первый взгляд, случайные движения тела – все полно смысла и не случайно. С помощью этих индикаторов люди «примериваются друг к другу» и делают вывод о личных качествах, общественном и образовательном уровне, способностях другого человека. Все это подает живую информацию о том, кто он — носитель имиджа, и чего можно от него ожидать в будущем.

«Мы заполняем физические очертания человека, которого видим, всеми идеями, которые мы уже выстроили о нем, и в окончательном образе его, который мы создаем в своем уме, эти идеи, конечно, занимают главное место. В конце концов они так плотно прилегают к очертаниям его щек, так точно следуют за изгибом его носа, так гармонично сочетаются со звуком его голоса, что все это кажется не более чем прозрачной оболочкой, так что каждый раз, когда мы видим лицо или слышим голос, мы узнаем в нем не что иное, как наши собственные идеи» (Пруст).

Может ли измениться наше мнение о человеке? Конечно, ведь говорят же: «по одежке встречают, по уму провожают», но при этом, считается, что «первое впечатление самое сильное», и у вас «никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление».
К.Шанель.

Вывод: опора на имидж необходима и в профессии и в личной жизни.

Имидж — это послание, адресованное кому-то и куда-то, для чего-то и почему-то. И важно, чтобы «письмо» дошло до адресата, и было правильно понято.

Так имидж – это наше все?

Обществу нужен стандартный (понятный) исполнитель функции, а нам социальный успех? Главное, найти хорошего имиджмейкера?

Не все так просто. Как и в любой игре, в этой важно «не заигрываться», иначе, в какой-то момент человек осознает:

«У меня есть лица на все случаи жизни. Как и когда они родились, я уже не помню. Эти лица всегда помогали мне спасаться от боли и унижения. Как только я оказывался в ситуации, в которой я даже гипотетически мог потерпеть поражение своего достоинства, я открывал дверцы моего внутреннего гардероба и, раздвигая вешалки и придирчиво оглядывая свою коллекцию лиц, выбирал наиболее подходящее для этого случая лицо и выставлял его перед собой, как щит.

Когда-то давно мне приходилось заранее придумывать очередное лицо, тренироваться его носить так, чтобы моя истинная натура не выглядывала случайно из-за его краев. Я тренировал походку, чтобы лицо, которое я держал перед собой, не качалось, тщательно заделывал в нем щели после встреч с другими так, чтоб не просвечивало то, что за ним.

На всякий случай я носил их на приличном расстоянии от себя, чтобы вражеское слово, даже если пробьет щит, не долетело до меня. Довольно часто мое лицо с деревянным стуком встречалось с таким же лицом другого человека. В этом было что-то успокаивающее и знакомое, и я никогда не чувствовал нужды заглянуть за чужое лицо — это слишком неудобно, держать свое лицо и через него пытаться заглядывать за чужое — так недолго и свое не удержать.

С некоторыми людьми удавалось довольно долго стукаться лицами и не чувствовать дискомфорта. Нашим лицам было о чем пообщаться, а нам, в общем-то, не о чем.

Поэтому, когда я понимал, что на лице другого мне уже все знакомо, мне становилось скучно. Да и мое лицо ведь уже давно изучено: ровный цвет, плотно пригнанные досочки, длина, ширина, шероховатость поверхности. Мне уже нечего предложить знакомцу и нечего взять у него…А люди без щитов мне никогда не нравились. Меня всегда охватывал страх и тошнота, когда я видел, как они обнажаются — ведь это такое неприглядное зрелище! Почему им не хватало ума позаботиться о глазах других? Никогда не мог этого понять.

С годами я накачал довольно сильные мышцы, чтобы держать лица, эти тяжелые деревянные штуки, вокруг себя в круговой обороне. Ведь это настоящее искусство, не каждый сможет так владеть им! Но и у меня, тренированного носильщика, стали уставать руки, и я стал даже ронять лица — кажется, это старость? Это были минуты сильнейшего унижения. Казалось, как же я выжил после этого? Сейчас я совсем устал их держать. Они падают, и я ничего не могу с этим поделать. И мне страшно, потому что мое тело настолько онемело от напряжения, чтобы удерживать вес моих лиц, что я перестал его чувствовать. Мне кажется, что я умираю вместе с моими лицами. Мне страшно, что наступит тот день, когда упадет и разобьется мое последнее лицо, и тогда не останется ничего, кроме меня, — того жалкого существа, что стояло за лицами…»

Н. Рубштейн. «Падают Лица»
Многие всеми силами стремятся «впихнуть» себя в «костюм социально успешного человека».

И тогда получается как в известной притче:

«Красивый, амбициозный, но не очень богатый молодой человек очень хотел сшить себе дорогой костюм у известного портного. Когда, наконец, ему удалось скопить необходимую сумму, он заказал костюм, и вот настал долгожданный день, когда он должен был забрать уже готовый заказ.

Перед тем как забрать костюм, парень надел его на себя и посмотрел в зеркало. Швы, ткань, все было великолепно, но – о ужас! – левая пола пиджака была длиннее другой.

— Что это!? – в отчаянии вскричал юноша.

Портной совершенно спокойно сказал:

— Это не страшно. Если короткую полу немножко потянуть вниз, полы сравняются. Только не опускайте левую руку.

Юноша продолжил осмотр и обнаружил, что одно плечо пиджака выше другого. Он с упреком посмотрел на портного, но тот невозмутимо сказал:

— Если наклонить голову набок и чуть-чуть приподнять плечо, то визуально все выравняется.

Когда юноша надел брюки, то увидел, что и тут все было наперекосяк.

Однако портной совершенно спокойно сказал:

— Можно при ходьбе немного подгибать левую коленку, тогда брючины будут выглядеть совершенно одинаково, а в сидячем положении вообще ничего не будет заметно.

Юноша был в отчаянии, однако он истратил все накопленные деньги, а у портного была безупречная репутация, все известные люди города шили у него, и никто никогда не жаловался. Поэтому молодой человек заплатил оставшуюся сумму и вышел в готовом костюме на улицу.

Неподалеку за столиком уличного кафе сидели два завсегдатая. Один из них сказал другому:

— Смотри, симпатичный парень, а как скрючен и хромает. Жаль беднягу!

На это второй ему ответил:

— Да, парня жаль, зато какой на нем шикарный, безупречный костюм! Интересно, сколько же он за него отвалил денег?»

В реальной жизни все точно так же.

Часть людей видят только «костюм». При этом им совсем неинтересно, что находится под ним. Для них важно лишь то, чего «человек добился». Представители этой категории людей с радостью согласились бы «стать калекой», лишь бы надеть такой «костюм, сшитый известным портным». И не важно, что он «жмет» и «впивается» в кожу: вынуждает человека вести жизнь, которая ему не подходит…

Так имидж успешного человека (по мнению окружающих – успешного!) – это плохо? Нет, конечно. Во многих случаях он – хороший помощник. Он учит нас «казаться лучше», соответствовать требованиям общества. Это наш «костюм на вырост». Но, иногда за такую маскировку этот помощник требует непомерную плату.

Мы настолько привыкаем к какой-то одной роли, одному образу, что через некоторое время он полностью «поглощает» нас. Вспоминается анекдот про одного актера, который много лет успешно играл «медведика» на детских утренниках, а потом его позвали сыграть Гамлета, и он продолжал отыгрывать привычную роль…

Маска начинает жить вместо нас, она диктует, что нужно делать…А отстоять свое право быть собой – это трудно, а порой просто страшно.

Но насколько страшнее и труднее прожить жизнь не так, как хотелось! И осознать это только в самом конце жизненного пути…. Негибкое соответствие роли лишает человека спонтанности, способности к изменениям. Человек становится заложником образа и умирает как личность.

«Создание образа – это всегда акт насилия»