Служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией

Лекция 7. Организация работы службы
персонала

Место службы управления персоналом в
структуре организации.

Функции службы управления персоналом.

Требования к специалистам службы
управления персоналом.

Эффективность функционирования службы
персонала.

Место службы организации управления персоналом в структуре организации

Подразделения, выполняющие функции
управления персоналом в структуре
организации, рассматриваются в широком
смысле как служба управления персоналом.
Её положение в общей системе управления
организацией определяются местом и
ролью каждого специализированного
подразделения по управлению персоналом
и организационным статусом его
непосредственного руководителя.

Организационный статус руководителя
подтверждается набором полномочий и
ответственности. Их объём и иерархический
ранг во многом определяются позицией
первого руководителя организации по
отношению к кадровой службе. Они также
формируются по мере организационного
развития системы управления, накопления
финансового, кадрового, интеллектуального
потенциала.

Главные задачи службы управления
персоналом делятся на две группы:

1. Задачи менеджмента:

• Разработка концепции развития кадровых
  систем и инструментов: кадровая политика,
  стратегия, принципиальные вопросы,
  инструменты планирования и контроля.

• Консультирование (поддержка) руководящих
  работников и высшего руководства
  (трудовое право, планирование и развитие
  руководящих работников, принципы
  руководства и сотрудничества).

• Соучастие в подготовке и принятии
  решений по кадровым вопросам (привлечение
  (набор) персонала, использование
  (сокращение) штата, организация зарплаты
  и стимулирования).

1. Административные задачи:

• Осуществление сервисных услуг: расчет
  зарплаты, социальные вопросы, управление
  персоналом.

В зависимости от степени развития и
особенностей организации структурное
местоположение кадровой службы может
быть различным. На практике выделяются
несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность
кадровой службы руководителю по
администрированию (рис. 7.1).

Рис. 7.1Структурная подчиненность
кадровой службы руководителю по
администрированию

Основная особенность этого варианта
состоит в сосредоточении всех центральных
координирующих служб в одной функциональной
подсистеме. Выполнение задач службой
персонала рассматривается в рамках его
роли как штабного подразделения.

Вариант 2. Структурное подчинение службы
управления персоналом в качестве
штабного отдела общему руководству
организации (рис.7.2).

Рис. 7.2Структурное подчинение
службы управления персоналом в качестве
штабного отдела общему руководству
организации

Преимуществом второго варианта является
близость ко всем сферам руководства
организации. Наиболее целесообразна
такая структура для небольших организаций
на начальных этапах их развития, когда
руководство еще четко не определило
статус кадровой службы. С другой стороны,
следует при таком варианте исключить
опасность противоречивых указаний
из-за множественной подчиненности.

Вариант 3. Структурная подчиненность
кадровой службы в качестве штабного
органа высшему руководству (рис.7.3).

Рис. 7.3Структурная подчиненность
кадровой службы в качестве штабного
органа высшему руководству

Такой
вариант наиболее приемлем на начальных
этапах развития организации, когда
первый руководитель пытается таким
образом поднять статус и роль кадровой
службы, хотя иерархический уровень
заместителей руководителя еще не готов
к восприятию отдела персонала как
подразделения, равнозначного второму
уровню управления.

Вариант 4. Организационное включение
службы управления персоналом в руководство
организацией (рис. 7.4).

Рис. 7.4Организационное включение
службы управления персоналом в руководство
организацией

Данный вариант можно рассматривать как
наиболее типичный для достаточно
развитых фирм с выделением сферы
управления персоналом в качестве
равнозначной подсистемы управления в
ряду остальных подсистем управления.

Авторитет кадровой службы зависит не
только от ее полномочий, но и от уровня
специальных знаний сотрудников,
полезности службы по степени ее
воздействия на кадровые процессы.
Поэтому на практике наблюдается следующая
закономерность: службы управления
персоналом начинают свою деятельность
как штабные звенья с чисто консультативными
функциями, а затем, по мере развития
кадрового потенциала и все более
очевидного его влияния на результаты
работы, служба персонала наделяется
управленческими полномочиями и начинает
непосредственным образом участвовать
в руководстве организацией.

Следует также отметить, что в последние
годы в практике работы фирм выделяется
функциональная сфера управления,
получившая название «Контроллинг».
Данная сфера управления концентрирует
в себе органы, выполняющие функцию
координации развития организации, а
также общие функции управления. На
некоторых фирмах кадровая служба
попадает в сферу деятельности системы
«Контроллинга» (рис. 7.5).

Рис.7.5Типовая структура контроллинга с
включением в нее службы управления
персоналом

Внутренняя оргструктура системы
управления персоналом зависит от
возможностей организации (в первую
очередь финансовых) сформировать то
или иное подразделение и от достигнутого
ею методического, кадрового потенциала.

При немногочисленном персонале и
соответственно незначительной суммарной
трудоемкости функций системы управления
персоналом выполнение отдельных задач
может быть поручено конкретному
специалисту, а не подразделению. В любом
случае, вне зависимости от особенностей
организации, состав функций системы
управления персоналом остается
постоянным. Меняется только трудоемкость
их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим
подразделениям, не входящим структурно
в службу управления персоналом. Отдельные
функции могут выполнять подразделения
технического развития. Некоторые функции
(например, информационного обеспечения
системы управления персоналом) могут
быть переданы в компетенцию подразделения
по организации управления.

Подразделение по организации управления
персоналом включает в себя несколько
направлений деятельности, совпадающих
с функциями системы управления персоналом:
наймом и движением работников,
стимулированием и оплатой труда,
формированием социально-трудовых
отношений, планированием, обучением
кадров, контролем и оценкой персонала.

В качестве общей модели возможен
следующий вариант построения службы
управления персоналом. Она включает в
себя несколько направлений деятельности,
совпадающих с функциями системы
управления персоналом: наймом и движением
работников, стимулированием и оплатой
труда, формированием социально-трудовых
отношений, планированием, обучением
кадров, контролем и оценкой персонала.

Сектор найма рабочей силы		Сектор подготовки и продвижения персонала
Планирование. Набор: внешний, внутренний. Отбор (включая планирование отбора). Интервьюирование, тестирование, организация других испытаний.		Разработка программ обучения. Профобучение. Корректировка жизненных планов.
Сектор стимулирования и оплаты труда		Сектор изучения и оценки кадров
Анализ трудовых процессов. Планирование затрат на персонал. Тарифные соглашения. Изучение мотивации труда. Установление системы стимулов и компенсаций. Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных. Разработка других методов оплаты труда.		Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации. Определение морально-психологического климата в коллективе. Организация оценки кадров. Внутрифирменные перемещения. Оценка содержания труда. Планирование оптимального состава персонала.
Сектор трудовых отношений		Сектор профориентации и адаптации
Изучение социальной напряженности. Заключение коллективных договоров. Развитие отношений с органами самоуправления.		Профориентация в коллективе. Адаптация кадров в коллективах. Планирование сохранения персонала.
Сектор стратегического управления персонала		Сектор охраны труда и техники безопасности
Разработка стратегии управления персоналом для достижения целей организации. Планирование развития персонала. Анализ информации по рынку рабочей силы. Планирование потребности персонала. Обеспечение руководства кадровой информацией.		Группа медицинского обслуживания персонала. Курсы по охране труда и т. д. Изучение условий труда и их корректировка. Управление отношениями по охране труда.

Рис 7.6Модель организационной
структуры отдела кадров (отдела персонала)

Соседние файлы в папке УМК по управл перс .

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» (Н.И. Кабушкин) или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин). Кроме упорядоченной системы «устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» (З.П. Румянцева), под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

На протяжении десятилетий на отечественных предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

• стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия; 
•  жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;
• производство плановой продукции;
• гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

Традиционная система управления персоналом, основываясь на вышеназванных положениях управления организацией, в основном, осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

При централизованной системе управления фонд заработной платы являлся частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления от правительственного типового положения об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность.

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

Внутренняя структура организаций характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Однако сплошное «огосударствление» воспроизводства трудовых ресурсов к концу 70-х годов стало тормозом для развития производительных сил. Централизованная организация заработной платы с элементами ее уравнительности перестала выполнять свою стимулирующую роль.

Между тем, исследователи и практики свидетельствуют, что традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. К выявленным недостаткам линейно-функциональной структуры управления предприятием (когда соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся:

1)несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;

2)трудность или невозможность полной и достоверной оценки действий функциональной службы или должностного лица с общественных позиций;

3)ограничения в реализации принципа единоначалия, ставящие сам принцип под сомнение;

4)преобладание текущих, оперативных вопросов, имеющих безотлагательный характер и легче формируемых, над перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.

Итак, текущие трудности современных предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.

Предприятия, где все предложения, решаемые, как правило, в функциональных отделах, должны передаваться на вышестоящий уровень, т.е. иметь решение только через центральный аппарат — не редкость. Фактически многие вопросы решает сам руководитель по принципу подчиненности «директор — функциональные отделы» и «функциональные отделы — управление предприятием»; разобщенность структурных подразделений аппарата управления, вызываемая тем, что их работа направлена на выполнение определенной функции, не достигает общей цели с определенными конечными результатами.

Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять задачи по совершенствованию управления производством или торговлей и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. На наш взгляд, такой подход создает дополнительные объемы работ для руководителя организации, поскольку расширяет сферу контроля и тем самым усложняет его деятельность.

В начале 90-х годов централизованное регулирование оплаты труда практически было упразднено, предприятия самостоятельно стали решать вопросы организации заработной платы, численности персонала, организации и нормирования труда. Прямое государственное регулирование ограничилось установлением минимального размера оплаты труда и определением ставок заработной платы работников бюджетной сферы. Предоставление предприятиям права самостоятельно устанавливать системы и размеры оплаты труда было оправданным решением, так как в условиях рыночной экономики они стали полностью отвечать за свое финансово-экономическое положение, в том числе и за социальную защиту своих сотрудников. Многие руководители предприятий делают только первые шаги на пути реформирования оплаты труда на принципах цены рабочей силы, складывающейся на рынке труда. Для развития этого процесса потребовалось новое законодательство — Трудовой кодекс РФ, адаптированный к рыночной экономике (старый КЗоТ РФ уже не отражал произошедшие в социально-трудовой сфере изменения). Но до сих пор в некоторых отраслях не разработаны нормы труда, учитывающие новые рыночные реалии.

Поскольку задачи приватизации были неясны, изменения организационно-правовой формы предприятий незначительно повлияли на внутреннюю организационную структуру управления: общее собрание акционеров чаще подтверждало передачу управленческих функций прежним руководителям под именем исполнительной дирекции или совета директоров.

Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

Рис. 1.Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками производства;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Конкретное место и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов1.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

Примером крупной организации может служить организационная структура управления человеческими ресурсами в компании «3М» (рис. 2).

Рис. 2.Схема организационной структуры управления человеческими ресурсами в компании «3М»

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

Следует отметить, что принцип централизованной службы персонала может быть нарушен при продуктовом типе построения организационной структуры, а также при дальнейшем структурировании внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала.

Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение), соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).

При сохранении в качестве основы линейно-функциональной организации сокращаются конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; усиливается роль коммерческих отделов. На предприятиях возникают службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают слабое воздействие на производство. Однако при всех изменениях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности. С целью получения «живых» денег создаются торговые точки, мини-производства.

Начиная с 1995 года, на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую или реализуемую продукцию, сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего звена управления предприятием. Изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, когда многие подразделения создаются по неэкономическим причинам (например, чтобы удержать определенного руководителя, повышают его формальный статус); в то же время продолжается сокращение конструкторских служб. Логика подобных преобразований натолкнулась на высокую инерционность существующих моделей управления предприятиями: усиливается негативное влияние сокращения рабочих, предаются забвению функция планирования, влияние слаженного коллектива на повышение производительности труда и др. В новых условиях хозяйствования, когда предприятия должны быть ориентированы на потребителя, необходимы качественные парадигмальные изменения системы управления персоналом, создание целостной системы управления персоналом, которые продиктованы следующими обстоятельствами:

1. Необходим более тщательный отбор работников с учетом характерологических и физических особенностей, возрастанием нагрузки на каждого работника, оптимальным распределением сотрудников по рабочим местам. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях переходной экономики.

2. Уменьшение численности работников, которое должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда.

3. Реализация перестройки службы кадров, которая влечет за собой повышение роли всех уровней менеджмента в управлении персоналом и обуславливает необходимость кардинальной перестройки деятельности всех подразделений и создания многофункциональной службы персонала.

В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы. Этот подход основан на реструктуризации предприятий

Тема 2. Функция и организационная структура управления персоналом

Вопросы

1. Функции управления человеческими ресурсами;

2. Организационная структура управления персоналом

3. Аутсорсинг.

Вопрос1.Функция управления человеческими ресурсами современной организации.

Управление человеческими ресурсами включает в себя общее линейное руководство, а также пять специфических функций, детальному изучению которых и посвящен учебный курс «Управление персоналом»:

1. Кадровое обеспечение – совокупность процессов анализа трудовых операций, планирования человеческих ресурсов, подбора и отбора кадров.

2. Развитие человеческих ресурсов – совокупность процессов планирования карьеры, обучения сотрудников, оценки результатов деятельности сотрудников.

3. Вознаграждение – совокупность процессов мотивации и стимулирования труда сотрудников.

4. Обеспечение безопасности труда и здоровья сотрудников – совокупность процессов обеспечения нормальных условий труда: соблюдение требований эргономики, охраны труда и окружающей среды.

5. Регулирование трудовых и личностных отношений сотрудников – совокупность процессов управляющего воздействия на отношения между администрацией компании, ее работниками, заинтересованными профсоюзными организациями.

…

Среди перечисленных специфических функций управления человеческими ресурсами особое место занимает развитие человеческих ресурсов.

Основная цель развития персонала – поддержание соответствия между требованиями, предъявляемыми организацией к ее сотрудникам, с одной стороны, и квалификацией и опытом сотрудников организации, с другой стороны.

…

В процессе развития персонала решаются следующие задачи:

1 – Планирование карьеры сотрудника

2 – Обучение сотрудника

3 – Оценка результатов деятельности сотрудника

Совокупность всех функций управления человеческими ресурсами образуют систему управления персоналом организации.

Система управления персоналом – это система, в которой реализуются функции управления человеческими ресурсами организации

Вопрос2. Организационная структура управления персоналом.

-виды орг. Структур УП

-субъекты управления чел. Ресурсами

Итак, организационная структура управления человеческими ресурсами. Начнем с определений:

Организационная структура системы управления персоналом- совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала.

Проще говоря, организационная структура показывает, кто кому в Компании подчиняется, кто за что отвечает и кто какие функции выполняет.

Существуют несколько видов организационных структур управления персоналом. Они формируются по подобию организационных структур управления организацией. Какие формы организационных структур вы знаете?

Чаще всего, в практике управления персоналом встречаются следующие виды организационных структур:

-элементарная;

-линейная;

-функциональная.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство. При такой структуре управления выделяется верхний уровень- руководитель и нижний уровень-исполнитель. Характерна для маленьких Компаний

Преимущества:

-оперативность принятия решения,

-оперативная реакция на изменения во внешней среде,

-неформальный подход к мотивированию и контролю за персоналом

Недостатки:

-сосредоточение руководителя на текущих делах, и как результат отсутствие возможности заниматься стратегическими вопросами.

Линейная организационная структура управления персоналом характеризуется наличием только вертикальных связей. Данная орг. Структура существует в Компаниях, где выполняемые работниками функции отднотипны, а кадры не различаются по специальностям. Широко используется в низовых производственных звеньях.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляется функциональное разделение труда. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры управления персоналом.

Преимущества:

-позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах,

— позволяет добиваться результатов за счет специализации.

Пример:

Следует отметить, что до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов1.

Вариант 1. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 2. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

Вариант 3. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от множества факторов, как например:

1)Размер организации

2) Организационно-правовая форма

3) Стратегия управления персоналом

4) динамизм внутренней среды

Субъект управления человеческими ресурсами –должностное лицо или

структурное подразделение организации, являющиеся носителями функций

управления персоналом.

Виды субъектов управления персоналом:

а) менеджер по персоналу, отдел кадров, управление кадров

б) линейные руководители

г) аутсорсинг

Отдел человеческих ресурсов- функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом. Другие названия отдел кадров, отдел персонала, отдел трудовых ресурсов.

Общее линейное руководство сводится к осознанному воздействию руководителя на своих подчиненных с целью исполнения ими прямых должностных обязанностей и достижения поставленных целей трудовой деятельности. Линейный руководитель-руководитель подразделения, занимающийся основной для данной организации деятельностью и несущий непосредственную ответственность за реализацию целей. Пример: генеральный директор, директор завода, бригадир.

Аутсорсинг- это задача, функция или зона ответственности, которую одна компания (лицо) поручает другой компании (лицу), потому что не хочет, не может, не умеет ее выполнять или считает, что усилиями третьих лиц эта задача может быть выполнена эффективнее, быстрее, экономичнее или прибыльнее.

Рассмотрим организационную структуру отдела человеческих ресурсов крупной Компании. Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной Компании возглавляет директор по управлению персоналом, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации — президенту, генеральному директору (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела). Положение директора по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы — отдела человеческих ресурсов, с другой — членом высшего руководства всей организации. В качестве функционального руководителя директор по человеческим ресурсам обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента в первую очередь) — подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения нового региона и о том, как будет осуществляться этот процесс — путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала, какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения). Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии директор по человеческим ресурсам выступает прежде всего как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать:

• общие законы развития организации,
• знать рынок,
• конкурентов,
• выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, —
• обладать стратегическим мышлением,

т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто ‘функциональные проекты’ в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь линейных..

В непосредственном подчинении у директора по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам систем управления персоналом :

• подбора,
• обучения и развития,
• оценки,
• компенсации.

В зависимости:

• от размера компании,
• специфики ее деятельности и традиций

число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться. Так, одна организация может иметь полноценные отделы:

• заработной платы,
• льгот,
• отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов),
• профессионального развития,
• коммуникации,

в то время как в другой — все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками.

Вопросы управления:

• приемом на работу,
• учетом персонала,
• профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела.

Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традиционные для управления персоналом, функции, как —

• охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды),
• внутриорганизационная коммуникация,
• администрация,
• управление офисом,

парком автомобилей компании. Очень часто такие ‘вспомогательные службы’ объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации.

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена – начальники отделов, подчиняющиеся директору по человеческим ресурсам. Главной их задачей является

• организация работы вверенной им системы управления персоналом,
• а также предоставление экспертных советов своему руководителю.

Начальники отделов руководят работой специалистов:

• по компенсации,
• по профессиональному обучению и развитию,
• учету персонала и т.д.

Эти работники выполняют:

• аналитические функции,
• проводят профессиональное обучение,
• разрабатывают процедуры управления персоналом,
• готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо:
• наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения,
• а также понимание специфики деятельности организации.

Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов а также форма организационной структуры управления персонао зависит от множества факторов :

• размера организации,
• вида ее деятельности,
• специфики стоящих перед ней задач,
• традиций,
• финансового состояния,
• стадии развития.

Многочисленные попытки вычислить ‘оптимальное соотношение’ между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу — эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция:

-число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

— Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые

Вопрос3. Аутсорсинг

-Аутсорсинг.В связи с этим, большинство функций управления человеческими ресурсами сегодня во многих компаний выполняются за пределами этих компаний специализированными фирмами, которые занимаются:

• рекрутингом и отбором персонала,
• адаптацией,
• обучением и развитием персонала,
• оценкой исполнения
• расчетом заработной платы.

Некоторые компании уже пользуются персоналом, взятым в лизинг и специализированных компаний, занимающихся лизингом персонала. В этом случае все вопросы и проблемы, связанные с персоналом, от приема на работу до увольнения, целиком и полностью лежат не на плечах менеджера по персоналу, а на плечах компании, у которой персонал взят в лизинг.

Выбор в пользу аутсорсинга делают стремительно и энергично развивающиеся компании. Цель таких компаний максимально сосредоточить имеющиеся финансовые и людские ресурсы и бросить их на ренализацию производственных задач и стратегических проектов.

Надо сказать, что к услугам аутсорсинга обращаются компании самого разного масштаба: как мелкие, так и крупные. Правда , они отдают провайдерам услуг разные бизнес-процессы. Маленькие Компании( по причине небольшого фронта работ) обычно отдают предпочтение полному аутсорсингу. Они передают на обслуживание все функции отдела управления персоналом:

• это и поиск новых сотрудников,
• и оформление трудовых отношений,
• и ведение кадрового производства.

Нередко также передают и некоторые бухгалтерские функции: такие как расчет и начисление заработной платы.

Пример: Вначале мы передали на аутсорс только расчет з/п. Но в последствии поняли, что для его проведения требуется доступ к кадровой документации( к табелям учета раб. Времени, приказам об изменении оклада). Был случае: в мае подняли з/п, но эта информация вовремя не попала к провайдеру, в результате з/п была начислена по старому и пришлось делать перерасчет. В результате было принято решение о передачи на аутсорсинг, такую функцию, как кадровое делопроизводство.

Что касается крупных компаний( где управление персоналом не сводится только к оформлению трудовых соглашений и ведению кадрового производства, а представляет собой большой т развлетвленный комплекс мероприятий) , то как правило они отдают предпочтение выборочному или частичному аутсорсингу. При этом значительную часть функций по работе с кадрами оставляют у себя.

Внутренний аутсорсинг службы управления человеческими ресурсами заключается в передаче большой части функций, которые были раньше прерогативой менеджера по персоналу или отдела кадров, линейным менеджерам. Внутренний аутсорсинг сегодня довольно распространен на последних этапах процедуры отбора и адаптации сотрудника, управлении карьерой и развитии сотрудника, планировании персонала, оценке исполнения, мотивации и компенсации работы персонала. Некоторые функции, такие как, например, формирование компенсационного пакета, управление карьерой, профессиональное развитие и даже некоторые аспекты оценки исполнения могут передаваться самому исполнителю – каждому сотруднику компании. Как внешний, так и внутренний аутсорсинг позволяет высвободить львиную долю рабочего времени менеджера по персоналу;
-Автоматизация. Сегодня все меньше документации приходится вести и обрабатывать вручную: для этого есть множество специализированных компьютерных программ. Автоматизация означает значительное облегчение и упрощение работы менеджера по персоналу.
-Бизнес-ориентация функции. Работа менеджера по персоналу сегодня приобретает совершенно новые очертания, перед ней ставятся новые цели и предъявляются новые требования.
Останется ли должность менеджера по персоналу в результате аутсорсинга и автоматизации? Если да, то чем же ему/ей останется заниматься? Опыт зарубежных коллег показывает, что менеджер по персоналу в нашем понимании этой должности доживает последние дни. Или, по крайней мере, годы. У менеджера по персоналу остается одна единственная роль — роль перфоманс-консультанта. Перфоманс- консультант — это внутренний консультант компании, помогающий линейным менеджерам и самим исполнителям выявить проблемы исполнения, ошибки, конфликты, и совместными усилиями найти и устранить их причины.

В функции перфоманс-консультанта обычно входит:
-участие в принятии стратегических решений в компании, поскольку менеджер по персоналу (перфоманс-консультант) — это эксперт, владеющий информацией о самом важном ресурсе компании, необходимом для реализации этих решений — персонале, и знающий все сильные и слабые стороны персонала, а также его скрытые резервы и угрозы;
-увязывание и координация всех действий, направленных на персонал, всех процедур и подсистем управления персонала для достижения их системности, синергии и ориентации на цели и стратегию компании;
-помощь линейным менеджерам в совместном с исполнителями установлении целей работы;
-оперативное выявление проблем исполнения и помощь в их устранении;
-проведение периодических (ежеквартальных или ежегодных встреч) с исполнителем для обсуждения проблем исполнения и совместного определения способов их решения;
-участие в формальных встречах по оценке исполнения линейного менеджера и исполнителя;
-участие в собраниях, совещаниях и прочих подобных мероприятиях на уровне отделов (команд) и уровне компании, в случаях, когда на них обсуждаются важные проблемы, конфликты, планы и т.п.;
-любые консультации в пределах собственной компетенции в случае требования со стороны внутренних клиентов (персонала, менеджеров и т.п.);
-участие в разработке и внедрении любых изменений в компании;
-другие функции, специфические для каждой компании.

Сегодня функция управления человеческими ресурсами перестает быть вторичной, банально обслуживающей ресурсные потребности всех других. Управление человеческими ресурсами становится стратегически важной, бизнес-ориентированной функцией, возможно даже наиболее важной для успеха компании и бизнеса в целом.

Основываясь на материалах IPD — Institute of Personnel and Development, опыте зарубежных и некоторых успешных украинских компаний, материалах семинаров, сегодня можно выдвинуть довольно четкие требования к современному менеджеру по персоналу. Итак, успешные менеджеры человеческих ресурсов:
•Действуют стратегически: они способны воспринять и внедрить стратегию компании с помощью целого ряда инструментов управления персоналом.
•Обеспечивают соответствие всех нововведений и услуг в сфере управления человеческими ресурсами потребностям и приоритетам бизнеса, учитывая потребности работников и других стейкхолдеров.
•Понимают культуру организации и способствуют изменениям, вводя их по необходимости и, действуя как стабилизирующая сила в ситуациях, если изменения разрушительны.
•Учитывают организационные и индивидуальные потребности. С помощью своей базы знаний организационного поведения они понимают, как функционируют организации и факторы, воздействующие на личную мотивацию и исполнение (перфоманс).
•Способны проанализировать и диагностировать потребности организации в персонале, предложить и реализовать необходимые ответные действия.
•Понимают системы, технологии, методы, применяемые в сфере управления человеческими ресурсами.
•Руководствуются ценностями – имеют хорошо развитую систему ценностей и этических норм управления людьми и выполнения своей работы, и согласно этим ценностям, они и оценивают свою работу.
•Бизнес-ориентированы: отлично знают потребности бизнеса как коммерческого, рыночно-ориентированного, доходного предприятия и также хорошо знают, как помочь удовлетворить эти потребности. Они должны показать, что способны внести свой вклад в повышение доходности бизнеса. Кроме того, должны принимать и оценивать все свои решения как инвестиционные, т.е. с точки зрения возврата на инвестицию – возврата затрат на реализацию принятого решения.
•Вовлечены — участвуют в принятии управленческих решений. Они должны быть в курсе происходящего. Возможно, наиболее практичная из всех технологий человеческих ресурсов HRMBWA: HRM by walking around – управление персоналом путем неформального участия в жизни коллектива. Применение этого подхода значит, что они могут определить, что нужно и чего хотят как люди, так и бизнес. Используя свое чутье, они могут определить симптомы проблем и, используя свои навыки диагностики, могут установить причины и найти решения.
•Знают, что для того, чтобы чего-либо добиться, они должны обеспечить вовлечение персонала в принятие решения, сделать принимаемое решение его собственным.
•Хорошие «нетворкеры» — они создают виртуальные сети — «нетворки» и объединяют коллег.
•Тщательно анализируют свои идеи, прежде чем немедленно их внедрять, не встретив интереса со стороны коллег и линейных менеджеров или даже спровоцировать их враждебность.
•Признают, что ничто так не “успешно, как успех”. Другими словами, если они хотят ввести какое-либо новшество, при отсутствии строгой необходимости в глобальных действиях, действуют локально. Они могут начать работу в той части организации, где идея поддерживается и, доказав, что это новшество эффективно действует, распространяют его в организации. При успешном выполнении этот подход бывает более эффективным, чем “мировая революция”.
•Эффективно «вмешиваются» – используют свои знания потребностей бизнеса и воздействуют на подсистемы бизнеса «в нужном месте и нужное время».
•Убедительны – они убедительно представляют свои предложения, умеют презентовать и «продать» свои предложения так, чтобы стейкхолдеры их считали своими.
•Реалистичны – они признают ситуационный подход, логику фактов и событий. Это значит, что идеи усовершенствований и нововведений тщательно анализируются на соответствие целям, реальным потребностям организации и соответствие ситуации.
•»Продают» идеи менеджменту из практических и, где это возможно, измеримых выгод, получаемых при их осуществлении.
•Предоставляют ненавязчивую помощь, руководство и содействие в реализации нового – не с позиции всезнайки, а с позиции коллеги-соучастника.

Прочтите эти требования еще раз и подумайте, что из этого Вы уже успешно делаете, чему еще нужно учиться, а что даже немыслимо в существующих сегодня на предприятии условиях?

Давайте ответим на вопросы импровизированного экспресс-теста ( Жалило), чтобы понять, насколько мы сегодня готовы к тому, что ожидает завтра и насколько мы сегодня соответствуем требованиям, предъявляемым компаниями-лидерами к нашим коллегам:
(Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы)

1.Задаетесь ли Вы вопросом о целях каждый раз, когда что-либо делаете?
2.Знаете ли Вы, как все Ваши решения и действия соотносятся с долгосрочными целями и стратегией компании?
3.Участвуете ли Вы реально в принятии стратегических решений компании?
4.Консультируете ли Вы линейных менеджеров в решении проблем исполнения и конфликтов?
5.Оцениваете ли Вы все решения в сфере управления человеческими ресурсами как инвестиционные — с точки зрения соотношения затрат и выгод?
6.Знаете ли Вы всех своих внутренних клиентов? Имеете ли четкое представление о потребностях каждого? Удовлетворяете ли Вы их? Убеждаетесь ли в удовлетворенности с помощью обратной связи?
7.Используете ли Вы бенчмаркинг (сравнение своих действий и результатов с лидерами) для оптимизации работы Вашей функции и компании в целом?
8.Используете ли Вы нетворкинг в Вашей работе? Есть ли у Вас как минимум 5 коллег-профессионалов, с которыми вы постоянно обмениваетесь информацией?
9.Владеете ли Вы современными инструментами перфоманс менеджмента, управления корпоративной культурой, техникой презентации и другими навыками, требуемыми сегодня от профессионала в сфере управления человеческими ресурсами?
10. Читаете ли Вы постоянно профессиональные журналы, книги, пользуетесь ли Интернетом в профессиональных целях, бываете ли как минимум один раз в год на тренингах?

Если Вы ответили «нет» хотя бы на один вопрос, подумайте о том, что Вы должны сделать уже сегодня, чтобы завтра на этот же вопрос Вы смогли ответить «да».

“Это для меня не актуально! Это фантастическое описание далекого будущего! Это не для Украины!”,- можете подумать Вы и забыть об этой статье. И Вы были бы правы, если бы уже сегодня Ваша компания не была вынуждена конкурировать с мировыми лидерами, продающими подобную Вашей продукцию на украинском рынке. А залогом конкурентоспособности, как известно, является не только хороший товар, но скорее правильная организация работы всех процессов и функций предприятия… В том числе и Вашей… Удачи Вам!

Автор: Т.И. Овчинникова

источник неизвестен

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией руководства организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому на практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. В этой связи возможно несколько вариантов оргструктурных решений.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 3.8). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Рис. 3.8. Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 3.9)

Рис. 3.9. Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 3.10). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Рис. 3.10. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис. 3.11). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Рис. 3.11. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

— структуризация целей системы управления персоналом;

— определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

— формирование состава подсистем оргструктуры;

— установление связей между подсистемами оргструктуры;

— определение прав и ответственности подсистем;

— расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

— построение конфигурации оргструктуры.

Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистемы оргструктуры может выполнять подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей и функционального разделения труда, показан на рис. 2.2. На рис. 2.3 изображена типовая возможная оргструктура системы управления персоналом организации. Названия подсистем сформулированы в зависимости от главной целевой задачи, которую решает то ли иное подразделение, ряд подразделений или должностное лицо. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Рассматриваемая оргструктура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.

Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль и грает достигнутый методический и кадровый потенциал организации.

Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный на рис. 3.12.

Рис. 3.12. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения оргструктуры, что иллюстрирует рис. 3.13.

Рис. 3.13. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации

Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых подразделений.

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Например, в отделе обучения могут быть выделены группы или бюро по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей (рис. 3.14).

Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?

Рис. 3.14. Организационная структура отдела обучения персонала

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип» который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.

Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функции, по столбцам — все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций.

На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационно-правовая форма компании оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Однако организационно-правовая форма влияет на особенности построения системы управления персоналом.

В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-правовой формы организации; параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

В табл. 3.4 отражены некоторые особенности построения системы управления персоналом в зависимости от организационной формы системы управления организацией.

Таблица 3.4. Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм

Организационно-правовая форма организации	Особенности организационной структуры	Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации
Индивидуальное частное предприятие. Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Полное товарищество. Общество с дополнительной ответственностью	Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация)	Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивации в деятельности персонала, гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.
ООО. Акционерное общество (АО). Государственное, муниципальное предприятие	Выделение подсистем системы управления (средняя организация)	Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотива­цией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала
ООО, АО. Государственное, муниципальное предприятие. Общество с дополнительной ответственностью	Построение структуры по дивизиональному принципу	Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом
Полное товарищество. ООО. Общество с дополнительной ответственностью	Управление организацией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ООО — только членов-вкладчиков)	Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание акционерного общества и т.п.)
ООО. АО. Государственное предприятие. Общество с дополнительной ответственностью	Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация)	Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей развития потенциала организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделений до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении форм и методов управлений персоналом
Акционерное общество	Управление предприятием через взаимодействие акционеров	Дополнительные возможности повышения эффективности управлений мотивацией (расширение участий персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участий в капитале и т.п.)
Объединений организаций (союзы, ассоциации)	Объединение на кратковременной целевой основе	Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединений)
	Объединение на долговременной целевой основе	Выделение специализированной службы управления персоналом на уровне объединения. Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом управления объединения и организации в зависимости от степени организационного развития системы управлений персоналом организаций-участников Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом (главным образом по вопросам развития персонала)
	Объединение с целевой ориентацией на кадровые проблемы



В






условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Ключевые слова:



управление персоналом, структура управления персоналом, предприятие.

In the conditions of the dynamism of modern production and society, management should be in a state of continuous development, which today cannot be ensured without researching trends and opportunities, without choosing alternatives and directions of development. Optimal use of personnel in terms of «personnel management” is achieved by identifying the positive and negative motives of individuals and groups in the organization and the appropriate stimulation of positive motives and «repayment” of negative motives, as well as the analysis of such impacts.

Keywords



: personnel management, personnel management structure, enterprise.

Система управления персоналом современного предприятия нуждается в преобразовании. Это связано с принципиальными изменениями в содержании труда, с применением новой техники и технологий. Технологические инновации на основе цифрового моделирования ускоряют процесс выпуска продукции, влияют на ее конкурентоспособность, меняют профиль рисков, в том числе и кадровых [7]. Содержание труда существенно изменилось в постпандемической экономике. Смена системы ценностей персонала побуждает руководителей изменять мотивацию работников. Разрабатываются новые приемы управления персоналом, направленные на обучение и рост, предусматривающие справедливую оплату труда. Управление персоналом требует расширения существующих подходов, использования принципов корпоративной культуры, коллективных договоров.

В структуре персонала принято выделять несколько структурных взаимосвязей: организационная, функциональная, штатная, социальная, ролевая структура. Организационная структура представляет собой взаимосвязь звеньев управления, которые выполняют определенные функции и их совокупность составляет кадровую службу. В настоящие время в практике управления персоналом есть несколько вариантов роли и места службы управления персоналом [2, c.305].

Первый вариант заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю предприятия. Данный вариант показывает, что все центральные службы сосредоточены в одной функциональной системе. Схема организационной структуры подчинению руководителю по администрированию представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Схема организационной структуры подчинения руководителю администрирования

Второй вариант заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю предприятия. На рисунке 1 мы видим, что вся деятельность кадровой политике подчинена руководителю по администрированию предприятия. Как правило, такая схема используется малыми предприятиями, пока не определен статус кадровой службы [2, c. 64].

Схема организационной структуры подчинения руководителю представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Схема организационной структуры подчинения руководителю

Третий вариант (как и второй) заключается в непосредственном подчинении руководителю предприятия, но на этом этапе руководитель пытается поднять статус службы, хотя заместители еще не готовы к ее восприятию [3, c.43].

Схема организационной структуры подчинению руководителя представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Схема организационной структуры подчинения руководителю

Четвертый вариант заключается в том, что служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Такая схема используется для более развитых компаний, в настоящее время это самый распространенный вариант [2, c. 32].

Схема организационной структуре, включение в руководство представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Схема организационной структуры, включенная в руководство

Эти структуры были построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающих за определенную деятельность предприятия. Заслуживает особого внимания матричная структура, представляющая собой наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией [4, c. 97]. Проектная структура — это временная структура, создаваемая с целью реализации проекта, персонал объединяется в проектные группы.

Схема службы управления персоналом в организации с матричной структурой управления представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Схема службы управления персоналом на предприятии с матричной структурой управления

Функциональная структура представляет собой разделение полномочий между руководством и отдельными подразделениями. При построении функциональной структуры следует использовать матричный метод распределения функции управления. Матрица позволяет распределить функции между руководством и отделом, определить последовательность и закрепить операции за конкретным руководителем. Функциональная структура предприятия представлена в таблице 1 [6, c.58].

Таблица 1

Функциональная структура предприятия

Наименование функций отдела управления персоналом	Структурные подразделения
1	2	3	4	5	6 и т. д.
Подбор кадров
Составление плана потребности в персонале
Оформление, перевод и увольнение работника
Изучение причин текучести кадров и т д
Заполнение трудовых книжек
Совершенствование методов работы с персоналом и т. д.

Функции управления указаны в строках таблицы, в столбцах отмечены структурные подразделения управления. На их пересечении определяют основные задачи по управления конкретной функции.

Штатная структура заключается в определении состава подразделений и перечня должностей, размеров оплаты труда и фонда заработной платы персонала. Фонд заработной платы позволяет определить затраты по заработной плате, как в абсолютной величине, так и в виде удельного веса заработной платы [3, c. 86]:

 Фзп = Нзп×Vn/100, (1)

 где, Фзп — фонд заработной платы (тыс.руб.);

 Нзп — норматив фонда заработной платы в процентах;

 Vn — плановый объем выпуска продукции.

 Расчет численности персонала определяется по формуле:

 Lo = Hч × Vф, (2)

 где, Lo — общая численность работников (чел.);

 Hч — норматив численности работников на 1 тыс. руб. продукции (чел/тыс. руб.);

 Vф — объем выпуска продукции.

Социальная структура — это трудовой коллектив, характеризующийся по полу, возрасту, национальному и социальному составу, уровню образования, семейному положению, положению на предприятии. Для получения более полной картины подходит социальная структура коллектива предприятия, в которую входит 13 признаков. Социальная структура коллектива представлена в таблице 2.

Данные для первых 8 показателей берут из листа по учету данных. Для анализа остальных признаков следует использовать социологические методы.

Еще одной структурой по управлению персоналом является ролевая структура. Ролевая структура заключается в участии коллектива в творческом процессе на производстве. Ролевая структура предприятия определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

Таблица 2

Социальная структура коллектива

Признаки	Характеристика
Возраст, лет	До 20	От 20 до 30	От 30 до 40	От 40 до 50	От 50 до 60
Стаж работы, лет	До 3	От 3 до 5	От 5 до 10	От 10 до 20	Свыше 20
Образование	Неполное среднее	Среднее общее	Среднее профессиональное	Неполное высшее	Высшее профессиональное
Социальное происхождение	Рабочий	Крестьянин	Служащий	Священно-служитель	Предприниматель
Национальность	Русский	Украинец	Белорус	Татарин	И т. д.
Семейное положение	Холост (не замужем)	Женат (замужем)	Равзеден(а)	Вдовец (вдова)
Положение в организации	Руководитель	Специалист	Служащий	Рабочий основного производства	Рабочий вспомогательного производства
Партийная принадлежность	Беспартийный	Член партии
Мотивация персонала	Самомотивация	Моральное поощрение	Материальное поощрение	Принуждение
Прогрессивность коллектива	Передовая	Средняя часть	Отсталая часть
Уровень жизни сотрудников	Высокий	Средний	Низкий
Отношение к собственности	По найму	Совладелец

Структура управления персоналом также зависит от отношения к ней менеджеров. Высококвалифицированный персонал на предприятии, направлен на творческий лад, предпочитают структуры, дающие свободу и самостоятельность. Персонал, который выполняет рутинные операции, ориентирован на традиционные организационные структуры управления.

Внутренняя среда так же влияет на структуру управления персоналом. Если внутренняя среда стабильна, то применяются такие структуры, которые обладают незначительной гибкостью и требующих больших изменений. А если внутренняя среда динамична, то структура управления персоналом должна обладать гибкость, чтобы быстро реагировать на изменения. Она должна преодолевать высокий уровень детализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

Совершенствование системы управления персоналом организации требует учета целого спектра различных факторов, дополняющих традиционные методы и инструменты управления. Целесообразно совершенствовать систему грейдинга, развивать культуру инициативы и ответственности работников, актуализировать методы статистики персонала.

Литература:

1. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации/ Н. И. Архипова, О. Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c.
2. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом [Текст] / А. П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 352 c.
3. Кабанов, А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие [Текст] / А. Я. Кабанов. — М.: Проспект, 2015. — 56 c.
4. Кашпаров И. Цифровизация позволяет на порядок лучше общаться с клиентами // Управление персоналом [Текст] / И. Кашпаров, 2017, № 26, с.32–38.
5. Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] / Т. И. Леженкина. — М.: Маркет ДС, 2016. — 232 c.
6. Лукьянова, Т. В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе [Текст] / Т. В. Лукьянова и др. — М.: Проспект, 2015. — 72 c.
7. Прущак О. В. Перспективы развития российского рынка цифровых двойников / Развитие управления качеством продукции и конкурентоспособностью предприятий в условиях цифровых трансформаций экономики. Материалы VIII международной научно-практической конференции. 2020. С. 28–33.
8. Смоляков Е. Перенос производства в другую страну — это стратегия // Управление персоналом [Текст] / Е. Смоляков, 2018, № 4, с. 6–11.