Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения — плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.
В маленькой кухне пожилой человек разговаривал со своим зятем. Беседы, время от времени происходившие между ними, нравились обоим, и они регулярно обсуждали опыт своей деловой жизни с противоположных точек зрения. Джордж, более молодой из них, — многообещающий менеджер, способный стать «птицей высокого полета». Чарли, более пожилой, всю свою жизнь проработал на универсальном фрезерном станке, и его руки загрубели от тяжелой ручной работы.
Их беседа знаменательна тем, что она была первой с тех пор, как Чарли ушел на пенсию. Молодой человек спросил: «Чарли, что вы чувствуете, уйдя на пенсию? Вам не хватает вашей работы?» Без всякого раздумья Чарли ответил: «Нет, я совершенно не испытываю потери и объясню почему. Я выполнял одну и ту же работу почти сорок лет, изо дня в день обслуживая мой станок. Я был привязан к нему крепче, чем собака к своей конуре. И за все это время я не могу вспомнить ни одного случая, когда мой труд был бы оценен или чтобы кто-нибудь сказал, что я хорошо поработал».
Молодой человек задумался и заметил: «Видимо, все дело в производительности. Если не создавать материальные блага, мы никуда не придем».
Чарли нахмурился и постучал по своим наручным часам. «Посмотри-ка сюда, — сказал он — Мне вручили эти часы после того, как я проработал половину своей жизни. Они так же дешевы, как выглядят, и мне сказали, что я еще счастлив, что вообще что-то получил. На твоем месте я бы научился думать о тех, кто в действие тельности делает всю работу».
Для каждого из них собственная точка зрения казалась ценной, а точка зрения другого искаженной. Опыт, приобретенный ими на работе, так сильно отличался, что им было трудно найти общую почву.
Во многих организациях есть роль, которая более, чем все прочие, объединяет мир высшего руководства с миром рабочих людей: это роль руководителя. У этой должности могут быть разные названия, но ее характеристики остаются одинаковыми вне зависимости от того, какую организацию мы рассматриваем.
В данной главе исследуется роль руководителя. Поскольку навыки руководителя требуются каждому, кто отвечает за организацию эффективной работы людей, наше определение подходит для всех уровней управления. Навыки руководства можно упрощенно определить следующим образом:
1. Анализ своей роли.
2. Определение рабочих задач для других людей.
3. Передача полномочий и ответственности.
4. Вознаграждение эффективной работы.
5. Умение справиться с трудными людьми.
Каждому их этих навыков можно научиться, его можно развить, и каждый определяется и объясняется в этой главе.
Анализ своей роли
Организация представляет собой структуру, составленную из рабочих групп. Эту структуру можно изобразить в виде большого треугольника, внутри которого имеется много меньших, накладывающихся друг на друга треугольников, как это показано на рис. 6.
Рис. 6. Структура организации, состоящей из рабочих групп
Треугольники на рис. 6 пересекаются, показывая, что отдельные люди являются подчиненными — в группах вверху, и руководителями — в группах внизу. В основании пирамиды люди, которые ни перед кем не несут ответственности руководителя.
Слово руководитель буквально означает «ведущий за руку». Смысл этого лучше выражает практически неупотребляемое ныне слово надсмотрщик. Для организации оказалось нужным иметь человека, отвечающего за надзор за всем подразделением в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности — следить за целым — составляет суть работы руководителя. Он не подразумевает выдающихся талантов, но требует более широкого взгляда и способности выполнять различные задачи.
Роль руководителя претерпела много изменений за прошедшие годы, большинство из которых привело к увеличению ее сложности и содержащегося в ней напряжения. В нашей журнальной статье (Francis D. and Wоdсосk M. The junior managment squeeze. Management Today, London, 1975) мы привлекли внимание к возрастающим трудностям роли руководителя:
Когда деятельность руководителя осуществлялась в прошлом веке, его роль была ясной и четко определенной. Его задачей было распределить работу, установить и поддерживать стандарты, следить за дисциплиной. Власть руководителя практически не подвергалась сомнению, и многое было в его пользу. Высших руководителей было относительно мало, рядом практически не было специалистов, и поэтому при принятии большинства ежедневных решений его слово было решающим. Его статус был явно выше, чем статус «рабочего», и ничто не составляло угрозы его праву контролировать и наводить дисциплину. Во многих случаях именно он нанимал и увольнял с работы. Работа ценилась высоко, а наемных работников легко можно было выгнать — неудивительно, что мало кто осмеливался ему противоречить. В дополнение ко всему, многие были преданы идее ежедневной честной работы. Семейные традиции, образование, опыт службы в армии — все это помогало внедрять концепцию послушания власти среди наемных работников, так же как в обществе в целом.
Фундаментальные перемены в отношении к работе, в образовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях изменили характер общества. В производстве, по-видимому, никто не был затронут более, чем руководитель, то есть человек, так часто оказывающийся «в центре всего». Все, практически без исключения, новые тенденции в обществе и технологии делали его жизнь более трудной. В настоящее время люди лучше образованы, обеспечены, более свободно мыслят и менее склонны к чинопочитанию. Стремление усердно работать и подчиняться правилам, без сомнения, ослабло, но ведь это именно то, на что традиционно рассчитывали руководители.
С каждым годом становится все труднее бороться с потоком общественных перемен.
Навыки, требующиеся руководителю, изменяются в соответствии с преобладающим управленческим и организационным климатом, и то, что подходило викторианской Англии, окажется неэффективным в электронной лаборатории. Требования и трудности, с которыми сталкивается руководитель, стали очень сложными; основные воздействия на него изображены на рис. 7.
Рис. 7. Значимые факторы
Каждое из этих «давлений» влияет на то, как человек выполняет роль руководителя. Сила давления постоянно изменяется, возникают новые факторы, что не дает возможности провести научный анализ. Руководитель вынужден искусно прокладывать курс между противоположными требованиями, так что неудивительно, что многие считают эту задачу слишком сложной и отрицательно настраиваются. Во многих организациях мы встречались с тем, что руководители — это самые несчастные и деморализованные работники.
Руководители могут помочь себе, подвергая систематическому анализу воздействия, которые на них оказываются, и все возникающие у них конфликтные ситуации. Наш опыт показывает, что это лучше всего осуществить группой руководителей из одной организации. Подобный анализ можно провести более методично, используя следующий список вопросов, имеющих отношение ко всякому руководителю:
| Факторы давления | Ключевые вопросы |
|---|---|
| Ожидания Начальника: | Как оценивается моя работа? |
| Насколько ясны мои цели? | |
| Экономические Силы: | Какое воздействие оказывают экономические силы на установки? |
| Влияет ли уровень требований на работу? | |
| Системы Компании: | Сколько времени требуют принятые процедуры? |
| Каковы пределы моей автономии? | |
| Системы Вознаграждения: | Какое поведение поощряется? |
| Какое поведение наказывается? | |
| Ожидание Коллег: | Что я должен делать, чтобы «соответствовать»? |
| Каких «профессиональных» качеств от меня ожидают? | |
| Процедуры Обучения: | Хорошо ли я руковожу обучением? |
| Какое отношение к делу прививается в процессе обучения? | |
| Ожидания Работников: | Какого поведения они от меня ждут? |
| Какова их реакция на дисциплину? | |
| Долго ли они работали бы, как положено, если бы меня не было? | |
| Власть Профсоюза: | Поддерживают ли меня в высшем руководстве? |
| Насколько меня принимают во внимание? | |
| Не подрывается ли мое влияние профсоюзом? | |
| Возраст и Стремления: | Чего я жду сам от своей деловой жизни? |
| Что для меня важно? | |
| Насколько я готов внести изменения в развитие своей карьеры? | |
| Требования Технологии: | Какие специфические требования предъявляет технология? |
| Что характеризует людей, занятых работой, сходной с моей? |
Есть и другие существенные силы, подталкивающие руководителя в том или ином направлении и часто противоречащие друг другу. Руководитель должен рассортировать и урегулировать массу разных воздействий, и выбор здесь зачастую бывает затруднительным. Таким образом, первой стороной навыков руководителя является способность творчески справляться с постоянно затруднительными ситуациями. Это требует способности быстро восстанавливать душевные и физические силы и умения не впадать в состояние пресыщенного смирения, испытываемого многими из тех, на кого сильно воздействуют постоянные перемены. Несмотря на трудности, руководитель должен:
— Осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать;
— Привлекать и использовать ресурсы;
— Разрабатывать механизмы координации усилий;
— Планировать и инициировать перемены;
— Развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение длительного времени.
Попытки определить роль руководителя легко могут стать упражнениями в лишенных смысла обобщениях, соединяющих банальности с пустым менеджерским жаргоном. Наиболее полезным занятием для руководителей является анализ своего нынешнего опыта вместе с теми, кто сталкивается с подобными проблемами. Возможно, что некоторые руководители сразу занимают оборонительную позицию и обвиняют в своих проблемах допустивших ошибки других людей, не беря на себя ответственности за них. Когда же поток негодования ослабнет, становится возможным изучение имеющихся вариантов решения проблем. В результате появляется возможность определить роль каждого на ясном земном языке.
Определение работы для подчиненных
Если попросить ребенка изобразить действия руководителя, он может начать расхаживать с важным видом, отдавая указания и говоря воображаемым работникам, что им делать. В этих действиях ребенка содержится больше, чем просто зерно истины. Навыки руководителя связаны с определением работы для других людей, причем таким, чтобы, насколько это возможно, каждая работа была важной, многообещающей и продуктивной. Это один из самых важных и противоречивых аспектов роли руководителя. Многие виды работ определяются на основе традиций и давних указаний, многие определялись, исходя из защитных целей. Так, например, представители рабочих, иногда с благими целями, стремились добиться законных ограничений против возможной эксплуатации. В результате годы переговоров о содержании работы, в основе которых лежало желание защитить рабочих, привели к тому, что многие из них используются не полностью и тратят лишнее время, следуя устаревшим и непроизводительным процедурам.
Руководители обязаны иметь дело с такими организационными проблемами, как использование неэффективных, затратных и ограничительных методов, которые могут быть довольно широко распространены в производстве. В подобных ситуациях руководители часто ощущают себя беспомощными, поскольку их способности инициировать перемены жестко ограничены.
Руководители всегда работают в пограничной области, имея дело с определенными на листах бумаги рабочими заданиями и с деятельностью, осуществляемой людьми, готовыми пренебречь правилами и разработать собственные подходы к проблеме. Умелый руководитель сможет развить более удачные методы работы, а неумелый — не видит возможности добиться приемлемого вклада в работу от своих подчиненных.
Подобно мамонтам во льдах Сибири, работа имеет тенденцию застывать во времени, что противоречит потребностям большинства организаций. У современных организаций «голова идет кругом» под воздействием экономических, рыночных и технологических сил. Им необходимо постоянно изменяться, чтобы сохранить коммерческое равновесие и конкурентные способности. Даже рабочий в самом изолированном уголке предприятия должен быть каким-либо образом поставлен перед фактом перемен во внешней среде и вдохновлен к тому, чтобы посвятить свои силы и личное участие максимально хорошей работе. Именно руководитель способен объединить усилия одного человека и успех всей организации в целом. На практике это можно осуществить, развивая две темы: тему превосходства и тему приспособления. Первая из них — превосходство — представляет собой могучее орудие, и руководитель может добиться серьезной поддержки со стороны рабочих, проводя идею «Мы делаем это лучше других». И здесь не имеет значения важность задачи, поскольку превосходство в работе является одинаково мощным мотиватором и для водопроводчиков, и для банкиров. Вторая тема — приспособляемость — развивает чувство гордости за способность быстро и уверенно реагировать на перемены и вызовы ситуации. Обе они укрепляют чувство самоуважения, являющееся основой квалифицированной работы.
Проясняя виды работы, мы нашли полезным при оценке каждого из них абстрагироваться от влияния, вносимого конкретным исполнителем. Руководитель должен видеть дальше и глубоко аналитически думать над целью или возможным вкладом работы в общую деятельность организации. Подобные вопросы необходимо регулярно задавать по отношению к любой работе или задаче:
— Нужна ли она?
— Достаточные ли требования к исполнителям она предъявляет?
— Оправданна ли она, если учитывать то, что удается с ее помощью достичь?
Рассмотрим работу конкретного руководителя Гарри, отвечающего за транспортный отдел. Каждое утро Гарри сидит за своим столом, выполняя рутинные операции, происхождение которых с прошествием времени давно забылось. Никто никогда не спрашивал Гарри, насколько необходимы или просто важны те или иные аспекты его работы. Не требовалось от него и прояснения того вклада, который вносит его отдел в общее дело. Гарри, как и многие другие люди, не обладает ни знанием того, как провести систематизированный анализ своего вклада в работу организации, ни необходимым для этого временем. В результате упускаются различные возможности, усилия не приносят результата.
Гарри необходимо глубоко изучить свою работу, оценить свой вклад в нее и сделать это, насколько возможно, ясно и реалистично. Он может осуществить это, используя для анализа метод «систем». Сначала метод кажется механистическим, однако он широко используется для проведения объективного и тщательного анализа. Как только Гарри освоится с этим подходом, он сумеет оценить на основе тех же принципов работу каждого из своих подчиненных. Задачей работы является преобразование чего-то в нечто иное, и на языке системного подхода это называется «трансформацией».
Глубже разбираясь с концепцией системного подхода и используя ее терминологию, мы можем сказать, что задачей всех видов работ является в основном трансформация «затрат» в «выпуски». Эту идею можно проиллюстрировать следующим образом:
Вход — Превращение — Выход
Диаграмма подводит к трем вопросам:
1. Какого «выпуска» ждут от работы?
2. Каков наиболее эффективный путь трансформации «затрат»?
3. Какие «затраты» нужны для того, чтобы весь процесс имел место?
Практически во всех сферах бизнеса, где имеется совместная работа людей, «выпуск» одного человека становится «затратами» для другого. Большинство руководителей имеет тенденцию концентрироваться на «выпусках», поскольку, как это понятно, они заинтересованы в результатах. С другой стороны, управляемые склонны обращать свое внимание на «затраты» и внешнюю среду. В типичном случае они ощущают себя зависимыми от других связей в цепи и выражают недовольство неэффективностью других подразделений. Системный подход позволяет нам провести исследование по пяти уровням, каждый из которых шире предыдущего. Особую роль руководитель играет в анализе на уровне 3.
Уровень 1. Задачи: Отдельные, требующие времени действия, на которые уходят ваши силы.
Уровень 2. Работа: Все ваши действия и общий вклад в работу.
Уровень 3. Рабочая группа: Работа функционального подразделения, отдела, бригады или целого региона.
Уровень 4. Подразделение/Участок: Функциональное подразделение в целом или другая отдельная рабочая единица, объединяющая несколько групп.
Уровень 5. Организация: Предприятия в целом.
Имеет смысл системно анализировать те уровни, на которые вы лично можете оказывать воздействие. Существует пять ключевых вопросов, помогающих четко определить вклад отдельно взятой работы: #
— Какими были бы последствия устранения вашей должности?
— Какими были ваши личные достижения в прошедшие шесть месяцев?
— Что из вашей деятельности наиболее полезно для организации?
— Что из вашей деятельности наименее полезно для организации?
— Как вы определили бы свой успех?
После размышления над этими вопросами полезно обнародовать свои взгляды на совещании С другими. Это превращает рядовое задание в ценную возможность для обучения.
Делегирование ответственности
Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им в помощь необходимы другие люди. Это называется делегированием — перераспределение ответственности вниз. Однако такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому они испытывают искушение брать все важные задачи на себя. Далее приводятся некоторые выгоды и препятствия, связанные с делегированием полномочий:
| Выгоды | Препятствия |
|---|---|
| Меньшее напряжение | Возможен ущерб качеству |
| Больше возможности для успеха рабочей группы | Работа может быть не выполнена |
| Лучшее развитие подчиненных | Требуются более развитые связи с подчиненными |
| Время, требующееся на реакцию, сокращается | «Сильные» личности могут представлять угрозу |
| Групповая работа становится более энергичной | Процесс принятия решений становится сложным |
| Более творческим становится подход к работе | У менеджера остается меньше стимулов |
Несмотря на возможные затруднения, случаев, когда требуется передача ответственности, несчетное множество, и успех сопутствует тем менеджерам, которые делегируют свои полномочия квалифицированно. Передача ответственности представляет собой набор умений, который можно в себе развивать. Ключевыми для успешной передачи ответственности являются следующие из них:
Оцените риск: Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить, загружая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять процессом передачи полномочий.
Передавайте полномочия способным людям: Передача полномочий полезна как для организации в целом, так и для отдельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный менеджер должен работать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее время.
Дозируйте передачу полномочий: Расширение индивид дуальных способностей требует времени, и опытный менеджер выберет подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования — расточительны и деморализующи.
Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квалифицированная передача полномочий требует четкого установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, свобода действий — ограниченной, а оценить работу становится практически невозможно.
Следите за продвижением вперед: Важно прийти к общему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мониторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.
Регулярно проводите консультирование: Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития, таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поскольку подчиненный получает наставление в том, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности, процесс консультирования помогает и тем и другим. Консультирование требует большого времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса работы над заданием.
Ищите возможности для передачи полномочий: Каждый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают.
Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает; поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.
Вознаграждение эффективной работы
Во введении к данной главе мы рассказали об опыте механика Чарли, который говорил, что работа, которую он выполнял, никогда никем не признавалась и не удостаивалась оценки. Различные руководители, возглавлявшие подразделение, в котором работал Чарли, все без исключения использовали философию менеджмента, называемую психологами «негативным подкреплением». Чарли «пинали» или «раздевали» за любую ошибку или за все, что его начальник считал негативным (см. Ограничение 8).
Негативное подкрепление давно используется людьми, наделенными властью, включая руководителей, учителей, родителей и любителей, обучающих свою собаку. В определенной степени этот подход действительно меняет поведение людей, стремящихся избежать критики и наказания. Однако он также приводит к уклонению от работы и снижает воодушевление обеих сторон.
Противоположный по отношению к негативному подкреплению подход состоит в поиске полезных сторон в работе человека и поощрении и поддержке именно такого поведения. Психологи обозначают его термином положительное подкрепление. В этом случае руководитель специально затрачивает усилия на выявление и вознаграждение позитивных сторон вклада человека в работу. В этом подходе есть много привлекательного. Вы можете пожелать оценить, как часто вы используете приводимые, а также прочие вознаграждения в своей деловой жизни.
— Признание хорошей работы
— Выражение похвалы
— Готовность поделиться имеющейся информацией
— Указание на хорошую работу как на пример для других
— Соответствующее денежное вознаграждение
— Повышение статуса
— Признание работы человека на стороне
— Увеличение дополнительного вознаграждения
Все те, кем когда-либо управляли, признают, что хуже всего вознаграждающий работу подчиненных начальник — это тот, который вообще не имеет обратной связи с ними. Работник испытывает нехватку реакции на его работу и со временем теряет интерес к ней. По мере того как ширится недостаток внимания, постепенно ухудшаются стандарты в работе. Каждодневные взаимоотношения между руководителем и подчиненными серьезно увязаны с вознаграждениями, особенно во время медленного организационного роста или спада, когда шансы на повышение по службе становятся более редкими. Выбор менеджером вида вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергичности и производительности работника.
Обращение с «трудными» людьми»
Руководители часто спрашивают: «Как можно справиться с этим человеком? Он составляет настоящую проблему». Они забывают, что во всяком взаимоотношении имеются две стороны, и этот человек, вероятно, считает их взаимоотношения не менее трудными, поэтому необходимо отдавать себе отчет, что трудности между людьми сходны с химической реакцией: вы плюс другой человек равняется проблеме. Уяснение трудных взаимоотношений требует от вас способности видеть, что вы делаете или не делаете, влияя на вас обоих.
Вы как часть проблемы
Есть рассказ о человеке, тратившем значительную часть своих сил, жалуясь на ухудшающееся качество общества, людей, товаров и собственной семьи. Однажды его дочь-подросток слушала его, и, когда он был в самой середине своей речи, не говоря ни слова, подняла над собой большой плакат: ЕСЛИ ВЫ НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ ЧАСТЬЮ РЕШЕНИЯ, ЗНАЧИТ, ВЫ ЯВЛЯЕТЕСЬ ЧАСТЬЮ ПРОБЛЕМЫ. Ее отец остановился, покраснел, а потом сказал: «Ты, должно быть, считаешь меня надоедливым человеком». Она ответила: «Иногда». После этого они разговаривали уже совсем по-другому.
Ясно представлять себе себя самого нелегко. Укореняется такое количество стереотипов мышления и различных заповедей, наносящих ущерб представлению о себе. Для того чтобы увидеть, какой вклад вы вносите в трудные взаимоотношения, вы должны понять свой подход. Это можно осуществить двумя способами: во-первых, устанавливая обратную связь с окружающими и, по-вторых, обнародуя свои основные ценности и идеи. Сначала и то и другое вызывает стеснение, поэтому мы изучим их более глубоко.
Установление обратной связи
Окружающие люди часто представляют вас более ясно, чем вы сами. Они чувствуют реальную значимость вашего присутствия и реагируют на ваши слова и дела. Реакций окружающих дает вам важную информацию. Однако люди реагируют, исходя из собственных представлений, которые могут быть далеки от объективной истины. Людей можно поощрить к установлению с вами обратной связи несколькими способами:
— Прямо попросив об этом;
— Не позволяя себе реагировать на окружающих раздражению, с обидой или чувством зависти;
— Вступая в обратную связь с окружающими, если вас об этом просят;
— Создавая атмосферу, в которой люди свободно и легко вступают в обратные связи;
— Развивая собственное умение участвовать в обратной связи;
— Выражая свои реакции так, чтобы окружающие имели предсталение об эффекте, произведенном их словами.
Коротко говоря, вы можете добиться обратной связи, желая ее и приглашая окружающих поделиться с вами их взглядами на вас. В этом случае вы получите большую возможность составить представление о своем воздействии на окружающих.
Обнародуя свои установки
Люди действуют на разных уровнях. Снаружи находится рациональное общественное «Я», но в глубине прячется иррациональное личное «Я». Личное «Я» редко полностью исследуется и изучается, оставаясь смутным и зачастую явно конфликтуя с представлением человека о себе.
Одним из способов, с помощью которых люди могут больше узнать о себе, — обнародовать свои установки и точки зрения, несмотря на то что обычно люди сильно сопротивляются этому. Они могут ощущать, что их иррациональные взгляды слишком ребячливы, неподходящи, неприятны, деструктивны или зависимы. Это суждение о себе служит тому, что личное «Я» держится «за шторкой».
Чтобы предать гласности и изучить свои подходы, вам требуются друзья, готовые помочь вам выразить свои самые глубокие чувства. В работе по прояснению собственной позиции нет легких путей, но вам помогут следующие указания:
— Расскажите друзьям о своем намерении и создайте условия для работы над своими ценностями и отношениями.
— Будьте готовы выразить свои чувства, пусть даже сказанное будет иррациональным или явно противоречивым.
— В определенных случаях используйте для облегчения самоанализа магнитофон.
— Старайтесь записывать свои взгляды.
— Не смущайтесь из-за взглядов окружающих в процессе изучения ваших подходов; ваша цель в том, чтобы стать яснее для себя.
Другой человек как часть проблемы
Один известный нам менеджер имел циничное, но в целом реалистичное отношение к тому, как обращаться с окружающими. Он говорил: «Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохо обращаться — все дело в том, чтобы знать кого». В этой грубой философии мотивации менеджер установил два возможных пути воздействия на окружающих.
Подстегивание. Как говорилось выше, оно представляет собой принятую форму выражения внимания и определяется по вызываемому эффекту; человек, получающий позитивное подкрепление, чувствует себя увереннее и сильнее. Позитивным подстегиванием может быть улыбка, замечание, рука на плече или позитивная оценка. Смысл состоит в том, чтобы получающий его осознал и почувствовал позитивную сторону себя самого. Это поощряет открытость, способствует возникновению чувства комфорта и активизирует личную энергию. Концепция подстегивания приобрела популярность благодаря интерактивному анализу (Berne E. Transactional analysis in psychotherapy. Grove Press Inc., 1961).
Жесткое обращение. Бывает также негативное подстегивание, и «жесткое обращение» с некоторыми подчиненными может усилить их мотивацию. Установлено, что многие люди отзываются на угрозы, наказание, и негативную реакцию, хотя их отклик на это может быть различным. Многие другие отвечают на «жесткое обращение» отходом от дела, враждебной, агрессивной или уклончивой реакцией. Страх порицания или наказания действительно играет важную роль в мотивировании некоторых людей, но его кажущиеся результаты часто на самом деле являются мнимыми. Временная уступчивость зачастую достигается за счет изуродованных взаимоотношений и накапливаемого ожесточения.
Таким образом, наиболее позитивным подходом к руководству является создание отношений с окружающими, допускающих открытый обмен взглядами и обеспечивающих взаимную поддержку. Чтобы добиться этого, руководитель должен постоянно искать возможности для установления контактов с людьми и выражения им своего признания. Должно быть правилом, что все, что вы говорите, основано на ваших подлинных чувствах. Мало что может быть более разрушительным для взаимоотношений, чем попытки манипулирования или обмана. Мы не предлагаем вам отмахиваться от трудностей, но необходимо стремиться улучшить взаимоотношения, глядя в лицо реальности.
Характеристики трудноуправляемых служащих
Люди, заработавшие ярлык «трудных», получают его по разным причинам. Когда группе опытных менеджеров был задан вопрос: «Кем вам трудно управлять?» — они выработали следующий список характеристик и практических определений:
— ленивые: просто делают недостаточно;
— злые: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим поведением;
— беспомощные: так стремятся не потерять неудачи, что обязательно терпят неудачу;
— эмоциональные: слишком «купаются» в своих чувствах;
— аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им ущерб;
— занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем намеке на перемены;
— ожесточенные: «носятся» со старыми обидами;
— уклоняющиеся: активно избегают света;
— бесчувственные: их не трогают окружающие;
— неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;
— самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;
— запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.
Когда перечень был завершен, один менеджер выпрямился и сказал: «А что мне делать с одним тут — он страдает всем этим сразу?»
Улучшение взаимоотношений
Простых способов улучшить трудные взаимоотношения не существует; некоторым удалось достичь высокой квалификации в своей «трудности». Несмотря на это, мы обнаружили, что ряд подходов увеличивает вероятность успеха:
— Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?
— Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят?
— Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, приведшие к переменам в нем?
— Можете ли вы установить образец?
— Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим.
В общем, необходимо справиться с «трудными» людьми. По крайней мере ставкой здесь является наше представление о себе. Если у вас есть проблема взаимоотношений с кем-либо, которую вы не можете преодолеть, вы тем самым сеете семена неудачи; если вы будете работать над ней, вам реально удастся улучшить взаимоотношения. Однако и в попытках улучшить взаимоотношения имеются определенные вредные стороны. Вы можете:
— Потратить время впустую;
— Создать враждебное отношение, нарушив статус-кво;
— Оказаться замученным людьми, требующими массы внимания с тех пор, как оказались вскрытыми их глубинные проблемы;
— Проиграть в столкновениях, представляющих собой слабо замаскированную личную борьбу с победителями и побежденными.
Несмотря на возможные недостатки, совершенно явны общие выгоды ют улучшения трудных взаимоотношений. Часто, вместо того чтобы позволить руководителям самим выбирать себе людей, им выделяют работников, и кто-то из них может оказаться в том или ином смысле «трудным». Многие из последних могли бы добиться большего, и тогда умения руководителя будут подвергнуты проверке: смогут ли они помочь сделать их усилия более производительными. Еще одно испытание опытного руководителя состоит в способности справляться со всеми поступающими к нему на работу и превращать малообещающий материал в результативное рабочее подразделение.
Характеристики менеджера, умеющего/не умеющего руководить
В этой главе исследовались качества работы руководителя, необходимые ему для того, чтобы изо дня в день возглавлять результативные рабочие группы. Мы подчеркнули важность развития навыков эффективного руководства, и характеристики, связанные с ними, суммированы в приводимой табличке. Те, которые типичны для менеджеров с высокими навыками, приводятся справа, характеристики менеджеров с низкими навыками руководства — слева.
| Слабое умение руководить | Высокие навыки руководства |
|---|---|
| Не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных | Понимает, что лежит в основе поведения подчиненных |
| Избегает действий, связанных с наказанием | Если это требуется, наводит дисциплину |
| Следует устаревшему стилю руководства | Приспосабливает стиль руководства к переменам в обществе |
| Не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли | Понимает, что воздействует на выполнение им своей роли |
| Вызывает отрицательное отношение окружающих | Развивает добрые отношения с окружающими |
| Не стремится к ясности | Отдает четкие указания |
| Оставляет работу подчиненных на самотек | Регулярно анализирует работу подчиненных |
| Терпит посредственность | Поощряет наилучшие примеры |
| Недостаточно системно подходит к анализу работы | Системно подходит к анализу работы |
| Мало делегирует полномочия | Квалифицированно передает полномочия |
| Обладает излишне негативным стилем | Избегает слишком частого применения негативного подкрепления |
| Пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных | Создает позитивную обратную связь |
| Часто не справляется с трудными людьми | Устанавливает приемлемые отношения с трудными людьми |
| Не защищает собственную группу | Защищает свою группу, если возникает угроза |
| Терпит плохой вклад в работу | Ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников |
| Не способен установить критерий успеха | Устанавливает критерии успеха |
Когда более всего нужны высокие навыки руководства
Высокий уровень способностей руководить необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить.
Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем за работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.
Майк Вудкок, Дейв Френсис «Раскрепощенный менеджер»
М. Вудкок и Д. Френсис о слабых и высоких навыках руководства.
Свирновский Сергей
ДКМ-222
Презентации №1 Менеджмент, Лидерство, Руководство. Основные учения
Слабые навыки руководства
Слабые навыки руководства
не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных;
избегает действий, связанных с наказанием;
следует устаревшему стилю руководства;
не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли;
вызывает отрицательное отношение окружающих;
Слабые навыки руководства
не стремится к ясности;
пускает работу подчиненных на самотек;
терпит посредственность;
недостаточно системно подходит к анализу работы;
мало делегирует полномочия;
обладает излишне негативным стилем;
Слабые навыки руководства
пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;
часто не справляется с “трудными” людьми;
не защищает собственную группу;
терпит минимальный вклад в работу;
не способен установить критерий успеха.
Сильные навыки руководства
Сильные навыки руководства
принимает во внимание поведение подчиненных;
устанавливает дисциплину, если это требуется;
приспосабливает стиль руководства к переменам;
понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;
развивает добрые отношения с окружающими;
Сильные навыки руководства
дает четкие указания;
регулярно анализирует работу подчиненных;
поощряет наилучшие примеры;
системно подходит к анализу работы;
квалифицированно передает полномочия;
избегает слишком частого применения негативного подкрепления;
Сильные навыки руководства
создает позитивную обратную связь;
устанавливает приемлемые отношения с “трудными” людьми;
защищает свою группу, если возникает угроза;
Поделитесь с Вашими друзьями:
К кандидатам на руководящие позиции выдвигают множество требований. Необходимо иметь структурное мышление, уметь координировать работу больших команд, эффективно делегировать задачи.
Слабый руководитель может не только «завалить» работу отдела, но и негативно повлиять на развитие всей компании. Вот почему рекрутерам, HR-специалистам важно уметь распознавать плохих начальников, а также иметь стратегии взаимодействия с такими сотрудниками. Игнорирование тревожных признаков может привести к повышению текучки в компании, уменьшению продуктивности целых отделов.
Признаки плохого начальника
К сожалению, в России распространены случаи, когда руководящую должность занимают люди без сильных лидерских качеств. Такая тенденция связана с «кумовством», продвижением лояльных людей.
Подобное явление наблюдается в государственных компаниях, реже в частных фирмах, где управляющие роли распределены между членами семьи. Владельцы бизнеса часто не могут принять, что внешний опытный руководитель может принести гораздо больше пользы, чем полностью подконтрольный, но некомпетентный.
Ответственность за найм управленца и продвижение по карьерной лестнице крупные корпорации возлагают на службу HR. Специалистам важно знать признаки слабого руководителя и уметь вовремя их выявлять.
1. Отсутствие коммуникативных навыков.
Хороший начальник должен уметь наладить коммуникацию между подчиненными, а также правильно доносить информацию высшему руководству. Плохие коммуникативные навыки могут привести к недопониманию, разрушить команду, вызвать недовольство у заказчиков.
Даже если руководитель имеет хорошо развитые hard skills, то без умения донести информацию о проекте или описать замечания в долгосрочной перспективе возможна неудача.
2. Отсутствие гибкости.
В учебниках по менеджменту описывают разные стили управления. При переходе на руководящие должности кандидаты обычно проходят тест на определение стиля руководства. Если результаты выглядят как «99% авторитарный, 1% либеральный», то, скорее всего, место получить не удастся.
Действительно сильный лидер умеет приспосабливаться к ситуации, менять методы управления, в зависимости от конкретного человека. Авторитаризм современными компаниями не приветствуется, ведь такой стиль ограничивает возможности роста подчиненных.
3. Микроменеджмент.
Стремление курировать даже мельчайшие задачи играет против руководителя. Микроменеджмент считается одним из худших лидерских качеств. Это крайне негибкий подход, который дает результаты, только в краткосрочной перспективе.
Лидеры, которые склонны контролировать своих сотрудников на микроуровне, обречены на неудачу. У членов команды, не имеющих возможности мыслить самостоятельно, теряются навыки планирования, самоконтроля.
Стоит давать подчиненным право самостоятельно выстраивать процессы, искать методы решения поставленных задач. Лучше отвечать на возникшие вопросы, консультировать, анализировать предложенные планы действий, чем давать подробные инструкции к каждой задаче.
4. Бесконфликтность.
Специалисты любят добавлять этот пункт в резюме. Хотя современные рекрутеры относят бесконфликтность к минусам. Избегание конфликтов в долгосрочной перспективе неизбежно приводит к обострению проблем.
Хороший руководитель не должен бояться конфронтаций. Поэтому бесконфликтность, неумение разрешить спорную ситуацию — однозначно слабые качества руководителя.
5. Отсутствие амбиций.
Для многих специалистов должность топ-менеджера — конечная на карьерной лестнице. Но амбициозный человек никогда не прекращает развиваться. Даже если вверх расти некуда, всегда можно развиваться «горизонтально». А вот отсутствие амбиций — плохое качество руководителя. Настоящий лидер редко бывает доволен существующим положением дел, поэтому ищет более сложные проекты.
Безамбициозный руководитель ведет команду к стагнации или даже к регрессу. Только непрерывное совершенствование приводит к прогрессу.
6. Открытая демонстрация своего превосходства.
Назначение на должность руководителя само по себе указывает на то, что работник имеет некие преимущества перед конкурентами. Но открытая демонстрация своих связей, сертификатов скорее навредит репутации. Хороший руководитель и так пользуется авторитетом, ему не нужно лишний раз акцентировать внимание на должности.
Также плохим качеством является критиканство. Даже если подчиненный высказывает ошибочные предположения, лучше мягко направить его мысли в правильную сторону, а не акцентировать внимание на неудачах. Постоянная критика приводит к тому, что работники перестают выдвигать смелые идеи. Необходимо уметь признавать свои ошибки, давать советы дружелюбно, не поучать.
Подчиненные должны гордиться высокой квалификацией своего руководителя. Но это не значит, что нужно постоянно напоминать о своих регалиях, достижениях. Позиция «я начальник, мне лучше знать» недопустима в современных компаниях.
7. Отсутствие клиентоориентированности.
С конечными потребителями продуктов, выпускаемых компанией, обычно общаются менеджеры среднего звена. Но если высшее руководство всеми силами старается избегать клиентов, это негативно влияет на весь бизнес. Можно устраивать приемные дни, оставлять рабочие контакты на страницах сайта. Политика открытых дверей дисциплинирует работников.
Понимание, что любой неудовлетворенный клиент может пожаловаться начальнику, приведет к повышению мотивации «решить проблемы на месте».
8. Нежелание брать на себя ответственность за чужие ошибки.
При командной работе допускается, что каждый работник несет персональную ответственность за свою часть проекта. Но хороший руководитель никогда не скажет, что допущенная подчиненным ошибка — проблема подчиненного. Ответственность за весь проект всегда должна лежать на одном человеке. Плохое качества руководителя — обвинять в провалах свою команду, но забирать себе лавры успеха.
9. Отсутствие стратегического мышления.
Лидер, который концентрирует все силы и внимание только на текущих задачах, редко приводит компанию к успеху. Конечно, важно расставлять приоритеты, в первую очередь решать «горящие» вопросы. Но если не смотреть на деятельность масштабно, не заниматься стратегическим планированием, то стабильного роста ожидать не стоит. Команда может и не заметить такого недостатка у своего лидера. Но руководители, не обладающие стратегическим мышлением, подводят компанию в целом.
10. Игнорирование правил корпоративной этики и культуры.
В небольших фирмах никаких зафиксированных правил работы нет, достаточно придерживаться общепринятых стандартов. Но в больших компаниях обычно есть кодекс, которого следует придерживаться. Работникам среднего, низшего звена простительно ошибаться, не знать каких-то пунктов. А вот руководитель должен строго придерживаться установленного курса, а также своевременно предотвращать возможные нарушения.
Абсолютно недопустимо неодобрительно отзываться о корпоративном кодексе, говорить, что не все правила нужно соблюдать.
Если компания ведет активную политику по снижению выбросов, то можно всем отделом отказаться от рабочих перевозок, использования бумаги. А вот заставлять своих подчиненных экономить расходные материалы, добираться на работу пешком или на велосипеде, но при этом демонстративно нарушать эти же правила — плохо. Лучше войти в рабочие группы, участвующие в разработке корпоративного кодекса, продвигать действительно интересные и уместные пункты.
Плохие качества начальника необязательно проявляются одновременно. Даже у опытного и результативного руководителя могут быть недостатки. Лучше заранее составить свой психологический портрет с экспертом и поработать над качествами, которые негативно повлияют на карьеру. В компании TakeMyTime работают опытные специалисты, которые помогут в такой нелегкой задаче.
Рекрутерам же важно еще на этапе собеседования распознать слабые черты кандидата. Ведь искоренить старые управленческие привычки достаточно сложно. Также необходимо проводить тестирование существующих руководителей и своевременно корректировать выявленные отклонения.
Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров
Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена
Подробнее
Количество просмотров:
2 218
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Лидерство и руководство
Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.
Таблица 1. Матрица базовых стратегий
|
Руководство |
Лидерство |
|
1. Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации |
1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе |
|
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды |
2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа) |
|
3. Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры |
3. Возникает стихийно |
|
4. Явление более стабильное |
4. Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы |
|
5. Более определенная система различных санкций |
5. Менее определенная система различных санкций |
|
6. Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой |
6. Решения принимают непосредственно по групповой деятельности |
|
7. Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе |
7. Сфера деятельности лидера — в основном малая группа |
Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.
Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.
Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.
Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.
Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.
Кроме того, поведение формального руководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.
Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.
Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.
Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.
Принято различать понятия лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.
Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.
На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Стили лидерства и руководства
Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:
- авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
- демократический (или коллегиальный);
- попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).
Авторитарный стиль управления.Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.
За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.
Однако недостатков больше, чем достоинств:
- высокая вероятность ошибочных решений;
- подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
- неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
- неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.
Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).
Демократический стиль управления.Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.
Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.
Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.
Попустительский стиль управленияхарактеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).
Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:
- результаты работы обычно низкие;
- люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;
- нет никакого сотрудничества;
- нет стимула добросовестно трудиться;
- разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;
- подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;
- идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).
Стиль лидераотличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.
Качества и черты личности лидера
Изучение личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности:
- доминантность — умение влиять на подчиненных;
- уверенность в себе;
- эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;
- креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект;
- стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск — разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;
- ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;
- независимость, самостоятельность в принятии решений;
- гибкость поведения в изменяющихся ситуациях;
- общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми.
Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.
В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:
- Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
- Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
- Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
- Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
- Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
- Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
- Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
- Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.
М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (табл. 2).
При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.
Таблица 2. Слабые и высокие навыки руководства
|
Слабые навыки руководства |
Высокие навыки руководства |
|
|
Автор: Владимир Гаджиевич Алиев
Источник: http://www.elitarium.ru/2006/12/18/liderstvo_i_rukovodstvo.html
Автор: Александр Bлaдимиpович Mopoзoв, заведующий кафедрой социальной психологии Института гуманитарного образования, профессор кафедры организации медицинского обеспечения Государственного института усовершенствования врачей МО РФ, доктор наук, член-корреспондент Международной Академии психологических наук.
Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к некоторым обобщениям относительно содержания деятельности современного руководителя. Эти обобщения позволяют выделить те способности и умения, которые требуются от умелого, грамотного, эффективного менеджера в настоящее время и в будущем.
М. Вудкок и Д. Френсис, на основании проведенного исследования, выделяют одиннадцать факторов, которые будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия:
- Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.
- Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.
- Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.
- Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.
- Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения — зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной частью управленческих навыков.
- Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делает необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменение ситуации.
- Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
- Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.
- Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.
- Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
- Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.
Встречаясь с проблемами, которые оказываются им не по силам, многие менеджеры ищут какого-либо напутствия. Однако многие управленческие рецепты, разработанные в прошлые годы, не годятся для наших дней.
Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но по различным причинам, одна их часть видна невооруженным глазом, а другая — теряется в туманном прошлом, — у них есть также области недоразвитых способностей. Эти последние мы и обозначаем как ограничения.Под ограничением мы будем понимать фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «системы», т. е., организации в целом, рабочей группы или одного человека.
В качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития предлагается изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту.
Современному руководителю любого ранга, менеджеру любой квалификации крайне полезно сосредоточивать свое внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей. Поступая таким образом, можно обеспечить быстрый прогресс, и этот успех позволяет поверить в реальность перемен в самих себе.
Большинство менеджеров достаточно проницательны и имеют определенное представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Концепция ограничений предоставляет управлению ясный и всесторонний способ проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых качеств.
Рабочее определение способности эффективно управлять необходимо дать до того, как будут выявлены ограничения саморазвития менеджера. Определение эффективного управления основывается на проанализированных ранее одиннадцати факторах.
Итак, в новом управленческая деятельность требует наличия у менеджера следующих навыков и способностей:
- Способность управлять собой
- Разумные личностные ценности
- Четкие личные цели
- Упор на постоянный личный рост
- Навык решать проблемы
- Изобретательность и способность к инновациям
- Высокая способность влиять на окружающих
- Знание современных управленческих подходов
- Способность руководить
- Умение обучать и развивать подчиненных
- Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, мы не считаем, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере имеет отношение к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Таким образом, из приведенного определения может быть выведен список из одиннадцати потенциальных ограничений.
1. Неумение управлять собой
Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой, как с уникальным и бесценным ресурсом, так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть немало руководителей, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», не полностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой.
2. Размытые личностные ценности
От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые могут восприниматься окружающими как необоснованные.
Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.
3. Смутные личные цели
Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определить цели или может стремиться к недостижимым, либо — нежелательным целям — часто к целям, которые несовместимы с современностью. Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные моменты, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.
4. Остановленное саморазвитие
Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.
5. Недостаточность навыков решения проблем
Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений.
Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.
6. Недостаток творческого подхода
Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе.
Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.
7. Неумение влиять на людей
Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными.
Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
До тех пор, пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их.
Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; не способны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9. Слабые навыки руководства
Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей.
Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения — плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.
10. Отсутствие навыков обучения
Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника, педагога, воспитателя. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются, и времени на саморазвитие не хватает.
Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.
11. Низкая способность формировать коллектив
Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера, он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов.
Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.