Скачать реферат руководство

Стили руководства

Министерство
образования и науки Российской Федерации

Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

Национальный
минерально-сырьевой университет «Горный»

Реферат

Стили
руководства

По
дисциплине: Менеджмент

Выполнила: студентка
группы ЭГ-10

Ерошенко А.С.

Содержание

Введение

Понятие стиля руководства

Классификация стилей руководства

Заключение

Введение

руководство стиль персонал

Для эффективной и целенаправленной
деятельности организации руководителю необходимо выбрать стиль руководства,
который способствовал бы устойчивому развитию предприятия, создавал
благоприятную атмосферу в коллективе, стимулировал и удовлетворял персонал.
Стиль руководства во многом определяет успех деятельности организации,
характеризует степень использования инноваций и создает имидж компании. Именно
поэтому анализ различных стилей руководства предприятиям является важной частью
в изучении менеджмента.

В современном мире для успешной
деятельности компании из-за большой конкуренции необходимо стремиться выбирать
наиболее эффективные виды управления персоналом, которые могут одновременно
стимулировать работников и повышать результативность их труда. Поэтому изучение
стилей руководства является актуальной темой, анализ которой важен для создания
полной картины функционирования успешного менеджмента предприятия.

Степень изученности данной темы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах

Степень изученности темы работы
можно назвать высокой. Она основывается на теоретических положениях и выводах
науки, в частности содержащихся в трудах Кричевского Р., Будковой Ю.А.,
Базаровой Т.Ю., Филоновича С.Р. и других авторов.

Целью данного реферата является
определение путей повышение эффективности функционирования предприятия при
применении наиболее эффективного стиля управления путем анализа литературы,
содержащей основные сведения по данной теме.

Исходя из поставленной цели, можно
выделить следующие задачи:

Изучение современных стилей
руководства;

Анализ основных факторов, влияющих
на выбор определенного стиля;

Рассмотрение основных классификаций
стилей руководства;

Формулировка вывода о формировании
эффективного стиля руководства.

Предметом исследования данного
реферата являются теория и практика стилей руководства.

Понятие стиля руководства

Известно, что управление — это
умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные
выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Этот процесс осуществляет руководитель (менеджер) в результате делегирования
ему полномочий формальной организацией. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли поставленные задачи
организованно и творчески. Для этого управляющему необходимо разработать
стратегию управления, а значит выбрать стиль руководства. [1]

Сущность стиля руководства
заключается в том, какими способами руководитель развивает в коллективе
инициативный и творческий подход к выполнению возложенных на него трудовых
обязанностей, а также каким способом осуществляется контроль над результатами
деятельности коллектива. Стиль руководства, существующий в коллективе, может
являться своеобразной характеристикой качества работы руководителя, он помогает
оценить управленческие, организаторские и лидерские способности руководителя, а
также создает в коллективе уникальную атмосферу труда, способствующую развитию
межличностных отношений как внутри персонала, так и между персоналом и
руководителем. Можно сказать, что стиль руководства напрямую зависит от
моральных принципов, воспитания и мировоззрения руководителя.

Во время кризисной ситуации стиль
руководства может способствовать развитию компании и являться своеобразной
антикризисной мерой. Так, например, в критической ситуации руководитель может
применить авторитарный стиль управления, повысить контроль над деятельностью
персонала, над распределением ресурсов.

Стиль руководства отражают различные
факторы, такие как манера поведения руководителя при побуждении к выполнению
заданий подчиненных, степень, до которой сам руководитель распространяет свои
полномочия, типы власти, который он использует.

На данный момент известны следующие
три подхода к изучению стиля руководства:

. Поведенческие теории, которые
рассматривают проблему с позиции поведения руководителя, стремящегося результативно
организовать деятельность своих подчиненных. То есть с этой точки зрения стиль
руководства рассматривается как обычный стиль поведения руководителя по
отношению к персоналу, чтобы оказать на них влияние и стимулировать их к
выполнению поставленных задач и достижению целей организации.

На данный момент, несмотря на
многочисленные исследования, не выявлена постоянная зависимость между
эффективностью работы организации и стилем руководства, поэтому стиль
руководства рассматривается также с позиции не только оценки личностных качеств
руководителя или исполнителя, а и с позиции оценки всей ситуации в целом. На
этом и построен следующий вид теорий.

. Ситуационные теории (предложены Т.
Митчелом и Р. Хоусом в 70х годах) которые исследуют стиль руководства в
контексте различных ситуационных факторов. К таким факторам можно отнести
ясность и характер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные
качества подчиненных, наличие профсоюза и тому подобное. Среди моделей
ситуационного подхода наибольший интерес представляет «Теория жизненного
цикла», согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей.

Зрелость отдельных лиц и групп
подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание
достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт. Зрелость не является
постоянным качеством лица и группы и характеризуется конкретной ситуацией
(задачей). Соответственно руководитель может использовать одни из четырех
стилей руководства:

указывание (для лиц и групп,
неспособных справиться с задачей и не имеющих желания учиться самим);

популяризация (применяется в
отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, обладающих базовыми
навыками, но им еще многому надо учиться);

участие в управлении (для отдельных
работников и групп, которые имеют навыки и квалификацию достаточную для
технических аспектов работы). Дальнейшее развитие требует, чтобы члены
организации в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности;

передача полномочий (этот стиль используется
в отношении лиц и групп, достигших высокой квалификации, которые стремятся
посвятить свои силы хорошей работе, т.е. для людей с высокой степенью
зрелости).

Однако стоит заметить, что главная
задача в этом случае состоит в том, чтобы определить какие именно параметры
ситуации в тот или иной момент являются определяющими.

. Теория личных качеств,
рассматривает личные качества руководителя, которое он как лидер должен
развивать в себе. Ее называют теорией «великих людей». Она предполагает то, что
лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных
качеств. Чаще всего исследователи называют такие, как высокий уровень
интеллекта и профессиональных знаний, впечатляющую внешность, честность,
здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая
степень уверенности в себе. В разных ситуациях грамотный руководитель проявляет
различные качества. [1]

Стиль руководства складывается из
различных компонентов, таких как внутренние личные качества руководителя, внешние
факторы, например, кризисная ситуация на рынке и другие. В целом можно выделить
такие основные факторы, характеризующие стиль руководства, как:

требования, которые предъявляются к
компетентности, ответственности, нравственности, организованности и личным
качествам руководителя;

специфика системы — ее цели и
задачи, управленческие структуры и технология менеджмента;

окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материалами и ресурсами;

особенности коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем
взаимоотношений, его традиции и ценности.

Подытожив, можно сказать о том, что
стиль руководства не складывается только из одного определенного фактора из
трех перечисленных, оценить эффективность любого стиля можно только используя
совокупность этих факторов.

Таким образом, можно сказать, что
каждая организация — это уникальная единица, со своими целями и задачами, а
также способами их достижения, в частности, стилем руководства. Стиль
руководства в свою очередь сочетает в себе как личностные качества
руководителя, так и характеристику окружающей рабочей среды, а также он во
многом определяет результаты и качество деятельности всей организации. [2]

Классификация стилей руководства

Как уже было сказано выше, в
реальной жизни очень сложно встретить руководителя четко придерживающегося
какого-либо одного стиля руководства. Однако, в теории выделяют две основные
подгруппы стилей руководства. Это те, которые складываются под влиянием
какого-то одного фактора или обстоятельства, их называют «одномерными» и тех,
которые складываются в результате взаимодействия совокупности нескольких
факторов, влияющих на взаимоотношения между руководителем и подчиненным, их
называют «многомерные». Рассмотрим их подробнее.

«Одномерные» стили управления

К «одномерным» стилям руководства
относят три стиля руководства, выделенных К. Левиным в 1938 году: авторитарный,
демократический и либеральный.

Авторитарный стиль управления. В
основном состоит в том, что все полномочия находятся в руках руководителя и все
решения он принимает единолично, не учитывая мнения подчиняющегося ему
персонала. Этот стиль можно охарактеризовать командным методом воздействия на
подчиненных. Этот стиль необходим в критических, кризисных ситуациях, когда
необходимо быстрое и организованное принятие решений, что затрудняется при
принятии решений коллективными совещаниями.

Положительными моментами данного
стиля можно назвать то, что он позволяет быстро наладить взаимодействие между
сотрудниками и подразделениями при минимальных материальных вложениях.

Отрицательные моменты заключаются в
том, что он требует трудоемкого процесса контроля над работой персонала и
повышает долю бюрократизма. К тому же данный стиль подавляет инициативу, что
существенно снижает удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и
увеличивает степень зависимости их от руководителя. Поэтому длительное
использование такого стиля приводит к снижению эффективности труда и, как
следствие, снижению эффективности работы всего предприятия. Этот стиль был
характерен для нашей страны в период социализма.

Демократический стиль управления. Он
предполагает, что руководитель частично наделяет некоторыми своими полномочиями
подчиненных и решения принимаются в результате коллективных обсуждений. Этот
стиль приемлем при стабильной деятельности предприятия.

Несмотря на большое количество
плюсов этого метода (стимулирует творческую деятельность, увеличивает
удовлетворенность сотрудников принятыми решениями, так как они сами их
принимают в результате переговоров, повышает мотивацию труда, улучшает рабочую
атмосферу и психологический климат в коллективе) к отрицательным аспектам можно
отнести то, что при этом стиле существенно затягивается процесс принятия
решений, и ответственность за уже принятыми решениями может долго
перекладываться. К тому же этот метод не предполагает жесткого контроля.

Либеральный стиль управления.
Предполагает управление без руководителя, вся ответственность полностью
возлагается на самих работников.

Данный стиль возможно использовать
только при высокой квалификации работников или при низком уровне подготовки
руководителя, так как он может привести к анархии. Целесообразно использовать
данный стиль руководства если официальный руководитель является фиктивным. В
нашей стране этот стиль руководства использовался в период становления рыночной
экономики (1985-1990 года). [5]

Основные характеристики данных
стилей сведены в таблицу 1.

Таблица 1

«Одномерные» стили руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Принципы подбора кадров	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Исследования К. Левина легли в
основу работы над созданием стиля управления, способствующего росту
производительности труда и повышающего удовлетворенность коллектива условиями
труда. В 1961 году Р. Лайкерт предложил улучшенную модель стилей руководства,
которая основывалась уже на 4 стилях руководства:

. Эксплуататорско-авторитарный: формирование
задач и принятие решений возложено на руководителя, который имеет четкие
характеристики автократа. Основным стимулом являются страх и угроза наказания,
психологический климат в коллективе основан на взаимном недоверии, поощрения и
стимулирование работников случайны. Формальная и неформальная организации
находятся в противоборстве.

. Патерналистски-авторитарный:
принятие решений частично возлагается на персонал, вознаграждение
действительное, а наказание — потенциальное, в целях мотивации работников.
Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

. Консультативный: руководитель
принимает стратегические решения, а тактические решения доверяет принимать
подчиненным, это и служит мотивацией работников. Неформальная организация не
совпадает с формальной лишь частично.

. Демократический: руководитель
полностью доверяет персоналу и привлекает его к управлению, коммуникации
направлены не только вертикально, но и горизонтально. Формальная и неформальная
организации взаимодействуют конструктивно.

По мнению Р. Лайкера демократический
подход является наиболее эффективным.

«Многомерные» стили управления

В 1960 году Дуглас Макгрегор
опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять
людьми. «Теория Х» и «Теория У», представленные в книге
«Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у
менеджеров.

«Теория Х»	«Теория У»
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы	Труд — процесс натуральный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы приневолить людей трудиться необходимы принуждение, контроль и угроза наказания	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В современных условия успех дела
определяется много факторами, отражением который и являются «многомерные» стили
управления. Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный
взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический
взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

На основе этих теорий разработаны и
другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном
бизнесе популярна также теория «управленческой решетки»,
разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность
разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая
линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия
(вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий
труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили
руководства, приведенные на рис. 1.

Рис.1. Стили руководства

Тип 1.1 — руководитель
ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль
считается чисто теоретическим.

Тип 9.1 — стиль жесткого
администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный
результат.

Тип 1.9 — либеральный
или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель
уделяет человеческим отношениям.

Тип 5.5 находится в
середине «управленческой решетки». При таком компромиссе достигаются
средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время
такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 считается
наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих
подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения
собственной значимости. Цели производства определяются совместно с
сотрудниками. [3]

Существуют и иные
классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и
вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую
классификацию стилей руководства.

«Патриарх». Старается
обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от
которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются
к подготовке решений.

«Индивидуалист».
Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены
всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

«Педант». Все желает
знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия
решений, нередко никому не доверяет.

«Политик». Не
показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.

«Посредник». Хорошо
знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и
совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен
проявить волю, когда того требует обстановка.

«Прилежный бобер». Сам
готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности
оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных
деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него
— сам процесс работы.

И. Ниномийя считает, что
эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных
комбинациях.

Р. Херси и К. Бланшар (R.
Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства)
определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей,
образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В
соответствии с этим они выделяют четыре стиля:

указания: когда
исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — на
взаимоотношения;

продажи: когда уровень
зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на
взаимоотношения;

ориентации на участие в
принятии решений: когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как
умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;

делегирования: когда
уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и
взаимоотношения низкая.

Американские
исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл выделили четыре типа руководства:

поддерживающее
руководство: дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их
потребностям и статусу;

директивное руководство:
четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания;

разделяемое руководство:
стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения;

Заключение

В ходе проведенного
анализа информации выяснилось, что в реальности руководители не используют
исключительно один стиль руководства, так как каждый стиль управления подходит
к конкретной ситуации внешнего мира. В ходе сравнения стилей управления удалось
установить, что нельзя выбрать наиболее эффективный стиль руководства, так как
каждый из них имеет ряд своих плюсов и минусов, каждый из которых сопоставим с
признаками других стилей.

Путем повышения
эффективности работы предприятия при выборе наилучшего стиля руководства можно
назвать рациональное совмещение всех стилей руководства в зависимости от
ситуации в компании и от уровня профессиональной подготовки как персонала, так
и руководителя.

Список используемой литературы

1.      Авдеева Л.И., Казакова О.К., Локшина Т.Я. Менеджмент
организации: теория и практика. Учебное пособие — Донецк: ДонНУ, 2002 г. — 271
с. // http://www.smartcat.ru/

.        Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Базарова Т.Ю.,
Еремина Б.Л. — М. Изд «Юнити» — 2001г — 45 с.

.        Егоршин А.П./ Стили руководства -2001 г./ Энциклопедия
экономиста // http://www.grandars.ru/

.        Ильин Е.П. / Все основные стили руководства кратко — 2011
г./ Элитариум. Центр дистанционного образования // http://www.elitarium.ru/

.        Стили руководства — 2007 г./ Сдаем экзамен по менеджменту
организации //: http://examen.od.ua/shpora/page175.html

консультативный		партисипативный
Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, учитывает их мнение в принятии решений. Подчиненные в свою очередь поддерживают руководителя, стараются оказать помощь во всем.	Руководитель полностью доверяет сотрудникам, использует конструктивные способы общения с коллективом, все решения принимаются совместно.

Либеральный

попустительский		бюрократический
Руководитель ставит проблему, консультирует, стимулирует, но не принимает участие в решении проблемы. Подчиненные работают самостоятельно.	Руководитель устраняется от управления, передает его в руки сотрудников – «выдвиженцев». Подчиненные создают видимость деятельности, формально выполняя задания.

Проанализировав представленные схемы,
делаю вывод, что стили руководства перетекают из одного в другой. Роль
руководителя снижается, а подчиненных возрастает. Это приводит к возникновению
конфликтов внутри коллектива. Постепенно эффективность деятельности сводится к
нулю, а в последствие, к полному распаду организации.

Автором другой классификации стилей
управления является Р. Лайкерт[4].
Теория Р. Лайкерта выделяет четыре системы управления:

Эксплуататорско — авторитарная система:
руководитель для беспрекословного повиновения сотрудников использует страх и
наказание. Взаимодействие и коммуникации в коллективе развиты слабо либо не
развиты вовсе. Решения принимаются вышестоящим руководством без учета мнения и
интересов подчиненных.

Благосклонно
– авторитарная система подразумевает
благосклонное отношение к служебному коллективу, использование поощрения. Все
стратегические решения принимаются руководителем, но тактические задачи могут
быть делегированы на более низкие уровни. При этом успешный итог деятельности
приписывается управленцу.

Консультативно
демократическая система руководства
использует поощрения, в исключительных случаях – наказание. Предусматривается
определенное участие коллектива в принятии решений. В то же время, основная
часть важных вопросов принимается на уровне высшего руководства, частные
решения – на более низких уровнях.

Демократическая
основана на равноправном участии в управлении. Руководитель использует
поощрения и допускает участие группы сотрудников в процессе управления. Каждая
группа связана с остальными сотрудниками при помощи людей, которые могут быть
членами нескольких групп одновременно. Лайкерт назвал их «связующими
булавками».

Описанные выше стили руководства
относятся к одномерным, характеризующимся одним фактором. По мнению Р.
Лайкерта этим фактором выступает ориентир руководителя либо на деятельность,
либо на сотрудника.

Существуют и многомерные стили
управления, которые основываются на сочетании нескольких подходов, не зависящих
друг от друга. (Рис. 1)

Многомерные стили руководства

Управленческая
решетка Р. Блейка и М. Моутона

«двумерный» стиль руководства

Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Модель ситуационного лидерства П. Херси

 и К.
Бланшара

Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Рис.
1 Многомерные стили руководства

Ø Управленческая
решетка Блейка – Моутона

Эта
концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее
внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в  теории
менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон[5]. (Степанов Андрей, 2017)

Эта
концепция включает пять стилей руководства, которые основаны на заботе о
сотрудниках и заботе о результате деятельности.

1.  
Примитивное руководство.
Руководитель наряду с отсутствием заинтересованности в результате, не
заботиться об удовлетворении сотрудников деятельностью.

2.  
Авторитарное руководство.
Руководителя заботить лишь удовлетворительное решение задачи,
заинтересованность коллектива исключается. При этом управленец считает, что
эффективность результата достигается посредством строгой организации,  поэтому
подчиненные исключаются из процесса принятия решений.

3.  
Производственно – командное руководство
основано на максимальном балансе между достижением результата и заботой о
положительном социально – психологическом климате в коллективе. Руководитель
выносит проблему на общее обсуждение, принимает во внимание мнение сотрудников.
Такой стиль управления приводит к средним результатам.

4.  
Социальное руководство
характеризуется повышенным вниманием к подчиненным. В коллективе царит теплая
дружеская обстановка. Задачам уделяется минимальное значение, что чаще всего
приводит к спорным результатам.

5.  
Командное руководство
представляет собой сочетание «значительного акцента на производстве и нужд
членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей,
преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия
решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его
мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения
работой». (Степанов Андрей,
2017)

Можно
предположить, что командное руководство — наиболее оптимальный стиль,
эффективно сочетающий оба фактора и обеспечивающий достижение положительного
результата.

Ø Модель
ситуационного лидерства Ф. Фидлера

По мнению Фреда Фидлера[6],
ситуационное руководство является взаимосвязью между стилем управления и
имеющейся ситуацией. Он ввел ситуационные переменные (баллы):

·      
взаимоотношения руководитель — подчиненный
(уровень доверия работников к начальнику);

·      
структура задания (степень четкости
поставленных управленцем рабочих задач);

·      
должностные полномочия руководителя
(отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Баллы варьируются от 1 до 8 (от
минимального к максимальному). Выставляются на основании разработанной Фидлером
анкеты для сотрудника с наименьшим преимуществом (НПС). Она включает 16 пар
определений. Отвечающие описывают коллегу, с которым им наименее приятно
работать с помощью предложенных 16 пар эпитетов по 8-ми балльной шкале.

Обобщив полученные результаты, можно
определить, какой стиль руководства присущ тому или иному отвечающему. В
зависимости от полученного количества баллов, по предложенной модели
ситуационного лидерства можно определить, кто из руководителей наиболее успешно
справится с поставленной задачей.

Ø Модель
ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара[7]

Ученые убеждены, что невозможно все
время придерживаться одного стиля руководства. Выбор стиля зависит от
конкретной задачей и состава команды, выдвинутой для ее решения.

Выделяется четыре основных стиля
управления:

Стиль 1 Командующий
(указывающий) предполагает единоличное принятие решения руководителем, без
согласования его с подчиненными.

Стиль 2 Наставнический
схож с демократическим стилем руководства. Руководитель определяет функции и
задачи, но принимает мнения сотрудников, поощряет их участие в достижении
результата.

Стиль 3 Поддерживающий:
руководитель выступает равным членом команды. В этом случае большинство решений
принимается коллективом.

Стиль 4 Делегирующий
основан на позиции «отстранения» лидера. Команда сама принимает решения.

Ø Подход
«путь — цель» Т. Митчелла и Р. Хауса

Подход
«путь — цель» дает указание руководителю, какой стиль управления выбрать в
соответствии со сложившейся ситуацией.

Авторы
подхода пытаются разъяснить, как производительность и удовлетворенность
деятельностью сотрудников зависит от поведения руководителя.

Для
достижения цели используют:

·      
объяснение того, что ожидается от
подчиненного;

·      
оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех;

·      
направление усилий подчиненных на
достижение цели;

·      
создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

·      
удовлетворение потребностей подчиненных,
когда цель достигнута;

·      
стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на человеческие отношения;

·      
инструментальный стиль аналогичен стилю,
ориентированному на работу или задачу.

Выделенные
Т. Митчеллом и Р. Хаусом, типы поведения руководителя во многом схожи со
стилями управления, описанные ранее.

Так,
поддерживающее поведение направлено на обеспечение комфортных условий
труда для подчиненных, а ориентированное на достижение – напротив,
предполагает получение результата любой ценой.

Делая
вывод, стоит отметить, хотя ученые и закладывают в основу классификации важный,
на свой взгляд, фактор, выделенные ими стили руководства имеют неоспоримое
сходство. Лучшего типа управления не существует, его выбор зависит от
определенных условий (от одного или нескольких одновременно). Одна группа
ориентирована на достижение результата, другая – на создание благоприятной
обстановки в служебном коллективе.

1.3 Стили управления и
личность руководителя

Как уже говорилось, эффективность
работы любой организации зависит от стиля руководства коллективом. В управлении
проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, совершенствуя и
развивая эти качества, меняя стили управления, можно значительно повысить
производительность организации.

Модель эффективного
руководителя

Многие
психологи представляют личность руководителя, как группу характеристик, в
которую входят: биографические
характеристики, способности и черты личности.

К
биографической составляющей относят: возраст (под возрастом
подразумевают опыт), пол руководителя (доказано, что мужчины чаще добиваются
руководящих должностей, чем женщины), социально – экономический статус и
образование.

Все
способности человека делятся на общие и специфические. К общим относят
интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели,
обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и
эффективностью руководства носит криволинейный характер. То есть наиболее
успешными и эффективными руководителя являются личности со средними
показателями. Но эти данные не являются основополагающими.

Группу
специфических способностей составляют специфические знания и умения,
компетентность.

Еще
одна характеристика личности руководителя – черты личности. Анализируя
различные источники, можно выделить наиболее часто встречающиеся личностные
качества:

·    
Выдержка. Руководитель ни в коем  случае
не должен допустить влияние настроения на рабочий процесс, терять
самообладание.

·    
Тактичность. В отношениях с подчиненными
нельзя унижать их достоинства, нарушать личное пространство. Критика должна
быть обоснованной.

·    
Вежливость. Грубость с подчиненными,
вспыльчивость, повышенный тон не допустимы.

·    
Самокритичность и самодисциплина. От
оценки и организации деятельности самого руководителя во многом зависит
эффективность работы всей организации.

·    
Требовательность. Систематическое
требование выполнения задач и обязанностей от сотрудников ведет к достижению
высоких результатов.

·    
Равное отношение ко всем. Не стоит
выделять «любимчиков» и «изгоев».

Считаю необходимым остановиться на
соотношении типа темперамента и стиля руководства.

Стиль руководства	Тип темперамента	Личностные характеристики руководителя
Холерик	Директивный стиль управления	Высокий контроль и критика в адрес сотрудников, вспыльчивость, повышенный тон в общении. Активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией, трудоголик
Флегматик	Лояльный стиль с низким контролем	Такой руководитель предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия. Неконфликтный, гуманный, консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
Сангвиник	Объективный демократичный стиль руководства с элементами авторитарного	Такой руководитель справедлив, профессионален, не «держится» за работника, который не справляется с обязанностями, не принимает участие в решении проблем. В зависимости от ситуации может занимать авторитарную позицию
Меланхолик		Такие управленцы встречаются крайне редко. Они умеют тщательно скрывать свои настоящие эмоции, сдержан и спокоен.

Для определения типа
темперамента руководителя (приложение 1), склонности
к тому или иному стилю руководства (приложение 2), оценки преобладающего стиля
(приложение 3) существуют определенные методики. Их могут использовать как
руководителя в отношении себя, так и подчиненные в отношении руководителя.

Глава 2. Стили
педагогического руководства

Отношения «педагог — учащиеся» можно
рассматривать с позиции «руководитель — подчиненные». Следовательно, описанные
выше стили управления имеют место быть и в педагогической деятельности.

Так, авторитарный стиль поведения
педагога характеризуется негативным отношением к инициативе учеников. Такой
учитель строго придерживается установленных правил. Учащиеся предстают
исключительно как объект, получающий теоретические знания, и ни в коем случае
как равный партнер.

 Педагог, выбирая такой стиль, в
большинстве случаев не удовлетворен профессией, испытывает негативное отношение
учеников к себе.

Либеральный тип поведения учителя
проявляется в отстраненном характере принятия решений и ведении уроков.
Ответственность за окружающую ситуацию возлагается на учеников, они
предоставлены сами себе. Дисциплина и порядок внутри классного коллектива
сведена на минимум или вовсе отсутствует.

Такой стиль чаще выбирают молодые
педагогика ввиду недостаточного опыта и практики.

Самым эффективным стилем преподавания
считается либеральный стиль. Педагог выступает с учащимися на равных, при этом
не теряет авторитета. Учитывает мнение класса, допускает их к решению
поставленных задач. Учитель – демократ отличается дружелюбностью и открытостью,
что в значительной степени влияет на формирование благоприятного
психологического климата внутри коллектива.

В полной мере использовать
преимущества такого стиля руководства может использовать только человек с
высоким уровнем профессионализма.

В современной школе редко можно
встретить какой – либо стиль в чистом виде. Новые ФГОС выделяют личностно –
ориентированных подход в обучении. Ввиду этого педагоги должны варьировать
стили руководства в зависимости от преподаваемой дисциплины, имеющейся
мотивацией к обучению, сложившейся психологической обстановкой. Совмещение
типов преподавания допускается в обучении как всего класса, так и отдельных
учеников.

Психологи и ученые – исследователи, в
качестве базового, рекомендуют использовать сочетание авторитарного и
демократического стилей. Такое совмещение позволит педагогу держать главенствующую
позицию в решении ключевых вопросов и одновременно выстроить общение с
учащимися с учетом интересов обоих сторон.

Заключение

Стиль руководства – это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том,
какие приемы использует руководитель, побуждая коллектив к проявлению инициативы
и творчества в выполнении своих обязанностей, как контролирует деятельность
подчиненных.

Существует множество систем стилей
руководства служебным коллективом. В основу классификаций ученые вкладывают
разнообразные показатели. К. Левин и Р. Лайкерт считают основой разделения
отношение руководителя к результатам деятельности и к коллективу сотрудников.

Ф. Фидлер, Т. Митчелл, П. Херси, Р.
Блейк и другие выделяют многомерные стили, которые базируются на нескольких
факторах: окружающая ситуация, слаженность коллектива, поставленные задачи и
т.д.

В качестве основных выделяются три
стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них
имеет свои особенности, и напрямую зависят от личностных черт управленца. Для
авторитарного стиля характерны жесткость, единоличность, отрицание чужого
мнения; для либерального – напротив, мягкость, податливость, излишнее
попустительство. Самый эффективный, как может показаться на первый взгляд,
считается демократический тип управления, который предусматривает равнозначное
участие всего коллектива в достижении целей, дружелюбие, направленность на
создание благоприятной социально – психологической обстановки.

В образовательных учреждениях, как и
в любой другой организации, невозможно использовать один стиль руководства. В
условиях неоднородности «подчиняемого» коллектива, педагоги вынуждены сочетать
элементы разных типов управления.

От выбора стиля руководства зависит
не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.
Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список литературы

1.  
Андреев
Роман. Продажи и маркетинг. Что такое стили управления руководителя, как
выбрать эффективный стиль руководства организацией [В Интернете] //
blog.calltouch.ru. — 17 февраль 2020 г.. —
https://blog.calltouch.ru/stili-upravleniya-rukovoditelya-kak-vybrat-stil-upravleniya-personalom/.

2.  
Бандурка А.М. Бочарова С.В., Землянская
Е.В. Психология управления [Книга]. — Харьков :
Фортуна — пресс, 1998.

3.  
Журавлев А.Л.
Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной
психологии [Книга]. — Москва : Москва, 1983.

4.  
Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и
аттестации: учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова [Книга]. —
Москва : КНОРУС, 2016.

5.  
Коняева Л.А. Павлова Л.Н.,
Краткий словарь педагогических понятий [Книга]. — Челябинск :
Челябинский государственный педагогический университет, 2012.

6.  
Кричевский Р.Л. Маржине А.В.
Психологический факторы руководства первичным коллективом [Книга]. —
Кишинев : Штиинца, 1991.

7.  
Симагин Ю.А.
Стиль руководства и эфеективность деятельности научных групп [В
Интернете] // ecsocman.hse.ru. —
https://docviewer.yandex.ru/view/0/?page=1&*=bos7hHWL%2FRmcgcu4Jj2%2FH5flYzt7InVybCI6Imh0dHA6Ly9lY3NvY21hbi5oc2UucnUvZGF0YS82NjcvMTUwLzEyMTcvMDE3U2ltYWdpbi5wZGYiLCJ0aXRsZSI6IjAxN1NpbWFnaW4ucGRmIiwibm9pZnJhbWUiOnRydWUsInVpZCI6IjAiLCJ0cyI6MTU4NDk3MjY3MjUyNS.

8.  
Степанов Андрей
Стили руководства в менеджменте и управлении командой [В Интернете] //
blog.ganttpro.com. — 7 июнь 2017 г.. —
https://blog.ganttpro.com/ru/stili-rukovodstva-v-menedzhmente-i-upravlenii-specifications-i-osobennosti/.

9.  
Удалов Ф.Е. Алехина О.Ф., Гапонова О.С.,
Основы менеджмента: учебное пособие [Книга]. — Нижний Новгород :
Нижегородский госуниверситет, 2013.

10.                     
Шанский Н.М.
Этимологический онлайн — словарь [В Интернете] //
lexicography.online. —
https://lexicography.online/etymology/%D1%81/%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BB%D1%8C.

 

Приложение 1

Методика диагностики темперамента Яна Стреляу.

Тест — личностный опросник изучения темперамента.

Описание: Методика
диагностики темперамента Яна Стреляу используется для изучения трех основных
характеристик нервной системы: уровня (силы) процессов возбуждения, уровня
(силы) процессов торможения, уровня подвижности нервных процессов.

Инструкция. Предлагаемые
вопросы относятся к различным свойствам темперамента. Ответы на эти вопросы не
могут быть хорошими или плохими, так как каждый темперамент обладает своими
достоинствами. Отвечать на вопросы следует в той последовательности, в которой
они расположены, не возвращаясь к ранее данным ответам. На каждый вопрос
следует дать один из трех ответов: «да», «нет», или
«не знаю». Ответ «не знаю» следует давать тогда, когда
трудно остановиться на «да» или «нет».

Опросник Яна Стреляу:

1.   
Легко ли Вы сходитесь с людьми?

2.   
Способны ли Вы воздержаться от того или
иного действия до тех пор, пока не получите соответствующего распоряжения?

3.   
Достаточно ли Вам непродолжительного отдыха
для восстановления сил после утомительной работы?

4.   
Умеете ли Вы работать в неблагоприятных
условиях?

5.   
Воздерживаетесь ли Вы во время спора от
неделовых, эмоциональ­ных аргументов?

6.   
Легко ли Вам втянуться в работу после
длительного перерыва, например, после отпуска или каникул?

7.   
Забываете ли об усталости, если работа Вас
полностью «поглощает»?

8.   
Способны ли Вы, поручив кому-нибудь
определенную работу, тер­пеливо ждать ее окончания?

9.   
Засыпаете ли Вы одинаково легко, ложась
спать в разное время дня?

10.                      
Умеете ли Вы хранить тайну, если Вас об
этом просят?

11.                      
Легко ли Вы возвращаетесь к работе,
которой не занимались не­сколько недель или месяцев?

12.                      
Умеете ли Вы терпеливо объяснять?

13.                      
Любите ли Вы работу, требующую умственного
напряжения?

14.                      
Вызывает ли у Вас монотонная работа скуку
или сонливость?

15.                      
Легко ли Вы засыпаете после сильных
переживаний?

16.                      
Способны ли Вы, когда требуется,
воздержаться от проявления своего превосходства?

17.                      
Трудно ли Вам сдерживать злость или
раздражение?

18.                      
Ведете ли Вы себя естественно в
присутствии незнакомых людей?

19.                      
В состоянии ли Вы владеть собой в тяжелые
минуты?

20.                      
Умеете ли Вы, когда требуется,
приспособить свое поведение к поведению окружающих?

21.                      
Охотно ли Вы беретесь за ответственную
работу?

22.                      
Влияет ли обычно окружение на Ваше
настроение?

23.                      
Способны ли Вы стойко переносить
поражения?

24.                      
Разговариваете ли Вы в присутствии
кого-то, чьим мнением осо­бенно дорожите, столь же свободно, как обычно?

25.                      
 Вызывают ли у Вас раздражение неожиданные
изменения в Вашем распорядке дня?

26.                      
Есть ли у Вас на все готовые ответы?

27.                      
В состоянии ли Вы вести себя спокойно,
когда ждете важного для себя решения (например, результат экзамена, поездка за
границу)?

28.                      
Легко ли Вы организуете первые дни своего
отпуска, каникул и т. п.? Обладаете ли Вы так называемой «быстрой реакцией»?

29.                      
Легко ли Вы приспосабливаете свою походку
или манеру есть к походке или манере есть людей более медлительных?

30.                      
Быстро ли Вы засыпаете?

31.                      
Охотно ли Вы выступаете на собраниях,
семинарах?

32.                      
Легко ли Вам испортить настроение?

33.                      
Трудно ли Вам оторваться от работы?

34.                      
Умеете ли Вы воздержаться от работы, если
это мешает другим?

35.                      
Легко ли Вас спровоцировать на что-либо?
Легко ли Вы срабатываетесь с людьми?

36.                      
Всегда ли Вы, когда Вам предстоит
что-нибудь важное, обдумыва­ете свои поступки?

37.                      
В состоянии ли Вы, читая текст, проследить
с начала до конца ход мыслей автора?

38.                      
Легко ли Вы вступаете в разговор с
попутчиками?

39.                      
Воздерживаетесь ли Вы от ненужного спора с
человеком, который не прав?

40.                      
 Охотно ли Вы беретесь за работу, требующую
большой ловкости рук?

41.                      
В состоянии ли Вы изменить уже принятое
решение, учитывая мне­ние других?

42.                      
 Быстро ли вы привыкаете к новой системе
работы?

43.                      
Можете ли Вы работать ночью, если работали
днем?

44.                      
Быстро ли Вы читаете беллетристику?

45.                      
Часто ли Вы отказываетесь от своих
намерений, если возникают препятствия?

46.                      
Умеете ли Вы держать себя в руках, если
этого требуют обстоятель­ства?

47.                      
Просыпаетесь ли Вы обычно быстро и без
труда?

48.                      
В состоянии ли Вы воздержаться от
моментальной реакции?

49.                      
Трудно ли Вам работать при шуме?

50.                      
Умеете ли Вы, когда необходимо,
воздержаться от того, чтобы «резать правду-матку»?

51.                      
 Успешно ли Вы справляетесь с волнением
перед экзаменом, встречей с начальником?

52.                      
 Быстро ли Вы привыкаете к новой среде?

53.                      
Любите ли Вы частые перемены?

54.                      
 Восстанавливает ли Вам силы ночной отдых,
после того как Вы тяжело работали весь день?

55.                      
 Избегаете ли Вы занятий, требующих
выполнения в непродолжи­тельный срок разнородных действий?

56.                      
Самостоятельно ли Вы обычно боретесь с
трудностями?

57.                      
Перебиваете ли Вы собеседников?

58.                      
 Умея плавать, прыгнули бы Вы в воду,
чтобы спасти утопающего?

59.                      
 В состоянии ли Вы напряженно работать
(заниматься)?

60.                      
Можете ли Вы воздержаться от неуместных
замечаний?

61.                      
Имеет ли для Вас значение постоянное место
на работе, за столом, на лекции и т.п.?

62.                      
 Легко ли Вы переходите от одного занятия
к другому?

63.                      
 Взвешиваете ли Вы все «за» и «против»
перед тем, как принять – важное решение?

64.                      
Легко ли Вы преодолеваете препятствия?

65.                      
Не заглядываете ли Вы в чужие письма,
вещи?

66.                      
Скучно ли Вам во время всегда одинаково
протекающих действий, занятий?

67.                      
Соблюдаете ли Вы правила поведения в
общественных местах?

68.                      
Воздерживаетесь ли Вы во время разговора,
выступления или отве­та на вопросы от лишних движений и жестикуляций?

69.                      
 Любите ли Вы оживленную обстановку?

70.                      
Любите ли Вы деятельность, требующую
определенных усилий?

71.                      
В состоянии ли Вы длительное время
сосредоточивать внимание на выполнении определенной задачи?

72.                      
Любите ли Вы занятия (работу), требующую
быстрых движений?

73.                      
Умеете ли Вы владеть собой в трудных
жизненных ситуациях?

74.                      
Встаете ли Вы, если нужно, сразу после
того, как проснулись?

75.                      
Способны ли Вы, если требуется, закончив
порученную Вам рабо­ту, терпеливо ждать, пока не окончат свою работу другие?

76.                      
В состоянии ли Вы, после того как увидите
что-либо неприятное, действовать столь же четко, как обычно?

77.                      
Быстро ли Вы просматриваете ежедневные
газеты?

78.                      
 Случается ли Вам говорить так быстро, что
Вас трудно понять?

79.                      
Можете ли Вы, не выспавшись, нормально
работать?

80.                      
В состоянии ли Вы работать длительное
время без перерыва?

81.                      
В состоянии ли Вы работать, если у Вас
болит голова, зуб и т.п.?

82.                      
В состоянии ли Вы, если это необходимо,
спокойно кончить рабо­ту, зная, что Ваши товарищи развлекаются или ждут Вас?

83.                      
Отвечаете ли Вы, как правило, быстро на
неожиданные вопросы?

84.                      
 Говорите ли Вы обычно быстро?

85.                      
Можете ли Вы спокойно работать, если ждете
гостей?

86.                      
 Легко ли Вы меняете свое мнение под
влиянием убедительных ар­гументов?

87.                      
Терпеливы ли Вы?

88.                      
Умеете ли Вы приспособиться к ритму работы
более медленного человека?

89.                      
Умеете ли Вы так спланировать работу,
чтобы одновременно выполнять несколько совместных действий?

90.                      
 Может ли веселая компания изменить Ваше
подавленное настроение?

91.                      
 Умеете ли Вы без особого труда выполнять
несколько действий од­новременно?

92.                      
Сохраняете ли Вы психическое равновесие,
когда являетесь свиде­телем несчастного случая на улице?

93.                      
Любите ли Вы работу, требующую множества
разнообразных мани­пуляций?

94.                      
Сохраняете ли Вы спокойствие, когда
страдает кто-нибудь из близ­ких Вам людей?

95.                      
Самостоятельны ли Вы в трудных жизненных
ситуациях?

96.                      
 Свободно ли Вы чувствуете себя в большой
или незнакомой компа­нии?

97.                      
 Можете ли Вы сразу же прервать разговор,
если это требуется? Легко ли Вы приспосабливаетесь к методам работы других?

98.                      
 Любите ли Вы часто менять род работы?

99.                      
Склонны ли Вы брать инициативу в свои
руки, если случается что-либо из ряда вон выходящее?

100.                  
Воздерживаетесь ли Вы от неуместных
улыбок?

101.                  
Начинаете ли Вы сразу работать интенсивно?

102.                  
 Решаетесь ли Вы выступить против
общественного мнения, если Вам кажется, что Вы правы?

103.                  
В состоянии ли Вы преодолеть временную
депрессию?

104.                  
Засыпаете ли Вы с трудом, сильно устав от
умственного труда?

105.                  
В состоянии ли Вы спокойно ждать,
например, в очереди?

106.                  
Воздерживаетесь ли Вы от вмешательства,
если заранее известно, что оно ни к чему не приведет?

107.                  
В состоянии ли Вы спокойно аргументировать
во время резкого разговора?

108.                  
В состоянии ли Вы мгновенно реагировать в
сложных положениях?

109.                  
 Ведете ли Вы себя тихо, если Вас об этом
просят?

110.                  
Соглашаетесь ли Вы без особых внутренних
колебаний на болез­ненные врачебные процедуры?

111.                  
 Умеете ли Вы интенсивно работать?

112.                  
Охотно ли Вы меняете места развлечений и
отдыха?

113.                  
 Трудно ли Вам привыкнуть к новому
распорядку дня?

114.                  
 Спешите ли Вы на помощь в несчастных
случаях?

115.                  
Воздерживаетесь ли Вы от нежелательных
выкриков и жестов на спортивных матчах, в цирке и т.п.?

116.                  
Любите ли Вы работу (занятия), требующую
частых разговоров с разными людьми? Владеете ли Вы своей мимикой?

117.                  
Любите ли Вы работу, требующую частых
энергичных движений?

118.                  
Считаете ли Вы себя смелым?

119.                  
Прерывается ли у Вас голос (Вам трудно
говорить) в необычной ситуации?

120.                  
Умеете ли Вы преодолевать уныние,
вызванное неудачей?

121.                  
Если Вас об этом просят, в состоянии ли Вы
длительное время стоять (сидеть) спокойно?

122.                  
В состоянии ли Вы подавить свое веселье,
если это может кого-нибудь задеть?

123.                  
Легко ли Вы переходите от печали к
радости?

124.                  
Легко ли Вас вывести из себя?

125.                  
Соблюдаете ли Вы без труда обязывающие в
вашей среде правила поведения?

126.                  
Любители Вы выступать публично?

127.                  
Приступаете ли Вы обычно к работе быстро,
без длительной под­готовки?

128.                  
Готовы ли Вы прийти на помощь другому,
рискуя жизнью?

129.                  
Энергичны ли Вы в движениях?

130.                  
Охотно ли Вы выполняете ответственную
работу?

Обработка данных.

Если ответ соответствует ключу — 2 балла.

Если ответ не соответствует ключу — 0 баллов.

За ответ “не знаю” — один балл.

Сила процессов возбуждения: Ответ “да”: вопросы
— 3, 4, 7, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 24, 32, 39, 45, 56, 58, 60, 61, 66, 72, 73,
78, 81, 82, 83, 94, 97, 98, 102, 105,106, 113, 114, 117, 121, 122, 124, 130,
132, 133, 134.

Ответ «нет»: вопросы
— 47, 51, 107, 123.

Сила процессов торможения: Ответ “да”: вопросы
— 2, 5, 8, 10, 12, 16, 27, 30, 35, 37, 38, 41, 48, 50, 52, 53, 59, 62, 65, 67,
69, 70, 75, 77, 84, 87, 89, 90, 96, 99, 103, 108, 109, 110, 112, 118, 120, 125,
126, 129. Ответ “нет”: вопросы — 18, 34, 36, 128.

Подвижность нервных процессов: Ответ “да”: вопросы
— 1, 6, 9, 11, 14, 20, 22, 26, 28, 29, 31, 33, 40, 42, 43, 44, 46, 49, 54, 55,
64, 68, 71, 74, 76, 79, 80, 85, 86, 88, 91, 92, 93, 95, 100, 101, 104, 111,
115, 119, 127, 131. Ответ «нет»: вопросы — 25, 57, 63, 116.

“Сырой” балл по каждой шкале сравнивается с
диагностическими статистическими границами:

М±S,
где М — среднее нормативной выборки, S — стандартное отклонение. Значение
средних (М) и стандартных отклонений (S)

Название шкалы	М	S
Сила по возбуждению	37	12
Сила по торможению	32	11
Подвижность	36	12

Интерпретация (расшифровка) опросника Стреляу.

Уровень процессов возбуждения — норма от 25 до 49,

Уровень процессов торможения — норма от 21 до 43,

Подвижность нервных процессов — норма от 24 до 48.

Описание шкал

Уровень процессов возбуждения

Высокие баллы — сильная ответная реакция на
возбуждение, стимул, быстрые включаемость в работу, врабатываемость и
достижение высокой производительности; низкая утомляемость; высокая
работоспособность и выносливость.

Низкие баллы — слабая и запоздалая реакция на
возбуждение, быстро достигается запредельное торможение, медленные:
включаемость в работу, врабатываемость и невысокая производительность труда;
высокая утомляемость; низкая работоспособность и выносливость

Уровень процессов торможения

Высокие баллы — сильные нервные процессы со стороны
торможения; возбуждения, стимулы легко гасятся; быстрое реагирование ответным
действиям на простые сенсорные сигналы, хорошая реакция; высокий самоконтроль,
собранность, бдительность, хладнокровие в поведенческих реакциях.

Низкие баллы — слабость процессов торможения,
импульсивность в ответных действиях на стимул, слабый самоконтроль в
поведенческих реакциях, определенная расторможенность, нетребовательность и
снисходительность к себе; медленное или запоздалое, реагирование ответными
действиями на простые сигналы.

Уровень подвижности нервных процессов

Высокие баллы — легкость переключения нервных
процессов от возбуждения к торможению и наоборот; быстрый переход от одних
видов деятельности к другим; быстрая переключаемость, решительность, смелость в
поведенческих реакциях.

Низкие баллы — характерны для людей, склонных работать
по стереотипу, не любящих быстрых и неожиданных изменений в деятельности, не
пригодны для работы в быстроменяющихся условиях. Уравновешенность по силе
Уравновешенность по силе R равна отношению силы по возбуждению Fв к силе по
торможению Fт:

R = Fв/Fт

Чем ближе к единице значение R тем более высокой
является уравновешенность.

Уравновешенным человеком является тот, для которого
значение R не выходит за пределы интервала 0,85 — 1,15. Если значение R выходит
за пределы интервала, то можно утверждать, что данный индивидуум отличается
неуравновешенностью своей психологической активности. Причем если значение
дроби больше 1,15 — это означает неуравновешенность в сторону возбуждения, т.е.
процессы возбуждения не уравновешивают собою процессы торможения. При
существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону возбуждения, вероятны
сильные кратковременные эмоциональные переживания, неустойчивое настроение,
хорошая адаптация к новому, рискованность, стремление к цели сильное с полной
отдачей, боевое отношение к опасности без особого расчета, плохая
помехоустойчивость. Если значение меньше 0,85 — это означает неуравновешенность
в сторону торможения, т.е. процессы торможения не уравновешивают собою процессы
возбуждения. При существенном сдвиге баланса нервных процессов в сторону
торможения вероятны уравновешенное поведение, устойчивое настроение, слабые
эмоциональные переживания, хорошее терпение, сдержанность, хладнокровие,
невозмутимое отношение к опасности, реальная оценка своих способностей, хорошая
помехоустойчивость.

Приложение 2

Методика Е. П. Ильина «Склонность к определенному

стилю руководства»

Инструкция

Представьте себе,
что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы
осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому
пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в
большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и
соответствующую ответу букву обведите кружочком.

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за
принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения
задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания,
полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов
коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью
подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и
подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных
делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет
необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных
скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные
отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые
отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию
подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о
ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш
«конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных,
на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка
будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех
деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии
решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все
равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не
просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их
положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что
надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю
(зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут
выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не
приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все
образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете
предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в
приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать
самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный
контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Обработка результатов

За каждый
сделанный выбор проставляется по 1 баллу.

Ключ к постановке диагноза

В
таблице (ключе) приняты следующие обозначения: А — автократический стиль
руководства, Д — демократический, Л — либеральный (попустительский) стиль.

Баллы суммируются
отдельно по каждому стилю (А, Д, Л) руководства.

Приложение 3

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»

Методика
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

• директивного
(авторитарного);

• коллегиального
(демократического);

• либерального.

Инструкция

Вам будет
предложено 27 характеристик деятельности вашего руководителя и к каждой из них
указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько
из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их.
Просим быть искренним.

Текст опросника

1. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех
деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных
ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с
подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает
мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о
положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение
с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом
испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие
руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со
стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и
тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать
указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда
обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу,
они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных
исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не
отношение людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать
хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений
в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно
хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны
подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается
скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих
руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем
хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем
и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за
свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за
какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих
руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или
помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были
квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает
заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что
боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного
специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в
отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель,
они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают
его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается
исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель
отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется
исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко
приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается,
наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями,
просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и
доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и
даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет
равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто
меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к
управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на
других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно,
их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически
принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только
руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные
боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель
спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей,
руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству
коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или
отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее
уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично
решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают,
не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и
взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было
хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть
кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а
говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям
руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены сами себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь
время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с
опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной
ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не
принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше
спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет,
когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни
подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим
и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится
нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с
большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные
организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем
собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без
участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам
руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.

27. Отношение руководителя к самому себе:

а) руководителю безразлично, что о нем думают
подчиненные;

б) никогда и ни в чем не проявляет своего
превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том,
как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к
исполнителям.

Ключ

В соответствии с
таблицей подсчитайте сумму баллов по каждому из стилей руководства:

• Д —
директивный;

• К — коллегиальный;

• П —
попустительский.

Сумму баллов по
каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа:
разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат
выражается тремя цифрами, каждая из которых находится в пределах до 10 баллов.
Сначала определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель
доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов.

Возможные
соотношения трех крайних типов в стиле руководства таковы:

1) Д-1-1:
директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. п.);

2) 1-К-1:
коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4 и т. п.);

3) 1-1-П:
попустительский стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. п.).

Если выраженные
два стиля доминируют над третьим приблизительно одинаково, это стиль
руководства смешанный:

4) Д-K-l:
директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т. п.);

5) 1-К-П:
коллегиально-попустительский (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. п.);

6) Д-1-П:
директивно-попустительский (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9 и т. п.);

7) Д-К-П:
смешанный (например, 2-3-3; 3-3-3; 5-6-6; 10-8-8 и т. п.).

При этом
результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства:

• одинаково
низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. п.) характерна для неопытных
руководителей;

• одинаково
средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. п.) характеризует
оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково
высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. п.) характеризует
противоречивый, непредсказуемый тип.

Интepпpeтaция результатов

Любое сочетание
стилей приемлемо, если значение директивного — в диапазоне от 5 до 7 баллов
(лучше 6-10-5 или 5-0-4, чем 3-0-4 или 3-8-3).

^* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

С ОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 1
1. Руководство 3
2. Стили руководства Ошибка: источник перекрестной ссылки не н айден
2.1. Модель Дугласа МакГрегора Ошибка : источник перекрестн ой ссылки не найден
2.2. Исследования Левина Ошибка : источник перекрестной ссылки не найден
2.3 Модель Лайкерта Ошибка: источник перекрест ной ссылки не найден
2.4. Четыре системы Лайкерта Ошибка: источник перекрестной ссылки не н айден
2.5. Стили руководства по классификации университета О гайо Ошибка: исто чник перекрестной ссылки не найден
2.6. Управленческая решетка Блейка и Мутона Ошибка: источник перекрестн ой ссылки не найден
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУ РЫ 25

ВВЕДЕНИЕ
Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества . Как грибы после до ждя росли крупные фирмы , требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней , способных принимать грамотные рацио нальные решения , умевших работать с большими массами людей , которые были бы свободны в своих поступках . Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм , компетентнос ть , умение соизмерять сво ю деятельно сть с существующими законами . В результате появляется группа людей , специально занимающихс я управленческой деятельностью . Этим руководителя м уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой . Главной зад ачей становится кропотли в ая организац ия , и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собстве нникам фирмы . Эти люди стали называться ме неджерами.
В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера . Од ной из хара ктеристик является стиль управления персоналом.
Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации , динамику развития фирм ы . От стиля руководства зависят мотивация раб отников , их отношение к труду , взаимоотн ошения и многое другое . Таким образом , эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и , на мой вз гляд , обязательна и полезна для из учения .
Я попытаюсь ответить на вопрос , как должен вести себя руководитель , и какие стил и поведения наиболее э ффективны для направления усилий людей на достижение целей орга низации . Другими словами , целью написания этой работы я поставил а рассмотрение и анализ стилей руководства персоналом и их достоин ства и недостатки . Итак , начнем .
1. Р уководство

Для начала, дадим понятие руководс тву. Можно привести множество определений из разных и сточников. К примеру, рассмотрим следующее. Руководс тво, или лидерство, – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации [1].
Прежде всего руководство стоит ра ссматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отд ельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промеж уточных, оперативных целей.
Другим элементом руководства являетс я непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличи е такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способ ного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовн ость быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обыч но человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в эт ом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная в ыгода и т.д.
Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимо отношений, организаторских талантов руководителя, качества руководств а.
Третий элемент руководства – обязат ельное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставл яют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчин ить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть л ибо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситу ация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен примени ть всю свою энергию и власть.
Как видно из данного выше определения, конечной целью д еятельности руководителя является достижение целей организации, что о н, естественно, делает не без помощи подчиненных. А прив ычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы о казать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – эт о и есть стиль руководства персоналом [4], о чем дальше и пойдет речь.

2. Стили руководства

Поведенческий подход создал ос нову для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это ста ло серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лид ерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на п оведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой п оведения по отношению к подчиненным.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерств а заключается в том, что он помог провести анализ и составить классифика цию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления, как уж е отмечалось, — это привычная манера п оведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них в лияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о вы полнении задачи — все отражает стиль р уководства, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную ком бинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способносте й. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретн ой категории. По традиционной системе классификации стиль может быть ав тократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на чело веке. Илл. 1 показывает автократичный — либеральный континуум [4].

Илл . 1

Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуг лас Макгрегор . Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том , что подчиненные ведут себя таким образом , как вын уждают их вести себя руко водители . Это означает , что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выпо лнять возложенные на него задачи . Что же первично , поведение подчиненного или возлага емые на него на д ежды руководителя ?

2.1. Модель Дугласа Макгрегора

Автократичный лидер в управлении авторитарен .
Автократичный руководитель обладает достаточной властью , чтобы навязывать свою волю исполнителям , и в случае необходимости без кол ебаний прибегает к этому . Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низк ого уровня своих подчиненных , исходя из предположения , что это тот самый уровень , на котором они оперируют . Дуглас Макгрегор , известный ученый в области лидерства , назвал пред посылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х” . Согласно т еории “Х” :
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности изб егают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они ста раются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководил и.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использо вать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных пре дположений , автократ обычно как можно больше централизует полномочия , структурирует рабо ту подчиненных и почти не дает им сво боды в принятии решений , стремится упростить цели , разбить их на более мелкие , кажд ому подчиненному поставить свою специфическую задачу , что позволяет легко контролировать ее исполнение , т .е . плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и , чтобы обеспечить выполнение работы , мо жет оказывать психологическое давление , как п равило , угрожать.
Иерархическое де ление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбо ра информации работают четко и оперативно. Руководи тель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потре бнос тей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль у правления.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого исполь зует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хо тя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчин енных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть прини мать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, к оторые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичного р уководителя о работниках отличаются от представлений автократичного р уководителя. МакГрегор назвал их теорией “ Y ”:
1. Труд — процесс естественн ый. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответствен ность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанн ого с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречаетс я часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется л ишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руковод итель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потре бностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой це ли, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель из бегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, харак теризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные п ринимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой своб одой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, ру ководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в с оответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осущест влять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой рук оводитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы пров ести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди м отивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности под чиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается созда ть ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, по тому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он та кже способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит реша ть большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вк ладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, ч то если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обра титься к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует дв ухстороннее общение и играет направляющую роль.
Различного рода исследо вания позволяют утверждать, что руко водители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в би знесе. Однако если менеджер стоит перед выбо ром, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y , стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руко водитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свой ственны развити ю его бизнеса, применение теории Y , а также какие последствия может вызвать применение теории X.
1. Суще ствуют такие условия, при которых развитие фирмы из начально идет по при нципам теории Y. Поскольку основным и ини циаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являют ся руководители организации, в условиях равноправия они должны заручит ься полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для под чиненного является наставником. Он и могут иметь различные по зиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права под чиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь опр еделенные неприятности, если его мнение не совпадает и с по зицией вышес тоящего руководства. Сходные ситуации выглядят аб солютно различными, е сли рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающ ийся теории Y, может позво лить подч иненному самому устанавливать сроки выполнения зада ний, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматр иваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно буде т выполнить приказ менедже ра по теории Х о сокращении срока поставки хо тя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретны м покупа телем.
2. Концепции, соответствующие теори и Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю упр авления. Такие профессии, как научный работ ник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по тео рии Y .
Низкоквалифицированные работники, требующие постоянно го надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по те ории X.
3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий по тенциал у ра ботников, создавать гибкие рабочие места, поощрять кол лективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.

2.2. Исследования Левина

Возможно, самое раннее исс ледование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левино м и его коллегами [6]. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работ ы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, м еньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группо вого мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, та к и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение . По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работ ы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опр осах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не п олностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обесп ечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетв оренности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало осн ову для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

2.3 Модель Лайкерта

Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководст ва получили начало в середине 40-х годов в государственном универ ситете Огайо и униве рситете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Иниц иативное руководство проводимы ми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альте рнативную систему , сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организ ациях . Они считали , что разницу в производ ительности может объяснить стиль лидерства . А налогично континууму по теориям “Х” и “ Y” Макгрегора , руководители групп с высокой и низкой производительностью классифиц и ровались по континууму , находящемуся в пределах от одной крайности — соср едоточенные на работе ( теория “Х” ), до другой — сосредоточенные на человеке ( теория “ Y ” ). Этот континуум представлен на Илл 2 [4].

Илл. 2

РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы во знаграждений для повышения производительности труда. Классическим при мером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейло р. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаг раждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основа н на стремлении руководителя заставить под чиненных работать так, чтобы достичь максимальной производитель ности. Менеджеры, которые поддержи вают подобный стиль поведе ния, требуют строгого подчинения рабочим рас порядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, ин струкции, процедуры.
В противоположность это му, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являю тся люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на в заимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения выс окий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами п одчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание сво им вза имоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу до верия. Как прав ило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным х арактером. Кол лективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются спло ченно стью и гармоничностью.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руковод ства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Н е встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что сти ль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях спосо бствовал повышению производительности труда.
Исследования, проведенные в двух названных направлениях, поз волили пол учить достаточно интересную информацию. К примеру, ме неджеры, работающ ие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверж дение стало верным для таких от раслей, как обслуживание, образование, бу хгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается пром ышленного произ водства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производст ва оценивается в этой сфере как более правильный и эффективн ый. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (вниман ие на производство) уровень травматизма, заболеваний, про гулов значите льно выше, чем при ином подходе к управлению. Одна ко в коллективах, где от сутствует четкая структура и сплоченность, при менение жесткого стиля у правления является только положительным фактором, повышает уровень уд овлетворения трудом.

2.4. Четыре системы Лайке рта
Как продолжение своих исследова ний , Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Илл . 3) [6].
Илл. 3
Систем а 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорско-автори тарная Благосклонно-
авторитарная Консультативно-
демократическая Основанная на участии
Лайкерт описывает руководителе й, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторита рных . Эти руководители имеют характеристики автократа .
Система 2 называется благосклонно-авторит арной . Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограничен но, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждение м и в некоторых случаях — наказанием.
Руководители системы 3, называемой консул ьтативной , проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются навер ху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений . По мнению Лайкерта , она — сама я действенная . Эти р уководители полностью доверяют подчиненным . Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверите льные . Принятие решений в высшей степени децентрализовано . Общение д вустороннее и нетрадиционное . Кроме того , они ориентированы на ч еловека , в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководи тели низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспект ам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основа нные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производ ственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использова ли групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с п одчиненными.

2.5. Стили руководства по классификации университета Огайо

Начиная с 1945 г . групп а ученых , работавшая под эгидой Бюро по исс ледованиям в области бизнеса в университете штата Огайо , проводила комплексное исследова ние и выявила серьезную ошибку в концепци и разделения руководителей на тех , кто сос редоточен или только на работе , или тольк о на человеке . Их главной находк ой стало : люди могут вести себя так , ч то это будет одновременно ориентацией и н а работу , и на человека . Они разработали систему , согласно которой поведение руководител я классифицировалось по двум параметрам : стру ктуре и в н иманию к подчиненным . Структура подразумевает такое поведение , когда руководитель планирует и организует деятельн ость группы и свои взаимоотношения с ней . Внимание к подчиненным подразумевает поведе ние , которое влияет на людей , апеллируя к потребностям бо л ее высокого уров ня , строя взаимоотношения на основе взаимного доверия , уважения , тепла и контакта между руководителем и подчиненными . Очень важно отметить , что уважение — это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине” . Несколько с амых распространен ных типо в поведения , подразумевающих внимание к подчине нным , приведены на И лл .4 [4]:

Структура Распределяет производственные роли м ежду подчиненными
Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению
Планирует и составляет графики работ
Разрабатывает подходы к выполнению работ
Передает свое беспокойство о выполнении задания Вни мание к подчиненным Участвуе т в двустороннем общении
Допускает участие подчиненных в принятии решений
Общается в одобрительной и неугрожающей манере
Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой
Илл .4
Было выявлено , что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем ; четыре возможных комб инации этих элементов в руководстве представл ены на Илл .5 [4].

Высокая

Низкая
Низкая степень структуриро вания

Высокая степень внимания
к подчиненным

Высокая степень
структурирования

Высокая степень
внимания
к подчиненным
Низкая степень
Структурирования

Низкая степень
Внимания
к подчиненным

Высокая степень
Структурирования

Низкая степень
Внимания
к подчиненным Низкая Высокая Структурирование
Илл . 5.
Несмотря на то , что самая высокая производительность ассоциировалась с р уководителем , который владеет и тем и друг им стилем поведения , более поздние исследован ия показали , что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

2.6. Уп равленческая реше тка Блейка и Мутона

Концепция, разработанная в универ ситете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Муто ном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руков одства [6](илл.6).

Илл.6.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке ” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими крите риями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при уп равлении компанией может быть сравнен с любым другим из дан ной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому имен но квадранту матрицы относится данный конкретный вид руковод ства. В действительности делат ь это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из ном ера квадранта. Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций мат рицы.
1.1. — страх перед бедностью ( примитивное руководство). Со стороны руководителя требуе тся лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, кото рое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который до статочно холодно относится как к сво им подчиненным, так и к само му процессу производства. Он считает, что упр авленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или спе циалиста. Та кое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, созд аст бла гоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, т акого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хра нитель своего портфеля и кресла». Но такое поло жение вещей не может сохр аняться долго. Рано или поздно самые се рьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, ли бо сменить самого руководителя.
1.9. — дом отдыха (социальное руководство). Руково дитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотноше ниях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют осо бое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нель зя сказать о процессе произв одства. Менеджеры такого типа полага ют, что основа успеха заложена в под держании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руково дитель, как правило, лю бим подчиненными, они готовы в трудную минуту подд ержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем уп равления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовл е творения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подч иненным часто ведет к принятию половинчатых непродуман ных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные под чиненные весьма част о злоупотребляют доверием к себе либо даже ста раются заменить собой мя гкотелого лидера.
9.1. — авторитет — подчинение. Руководитель очень з аботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимани я на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджер ов, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не о существляют ника кой социальной деятельности. Они считают, что такая де ятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным резуль татам. Кроме того, они считают, что качество управленческих реше ний не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. По ложител ьными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответст венности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако м ежду таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дис танция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется л ишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
5.5. — организация (производ ственно-социальное управление). Руководитель достигает п риемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руковод ителя, который уме ло сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Та кой менед жер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффект ивного управления. Решения должны прини маться руководителем, но обязат ельно обсуждаться и корректировать ся с подчиненными. Контроль над проц ессом принятия решений яв ляется как бы компенсацией для рабочих за осу ществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Пол ожительными чер тами руководителей такого типа являются, постоянство, з аинтересо ванность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогр ес сивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало ра спространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способс твует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособ ность фирм с таким стилем управления иногда ос тавляет желать лучшего. К ак, впрочем, и некоторые стороны внутрен ней жизни коллектива.
9.9. — команда. Благодаря усиленному вниманию к п одчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчинен ные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и выс окий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция харак теризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится к ак к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум уси лий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличен ия производительности, по вышения качества выпускаемой продукции и усл уг они считают ак тивное вовлечение подчиненных в процесс принятия реше ний. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса про изводст ва.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — о птимальным стилем — было поведение руков одителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высо кую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производи тельности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где т рудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что проф ессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет вс ем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективност ь своей работы.
Матрица стилей руководства несомненно является наибо лее по пулярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не т олько удачной комбинацией других исследований на эту тему, но так же дае т руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться н ачать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теперь можно подвести итоги. Напоминаю, что цель данно й курсовой сводилась к тому, чтобы показать какие стили, методы руководс тва имеются в распоряжении руководителя, а также их достоинства и недост атки. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель нав язывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые Макгрегор назвал теорией «Х», не принимают во вниман ие способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подсиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения Макгрег ор назвал теорией « Y », предп очитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизм ы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.
Можно понять, почему и автократичн ый подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сто ронников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувел ичениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множ ество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичн ый стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стор оны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организ ационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетв оренности и более высокой производительности. К сожалению, этого не прои сходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в приняти и решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низ кой.
Совершенно очевидно , что ни авторитарного ни демократического стиля управлен ия персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно . Стили руководства могу т быть смешанными и зависеть от ситу ации , т.е . адаптивными . Это приносит бол ьший результат , нежели приверженность только одному стилю.
Тем не менее в целом мож но сказать , что основной упор в руководств е должен делаться на социально-психологические , экономические методы руководства и на демо к ратичный стиль управления . Командный мет од не подходит , т.к . по моему мнению , не льзя заставить , чтобы новые идеи , нестандартны е подходы к решению проблем рождались по указке , только потому , что так хочет н ачальник .
Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предо ставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними зада ч. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмер ной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направ лении.
20

СПИСОК ИСПОЛ ЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Грачев М.В., Суперкадры: управле ние персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993.
Кондэ Г. Развитие и совершенствова ние служб управления. М.: Прогресс, 1970.
Ладанов И.Д. Практический Менеджмент М.1995
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дел о, 1996.
Hиканоpов С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. М.: Сов. pадио, 1969.
Радугин А.А., Основы менеджмента. – М.: Центр, 1997.
Якокка Л. Карьера Менеджера. С-Пб. 1994

Минобрнауки россии

Государственное
образовательное учреждение

Высшего
профессионального образования

Санкт-Петербургский
государственный технологический
институт

(технический
университет)

Кафедра
управления персоналом и рекламы

Реферат

По
менеджменту

На
тему: Лидерство и руководство

Выполнил
студент
Крылов Владислав Группа:
6151
Специальность №
031600.621
Руководитель
Костюк Любовь
Васильевна
Оценка _____________

Санкт-Петербург

2014
г

Оглавление

Кафедра
управления персоналом и рекламы 1

1.Введение 3

2.Руководство
и лидерство, как социально-психологическое
явление. 3

1.Что такое лидер
и лидерство. 3

2.Качества присущие
лидеру. 6

3.Окружение
лидера. 7

4.Функции лидера 8

5.Лидер или
руководитель. 9

6. Стили управления
руководителя 11

7. Типы руководителей 14

8. Критерии
эффективности руководства 14

3.Литература 15

1.Введение

При
характеристике динамических процессов
в малых группах, естественно, возникает
вопрос о том, как группа ор­ганизуется,
кто берет на себя функции ее организации,
каков психологический рисунок деятельности
по управлению группой? Проблема лидерства
и руководства является одной из
кардинальных проблем социальной
психологии, ибо оба эти процесса не
просто относятся к проблеме интеграции
группо­вой деятельности, а психологически
описывают субъекта этой ин­теграции.
Когда проблема обозначается как «проблема
лидерства», то этим лишь отдается дань
социально-психологической тради­ции,
связанной с исследованием данного
феномена. В современ­ных условиях
проблема должна быть поставлена
значительно шире, как проблема руководства
группой. Поэтому крайне важно сде­лать
прежде всего терминологические уточнения
и развести поня­тия «лидер» и
«руководитель».

2.Руководство и лидерство, как социально-психологическое явление.

1. Что такое лидер и лидерство.

Лидер
— это личность, за которой все остальные
члены группы признают право брать на
себя наиболее ответственные решения,
затрагивающие их интересы и определяющие
направ­ление и характер деятельности
всей группы.

Он
может быть назначен официально, а может
и не занимать никакого официального
положения, но фактически руко­водить
коллективом в силу своих организаторских
способ­ностей. Руководитель назначен
официально, извне, а ли­дер выдвигается
“снизу”. Лидер не только направляет и
ведет своих последователей, но и хочет
вести их за собой, а последователи не
просто идут за лидером, но и хотят идти
за ним. Исследования показывают, что
знания и способности лидера оцениваются
людьми всегда значительно выше, чем
соответствующие качества остальных
членов группы. Лидеру присущи следующие
психологические качества: уверенность
в себе, острый и гибкий ум, компе­тентность
как доскональное знание своего дела,
сильная воля, умение понять особенности
психологии людей, орга­низаторские
способности. Однако анализ реальных
групп показал, что порой лидером
становится человек, и не обладающий
перечисленными качествами, и, с другой
сто­роны, человек может иметь данные
качества, но не яв­ляться лидером.
Возникла ситуативная теория лидерства,
согласно которой лидером становится
тот человек, кото­рый при возникновении
в группе какой-либо ситуации имеет
качества, свойства, способности, опыт,
необходи­мые для оптимального
разрешения этой ситуация для данной
группы. В разных ситуациях группа
выдвигает разных людей в качестве
лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина
выделены типы лидеров в зависимости от
ха­рактера деятельности (универсальный
лидер, ситуативный лидер), ее содержания
(лидер-вдохновитель, лидер-испол­нитель,
деловой лидер, эмоциональный лидер) и
стиля руководства (авторитарный лидер,
демократический лидер).

Таким
образом, лидером группы может стать
только тот человек, кто способен привести
группу к разрешению тех или иных групповых
ситуаций, проблем, задач, кто несет в
себе наиболее важные для этой группы
личност­ные черты, кто несет в себе и
разделяет те ценности, которые присущи
группе. Лидер — это как бы зеркало
группы, лидер появляется в данной
конкретной группе, какова группа —
таков и лидер. Человек, который явля­ется
лидером в одной группе, совсем не
обязательно ста­нет вновь лидером в
другой группе (группа другая, другие
ценности, другие ожидания и требования
к лидеру).

С
точки зрения масштабности решаемых
задач выделя­ют:

1)
бытовой тип лидерства (в школьных,
студенческих группах, досуговых
объединениях, в семье);

2)
социальный тип лидерства (на производстве,
в проф­союзном движении, в различных
обществах: спортивных, творческих и т.
д.);

3)
политический тип лидерства (государственные,
об­щественные деятели).

Существует
несомненная связь между судьбой лидера
бытового, лидера социального и лидера
политического. Первый всегда имеет
возможность выдвинуться в лидеры другого
типа.

Лидер
с организаторскими способностями в
состоянии быстро и правильно оценивать
ситуацию, выделять зада­чи, нуждающиеся
в первоочередной реализации, отличать
осуществимое от бесплодного прожектерства,
достаточно точно рассчитать сроки
решения задач. Мысль о том, что главная
отличительная черта способного
организатора со­стоит в умении быстро
находить эффективные пути и средства
решения задач, подтверждается на каждом
шагу. Интересно высказывание на этот
счет Наполеона Бонапар­та: “Мой гений
состоит в том, что одним быстрым взгля­дом
я охватывал все трудности дела, но в то
же время и все ресурсы для преодоления
этих трудностей; этому обя­зано мое
превосходство над другими”.

Талант
руководства людьми основывается на
целом комплексе социально-психологических
качеств и свойств. Большую роль играет
доверие и любовь масс к своему лидеру.

Доверие
к лидеру — это признание его высоких
досто­инств, заслуг и полномочий,
признание необходимости, правильности
и результативности его действий. Это
внут­реннее согласие с носителем
авторитета, готовность дей­ствовать
в соответствии с его установками. Ведь
заставить идти за собой при отсутствии
средств принуждения можно лишь на основе
доверия. И доверие это означает, что
люди находятся во внутреннем согласии
и единении с лидером.

Структура
механизмов воздействия лидеров на массу
зависит от свойств последователей.
Лидер находится в сильнейшей зависимости
от коллектива. Группа, имея образ лидера,
— модель, требует от реального лидера,
с одной стороны, соответствия ей, а с
другой — от лидера требу­ется
способность выражать интересы группы.
Только при соблюдении этого условия
последователи не просто идут за своим
лидером, но и желают идти за ним.

В
соответствии со свойствами последователей
лидером выстраиваются структуры
воздействия на них. Эти струк­туры
призваны обеспечить, во-первых,
инициирование активности, координацию
действий группы и обеспечение ее внешних
связей и престижа. Во-вторых, для этого
надо отрегулировать межличностные
отношения в группе, обес­печить
личностную поддержку членам группы.

Лидерство
— это процесс социальной организации
и управле­ния общением и деятельностью
членов группы, осуществляемый субъектом
(лидером), который наделен определенной
властью.

Лидерство
— это не новый стиль руководства, а способ
организации власти в, гражданском
обществе с развитым политическим
сознанием всех или большинства его
социальных слоев. Такое общество возникло
сравнительно недавно либо еще только
складывается, и то пока не везде. Но это
перспектива и необходимость истории и
политики. Члены гражданского общества
— мыслящие участники политической жизни,
поэтому они имеют возможность сознательно
выбирать себе лидера. Поведение же
лидера должно убеждать их в том, что его
действия правильны и выгодны, а не
продиктованы своекорыстием или
властолюбием. Общество со своей стороны
не может манипулировать лидером.
Социальное и политическое партнерство,
взаимопонимание лидера и его приверженцев
— основа новой современной политики.

Итак,
лидерство — одно из проявлений власти,
отличительное свойство политической
деятельности, право выдвигать руководителя,
который ее осуществляет. Это явление
присуще и другим видам деятельности —
производству вещей и идей, науке, спорту
и т. д.

Обязательное
условие лидерства — обладание властью
в конкретных формальных или неформальных
организациях самых разных уровней и
масштаба — от государства и даже группы
государств до правительственных
учреждений, местного самоуправления
или народных и общественных групп и
движений. Формализованная власть лидера
закрепляется законом. Но во всех случаях
лидер имеет социальную и психологическую,
эмоциональную опору в обществе или в
коллективах людей, которые за ним
следуют.

Соседние файлы в папке Реф от Студ Мент

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #