Ситуация наиболее благоприятная для руководства организации это ситуация

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

1. Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
2. Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
3. Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

1. готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
2. их способность выполнять задания;
3. характер стоящей перед подчиненными задачи;
4. психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

• Ml — люди не способны и не желают работать;
• М2 — люди не способны, но желают работать;
• М3 — люди способны, но не желают работать;
• М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

1. Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
2. Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

• требования к качеству принятия решения (ТК);
• требования к приверженности подчиненных (ТП);
• информированность руководителя (ИР);
• структура задачи (СЗ);
• вероятность поддержки подчиненных (ВП);
• согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
• конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

• информированность подчиненных (ИП);
• ограничение во времени (ОВ);
• географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

• авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
• авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
• консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
• консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
• групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

Ситуационная модель руководства Фидлера.

Модель
Фидлера явилась
важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила
внимание на ситуации и выявила три
фактора, влияющие на поведение
руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения
между руководителем и членами коллектива.
Подразумевают лояльность, проявляемую
подчиненными, их доверие к своему
руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2. Структура
задачи. Подразумевает привычность
задачи, четкость ее формулировки и ее
структуризации, а не расплывчатость и
бесструктурность.

3. Должностные
полномочия. Это — объем законной власти,
связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать
вознаграждение, а также уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная
организация.

Рис. 6.

Как показано
на Рис. 6. отношения между руководителем
и членами коллектива могут быть хорошими
и плохими, задача может быть структурирована
и не структурирована, а должностные
полномочия руководителя могут быть
большими или малыми. Различные сочетания
этих трех размерностей могут дать восемь
потенциальных стилей руководства.

Их восьми
потенциальных ситуаций первая является
наиболее благоприятной для руководителя.
В ней задача хорошо структурирована,
должностные полномочия большие, а
отношения между руководителем и
подчиненными также хорошие, что создает
максимальную возможность для оказания
влияния. В противоположность этому,
ситуация 8 — наименее благоприятная,
потому то должностные полномочия
невелики, отношения с подчиненными
плохие и задача не структурирована.
Любопытно, результаты исследования
Фидлера показывают, что самым эффективным
стилем руководства в обоих этих крайних
случаях будет ориентация на задачу. Эту
кажущуюся непоследовательность можно
объяснить с помощью логики.

Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства — это быстрота действия
и принятия решения, единство цели и
строгий контроль за работой подчиненных.
Таким образом, для успешности производства
автократичный стиль изначально является
эффективным инструментом достижения
целей организации при условии, что
исполнители охотно сотрудничают с
руководителем. В этой ситуации самым
подходящим будет стиль руководства,
ориентированный на задачу, потому что
отношения между руководителем и
подчиненными уже хорошие. Поэтому
руководителю не нужно тратить много
времени на поддержание этих отношений.
Кроме того, поскольку руководитель
имеет значительную власть, а задача
имеет рутинный характер, подчиненные
повинуются указаниям руководителя и
почти не нуждаются в помощи. Поэтому
роль руководителя в этой ситуации
состоит в том, чтобы говорить, что нужно
сделать.

В ситуации 8
власть руководителя настолько мала,
что исполнители почти наверняка будут
сопротивляться всякому влиянию, как
только представится возможность. Здесь
самым эффективным окажется авторитарный
стиль, потому что он максимизирует
прямой контроль руководителя, что
абсолютно необходимо для правильного
направления усилий подчиненных.

Стили
руководства, ориентированные на
человеческие отношения, по мнению
Фидлера, наиболее эффективны в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях.
В таких ситуациях у руководителя нет
достаточной власти, чтобы обеспечить
полное сотрудничество подчиненных. Но,
в противоположность неблагоприятной
ситуации 8, здесь подчиненные активно
не ищут любого повода для возмущения.
В большинстве случаев исполнители в
целом склонны делать то, чего хочет от
них руководитель, если им объяснить,
для чего это делается и предоставить
возможность выполнить его желание. Если
руководитель уж слишком сосредоточен
на задаче, он рискует вызвать антагонизм
исполнителей и тем самым способствовать
проявлению потенциальных недостатков
этого стиля. Такая сосредоточенность
на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль
руководства, ориентированный на
человеческие отношения, скорей всего,
расширит возможности руководителя
оказывать влияние. Проявление заботы
о благополучии подчиненных на деле
улучшило бы отношения между руководителем
и подчиненными. При условии, что
подчиненные мотивированы потребностями
более высокого уровня, использование
такого стиля руководства может дать
возможность руководителю стимулировать
личную заинтересованность исполнителей
в конкретной работе. Это было бы идеально,
потому что самоуправляемая рабочая
сила уменьшает необходимость в плотном,
строгом надзоре, и к тому же минимизирует
риск потери контроля.

Определив,
что ориентированный на задачу стиль
руководства будет больше всего
соответствовать в наиболее или в наименее
благоприятных ситуаций и что ориентированный
на человека стиль лучше всего проявит
себя в умеренно благоприятных ситуациях,
Фидлер заложил основу для будущего
ситуационного подхода к управлению.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

From Wikipedia, the free encyclopedia

 Reviewing request.

The contingency model by business and management psychologist Fred Fiedler is a contingency theory concerned with the effectiveness of a leader in an organization.

Premises[edit]

The most common situational theory was developed by Fred Fiedler. Fiedler believed that an individual’s leadership style is the result of their experiences throughout the lifespan, and therefore extremely difficult to change. Fiedler argued that one should concentrate on helping people understand their particular leadership style and how to match that style to the particular situation rather than teaching people a particular leadership style. Fiedler developed the Least-Preferred Coworker Scale in order to help one understand their specific leadership style. According to Fiedler, because leadership behavior is fixed, effectiveness could only be improved by restructuring tasks or changing the amount of power the leader had over organizational factors (such as salary, disciplinary action, and promotions).

Fiedler’s model does have some weaknesses. For example, some leaders may be more effective in certain situations than others. The LPC scale can be questioned because the assessment is performed by one individual on another.

The theory holds that the effectiveness of a task group or of an organization depends on two main factors: the personality of the leader and the degree to which the situation gives the leader power, control, and influence over the situation or, conversely, the degree to which the situation confronts the leader with uncertainty.^[1]

To Fiedler, stress is a key determinant of leader effectiveness,^[2][3] and a distinction is made between stress related to the leader’s superior, and stress related to subordinates or the situation itself. In stressful situations, leaders dwell on the stressful relations with others and cannot focus their intellectual abilities on the job. Thus, intelligence is more effective and used more often in stress-free situations. Fiedler concludes that experience impairs performance in low-stress conditions but contributes to performance under high-stress conditions. As with other situational factors, for stressful situations Fiedler recommends altering or engineering the leadership situation to capitalize on the leader’s strengths.

Fiedler’s situational contingency theory holds that group effectiveness depends on an appropriate match between a leader’s style (essentially a trait measure) and the demands of the situation. In other words, effective leadership is contingent on matching leader’s style to the right setting.^[4] Fiedler considers situational control the extent to which a leader can determine what their group is going to do to be the primary contingency factor in determining the effectiveness of leader behavior.

Fiedler’s contingency model is a dynamic model where the personal characteristics and motivation of the leader are said to interact with the current situation that the group faces. Thus, the contingency model marks a shift away from the tendency to attribute leadership effectiveness to personality alone.^[5]

Least preferred co-worker (LPC)[edit]

The leadership style of the leader, thus, fixed and measured by what he calls the least preferred co-worker (LPC) scale, an instrument for measuring an individual’s leadership orientation. The LPC scale asks a leader to think of all the people with whom they have ever worked and then describe the person with whom they have worked least well, using a series of bipolar scales of 1 to 8, such as the following:

Unfriendly	1 2 3 4 5 6 7 8	Friendly
Uncooperative	1 2 3 4 5 6 7 8	Cooperative
Hostile	1 2 3 4 5 6 7 8	Supportive
….	1 2 3 4 5 6 7 8	….
Guarded	1 2 3 4 5 6 7 8	Open

A high LPC score suggests that the leader has a «human relations orientation», while a low LPC score indicates a «task orientation». Fiedler assumes that everybody’s least preferred coworker in fact is on average about equally unpleasant. But people who are indeed relationship motivated, tend to describe their least preferred coworkers in a more positive manner, e.g., more pleasant and more efficient. Therefore, they receive higher LPC scores. People who are task motivated, on the other hand, tend to rate their least preferred coworkers in a more negative manner. Therefore, they receive lower LPC scores. So, the Least Preferred Coworker (LPC) scale is actually not about the least preferred worker at all, instead, it is about the person who takes the test; it is about that person’s motivation type. This is so, because, individuals who rate their least preferred coworker in relatively favorable light on these scales derive satisfaction out of interpersonal relationship, and those who rate the coworker in a relatively unfavorable light get satisfaction out of successful task performance. This method reveals an individual’s emotional reaction to people they cannot work with. Critics point out that this is not always an accurate measurement of leadership effectiveness. Fiedler expanded his studies outside of the lab and showed the interrelations between adjustment, group performance and leadership style in a volunteer medical team under different conditions of stress while working in isolated villages of Central America. The task-oriented leader performed better in situations that were favorable and relatively unfavorable while the relationship-oriented leader only fared better in situations of intermediate favorableness.^[6] As the LPC is a personality measure, the score is believed to be quite stable over time and not easily changed. Low LPCs tend to remain low and high LPCs tend to remain high which shows that the test-reliability of the LPC is strong.^[2]

Situational Favorability[edit]

According to Fiedler, the ability to control the group situation (the second component of the contingency model) is crucial for a leader. This is because only leaders with situational control can be confident that their orders and suggestions will be carried out by their followers. Leaders who are unable to assume control over the group situation cannot be sure that the members they are leading will execute their commands. Because situational control is critical to leadership efficacy, Fiedler broke this factor down into three major components: leader-member relations, task structure, and position power.^[5] Moreover, there is no ideal leader. Both low-LPC (task-oriented) and high-LPC (relationship-oriented) leaders can be effective if their leadership orientation fits the situation. The contingency theory allows for predicting the characteristics of the appropriate situations for effectiveness. Three situational components determine the favourableness of situational control:

Situational Leadership Styles

Situation	Leader/Member Relations	Task Structure	Leader Position Power
1	Good	Structured	Strong
2	Good	Structured	Weak
3	Good	Unstructured	Strong
4	Good	Unstructured	Weak
5	Poor	Structured	Strong
6	Poor	Structured	Weak
7	Poor	Unstructured	Strong
8	Poor	Unstructured	Weak

1. Leader-Member Relations, referring to the degree of mutual trust, respect and confidence between the leader and the subordinates. When leader-member relations in the group are poor, the leader has to shift focus away from the group task in order to regulate behavior and conflict within the group.^[5]
2. Task Structure, referring to the extent to which group tasks are clear and structured. When task structure is low (unstructured), group tasks are ambiguous, with no clear solution or correct approach to complete the goal. In contrast, when task structure is high (structured), the group goal is clear, unambiguous and straightforward: members have a clear idea about the how to approach and reach the goal.^[5]
3. Leader Position Power, referring to the power inherent in the leader’s position itself.

The basic findings of the Contingency Model are that task-motivated leaders perform generally best in very «favorable» situations; that is, either under conditions in which their power, control, and influence are very high (or, conversely, where uncertainty is very low) or where the situation
is unfavorable, where they have low power, control, and influence. Relationship-motivated leaders tend to perform best in situations in which they have moderate power, control, and influence.^[7] Both the relationship and the task-motivated leaders perform well under some situations but not under others. It is not accurate to speak of a «good» or a «poor» leader; rather, a leader may perform well in one type of situation but not in another. Outstanding directors of research teams do not necessarily make good production foremen or military leaders, and outstanding battle field commanders, like General Patton, do not necessarily make good chiefs of staff or good chairmen of volunteer school picnic committees.^[8]

When there is a good leader-member relation, a highly structured task, and high leader position power, the situation is considered a «favorable situation.» Fiedler found that low-LPC leaders are more effective in extremely favourable or unfavourable situations, whereas high-LPC leaders perform best in situations with intermediate favourability. Leaders in high positions of power have the ability to distribute resources among their members, meaning they can reward and punish their followers. Leaders in low position power cannot control resources to the same extent as leaders in high power, and so lack the same degree of situational control. For example, the CEO of a business has high position power, because she is able to increase and reduce the salary that her employees receive. On the other hand, an office worker in this same business has low position power, because although they may be the leader on a new business deal, they cannot control the situation by rewarding or disciplining their colleagues with salary changes.^[5]

Leader-situation match and mismatch[edit]

Since personality is relatively stable though it can be changed, the contingency model suggests that improving effectiveness requires changing the situation to fit the leader. This is called «job engineering» or «job restructuring». The organization or the leader may increase or decrease task structure and position power, also training and group development may improve leader-member relations. In his 1976 book Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, Fiedler (with Martin Chemers and Linda Mahar) offers a self paced leadership training programme designed to help leaders alter the favourableness of the situation, or situational control.^[9] The advantage of contingency theory is that it “does not require that people be effective in all situations”.^[4] According to Northouse, although one person may be successful in one role, they may not be successful in another based on the environment.

One implication of «job engineering» or «job restructuring» through additional training is that if all leaders are given the same training regardless of their position in the contingency model, it could create a mismatch between the leader and situation. «The right person for a particular job today may be the wrong person in six months or in one or two years.»^[10] For example, if a company has a workshop for all managers that effectively changed the task structure from low to high, it might seem good for the company at first glance, but it is important to note that leaders who were effective in a low task structure situation could become very ineffective in a situation with a high task structure.

Examples[edit]

• A company that might be hiring a new manager to take on a leadership position in which has poor current leader member relations, high task structure and authority, the company would be best positioned to fill this role with a high LPC or leader- member relations to improve poor relations. By hiring someone who is more relation oriented will help rebuild those the poor current leader member relations. ^[11]
• Task-oriented leadership would be advisable in natural disaster, like a flood or fire. In an uncertain situation the leader-member relations are usually poor, the task is unstructured, and the position power is weak. The one who emerges as a leader to direct the group’s activity usually does not know subordinates personally. The task-oriented leader who gets things accomplished proves to be the most successful. If the leader is considerate (relationship-oriented), they may waste so much time in the disaster, that things get out of control and lives are lost.
• Blue-collar workers generally want to know exactly what they are supposed to do. Therefore, their work environment is usually highly structured. The leader’s position power is strong if management backs their decision. Finally, even though the leader may not be relationship-oriented, leader-member relations may be extremely strong if they can gain promotions and salary increases for subordinates. Under these situations the task-oriented style of leadership is preferred over the (considerate) relationship-oriented style.
• The considerate (relationship-oriented) style of leadership can be appropriate in an environment where the situation is moderately favorable or certain. For example, when (1) leader-member relations are good, (2) the task is structured, and (3) position power is either strong or weak. Situations like this exist with research scientists, who do not like superiors to structure the task for them. They prefer to follow their own creative leads in order to solve problems. In a situation like this a considerate style of leadership is preferred over the task-oriented.
• The last example of a task-oriented leader is one that is in charge of large products. They have to oversee all of the operations and make decisions on behalf of the entire project. They have many tasks and goals to be set. ^[12]

Opposing views[edit]

Researchers often find that Fiedler’s contingency theory falls short on flexibility.^[13] They also noticed that LPC scores can fail to reflect the personality traits they are supposed to reflect.^[14]

Fiedler’s contingency theory has drawn criticism because it implies that the only alternative for an unalterable mismatch of leader orientation and an unfavorable situation is changing the leader. The model’s validity has also been disputed, despite many supportive tests.^[11] The contingency model does not take into account the percentage of «intermediate favourability» situations vs. «extremely favourable or unfavourable situations», hence, does not give a complete picture of the comparison between low-LPC leaders and high-LPC leaders.

Other criticisms concern the methodology of measuring leadership style through the LPC inventory and the nature of the supporting evidence.^{[15][16][17][18]} Fiedler and his associates have provided decades of research to support and refine the contingency theory.^[19]

Cognitive Resource Theory (CRT) modifies Fiedler’s basic contingency model by adding traits of the leader.^[2] CRT tries to identify the conditions under which leaders and group members will use their intellectual resources, skills and knowledge effectively. While it has been generally assumed that more intelligent and more experienced leaders will perform better than those with less intelligence and experience, this assumption is not supported by Fiedler’s research.

See also[edit]

• Leadership
• Trait leadership
• Substitutes for Leadership Theory

References[edit]

Further reading[edit]

Благоприятная ситуация

это ситуация позволяющая эффективно выполнить бросок (сваливание).

Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!

1. Напиши термин
2. Выбери определение из предложенных или загрузи свое
3. Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных
   карточек