Ситуационные подходы к эффективному руководству это - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Неспособность более ранних исследователей
найти постоянную зависимость между
стилем руководства, удовлетворенностью
и производительностью явилась ярким
показателем того, что во всех случаях
действуют один или более дополнительных
факторов. Чтобы найти эти факторы,
теоретики стали обращать внимание не
только на руководителя и исполнителя,
а на всю ситуацию в целом. Как часто
бывает в теории управления, это оказалось
трудным. Однако были разработаны четыре
ситуационных модели, которые помогли
разобраться в сложностях процесса
руководства: ситуационная модель
руководства Фидлера, подход Митчела и
Хауса «путь — цель», теория жизненного
цикла Херси и Бланшара и модель принятия
решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Ранние попытки объяснить феномен
эффективности руководства сосредоточивались
на одном параметре поведения руководителя
— ориентации на задачу. Более поздние
работы, такие как управленческая решетка
Блэйка и Мутона, оперировали уже двумя
критериями, но даже используя два
критерия, они концентрировали внимание,
в первую очередь, на поведении руководителя,
не учитывая других переменных. Модель
Фидлера явилась важным вкладом в
дальнейшее развитие теории, так как она
сосредоточила внимание на ситуации и
выявила три фактора, влияющие на поведение
руководителя . Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и
членами коллектива Подразумевают
лояльность, проявляемую подчиненными,
их доверие к своему руководителю и
привлекательность личности руководителя
для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает
привычность задачи, четкость ее
формулировки и структуризации, а не
расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это —
объем законной власти, связанной с
должностью руководителя, которая
позволяет ему использовать вознаграждение,
а также уровень поддержки, который
оказывает руководителю формальная
организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации
и соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остается, в целом, постоянным. Поскольку
Фидлер исходит из предположения, что
человек не может приспособить свой
стиль руководства к ситуации, он
предлагает помещать руководителя в
такие ситуации, которые наилучшим
образом подходят к стабильному стилю
руководства. Это обеспечит надлежащий
баланс между требованиями, выдвигаемыми
ситуацией, и личными качествами
руководителя, а это ведет к высокой
производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества
руководителя, Фидлер провел опрос. Он
обращался к конкретным работникам и
просил их дать портрет гипотетического
коллеги, чьи личные качества были бы
для них наименее предпочтительными
(наименее предпочитаемый коллега —
НПК), с кем бы им менее всего
хотелось работать. Согласно Фидлеру:

«Человек, который дает сравнительно
благожелательное описание НПК, как
правило, уступчив, ориентирован на
человеческие отношения и внимателен к
настроениям своих подчиненных. И,
наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной
манере, т.е. в чьих глазах НПК имеет
низкий рейтинг, выражаясь современными
терминами, юг держит бразды правления
в своих руках, контролирует процесс
исполнения задания и мало обеспокоен
человеческими аспектами производственного
процесса».

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий
рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы
их отношения с коллегами строились на
личностной основе и взаимопомощи, а кто
имеет низкий рейтинг — сосредоточиваются
на задаче и беспокоятся о производстве.

Как показано на рис. 17.6., отношения между
руководителем и членами коллектива
могут быть хорошими и плохими, задача
может быть структурирована и не
структурирована, а должностные полномочия
руководителя могут быть большими или
малыми. Различные сочетания этих
трех размерностей могут дать восемь
потенциальных стилей руководства.
Руководитель, ориентированный на задачу,
или НПК с низким рейтингом, наиболее
эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то
время как руководители, ориентированные
на человеческие отношения, или НПК
с высоким рейтингом, лучше всего работают
в ситуациях 4,5 и 6. Заметьте, что в ситуации
7 хорошо работать могут как те, так и
другие.

Из восьми потенциальных ситуаций первая
является наиболее благоприятной для
руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия
большие, а отношения между руководителем
и подчиненными также хорошие, что создает
максимальную возможность для оказания
влияния. В противоположность этому,
ситуация 8 — наименее благоприятная,
потому что должностные полномочия
невелики, отношения с подчиненными
плохие и задача не структурирована.
Любопытно, что результаты исследований
Фидлера показывают, что самым эффективным
стилем руководства в обоих этих
крайних случаях будет ориентация на
задачу. Эту кажущуюся непоследовательность
можно объяснить с помощью логики.

Рис. 17.6. Как меняется стиль эффективного
руководства в зависимости от ситуации.

Источник:
Fred В. Fiedler, «How the State of
Effective Leadership Varies with the Situation». Reprinted by
permission of Harvard Business Review.
An exhibit from «Engineer the Job to Fit the Manager», by
Fred E. Fiedler (September/October 1965). Copyright © 1965 by the
President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.

Потенциальные преимущества ориентированного
на задачу стиля руководства — это
быстрота действия и принятия решений,
единство цели и строгий контроль за
работой подчиненных. Таким образом, для
успешности производства автократичный
стиль изначально является эффективным
инструментом достижения целей организация
при условии, что исполнители охотно
сотрудничают с руководителем. В этой
ситуации самым подходящим будет стиль
руководства, ориентированный на задачу,
потому что отношения между руководителем
и подчиненными уже хорошие. Поэтому
руководителю не нужно тратить много
времени на поддержание этих отношений.
Кроме того, поскольку руководитель
имеет значительную власть, а задача
имеет рутинный характер, подчиненные
повинуются указаниям руководителя и
почти не нуждаются в помощи. Поэтому
роль руководителя в этой ситуации
состоит в том, чтобы говорить, что нужно
сделать.

В силу того, что ситуация 1 случается
сравнительно редко (у руководителя в
руках большая палка, но его все равно
любят), потенциальные недостатки
авторитарной тактики, а также руководства,
основанного на принуждении и на
вознаграждении, — минимальны. Исполнители,
например, не пытаются обойти систему
контроля или сделать требуемую работу
по минимуму. Отсюда, особенно в тех
случаях, когда работа не требует
творческого подхода, руководитель может
реализовать часто приводимую в примерах
потенциальную эффективность стиля,
ориентированного на задачу.

Однако руководитель должен понимать,
что ориентация на задачу и диктаторство
или оскорбление подчиненных — не одно
и то же. Если он или она имеют диктаторские
замашки, то со стороны подчиненных
высока вероятность возмущения, недоверия,
нежелания сотрудничать, приобщения к
таким неформальным группам, цели которых
противоречат целям организации. Эти
факторы, в свою очередь, могут сделать
руководство неэффективным.

В ситуации 8 власть руководителя настолько
мала, что исполнители почти наверняка
будут сопротивляться всякому влиянию,
как только представится возможность.
Здесь самым эффективным окажется
авторитарный стиль, потому что он
максимизирует прямой контроль
руководителя, что абсолютно необходимо
для правильного направления усилий
подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на
человеческие отношения, по мнению
Фидлера, наиболее эффективны в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях.
В таких ситуациях у руководителя нет
достаточной власти, чтобы обеспечить
полное сотрудничество подчиненных. Но,
в противоположность неблагоприятной
ситуации 8, здесь подчиненные активно
не ищут любого повода для возмущения.
В большинстве случаев исполнители в
целом склонны делать то, чего хочет от
них руководитель, если им объяснить,
для чего это делается и предоставить
возможность выполнить его желание. Если
руководитель уж слишком сосредоточен
на задаче, он или она рискуют вызвать
антагонизм исполнителей и тем самым
способствовать проявлению потенциальных
недостатков этого стиля. Такая
сосредоточенность на задаче снижает
влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на
человеческие отношения, скорее всего
расширит возможности руководителя
оказывать влияние. Проявление заботы
о благополучии подчиненных на деле
улучшило бы отношения между руководителем
и подчиненными. При условии, что
подчиненные мотивированы потребностями
более высокого уровня, использование
такого стиля руководства может дать
возможность руководителю стимулировать
личную заинтересованность исполнителей
в конкретной работе. Это было бы идеально,
потому что самоуправляемая рабочая
сила уменьшает необходимость в плотном,
строгом надзоре» и к тому же минимизирует
риск потери контроля.

Как и все другие модели, модель Фидлера
не лишена недостатков и не получила
полной поддержки со стороны других
теоретиков. Она также имеет ограничения
, но это не значит, что она бесполезна
для практики управления. Определив, что
ориентированный на задачу стиль
руководства будет больше всего
соответствовать в наиболее или наименее
благоприятных ситуациях и что
ориентированный на человека стиль лучше
всего проявит себя в умеренно благоприятных
ситуациях, Фидлер заложил основу для
будущего ситуационного подхода к
управлению. По мнению одного из авторов,
«ситуационный подход Фидлера — прекрасное
средство подчеркнуть важность
взаимодействия руководителя, исполнителей
и ситуации. Его подход предостерегает
против упрощенного мнения, что существует
какой-то один, оптимальный стиль
руководства — независящий от обстоятельств.
Более того, данные, полученные благодаря
многочисленным исследованиям, говорят
о том, что ситуационный подход может
иметь практическое значение для подбора,
найма и расстановки руководителей.
Совершенно очевидно, что ситуационный
подход уже внес и продолжает вносить
существенный вклад в понимание концепции
лидерства».

Применение модели Фидлера в практике
управления рассматривается в примере
17.1.

Соседние файлы в папке Часть 4

Источник

Цель ситуационного лидерства — выбор той модели руководства, которая актуальна при выполнении текущей задачи и при обращении к конкретному подчиненному. Теория ситуационного лидерства основана на идее, что не существует одной оптимальной модели поведения для руководителя, так как в разных ситуациях требуется менять подход. Рассмотрим подробнее эту концепцию и научимся применять ее в бизнесе.

Суть ситуационного подхода к лидерству

Какой лидер — хороший? Мягкий или жесткий, консервативный или прогрессивный, демократ или автократ? Хороший лидер тот, кто умеет адаптироваться под разные ситуации. Это руководитель, который не зацикливается на одной модели поведения, а использует разные стили руководства в зависимости от опыта, мотивации сотрудника и контекста.

В ситуационной концепции лидерства главной считается гибкость руководителя. Он взаимодействует с коллективом и модифицирует свой подход с помощью нескольких этапов:

Определение задачи, которая стоит перед коллективом или сотрудником.
Анализ отношений, которые сложились между руководителем и подчиненными.
Выявление мотивации и компетенций сотрудников. Насколько они готовы к выполнению задачи? Какую степень свободы и ответственности смогут нести?
Выбор стиля руководства, который будет наиболее эффективным сейчас.

Такой индивидуальный подход обеспечивает хорошие отношения с членами команды, а также дает наиболее эффективный результат, потому что учитываются сильные и слабые стороны сотрудников.

Если использовать один стиль лидерства, то руководитель будет справедлив по отношению к одним подчиненным, но чрезмерно требователен или, наоборот, необоснованно снисходителен к другим. Как строительство требует разных инструментов, так и менеджмент нуждается в разных подходах и моделях поведения.

Существует несколько моделей ситуационного подхода к лидерству. Теории учитывают разные показатели перед выбором стиля руководства, но в каждой из них ключевая роль уделена компетентности и мотивированности сотрудников.

Уровни сотрудника, согласно идее ситуационного лидерства

Каждый работник проходит 4 стадии развития. Причем эти стадии не всегда соответствуют рабочему стажу. Они определяются для каждой конкретной задаче отдельно. В некоторых задачах новый сотрудник может оказаться более компетентным, чем старый, если у него есть соответствующие навыки. Задача руководителя — определить, на какой стадии находится сотрудник, и в соответствии с ней подобрать стиль управления.

Различают 4 основных уровня сотрудника:

Новичок. Это неопытный подчиненный, который еще не может выполнить задачу самостоятельно, но хочет научиться. Он энтузиаст, но ему нужно наставничество. Как правило, у новичков недостаточно профессионализма, но они готовы усердно трудиться.
Разочаровавшийся. Сотрудник уже немного разобрался в задаче, столкнулся с рутиной. Он потерял былой интерес и энтузиазм, но при этом еще не обрел достаточного уровня профессионализма. Ему требуется не только наставничество, но еще и моральная поддержка.
Способный. Сотрудник получил достаточно навыков, чтобы самостоятельно решать многие вопросы. Он хороший исполнитель, но недостаточно мотивированный. Он не видит смысла в улучшении собственных навыков. Ему нужна поддержка руководителя и стимул для дальнейшей работы.
Самостоятельный, он же — профессионал. Он обладает высоким уровнем самостоятельности. Сочетает в себе мотивированность и компетентность. Начальник может положиться на него и делегировать ряд полномочий.

Все уровни сотрудника можно отобразить на графике, где в качестве шкалы измерения будет мотивация и знания:

Какие стили лидерства выделяются согласно ситуационной модели?

В соответствии с четырьмя уровнями сотрудника руководитель выбирает один из стилей руководства. Меняется уровень поддержки и количество ответственности, которую будет нести подчиненный.

Если представить используемые стили руководства на графике, то характеризовать каждый из них будет уровень поддержки и степень директивности.

Основные 4 модели ситуационного лидерства:

Директивный. Этот метод соответствует автократическому стилю управления. Необходимо ставить конкретные задачи и давать точные инструкции. Все решения принимает руководство. У сотрудника появляется возможность перенять опыт и навыки начальника. Также хорошо подходит, чтобы решить проблемы здесь и сейчас. Чаще всего его используют, когда команда не укладывается в срок, и нужно как можно скорее завершить проект.
Наставнический. Руководитель по-прежнему принимает самые важные решения. Но в ситуационном подходе к лидерству цель и путь каждой задачи выносится на обсуждение коллективу. Так сотрудник чувствует себя частью команды, это повышает его мотивацию и компетентность. Ему предоставляется больше свободы в выполнении поставленной задачи, руководитель его только направляет и помогает, если это нужно.
Поддерживающий. Соответствует демократическому стилю лидерства. Руководитель выступает в роли члена команды, он обсуждает с коллегами не только идеи по конкретной задаче, но и планы развития компании, проблемы всего проекта. Это дает возможность опытным сотрудникам высказать свои идеи, внести реальный вклад.
Делегирующий. Это эффективный стиль лидерства в ситуационном подходе, если коллектив состоит из опытных и мотивированных профессионалов. Он поможет раскрыть потенциал специалистов и переложить на них часть ответственности за принятие решений.

Рассмотрим, какая из моделей руководства в ситуационном лидерстве относится к разным уровням развития сотрудника:

Уровень сотрудника	Характеристика сотрудника	Используемый стиль руководства	Характеристика стиля руководства
Новичок	Не могу, но хочу	Директивный	Мало поддержки и много указаний
Разочаровавшийся	Не могу и не хочу	Наставнический	Много поддержки и много указаний
Способный	Могу, но не хочу	Поддерживающий	Много поддержки и мало указаний
Самостоятельный	Могу и хочу	Делегирующий	Мало поддержки и мало указаний

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие всех 4 стилей руководства. Начальник должен переключаться от одной модели поведения к другой, чтобы повысить мотивацию сотрудников и получать максимальный результат от их текущих навыков.

Преимущества и недостатки модели

Причины, по которым этот способ управления персоналом стал одним из наиболее востребованных:

Удовлетворенность подчиненных. Они получают именно то руководство, которое им сейчас необходимо: поддержку, инструктирование или свободу принятия решений и доверие.
Повышение квалификации персонала. Сотрудники получают возможность развиваться на каждом этапе в комфортных условиях.
Индивидуальный подход к мотивации.
Высокий авторитет руководителя. Его ценят и уважают.
Гибкость при решении задач разного типа.

При правильном использовании ситуационного руководства и лидерства недостатков практически не появляется. Но у метода есть ограничение. Дело в том, что часто руководители выбирают стиль лидерства исходя из собственных склонностей, черт характера. Например, консервативные и склонные к контролю люди часто выбирают автократический стиль. И им будет крайне сложно научиться использовать ситуационную концепцию лидерства, указывать на достоинства сотрудников, а не на их обязанности, повышать их мотивацию. И наоборот: слишком демократичные лидеры не привыкли давать четкие инструкции, в которых нуждаются новички. Поэтому метод подойдет не каждому руководителю.

Эффективное ситуативное лидерство зависит от многих факторов:

хорошие отношения с подчиненными;
достаточно тонкое, интуитивное восприятие других людей, нужно понимать, на какой стадии развития находится сотрудник;
умение переключаться с одного стиля лидерства на другой, комбинировать методы и использовать иногда противоположные инструменты менеджмента.

При выполнении всех факторов ситуационное лидерство определяется каксамый эффективный стиль руководства с максимальным количеством сильных сторон.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Сферы использования

Этот метод управления персоналом подходит не только для бизнеса, но и для политики, спорта, для любых команд, где есть лидер, и ему нужно найти индивидуальный подход ко всем участникам группы.

Есть много примеров ситуационного лидерства из истории и современности. Например, Дуайт Д. Эйзенхауэр, верховный главнокомандующий и 34-й президент США известен своим умением адаптироваться к внешним условиям. Даже в период войны он применял не только авторитарный стиль, но и поддерживающий, например, он ходил среди обычных солдат и пожимал им руки, что было важно для их боевого духа.

Что же такое ситуационный подход к лидерству, кратко резюмируем: это способность руководителя оценивать способности сотрудников и задачи, а также менять свои лидерские качества исходя из ситуации. Такой лидер использует все стили управления по очереди или комбинирует их. Этот подход к руководству показывает лучшие результаты среди остальных стилей лидерства.

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

Источник

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Источник

Ситуационный подход в менеджменте: определение, принципы и преимущества, критика и примеры применения.

О чем статья

Введение

Ситуационный подход является одним из ключевых концепций в области менеджмента. Он предполагает, что эффективное руководство зависит от умения адаптироваться к различным ситуациям и применять соответствующие подходы и методы в каждой конкретной ситуации. В этом плане мы рассмотрим определение ситуационного подхода, его принципы, преимущества и критику, а также приведем примеры его применения в реальной практике.

Нужна помощь в написании работы?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать работу

Определение ситуационного подхода

Ситуационный подход – это концепция в менеджменте, которая подразумевает, что эффективное руководство зависит от адаптации к различным ситуациям и контекстам. Вместо того, чтобы применять универсальные правила и методы, ситуационный подход предлагает анализировать и понимать уникальные особенности каждой ситуации и принимать решения, основываясь на них.

Ситуационный подход признает, что нет одного идеального стиля руководства, который подходит для всех ситуаций. Вместо этого, он подчеркивает необходимость гибкости и адаптации в зависимости от требований и условий, с которыми сталкивается руководитель.

Ситуационный подход также учитывает взаимодействие между руководителем и подчиненными. Он признает, что эффективное руководство требует умения адаптироваться к индивидуальным потребностям и способностям каждого сотрудника, а также умения создавать подходящую рабочую среду и мотивацию для достижения целей.

Принципы ситуационного подхода

Ситуационный подход в менеджменте основан на нескольких принципах, которые помогают руководителям адаптироваться к различным ситуациям и эффективно управлять своей командой. Вот некоторые из этих принципов:

Адаптация к ситуации

Ситуационный подход предполагает, что руководитель должен адаптироваться к конкретной ситуации и выбирать подход, который наиболее подходит для достижения поставленных целей. Это означает, что руководитель должен уметь анализировать и оценивать ситуацию, учитывая факторы, такие как цели, ресурсы, ограничения и потребности команды.

Гибкость и адаптация

Ситуационный подход подразумевает гибкость и адаптацию руководителя к изменяющимся условиям и потребностям команды. Руководитель должен быть готов изменить свой стиль руководства в зависимости от того, что требуется для достижения успеха. Например, в некоторых ситуациях может быть необходимо применять более директивный стиль руководства, а в других – более демократический.

Учет индивидуальных различий

Ситуационный подход признает, что каждый член команды имеет свои индивидуальные потребности, способности и предпочтения. Руководитель должен учитывать эти различия и адаптировать свой подход, чтобы максимально использовать потенциал каждого сотрудника. Например, некоторым сотрудникам может требоваться больше поддержки и руководства, в то время как другим может быть необходимо больше свободы и самостоятельности.

Развитие навыков команды

Ситуационный подход подразумевает, что руководитель должен помогать своей команде развивать и совершенствовать свои навыки. Это может включать обучение, тренинги, наставничество и другие методы развития. Руководитель должен быть готов поддерживать и мотивировать свою команду, чтобы они могли достичь своих целей и расти профессионально.

Эти принципы ситуационного подхода помогают руководителям адаптироваться к различным ситуациям и эффективно управлять своей командой. Они признают важность гибкости, адаптации и учета индивидуальных различий для достижения успеха в менеджменте.

Преимущества ситуационного подхода

Ситуационный подход в менеджменте имеет ряд преимуществ, которые делают его эффективным и полезным инструментом для руководителей. Вот некоторые из них:

Гибкость и адаптация

Ситуационный подход позволяет руководителям быть гибкими и адаптироваться к различным ситуациям. Они могут анализировать и оценивать текущую ситуацию и принимать решения, основываясь на конкретных обстоятельствах. Это позволяет им выбирать наиболее подходящий стиль управления и подходить к каждому сотруднику индивидуально.

Учет индивидуальных различий

Ситуационный подход признает, что каждый сотрудник уникален и имеет свои индивидуальные потребности, навыки и мотивацию. Руководитель, используя этот подход, может адаптировать свой стиль управления под каждого сотрудника, чтобы максимально использовать их потенциал и достичь лучших результатов.

Развитие сотрудников

Ситуационный подход способствует развитию сотрудников и помогает им расти профессионально. Руководитель, используя этот подход, может определить индивидуальные потребности каждого сотрудника и предоставить им необходимую поддержку и обучение. Это помогает сотрудникам развивать свои навыки, повышать свою компетентность и становиться более эффективными в своей работе.

Улучшение коммуникации и отношений

Ситуационный подход способствует улучшению коммуникации и отношений в команде. Руководитель, используя этот подход, активно слушает и общается со своими сотрудниками, учитывает их мнения и предпочтения. Это создает атмосферу взаимного доверия и уважения, что способствует более эффективной работе и достижению общих целей.

В целом, ситуационный подход в менеджменте позволяет руководителям быть гибкими, адаптироваться к различным ситуациям и эффективно управлять своей командой. Он учитывает индивидуальные различия сотрудников, способствует их развитию и улучшает коммуникацию и отношения в команде.

Критика ситуационного подхода

Несмотря на свои преимущества, ситуационный подход в менеджменте также имеет свои недостатки и критикуется некоторыми специалистами. Рассмотрим некоторые из них:

Сложность применения

Ситуационный подход требует от руководителя глубокого понимания каждого сотрудника и его индивидуальных особенностей. Это может быть сложно в больших организациях с большим количеством сотрудников. Кроме того, не всегда возможно получить достаточно информации о каждом сотруднике для принятия правильного решения.

Недостаток консистентности

Ситуационный подход может привести к недостатку консистентности в принятии решений. Руководитель может принимать разные решения для разных сотрудников в одной и той же ситуации, что может вызвать недовольство и непонимание среди команды. Это может привести к неравномерному распределению ресурсов и возникновению конфликтов.

Ограниченность области применения

Ситуационный подход может быть ограничен в своей области применения. Он может быть наиболее эффективным в ситуациях, где сотрудники имеют высокий уровень компетенции и мотивации. В ситуациях, где сотрудники имеют низкий уровень компетенции или мотивации, другие подходы к управлению могут быть более эффективными.

Недостаток структуры

Ситуационный подход может быть менее структурированным и предсказуемым, поскольку руководитель должен адаптироваться к каждой ситуации и принимать решения на основе контекста. Это может быть вызовом для руководителей, которым нравится иметь четкие правила и процедуры.

В целом, ситуационный подход имеет свои ограничения и не является универсальным решением для всех ситуаций. Руководители должны учитывать его преимущества и недостатки, а также контекст и особенности своей команды при его применении.

Примеры применения ситуационного подхода

Ситуационный подход может быть применен в различных сферах и ситуациях. Вот несколько примеров его использования:

Руководство командой

Руководитель может применять ситуационный подход при работе с командой. Он анализирует ситуацию, в которой находится команда, и выбирает подходящий стиль руководства. Например, если команда имеет высокий уровень компетенции и мотивации, руководитель может использовать демократический стиль руководства, предоставляя команде большую свободу и ответственность. В то же время, если команда имеет низкий уровень компетенции или мотивации, руководитель может использовать более директивный стиль руководства, предоставляя более ясные инструкции и контроль.

Проектный менеджмент

Ситуационный подход может быть полезен при управлении проектами. Руководитель проекта анализирует текущую ситуацию проекта, включая его цели, ресурсы, ограничения и риски, и выбирает подходящие методы и инструменты для достижения успеха проекта. Например, если проект имеет жесткие сроки и ограниченные ресурсы, руководитель может использовать методы Agile, чтобы быстро адаптироваться к изменениям и достичь результатов.

Управление конфликтами

Ситуационный подход может быть применен при управлении конфликтами. Руководитель анализирует ситуацию конфликта, включая его причины, участников и последствия, и выбирает подходящие методы для разрешения конфликта. Например, если конфликт вызван недостатком коммуникации, руководитель может использовать методы активного слушания и медиации для нахождения взаимоприемлемого решения.

Это лишь некоторые примеры применения ситуационного подхода. В целом, ситуационный подход может быть полезным инструментом для руководителей в различных ситуациях, помогая им адаптироваться к изменяющимся условиям и принимать эффективные решения.

Таблица сравнения ситуационного подхода

Аспект	Ситуационный подход	Традиционный подход
Определение	Менеджмент, основанный на анализе и адаптации к конкретным ситуациям	Менеджмент, основанный на универсальных принципах и правилах
Принципы	Гибкость, адаптивность, ориентация на контекст	Стабильность, универсальность, ориентация на правила
Преимущества	Более эффективное решение проблем, учет особенностей каждой ситуации	Стандартизация, упрощение процессов, повышение эффективности на долгосрочной основе
Критика	Сложность применения, необходимость постоянного анализа и адаптации	Отсутствие гибкости, недостаточное учет контекста
Примеры	Разработка индивидуальных стратегий для каждого проекта, учет особенностей рынка и конкурентов	Применение стандартных процедур и правил во всех проектах и ситуациях

Заключение

Ситуационный подход в менеджменте является важным инструментом, который позволяет руководителям адаптировать свои действия и принимать решения в зависимости от конкретной ситуации. Он основан на понимании, что нет универсального подхода к управлению, и каждая ситуация требует индивидуального подхода.

Принципы ситуационного подхода включают анализ ситуации, гибкость, адаптивность и учет потребностей сотрудников. Этот подход позволяет руководителям эффективно реагировать на изменения и достигать поставленных целей.

Преимущества ситуационного подхода включают более эффективное использование ресурсов, повышение мотивации сотрудников и улучшение коммуникации в организации.

Однако, ситуационный подход также имеет свои ограничения и критику. Некоторые критики считают, что он может быть слишком сложным и неэффективным в некоторых ситуациях.

В целом, ситуационный подход является важным инструментом для руководителей, который позволяет им адаптироваться к различным ситуациям и достигать успеха в управлении.

Источник

СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО

ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО

Стиль руководства – это поведение руководителя в восприятии подчиненных

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. Под «ситуацией» в данном случае стоит понимать соотношения поставленной задачи и уровень компетентности и готовности сотрудника, который будет её выполнять.

Основная идея ситуативного лидерства заключается в том, что все люди разные и для достижения наилучших результатов требуют различного подхода со стороны непосредственного руководителя. Впервые теория о ситуативном лидерстве была выдвинута учёными Кеном Бланшаром и Полом Херси в 1960 году.

Кен Бланшар (Kenneth Blanchard) — американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года. Его книга «Менеджер за одну минуту» в соавторстве со Спенсером Джонсоном была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.
Кен Бланшар является автором более 30 других бестселлеров, включая «Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов» (1993), «Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству» (1985), «Полный энтузиазма! Повернитесь к людям» (1997), «Отличная работа! Сила позитивных отношений» (2002) и «Переход на более высокий уровень» (2006).
Бланшар является «духовным начальником» «Кен Бланшар Компани», организации по международной подготовке управленческих кадров и консалтингу, которую он вместе со своей женой основал в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния.
Кен Бланшар — почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете.

Кен Бланшар
(Kenneth Blanchard)

американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года.

НАВЫКИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Для успешного руководства руководитель должен обладать следующими навыками

ДИАГНОСТИКА

это желание и умение анализировать ситуацию с целью определения наиболее подходящего стиля руководства для достижения поставленной цели и задачи

ГИБКОСТЬ

это способность уверенно применять различные стили руководства

Назначение стиля:

Помочь подчиненному развить его компетентность, способствовать выполнению задачи с заданным уровнем качества и в оговоренные сроки.

Руководитель, использующий данный стиль:

• Устанавливает четкие цели, сроки, приоритеты

• Определяет границы ответственности

• Берет на себя руководящую роль при составлении планов и решении проблем

• Подробно объясняет порядок выполнения задачи

• Устанавливает частые контрольные точки
• Предоставляет корректирующую обратную связь

Назначение стиля:

Поддержать подчиненного в процессе выполнения задания, помочь развить его компетентность, помочь в решении возникающих проблем, мотивировать подчиненного на продолжение усилий для выполнения задачи.

Руководитель, использующий данный стиль:

• Привлекает подчиненного к составлению планов, при этом оставляя за собой окончательные решения

• Выслушивает сомнения

• Поощряет идеи по выполнению задачи и решению проблем

• Обучает, предоставляет информацию и ресурсы для совершенствования навыков

• Объясняет не только порядок выполнения задачи, но и более широкий контекст (как и почему)

• Предоставляет поддерживающую обратную связь

• Поощряет усилия и достижения

Назначение стиля:

Вселить в подчиненного веру в свои силы, свою компетентность и опыт, научить подчиненного брать на себя ответственность в принятии решений.

Руководитель, использующий данный стиль:

• Поощряет подчиненного брать на себя ведущую роль при постановке задач, составлении планов и решении проблем

• Выслушивает сомнения

• Направляет и переводит разговор в конструктивное русло

• Делится собственным опытом

• Поддерживает, вдохновляет, хвалит

• Помогает в устранении препятствий на пути к цели

Назначение стиля:

Предоставить возможность подчиненному самостоятельно выполнить поставленную задачу в соответствии с его компетентностью и опытом, дать возможность превзойти самого себя.

Руководитель, использующий данный стиль:

• Обсуждает с подчиненным цели и задачи. Договаривается о критериях достижения цели

• Предоставляет подчиненному возможность самостоятельно определить шаги, необходимые для достижения цели

• Предоставляет необходимые ресурсы и полномочия

• Договаривается о промежуточных и финальных точках контроля

Уровни развития сотрудника

По отношению к выполнению конкретной задачи

КОМПЕТЕНТНОСТЬ
•Специальные знания и навыки — это знания и навыки, необходимые сотруднику для выполнения конкретной задачи.
•Общие знания и навыки – это знания и навыки, приобретаемые в ходе выполнения других задач, но которые могут быть использованы для выполнения конкретной задачи.

ГОТОВНОСТЬ
•Мотивация – это проявление интереса и энтузиазма по поводу определенной задачи.
•Уверенность – это ощущения сотрудника по поводу своей способности выполнить задачу без значительной помощи со стороны руководителя или более опытных коллег.

D1 ЭНТУЗИАСТ — НОВИЧОК

(Высокая готовность/Низкая компетентность)

ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА

· Высоко мотивирован на выполнение задачи

· Обладает некоторыми общими знаниями и навыками

· Инициативен

· Уверен в своих силах

· Отсутствуют специальные знания и навыки

Видит только поверхностный слой возможных проблем

ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА

· Поддержка энтузиазма

· Признание общих знаний и навыков

· Четко поставленные цели, сроки, критерии качественного выполнения задания

· Конкретные шаги для выполнения задания

· Границы ответственности

· Обучение

· Возможность практики и ошибок

· Частая обратная связь по результатам наблюдения за выполнением конкретных шагов

· Шаблоны решений

D2 УЧЕНИК БЕЗ ИЛЛЮЗИЙ

(Низкая готовность/Низкая компетентность)

ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА

• Недостаточно мотивирован на выполнение задачи

• Скептичен и пессимистичен по отношению к задаче, выражает сомнения в необходимости и возможности выполнения задачи

• Недостаточный уровень специальных знаний и навыков для выполнения задачи

ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА

• Четкие цели

• Перспективы

• Частая обратная связь — как корректирующая, так и поддерживающая

• Анализ успехов и неудач

• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями

• Участие в процессе принятия решения

• Поощрение

• Развитие и совершенствование навыков

D3 ОСТОРОЖНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ

(Низкая готовность/Высокая компетентность)

ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА

• В достаточной мере мотивирован на выполнение задачи

• Обладает достаточным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи

• Уверенность в себе колеблется в зависимости от того, с какими проблемами приходится сталкиваться в процессе реализации задачи

• Опасается принимать решения без обсуждения с руководителем

• Старается заручиться поддержкой руководителя в спорных моментах

ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА

• Признание общих и специальных знаний и навыков

• Возможности для проверки идей

• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями

• Поддержка успехов

• Поощрение в самостоятельном решении задач

• Поддерживающая обратная связь

• Признание компетентности и успехов

• Помощь в устранении препятствий на пути к цели

D4 МОТИВИРОВАННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ

(Высокая готовность/Высокая компетентность)

ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА

• Высоко мотивирован на выполнение задачи

• Обладает экспертным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи

• Самостоятельно принимает решения при возникновении проблем

• Обсуждает с руководителем только конечные цели

• Стремится представить только конечный результат своей работы

• Ожидает от руководителя и коллег признания своих знаний, навыков и опыта

ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА

• Сложные и интересные задачи

• Возможность самостоятельно выбирать пути реализации задачи

• Возможность принимать решения в рамках решения задачи

• Доверие к компетентности и опыту

• Возможность поделиться знаниями и навыками с другими

• Признание высокого качества результата

Источник