Ситуационное руководство факторы

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

• концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
• модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
• континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

В лидерстве вы, возможно, замечали, что разные ситуации требуют разных ответов. Поэтому необходимо, чтобы вы обучали свою команду незнакомым задачам, а не распределяли обязанности. Если ваша команда работает над проектом, похожим на тот, который они уже делали раньше, вы можете играть менее активную роль в руководстве. В результате ситуационные стили или модели лидерства означают адаптацию вашего стиля лидерства к текущим обстоятельствам. В этой статье мы поговорим о стилях ситуационного лидерства с примерами и о том, как их применять для создания адаптивного и гибкого рабочего места.

Что такое ситуационное лидерство?

Ситуационное лидерство включает в себя изменение вашего стиля управления для каждого конкретного события или мероприятия, чтобы удовлетворить потребности вашей команды или членов команды. Тем не менее, лидеры должны учитывать оба уровня готовности членов команды, которых они возглавляют, в конкретной ситуации. Ситуативный лидер выявляет лучших в своей команде, способствуя демократичному рабочему месту и поощряя приспособляемость и гибкость.

Понимание моделей ситуационного лидерства

Ситуационное лидерство может помочь менеджерам адаптироваться к своим рабочим условиям и людям, которыми они руководят. Чтобы стать успешным лидером, вы должны научиться менять свой стиль руководства по мере роста. Модели ситуационного лидерства учитывают уровень компетентности и самоотверженности сотрудников, которых они обслуживают. В зависимости от поставленной задачи они могут быть самыми разнообразными. Кроме того, он принимает во внимание сложность задачи и уровень лидерства и руководства, необходимых от лидера.

Как лидер, вы можете использовать эту гибкость, чтобы адаптировать свои модели лидерства к текущей ситуации и расширить возможности своих сотрудников. Предположим, вы взяли на работу нового сотрудника, который только начинает работать в организации. Вы пришли к выводу, что новому сотруднику не хватает квалификации и опыта. Ваш стиль руководства меняется в результате этого. Это включает в себя руководство ими таким образом, чтобы они чувствовали себя комфортно и уверенно.

Например, вместо того, чтобы делегировать им обязанности, вы не торопитесь и показываете им, как выполнять задачу. Из-за этого вам нужно будет следить за ними более внимательно. Неизбежно, что по мере того, как ваша команда набирает опыт, вам нужно будет адаптировать модели ситуационного лидерства к их потребностям. Каким бы ни был ваш стиль руководства, коучинг по лидерству может помочь вам стать лучшим лидером.

Как работает ситуационное лидерство?

Стратегия ситуационного лидерства может помочь вам наладить отношения с членами вашей команды, поскольку вы модифицируете свои модели лидерства в зависимости от степени их развития. Каждому члену команды нужен разный уровень практического лидерства и лидерства, основанного на общении. Помня о сильных и слабых сторонах вашей команды, вы сможете выбрать наилучший стиль руководства в данной ситуации.

Члены любой команды обладают широким спектром способностей, уверенности в себе и целеустремленности. Некоторые члены команды оценят ваше лидерство, в то время как другие будут чувствовать себя недооцененными, если вы будете использовать один и тот же стиль лидерства для всех. Модели ситуационного лидерства легко адаптируются и позволяют вам адаптировать свой стиль лидерства к индивидуальным требованиям.

Ситуационное лидерство требует, чтобы лидеры обладали многочисленными стилями лидерства и могли переключаться между ними. Для освоения этого может потребоваться некоторая практика. Лидеры могут иметь «зону комфорта» или естественное предпочтение определенного стиля управления. То же самое может сделать и организация. Это может затруднить развитие всего спектра навыков, необходимых для успешного ситуационного лидера.

Для лидеров крайне важно растягиваться таким образом. Различные ситуации требуют различных стилей руководства для достижения наилучших результатов. Чтобы справиться с проблемами сегодняшней меняющейся рабочей среды, нам нужны разные методы лидерства, так же как нам нужны многочисленные инструменты для строительства дома. Развитие этих навыков часто требует сознательных усилий.

Большинство примеров ситуационного лидерства могут помочь вам лучше понять, как справляться с проблемами, с которыми вы можете столкнуться как лидер. Но давайте взглянем на четыре типа стилей лидерства.

Четыре стиля ситуационного лидерства.

Существует четыре типа стилей лидерства, доступных ситуационному лидеру, каждый из которых увеличивает его или ее шансы на успех в той или иной ситуации.

№1. Режиссура

Руководство лидерами через определение ролей и задач их последователей; и внимательно следить за ними. Этот стиль лидерства наиболее эффективен, когда член команды требует жесткого контроля со стороны вас как лидера либо из-за неопытности, либо из-за недостаточной приверженности поставленной задаче. В организацию присоединяется новый член команды, не имеющий опыта рассылки информационных писем потенциальным клиентам. Поскольку это их первый информационный проект, они не кажутся уверенными в том, что справятся с ним самостоятельно, поэтому вы используете направляющий ситуационный стиль лидерства, чтобы помочь им на каждом этапе и убедиться, что они не совершат ошибок.

№ 2. Коучинг

Лидеры коучинга по-прежнему определяют роли и задачи, но ищут идеи и предложения от своих последователей. Поскольку вы можете наблюдать за ними и помогать им без прямого надзора, этот стиль ситуационного лидерства наиболее успешен для страстного новичка. Несмотря на то, что они никогда раньше не работали в этой отрасли, член команды стремится получить опыт в маркетинге в социальных сетях. Несмотря на отсутствие у них опыта, вы позволили им работать над проектом в социальных сетях, пока вы наблюдали за ними, чтобы они приобрели опыт, связанный с задачей. После завершения проекта вы предоставляете им обратную связь по эффективности.

№3. Поддержка

Поддерживающие лидеры принимают повседневные решения, такие как распределение задач и последователи процесса. Используйте этот стиль руководства, если член вашей команды обладает необходимыми талантами, но ему не хватает уверенности или мотивации для выполнения поставленной задачи. Как лидер, вы можете использовать открытые вопросы, чтобы определить проблему и найти решение.

Один из самых опытных членов вашей команды внезапно не справляется с рабочими задачами. Вы беспокоитесь, потому что знаете, что они способны на гораздо большее, чем то, что они сейчас выдвигают. Вы используете поддерживающий ситуационный стиль лидерства, чтобы договориться о встрече один на один с этим членом команды. Когда вы обнаружите, что проблема носит личный характер, вы предлагаете сотруднику выслушать его и дать выходной для душевного здоровья, прежде чем вернуться к работе в полную силу.

№ 4. делегирование

Поскольку это стиль руководства, управляемый членами команды, он влечет за собой низкую директивность и низкое поддерживающее поведение. Когда члены команды самодостаточны, вам, возможно, придется отказаться от своей руководящей роли. Эта стратегия поощряет свободу членов команды, а также укрепляет доверие в команде. Член команды, которого вы знаете несколько лет, выражает уверенность в том, что сможет выполнить предстоящее задание самостоятельно. Вы также знаете из предыдущего опыта, что у них есть необходимые таланты для его выполнения. Вы решаете делегировать им полномочия, зная, что они вернутся к вам с вопросами и окончательным одобрением. Разберем примеры ситуационного лидерства

Каковы некоторые примеры ситуационного лидерства?

Вот несколько примеров ситуационного лидерства.

Такие лидеры, как Дуайт Д. Эйзенхауэр, генерал Колин Пауэлл, главный тренер Джон Вуден и главный тренер Патриция Сью Саммит, могут объяснить свой успех принятием ситуационного стиля лидерства.

Эйзенхауэр, Дуайт Д..

Во время Второй мировой войны Дуайт Д. Эйзенхауэр был верховным главнокомандующим союзников. Затем он был избран президентом Соединенных Штатов. Его успех в каждой из этих ролей иногда объясняется его способностью использовать различные стили лидерства в каждой ситуации. Во время конфликта он был известен своей способностью жонглировать «плеядой интересов и эго генералов и политических лидеров». Он также был известен тем, что бродил среди войск, пожимая им руки и подбадривая их. Его способность адаптироваться к различным условиям и людям помогла ему стать отличным дипломатом и лидером.

Вуден, Джон

Бывший тренер мужской баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Джон Вуден говорит, что многие считали его одним из величайших спортсменов в американской истории. Под его руководством «Брюинз» выиграли десять чемпионатов, семь из которых подряд. Несмотря на постоянно меняющуюся команду, им удалось добиться победной серии из 88 игр за три сезона. Способность и готовность Вудена адаптировать свой стиль руководства к изменяющейся командной динамике и требованиям игроков можно резюмировать в его цитате: «Когда вы закончите учиться, вы закончите».

Преимущества ситуационного лидерства

Ситуационное лидерство может дать многочисленные преимущества как лидеру, так и команде или организации. К преимуществам такого лидерства можно отнести:

• Лидеры могут использовать тот стиль лидерства, который, по их мнению, является наиболее подходящим в данной ситуации.
• Для хороших лидеров, которые знают, как его применять, ситуационный стиль лидерства может оказаться более удобным.
• Все, что требуется для этого типа лидерства, — это способность оценивать ситуацию и приспосабливаться к ней.
• Сотрудники будут чувствовать себя более непринужденно в условиях ситуационного руководства, поскольку используемый стиль руководства часто будет соответствовать их требованиям.
• Эта форма руководства учитывает различные степени роста сотрудников и помогает удовлетворить уровень навыков и потребности каждого сотрудника.

Недостатки ситуационного лидерства

Помимо преимуществ, у применения ситуационного стиля руководства внутри организации есть несколько недостатков. Учтите следующие недостатки при использовании этого стиля руководства:

• Ситуационное лидерство может вызвать организационную неопределенность, потому что лидер может постоянно корректировать свой подход, чтобы удовлетворить требования каждой команды или отдельного человека.
• Ситуационное лидерство склонно сосредотачиваться исключительно на краткосрочных целях и, как следствие, может игнорировать долгосрочные цели.
• Ситуационное лидерство часто не дает хороших результатов, когда необходимо выполнять повторяющиеся задачи, потому что этот вид лидерства является гибким, а многие ситуации, ориентированные на выполнение задач, — нет.
• Ситуационное лидерство зависит от способности лидера оценить уровень зрелости сотрудника. Некоторые лидеры не могут делать это эффективно и могут создать стиль руководства, который не подходит отдельному человеку или команде.

Что делают ситуационные лидеры?

• Ситуационный лидер обеспечивает руководство и контроль.
• Ситуационные лидеры должны уметь приспосабливаться и быть гибкими, поскольку они регулярно меняют свой стиль руководства, чтобы соответствовать сложившимся обстоятельствам.
• Поощряя членов команды участвовать в принятии решений, ситуационные лидеры часто побуждают их стать более независимыми.
• Эффективные ситуационные лидеры могут делегировать обязанности самодовлеющий Члены команды.
• Ситуационные лидеры часто должны иметь возможность тренировать свою команду, чтобы способствовать развитию и автономии.
• Ситуационные лидеры должны открыто и честно говорить о сценарии и соответствующим образом адаптировать свой стиль руководства.

Какой пример ситуативного лидерства?

Примером ситуационного лидера является менеджер спортивной команды. Каждый новый сезон одни участники уходят, а другие входят. В этом случае лидер команды должен приспособиться к навыкам новичка и включить его в группу.

Каковы 4 C лидерства?

Поддержание сильных и успешных солдат требует четырех «С» лидерства: откровенности, преданности делу, мужества и компетентности. Хорошего лидера можно увидеть в его последователях.

Какие 4 ситуационных фактора влияют на лидерство?

Каждый лидер должен понимать четыре основных компонента лидерства — ведомого, лидера, ситуацию и общение. При осуществлении лидерства необходимо постоянно учитывать все четыре аспекта, хотя их влияние друг на друга различается в зависимости от ситуации.

В чем преимущество ситуационного лидерства?

Члены команды с необходимыми навыками и способностями готовы поддерживать ситуационное лидерство. Члены команды получают больше свободы для вынесения суждений или предложений о том, как выполнить поставленную задачу, вместо того, чтобы начальник говорил им, что делать.

Почему ситуационное лидерство эффективно?

Лучший стиль лидерства — ситуационное лидерство, поскольку оно учитывает различные способности членов команды и уровень уверенности в себе. Таким образом, ситуационные лидеры могут дать необходимое руководство и помощь.

Заключение

На примерах ситуационного лидерства можно сказать, что настоящий ситуационный лидер может эффективно оценивать свою команду и использовать различные философии лидерства для удовлетворения потребностей группы в любых обстоятельствах. Чтобы способствовать большей продуктивности и успеху, эти лидеры помогают своим командам, когда это необходимо, и продвигают рост команды и автономность.

Часто задаваемые вопросы

Статьи по теме

• 6 элементов эффективного бизнес-лидерства
• Лидерская команда: развитие эффективной рабочей силы
• Коучинг лидерства: что такое коучинг лидерства
• ОБЩЕЕ ЛИДЕРСТВО: обзор, модель, примеры, теория
• СТИЛИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ИННОВАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА
• КАК БЫТЬ ЛИДЕРОМ: стать лидером своей мечты

ОБЗОР
ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА.
Часть
3.

Стиль,
удовлетворение и производительность

В
результате продолжительных исследований
были получены

Выводы
о соотношении удовлетворенности, стиля
руководства и производительности:

1.
Демократичный стиль может снизить
степень удовлетворенности в ситуациях,
где исполнители действуют на уровне
более низких потребностей.

2.
Участие в принятии решений и
удовлетворенность:
участие работников в принятии решений,
как правило, оказывает положительное
влияние на удовлетворенность большинства
сотрудников (для руководящих сотрудников
и ИТР эффект значительно более выражен,
чем для рабочих).

3.
Удовлетворенность и текучесть кадров:
высокая степень удовлетворенности,
как правило, снижает текучесть кадров,
прогулы и производственные травмы.
Однако низкая текучесть кадров не
обязательно свидетельствует о высокой
степени удовлетворенности.

4.
Удовлетворенность и производительность:
удовлетворенность, обычно, но не всегда
увеличивает производительность. К
высокой производительности ведет не
высокая степень удовлетворенности, а
высокий уровень индивидуальной
выработки, при условии, что он
вознаграждается.

Лоулер
и Портер отмечают:

«…возможно,
зависимость между удовлетворенностью
и уровнем выработки осуществляется
через действие третьей переменной –
вознаграждения».

Следовательно,
стиль поведения руководителя повлияет
на удовлетворенность подчиненных
только при соблюдении

Два
условия влияния стиля поведения на
удовлетворенность:

1. Стиль
   поведения приводит к повышению
   производительности.

2. Более
   высокая производительность
   вознаграждается, что ведет к большей
   удовлетворенности.

Факторно
— аналитическая теория лидерства

которую
нередко называют
второй волной в развитии теории черт.

Факторно–аналитическая
концепция вводит понятия целей и задач,
связанных с конкретной ситуацией. В
ней различаются чисто индивидуальные
качества лидера и характерные для него
черты поведения, связанные с достижением
определенных целей. Между этими двумя
группами свойств лидера могут быть
существенные различия.

Суть
факторно-аналитической теории: В
результате взаимодействия индивидуальных
качеств лидера и стоящих перед ним
задач вырабатывается стиль его поведения,
составляющий его «вторую природу».
Стиль и целевая ориентация лидера несут
на себе отпечаток определенных социальных
условий.

Например,
человек, обладающий добротой, уважением
к другим, общительностью, длительное
время находится на руководящей должности.
Постепенно он утрачивает некоторые
свои прежние черты и формирует вторую
группу черт, связанных с характером
выполняемых задач: решительность,
уверенность в себе, строгость.

Исследования
показали, что в эффективности руководства
решающую роль могут сыграть

Ситуационные факторы, оказывающие влияние на эффективность руководства:

• потребности
  подчиненных,

• личные
  качества подчиненных,

• характер
  задания,

• требования
  и воздействия среды,

• информация,
  которой располагает руководитель.

Суть
ситуационного подхода в теории лидерства:
способы руководства должны выбираться
в зависимости от характера конкретной
ситуации. Это означает, что руководитель-лидер
должен уметь вести себя по-разному в
различных ситуациях.

Основные
ситуационные модели (4):
модель руководства Фидлера,
подход Митчела
и Хауса
» путь – цель», теория жизненного
цикла Херси
и Бланшара
и модель принятия решений руководителем
Врума–Йеттона.

3.6.1
Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель
Фидлера сосредоточила внимание на
ситуации и выявила

Три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения
   между руководителем и членами
   коллектива
   подразумевают лояльность, проявляемую
   подчиненными, их доверие к своему
   руководителю и привлекательность
   личности руководителя для исполнителей.

2. Структура
   задачи
   подразумевает привычность задачи,
   четкость ее формулировки и
   структуризации, а не расплывчатость
   и бесструктурность.

3. Должностные
   полномочия
   – это объем законной власти, связанной
   с должностью руководителя, которая
   позволяет ему использовать
   вознаграждение, а также уровень
   поддержки, который оказывает
   руководителю формальная организация.

Фидлер
считает, что, хотя каждой ситуации и
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остается в целом постоянным. Поскольку
Фидлер исходит из предположения, что
человек не может приспособить свой
стиль руководства к ситуации, он
предлагает помещать руководителя в
такие ситуации, которые наилучшим
образом подходят к стабильному стилю
руководства. Это обеспечит надлежащий
баланс между требованиями, выдвигаемыми
ситуацией, и личными качествами
руководителя, а это ведет к высокой
производительности и удовлетворенности.

Содержание эксперимента Фидлера:

Чтобы
определить личные качества руководителя,
Фидлер провел опрос. Он обращался к
работникам и просил их дать портрет
гипотетического коллеги, чьи личные
качества были бы для них наименее
предпочтительными (наименее
предпочитаемый коллега
–
НПК),
с кем бы им менее всего хотелось работать.

Выводы
Фидлера относительно характеристик
человека, в зависимости от его рейтинга,
по критерию НПК:

Характеристика
человека дающего
благожелательное
описание
НПК,
имеющего высокий
рейтинг по критерию НПК
(т. е. в чьих глазах
НПК
имеет высокий рейтинг):
как
правило, уступчив, ориентирован на
человеческие отношения и внимателен
к настроениям своих подчиненных, хотят,
чтобы
их отношения с коллегами строились на
личностной основе и взаимопомощи.

Характеристика
человека дающего
неблагоприятное
описание НПК, имеющего низки рейтинг
по критерию НПК
(т.
е. в чьих глазах
НПК
имеет низкий рейтинг):
держит бразды правления в своих руках,
контролирует процесс исполнения задания
и мало обеспокоен человеческими
аспектами производственного процесса,
сосредоточиваются на задаче и беспокоятся
о производстве.

Как
показано на рис. 7, отношения между
руководителем и членами коллектива
могут быть хорошими и плохими, задача
может быть структурирована и не
структурирована, а должностные полномочия
руководителя могут быть большими или
малыми. Различные сочетания этих трех
размерностей могут дать восемь
потенциальных стилей руководства.

Руководители,
ориентированные на задачу,
или НПК с низким рейтингом, наиболее
эффективны в ситуациях 1, 2,3 и 7, 8.

Руководители,
ориентированные на человеческие
отношения,
или НПК с высоким рейтингом, лучше
всего работают в ситуациях 4, 5 и 6,7.
Заметьте, что в
ситуации 7 хорошо работать могут как
те, так и другие.

Рис.
7.
Матрица Фидлера. Как меняется стиль
эффективного руководства в зависимости
отситуации

Распределение
характеристик Взаимоотношений между
руководителем и подчиненными в Матрице
Фидлера:
первые четыре ситуации – отношения
хорошие, последние четыре ситуации –
отношения плохие.

Распределение
характеристик Структуры задачи в
Матрице Фидлера:
пары ситуаций имеют одинаковые
характеристики, которые изменяются на
противоположные в последующей паре
(структурированные – неструктурированные):
первая пара ситуаций (1, 2 ситуации) –
структурированные задачи, вторая пара
(3, 4 ситуации) – неструктурированные и
т.д.

Распределеление
характеристик Должностных полномочий
руководителя в матрице Фидлера:
нечетные ситуации – полномочия сильные,
четные ситуации – полномочия слабые.

Из
восьми потенциальных ситуаций первая
является наиболее благоприятной для
руководителя.
В ней задача хорошо структурирована,
должностные полномочия большие, а
отношения между руководителем и
подчиненными также хорошие, что создает
максимальную возможность для оказания
влияния.

В
противоположность этому ситуация
8 наименее благоприятная для руководителя,
потому что должностные полномочия
невелики, отношения с подчиненными
плохие и задача не структурирована.

Любопытно,
что результаты исследований Фидлера
показывают, что самым эффективным
стилем руководства в обоих этих крайних
случаях будет ориентация на задачу.
Эту кажущуюся непоследовательность
можно объяснить с помощью логики.

Почему
в ситуации № 1 Матрицы Фидлера наиболее
эффективен стиль, ориентированный на
задачу: В
этой ситуации самым подходящим будет
стиль руководства, ориентированный на
задачу, потому что отношения между
руководителем и подчиненными уже
хорошие. Поэтому руководителю не нужно
тратить много времени на поддержание
этих отношений. Кроме того, поскольку
руководитель имеет значительную власть,
а задача имеет рутинный характер,
подчиненные повинуются указаниям
руководителя и почти не нуждаются в
помощи. Поэтому роль руководителя в
этой ситуации состоит в том, чтобы
говорить, что нужно сделать.

Потенциальные
преимущества ориентированного на
задачу стиля руководства – это быстрота
действия и принятия решений, единство
цели и строгий контроль за работой
подчиненных. Таким образом, для успешности
производства автократичный стиль
изначально является эффективным
инструментом достижения целей организации
при условии, что исполнители охотно
сотрудничают с руководителем.

Однако
руководитель должен понимать, что
ориентация на задачу и диктаторство
или оскорбление подчиненных – не одно
и то же. Если он имеет диктаторские
замашки, то со стороны подчиненных
высока вероятность возмущения, нежелания
сотрудничать, приобщения к таким
неформальным группам, цели которых
противоречат целям организации. Эти
факторы, в свою очередь, могут сделать
руководство неэффективным.

Почему
в ситуации № 8 Матрицы Фидлера наиболее
эффективен стиль, ориентированный на
задачу:
В ситуации 8 власть руководителя
настолько мала, что исполнители почти
наверняка будут сопротивляться всякому
влиянию, как только представится
возможность. Здесь самым эффективным
окажется авторитарный стиль, потому
что он максимизирует прямой контроль
руководителя, что абсолютно необходимо
для правильного направления усилий
подчиненных.

Стили
руководства, ориентированные на
человеческие отношения, по мнению
Фидлера, наиболее эффективны
в умеренно благоприятных для руководителя
ситуациях. В таких ситуациях у руководителя
нет достаточной власти, чтобы обеспечить
полное сотрудничество подчиненных. Но
в противоположность неблагоприятной
ситуации 8 здесь подчиненные активно
не ищут любого повода для возмущения.

Проявление
заботы о благополучии подчиненных на
деле улучшило бы отношения между
руководителем и подчиненными. При
условии, что подчиненные мотивированы
потребностями более высокого уровня,
использование такого стиля руководства
может дать возможность руководителю
стимулировать личную заинтересованность
исполнителей в конкретной работе.