Цель ситуационного лидерства — выбор той модели руководства, которая актуальна при выполнении текущей задачи и при обращении к конкретному подчиненному. Теория ситуационного лидерства основана на идее, что не существует одной оптимальной модели поведения для руководителя, так как в разных ситуациях требуется менять подход. Рассмотрим подробнее эту концепцию и научимся применять ее в бизнесе.
Суть ситуационного подхода к лидерству
Какой лидер — хороший? Мягкий или жесткий, консервативный или прогрессивный, демократ или автократ? Хороший лидер тот, кто умеет адаптироваться под разные ситуации. Это руководитель, который не зацикливается на одной модели поведения, а использует разные стили руководства в зависимости от опыта, мотивации сотрудника и контекста.
В ситуационной концепции лидерства главной считается гибкость руководителя. Он взаимодействует с коллективом и модифицирует свой подход с помощью нескольких этапов:
-
Определение задачи, которая стоит перед коллективом или сотрудником.
-
Анализ отношений, которые сложились между руководителем и подчиненными.
-
Выявление мотивации и компетенций сотрудников. Насколько они готовы к выполнению задачи? Какую степень свободы и ответственности смогут нести?
-
Выбор стиля руководства, который будет наиболее эффективным сейчас.
Такой индивидуальный подход обеспечивает хорошие отношения с членами команды, а также дает наиболее эффективный результат, потому что учитываются сильные и слабые стороны сотрудников.
Если использовать один стиль лидерства, то руководитель будет справедлив по отношению к одним подчиненным, но чрезмерно требователен или, наоборот, необоснованно снисходителен к другим. Как строительство требует разных инструментов, так и менеджмент нуждается в разных подходах и моделях поведения.
Существует несколько моделей ситуационного подхода к лидерству. Теории учитывают разные показатели перед выбором стиля руководства, но в каждой из них ключевая роль уделена компетентности и мотивированности сотрудников.
Уровни сотрудника, согласно идее ситуационного лидерства
Каждый работник проходит 4 стадии развития. Причем эти стадии не всегда соответствуют рабочему стажу. Они определяются для каждой конкретной задаче отдельно. В некоторых задачах новый сотрудник может оказаться более компетентным, чем старый, если у него есть соответствующие навыки. Задача руководителя — определить, на какой стадии находится сотрудник, и в соответствии с ней подобрать стиль управления.
Различают 4 основных уровня сотрудника:
-
Новичок. Это неопытный подчиненный, который еще не может выполнить задачу самостоятельно, но хочет научиться. Он энтузиаст, но ему нужно наставничество. Как правило, у новичков недостаточно профессионализма, но они готовы усердно трудиться.
-
Разочаровавшийся. Сотрудник уже немного разобрался в задаче, столкнулся с рутиной. Он потерял былой интерес и энтузиазм, но при этом еще не обрел достаточного уровня профессионализма. Ему требуется не только наставничество, но еще и моральная поддержка.
-
Способный. Сотрудник получил достаточно навыков, чтобы самостоятельно решать многие вопросы. Он хороший исполнитель, но недостаточно мотивированный. Он не видит смысла в улучшении собственных навыков. Ему нужна поддержка руководителя и стимул для дальнейшей работы.
-
Самостоятельный, он же — профессионал. Он обладает высоким уровнем самостоятельности. Сочетает в себе мотивированность и компетентность. Начальник может положиться на него и делегировать ряд полномочий.
Все уровни сотрудника можно отобразить на графике, где в качестве шкалы измерения будет мотивация и знания:
Какие стили лидерства выделяются согласно ситуационной модели?
В соответствии с четырьмя уровнями сотрудника руководитель выбирает один из стилей руководства. Меняется уровень поддержки и количество ответственности, которую будет нести подчиненный.
Если представить используемые стили руководства на графике, то характеризовать каждый из них будет уровень поддержки и степень директивности.
.png)
Основные 4 модели ситуационного лидерства:
-
Директивный. Этот метод соответствует автократическому стилю управления. Необходимо ставить конкретные задачи и давать точные инструкции. Все решения принимает руководство. У сотрудника появляется возможность перенять опыт и навыки начальника. Также хорошо подходит, чтобы решить проблемы здесь и сейчас. Чаще всего его используют, когда команда не укладывается в срок, и нужно как можно скорее завершить проект.
-
Наставнический. Руководитель по-прежнему принимает самые важные решения. Но в ситуационном подходе к лидерству цель и путь каждой задачи выносится на обсуждение коллективу. Так сотрудник чувствует себя частью команды, это повышает его мотивацию и компетентность. Ему предоставляется больше свободы в выполнении поставленной задачи, руководитель его только направляет и помогает, если это нужно.
-
Поддерживающий. Соответствует демократическому стилю лидерства. Руководитель выступает в роли члена команды, он обсуждает с коллегами не только идеи по конкретной задаче, но и планы развития компании, проблемы всего проекта. Это дает возможность опытным сотрудникам высказать свои идеи, внести реальный вклад.
-
Делегирующий. Это эффективный стиль лидерства в ситуационном подходе, если коллектив состоит из опытных и мотивированных профессионалов. Он поможет раскрыть потенциал специалистов и переложить на них часть ответственности за принятие решений.
Рассмотрим, какая из моделей руководства в ситуационном лидерстве относится к разным уровням развития сотрудника:
|
Уровень сотрудника
|
Характеристика сотрудника
|
Используемый стиль руководства
|
Характеристика стиля руководства
|
|
Новичок |
Не могу, но хочу |
Директивный |
Мало поддержки и много указаний |
|
Разочаровавшийся |
Не могу и не хочу |
Наставнический |
Много поддержки и много указаний |
|
Способный |
Могу, но не хочу |
Поддерживающий |
Много поддержки и мало указаний |
|
Самостоятельный |
Могу и хочу |
Делегирующий |
Мало поддержки и мало указаний |
Ситуационная модель лидерства предполагает наличие всех 4 стилей руководства. Начальник должен переключаться от одной модели поведения к другой, чтобы повысить мотивацию сотрудников и получать максимальный результат от их текущих навыков.
Преимущества и недостатки модели
Причины, по которым этот способ управления персоналом стал одним из наиболее востребованных:
-
Удовлетворенность подчиненных. Они получают именно то руководство, которое им сейчас необходимо: поддержку, инструктирование или свободу принятия решений и доверие.
-
Повышение квалификации персонала. Сотрудники получают возможность развиваться на каждом этапе в комфортных условиях.
-
Индивидуальный подход к мотивации.
-
Высокий авторитет руководителя. Его ценят и уважают.
-
Гибкость при решении задач разного типа.
При правильном использовании ситуационного руководства и лидерства недостатков практически не появляется. Но у метода есть ограничение. Дело в том, что часто руководители выбирают стиль лидерства исходя из собственных склонностей, черт характера. Например, консервативные и склонные к контролю люди часто выбирают автократический стиль. И им будет крайне сложно научиться использовать ситуационную концепцию лидерства, указывать на достоинства сотрудников, а не на их обязанности, повышать их мотивацию. И наоборот: слишком демократичные лидеры не привыкли давать четкие инструкции, в которых нуждаются новички. Поэтому метод подойдет не каждому руководителю.
Эффективное ситуативное лидерство зависит от многих факторов:
-
хорошие отношения с подчиненными;
-
достаточно тонкое, интуитивное восприятие других людей, нужно понимать, на какой стадии развития находится сотрудник;
-
умение переключаться с одного стиля лидерства на другой, комбинировать методы и использовать иногда противоположные инструменты менеджмента.
При выполнении всех факторов ситуационное лидерство определяется каксамый эффективный стиль руководства с максимальным количеством сильных сторон.
Cтили руководства и сценарии их применения
Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.
Сферы использования
Этот метод управления персоналом подходит не только для бизнеса, но и для политики, спорта, для любых команд, где есть лидер, и ему нужно найти индивидуальный подход ко всем участникам группы.
Есть много примеров ситуационного лидерства из истории и современности. Например, Дуайт Д. Эйзенхауэр, верховный главнокомандующий и 34-й президент США известен своим умением адаптироваться к внешним условиям. Даже в период войны он применял не только авторитарный стиль, но и поддерживающий, например, он ходил среди обычных солдат и пожимал им руки, что было важно для их боевого духа.
Что же такое ситуационный подход к лидерству, кратко резюмируем: это способность руководителя оценивать способности сотрудников и задачи, а также менять свои лидерские качества исходя из ситуации. Такой лидер использует все стили управления по очереди или комбинирует их. Этот подход к руководству показывает лучшие результаты среди остальных стилей лидерства.
Подписаться на рассылку
Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.
Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.
Понятие ситуативного лидерства
Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.
Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?
Цели и задачи ситуативного лидерства
Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.
Задачи ситуационного руководства:
- осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
- выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
- создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
- производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.
Стили руководства и их эффективность
Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.
Стили управления:
- Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
- Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
- Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
- Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.
Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.
Модели ситуационного лидерства
Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.
Выделяют 3 основные модели:
- концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
- модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
- континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.
Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси
Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.
В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.
В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».
Уровни развития сотрудников:
- Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
- Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
- Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
- Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.
Модель поведения руководителя Ф. Фидлера
Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:
- взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
- структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
- должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).
Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.
Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта
В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:
- Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
- Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
- Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
- Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
- Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
- Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
- Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.
В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.
СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО
ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ
СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО
Стиль руководства – это поведение руководителя в восприятии подчиненных
Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. Под «ситуацией» в данном случае стоит понимать соотношения поставленной задачи и уровень компетентности и готовности сотрудника, который будет её выполнять.
Основная идея ситуативного лидерства заключается в том, что все люди разные и для достижения наилучших результатов требуют различного подхода со стороны непосредственного руководителя. Впервые теория о ситуативном лидерстве была выдвинута учёными Кеном Бланшаром и Полом Херси в 1960 году.
Кен Бланшар (Kenneth Blanchard) — американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года. Его книга «Менеджер за одну минуту» в соавторстве со Спенсером Джонсоном была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.
Кен Бланшар является автором более 30 других бестселлеров, включая «Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов» (1993), «Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству» (1985), «Полный энтузиазма! Повернитесь к людям» (1997), «Отличная работа! Сила позитивных отношений» (2002) и «Переход на более высокий уровень» (2006).
Бланшар является «духовным начальником» «Кен Бланшар Компани», организации по международной подготовке управленческих кадров и консалтингу, которую он вместе со своей женой основал в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния.
Кен Бланшар — почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете.
Кен Бланшар
(Kenneth Blanchard)
американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года.
НАВЫКИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Для успешного руководства руководитель должен обладать следующими навыками
ДИАГНОСТИКА
это желание и умение анализировать ситуацию с целью определения наиболее подходящего стиля руководства для достижения поставленной цели и задачи
ГИБКОСТЬ
это способность уверенно применять различные стили руководства
Назначение стиля:
Помочь подчиненному развить его компетентность, способствовать выполнению задачи с заданным уровнем качества и в оговоренные сроки.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Устанавливает четкие цели, сроки, приоритеты
• Определяет границы ответственности
• Берет на себя руководящую роль при составлении планов и решении проблем
• Подробно объясняет порядок выполнения задачи
• Устанавливает частые контрольные точки
• Предоставляет корректирующую обратную связь
Назначение стиля:
Поддержать подчиненного в процессе выполнения задания, помочь развить его компетентность, помочь в решении возникающих проблем, мотивировать подчиненного на продолжение усилий для выполнения задачи.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Привлекает подчиненного к составлению планов, при этом оставляя за собой окончательные решения
• Выслушивает сомнения
• Поощряет идеи по выполнению задачи и решению проблем
• Обучает, предоставляет информацию и ресурсы для совершенствования навыков
• Объясняет не только порядок выполнения задачи, но и более широкий контекст (как и почему)
• Предоставляет поддерживающую обратную связь
• Поощряет усилия и достижения
Назначение стиля:
Вселить в подчиненного веру в свои силы, свою компетентность и опыт, научить подчиненного брать на себя ответственность в принятии решений.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Поощряет подчиненного брать на себя ведущую роль при постановке задач, составлении планов и решении проблем
• Выслушивает сомнения
• Направляет и переводит разговор в конструктивное русло
• Делится собственным опытом
• Поддерживает, вдохновляет, хвалит
• Помогает в устранении препятствий на пути к цели
Назначение стиля:
Предоставить возможность подчиненному самостоятельно выполнить поставленную задачу в соответствии с его компетентностью и опытом, дать возможность превзойти самого себя.
Руководитель, использующий данный стиль:
• Обсуждает с подчиненным цели и задачи. Договаривается о критериях достижения цели
• Предоставляет подчиненному возможность самостоятельно определить шаги, необходимые для достижения цели
• Предоставляет необходимые ресурсы и полномочия
• Договаривается о промежуточных и финальных точках контроля
Уровни развития сотрудника
По отношению к выполнению конкретной задачи
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
•Специальные знания и навыки — это знания и навыки, необходимые сотруднику для выполнения конкретной задачи.
•Общие знания и навыки – это знания и навыки, приобретаемые в ходе выполнения других задач, но которые могут быть использованы для выполнения конкретной задачи.
ГОТОВНОСТЬ
•Мотивация – это проявление интереса и энтузиазма по поводу определенной задачи.
•Уверенность – это ощущения сотрудника по поводу своей способности выполнить задачу без значительной помощи со стороны руководителя или более опытных коллег.
D1 ЭНТУЗИАСТ — НОВИЧОК
(Высокая готовность/Низкая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
· Высоко мотивирован на выполнение задачи
· Обладает некоторыми общими знаниями и навыками
· Инициативен
· Уверен в своих силах
· Отсутствуют специальные знания и навыки
Видит только поверхностный слой возможных проблем
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
· Поддержка энтузиазма
· Признание общих знаний и навыков
· Четко поставленные цели, сроки, критерии качественного выполнения задания
· Конкретные шаги для выполнения задания
· Границы ответственности
· Обучение
· Возможность практики и ошибок
· Частая обратная связь по результатам наблюдения за выполнением конкретных шагов
· Шаблоны решений
D2 УЧЕНИК БЕЗ ИЛЛЮЗИЙ
(Низкая готовность/Низкая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
• Недостаточно мотивирован на выполнение задачи
• Скептичен и пессимистичен по отношению к задаче, выражает сомнения в необходимости и возможности выполнения задачи
• Недостаточный уровень специальных знаний и навыков для выполнения задачи
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
• Четкие цели
• Перспективы
• Частая обратная связь — как корректирующая, так и поддерживающая
• Анализ успехов и неудач
• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями
• Участие в процессе принятия решения
• Поощрение
• Развитие и совершенствование навыков
D3 ОСТОРОЖНЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ
(Низкая готовность/Высокая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
• В достаточной мере мотивирован на выполнение задачи
• Обладает достаточным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи
• Уверенность в себе колеблется в зависимости от того, с какими проблемами приходится сталкиваться в процессе реализации задачи
• Опасается принимать решения без обсуждения с руководителем
• Старается заручиться поддержкой руководителя в спорных моментах
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
• Признание общих и специальных знаний и навыков
• Возможности для проверки идей
• Возможность для обсуждения сомнений и обмена мнениями
• Поддержка успехов
• Поощрение в самостоятельном решении задач
• Поддерживающая обратная связь
• Признание компетентности и успехов
• Помощь в устранении препятствий на пути к цели
D4 МОТИВИРОВАННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛ
(Высокая готовность/Высокая компетентность)
ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКА
• Высоко мотивирован на выполнение задачи
• Обладает экспертным уровнем общих и специальных знаний и навыков для выполнения задачи
• Самостоятельно принимает решения при возникновении проблем
• Обсуждает с руководителем только конечные цели
• Стремится представить только конечный результат своей работы
• Ожидает от руководителя и коллег признания своих знаний, навыков и опыта
ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКА
• Сложные и интересные задачи
• Возможность самостоятельно выбирать пути реализации задачи
• Возможность принимать решения в рамках решения задачи
• Доверие к компетентности и опыту
• Возможность поделиться знаниями и навыками с другими
• Признание высокого качества результата
Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
- сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
- лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
~
Ситуационное лидерство
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
 |
Пол ХерсиАмериканский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства. |
 |
Кен БланшарАмериканский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.). |
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
- способен его выполнить
- хочет его выполнить
- уверен в своих силах
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
~
Уровни сотрудников
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
- Р 1 — «Неспособен, но настроен».
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
- Р 2 — «Неспособен и не настроен».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
- Р 3 — «Способен, но не настроен».
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
- Р 4 — «Способен и настроен».
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
~
Стили лидерства
- S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
- S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
- S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
- S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
~
Выбор стиля руководства
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
- P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
-
Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
- Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
- Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
~
Профессиональный трек
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.
турпредприятия.
Стиль
руководства—это привычная
манера поведения руководителя по
отношению к своим подчиненным с целью
повлиять на них или побудить к действию
(выполнению заданий).
Существуеттри
стиля руководства:
-
авторитарный;
-
демократический;
-
либеральный.
Сущность стилей руководства.
1.Авторитарный
стильуправления состоит в том,
что вся полнота власти находится у
руководителя и все решения принимаются
им единолично, не учитывая мнения
подчиненных. В данном случае используется
командный метод управления. Авторитарный
стиль управления необходим в кризисной
ситуации, когда решения должны приниматься
быстро и быть четко скоординированы,
что значительно затрудняется в условиях
коллективной деятельности по разработке
решений.Положительные моменты:
-
не
требует особых материальных затрат: -
позволяет
быстрее наладить взаимодействие между
сотрудниками и подразделениями.
Отрицательные
моменты:
-
подавляет
инициативу; -
требует
громоздкой системы контроля за работой
персонала; -
повышает
степень бюрократизма.
В
результате снижается удовлетворенность
сотрудников своей деятельностью и
повышается их зависимость от руководителя.
Долгосрочное использование такого
стиля управления приводит к существенному
снижению степени эффективности работы
предприятия. Был характерен для нашей
страны в период социализма.
2. Демократический
стильпредполагает делегирование
руководителем части своих полномочий
подчиненным и принятие решений на
коллегиальной основе. Он актуален при
стабильной работе предприятия и
стремлении его к внедрению
инноваций.Положительные моменты:
-
стимулирует
творческую деятельность; -
снижает
недовольство сотрудников от принятых
решений, так как они принимаются
совместно; -
повышает
мотивацию труда; -
улучшает
психологический климат на предприятии
и удовлетворенность от выполненной
работы.
Отрицательные
моменты:
-
не
осуществляется жесткого централизованного
контроля; -
ответственность
за выполнение может долго перекладываться; -
затягивается
процесс принятия решений и их выполнения.
3. Либеральный
стильпредставляет собой управление
без участия руководителя. Работники
предоставлены сами себе, приходится
рассчитывать на их
дисциплинированность.Особенности.
1.
Данный стиль управления возможно
использовать при высокой квалификации
работников и низком уровне подготовки
руководителя.
2. Подчиненным
предоставляется полная свобода, которая
может привести к анархии.
Либеральный
стиль управления применялся в нашей
стране в период становления рыночной
экономики с 1985 до середины 1990-х гг.
Существование данного стиля управления
в современных условиях возможно, если
официальный руководитель является
фиктивным (зиц-председатель), иначе
такого менеджера вскоре «подсидят»
его подчиненные.
Несмотря на
существенную разницу в данных стилях
управления, нельзя выделить среди них
абсолютно эффективный или неэффективный,
так как все зависит от ситуации, в которой
они применяются.
Ситуационный подходоснован на
предложении, что для эффективного
управления стили поведения и личные
качества руководителя должны
соответствовать конкретным ситуациям:
руководитель-лидер должен уметь вести
себя по-разному в различных ситуациях.
Ситуационное
поведение, основанное на положении, что
не существует никакого оптимального
стиля руководства: успешное поведение
определяется не одним фактором, а
ситуацией в целом.
Блангард предложил
различать ситуационное руководство:
1) указание
— руководитель дает специфические
инструкции и жестко контролирует
ход выполнения;
2)
тренировка — руководитель объясняет
директивы, получает идеи подчиненных,
дает указания;
3)
подкрепление — разделяет процесс принятия
решения и дает поддержку подчиненным
при исполнении ими задачи;
4) делегирование
— предоставление ответственности за
принятие решения подчиненными.
Фидлер,
пытаясь улучшить модель поведения
руководителя, сделал вывод, исходя
из многочисленных исследований
различных типов организаций, что
директивный стиль оправдывает себя в
«ситуациях, благоприятных или
неблагоприятных для руководителя».
Когда ситуация умеренно благоприятная,
демократичный стиль более эффективен,
но когда ситуация ухудшается, опять
необходим директивный стиль.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #