Системы методов руководства производственным подразделением это

Метод – определенная, наиболее рациональная, заранее разработанная последовательность, выполнения определенных задач, работ, решений.

В системе менеджмента методы занимают
особое положение, поскольку они имеют сугубо практическое применение. Именно с помощью методов менеджеры воздействуют на управляемые объекты для преобразования их из исходного состояние в
желаемое.

Методы – это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны процесс реализации функций управления, а с другой, процесс воздействия
на персонал организации с целью активизации
его работы и придания ей творческого, заинтересованного, активного характера.

Методы управления это способы осуществления управляющего воздействия и реализации целей управления.

По характеру действия различают экономические, организационно-административные, социально-психологические и количественные.

Методы управления:

• Экономические
• Организационно-административные
• Социально-психологические

Экономические методы управления основаны на действии экономических законов и воздействуют на имущественные интересы организаций и персонала. К ним относятся: хозяйственный
расчет, экономический расчет, планирование, прогнозирование, экономический анализ, экономическое обоснование, экономическое стимулирование и т.д. Эти методы составляют основу экономического
управления организациями.

Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей
взаимодействовать в определенном порядке.

Такие методы делятся на три группы:

1. Организационно–стабилизирующие – устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией, организационная структура
   управления, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование, контроль и надзор).
2. Организационно-распорядительные – обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы реализуются в форме договоров, приказов,
   распоряжений, указаний, постановлений).
3. Организационно–дисциплинарные – предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности персонала за выполнение обязанностей; к
   ним относятся правила и нормы поведения работников и системы контроля за их поведением, а также разработка и применение поощрительных мер (за выполнение работниками установленных правил) и
   мер наказания (за выполнение работниками установленных правил).

Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в
организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива. В менеджменте социально-психологические методы являются не только нравственной категорией управления,
но и материальной, дающей прибыль или убыток, так как в хозяйственных организациях социально-психологические процессы, явления и действия просчитываются с точки зрения затрат и прибыли,
получаемой от их применения. В основе этих методов лежат объективные законы социального развития и законы психологии.

Данные методы управления делятся на две группы:

1. Социальные, к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных
   работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.
2. Психологические – используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся
   методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников.

Управленческие решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как
управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Мировой и отечественной наукой в XX в. разработана новая область знаний — теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область
экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения
правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трехсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что
четвертую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, «обтекаемости» принимаемых
мер, отсутствия, сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами. По существу отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятельности, порождающем серьезные
экономические и социальные последствия (упущенную возможность, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического
климата в коллективах). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую
актуальность.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу
междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного,
математического, правового, технического и др.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что, в конечном счете,
ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает
определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Содержание понятия «решение» по-своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как
этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие решений — это выбор из множества наиболее предпочтительных альтернатив. Под решением же понимается:

· элемент множества возможных альтернатив;

· нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

· устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

· регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

· нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

· реакция на раздражитель.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному
разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние
на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и
ситуационные.

Функциональные — обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный характер. Ситуационные — появляются в результате нарушений
взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (условий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее,
чем время ответной реакции предприятия, то оно переходит в ранг неуправляемого.

Существует точка зрения, что структура предприятия должна (с учетом обеспечения адаптивности) формироваться исходя, во-первых, из традиционно функциональной специализации управленческих работ,
во-вторых, из необходимости иметь подразделения проблемно-ориентированные. Данные ситуационные подразделения могут функционировать временно и при необходимости упраздняться.

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений.

По источнику возникновениярешения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки
решения по предписанию, так как систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлениюрешения могут быть в вид плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие
решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ — наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства,
решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Распоряжение — это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые — коллективами предприятий и
организаций, третьи — коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени уникальности решенияделятся на: рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой построения процесса принятия решений и в содержании отдельных его
этапов.

По методам разработкиразличают количественные решения, включающие методы математического программирована статистические методы; а также эвристические решения, основанные на
использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР Использование методов математического программирована позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, зависящей от количеств информации, имеющейся в распоряжении лица принимающего решение, решения подразделяют на детерминированные — принимаемые в
условия определенности, при наличии полной информации; вероятностные — принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные — решения, принимаемые в условия
неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей — как одноцелевые многоцелевые.

По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. С подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку(содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политически организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда,
качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы.

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По
данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.
Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически
не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых
технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Первый уровень — рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять
ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень — селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них
оптимальных.

Третий уровень — адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного
подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная ини-циатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень — инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

· хорошо структуризованные;

· слабо структуризованные;

· неструктуризованные.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации.

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем
используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование
операций».

Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные)
проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность
построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны.
Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или
коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема,
независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны
учитываться ряд факторов:

1. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в
реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше),
не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации
осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

Факторы эффективности решений:

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е.обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может
получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения
являются направляющей основой для реализации общих функций управления — планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок
(морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого
управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

 

Вопросы:

1. Сущность управления
персоналом.

2. Общая характеристика
методов управления.

2. Характеристика методов управления

Методы управления
– это совокупность приемов и способов
воздействия на управляемый объект для
достижения целей управления производством.
Направленность методов управления
всегда одна и та же — они направлены на
людей, осуществляющих различные виды
трудовой деятельности – на персонал
организаций (предприятий, компаний,
фирм).

Существуют 3 метода
управления, которые отличаются различными
способами воздействия на людей:

1. Административные,
   – базируются на власти, дисциплине и
   взысканиях.

2. Экономические,
   – основываются на правильном использовании
   экономических законов производства.

3. Социально-психологические
   – базируются на способах мотивации и
   морального воздействия на людей и
   известны как «метод убеждения».

Кроме того, в
процессе конкретного решения управленческих
проблем весьма полезно организовывать
эффективные коммуникации и анализ
конкретных ситуаций, которые позволяют
учесть «чужие ошибки» и дают способы
решения хозяйственных и кадровых задач.

Административные
методы –
способ осуществления управленческих
воздействий на персонал и базируется
на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методы ориентированы
на такие мотивы поведения, как осознанная
необходимость дисциплины труда, чувство
долга стремление человека трудиться в
определённой организации и т. д. Эти
методы воздействия имеют прямой характер
воздействия: любой регламентирующий
или административный акт подлежит
обязательному исполнению. Способы
административного воздействия:

1. Организационные
   воздействия:
   1) штатное расписание; 2) положение о
   подразделениях; 3) должностные инструкции;
   4) организация рабочего места; 5)
   коллективный договор; 6) правила трудового
   распорядка; 7) организационная структура
   управления; Устав предприятия.

Эти
документа (кроме устава) могут оформляться
в виде стандартов предприятия и
обязательно вводятся в действие приказом
руководителя предприятия.

На
предприятии, где имеется высокий уровень
организационных воздействий, доведённых
до стандартов предприятия и регламентов
управления, высокая трудовая и
исполнительная дисциплина, значительно
снижается надобность в применении
распорядительных действий. Те предприятия,
которые не довели действия до стандартов
и регламентов, нуждаются в постоянном
оперативном распорядительном воздействии,
и на них, предположительно, будут хуже
конечные результаты производства.

С другой стороны,
реализация организационных воздействий
в значительной степени зависит от
менталитета работников, их желания
неукоснительно соблюдать инструкции
и работать по правилам, утверждённым
администрацией. Сотрудник европейского
предприятия неукоснительно соблюдает
установленные на предприятии правила
как само собой разумеющееся, и любое их
нарушение рассматривается как ЧП.

1. Распорядительные
   воздействия:
   1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания;
   4) инструктирование; 5) наставления; 6)
   целевое планирование; 7) нормирование
   труда; координация работ; 9) контроль
   исполнения.

Распорядительные
воздействия
направлены на достижение поставленных
целей управления, соблюдение внутренних
нормативных документов или поддержание
системы управления предприятием в
заданных параметрах путём прямого
административного регулирования.

Наиболее категоричная
форма распорядительного воздействия
– приказ. Его невыполнение влечёт за
собой соответствующую санкцию (наказание).
Приказ обычно состоит из 5-ти частей:
констатация ситуации (события), меры по
устранению недостатков или обеспечению
административного регулирования,
выделенные ресурсы для реализации
решения, сроки исполнения решения,
контроль исполнения.

1. Материальная
   ответственность и взыскания:
   1) ответственность за задержку трудовой
   книжки; 2) добровольное возмещение
   ущерба предприятию; 3) удержания из
   заработной платы; 4) депремирование; 5)
   полная материальная ответственность;
   6) коллективная материальная
   ответственность.

2. Дисциплинарная
   ответственность и взыскания:
   1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор;
   4) понижение в должности; 5) увольнение.

3. Административная
   ответственность:
   1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное
   изъятие предметов; 4) административный
   арест; 5) исправительные работы.

Административные
методы управления – мощный рычаг
достижения результатов поставленных
целей в случаях, когда нужно подчинить
коллектив и направить его на решение
конкретных задач управления. Идеальное
условие их эффективности – высокий
уровень регламентации управления и
трудовой дисциплины, когда управленческие
воздействия без значительных искажений
реализуются нижестоящими звеньями
управления. Это особенно актуально в
больших многоуровневых системах
управления, к которым относятся крупные
предприятия.

Экономические
методы – способ осуществления управляющих
воздействий на персонал на основе
использования экономических законов
и категорий.

В советский период
предметом регулирования экономическими
методами считалось централизованное
планирование, хозяйственный расчёт,
заработная плата, т. е. имело место узкое
толкование роли и места экономических
методов, что ограничивало диапазон
принимаемых решений и рычагов регулирования
на уровне предприятия. Экономические
методы должны базироваться на
товарно-денежных отношениях рыночной
экономики, что вызывает необходимость
нового теоретического обоснования роли
экономических методов.

Классификация
экономических методов управления:

1. Плановое
   ведение хозяйства:
   1) свободное предпринимательство; 2)
   план экономического развития; 3) портфель
   заказов; 4) критерий эффективности; 5)
   конечные результаты.

Плановое ведение
хозяйства – главный закон функционирования
любого предприятия (организации), которое
имеет чётко разработанные цели и
стратегию их достижения. В рыночной
экономике проявление экономических
методов имеет иной характер, чем в
административной экономике. Так, вместо
централизованного планирования
утверждается, что предприятие – свободный
товаропроизводитель, который выступает
на рынке равным партнёром других
предприятий в общественной кооперации
труда. План экономического развития –
основная форма обеспечения баланса
между рыночным спросом на товар,
необходимыми ресурсами и производством
продукции и услуг. Госзаказ трансформируется
в портфель заказов предприятия с учётом
спроса и предложения, в котором госзаказ
уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения
поставленных целей необходимо чётко
определить критерии эффективности и
конечные результаты производства в
виде совокупности показателей,
установленных в плане экономического
развития. Таким образом, роль экономических
методов заключается в увязке перечисленных
категорий и мобилизации трудового
коллектива на достижение конечных
результатов.

1. Хозяйственный
   расчёт: 1)
   самостоятельность; 2) самоокупаемость;
   3) самофинансирование; 4) экономические
   нормативы; 5) фонды стимулирования.

Хозяйственный
расчёт – метод ведения хозяйства,
основанный на соизмерении затрат
предприятия на производство продукции
с результатами хозяйственной деятельности
(объём продаж, выручка) полном возмещении
расходов на производство за счёт
полученных доходов, обеспечении
рентабельности производства, экономном
расходовании ресурсов и материальной
заинтересованности работников в
результатах труда. Он позволяет сочетать
интересы предприятия с интересами
подразделений и отдельных работников.
Хозрасчёт основан на самостоятельности,
когда предприятия (организации) являются
юридическими лицами и выступают на
рынке свободными производителями
продукции (работ, услуг). самоокупаемость
предприятия определяется отсутствием
бюджетного финансирования дотационности
в покрытии убытков, т. е. оно полностью
окупает свои затраты за счёт доходов и
в случае длительной убыточности
объявляется банкротством. Самофинансирование
– главный принцип расширенного
воспроизводства и развития предприятия
за счёт собственной прибыли.

1. Оплата
   труда: 1)
   должностной оклад для служащих; 2)
   тарифная ставка для рабочих; 3)
   дополнительная зарплата; 4) вознаграждение;
   5) премия.

Оплата труда –
основной мотив трудовой деятельности
и денежный измеритель стоимости рабочей
силы; обеспечивает связь между результатами
труда, его процессом, отражает количество
и сложность труда работников различной
квалификации. Устанавливая должностные
оклады для служащих и тарифные ставки
для рабочих, руководство предприятия
определяет нормативную стоимость
рабочей силы с учётом средних затрат
труда при его нормативной продолжительности.

Руководитель
предприятия с помощью 5-ти перечисленных
компонентов оплаты труда может
регулировать материальную заинтересованность
работников с экономически возможными
расходами на производство по статье
«заработная плата», применять различные
системы оплаты труда – сдельную или
повременную, формировать материальны
и духовные потребности работников и
обеспечить рост их жизненного уровня.

1. Рабочая
   сила: 1) рынок
   труда; 2) спрос (потребность); 3) наличие
   (численность); 4) стоимость рабочей силы;
   5) уровень жизни.

Рабочая
сила – главный элемент любого трудового
процесса, обеспечивающий переработку
предметов труда с помощью средств труда
в конечный продукт. Это всегда главная
ценность любого предприятия или
организации.

Рынок
труда – неотъемлемая часть рыночной
экономики. Представляет собой совокупность
экономических отношений, складывающихся
в сфере обмена. Он является составной
частью механизма формирования и изменения
пропорций общественного воспроизводства,
предопределяет распределение рабочей
силы пропорционально структуре
общественных потребностей и уровню
материального воспроизводства,
обеспечивает поддержание равновесия
между спросом на труд и предложением
рабочей силы, формирует резервы в сфере
общения и позволяет увязать экономические
интересы субъектов трудовых отношений.

1. Рыночное
   ценообразование:
   1) стоимость; 2) цена; 3) себестоимость;
   4) доход; 5) прибыль.

2. Ценные
   бумаги: 1)
   акции; 2) облигации; 3) векселя; 4) кредитные
   карты; 5) дивиденды.

Ценные
бумаги – главный инструмент фондового
рынка. Неденежный эквивалент имущественного
права на собственность, реализация
которого осуществляется путём их
предъявления к оплате или продажи.
Ценные бумаги – неотъемлемая часть
фондового рынка. До реформы экономики
они не играли значительной роли в
условиях государственной монополии и
социалистического производства.

Руководитель
предприятия может использовать механизм
ценных бумаг для достижения экономических
интересов, роста благосостояния
сотрудников и формирования корпоративных
отношений.

1. Налоговая
   система: 1)
   на фонд оплаты труда; 2) подоходный
   налог; 3) НДС; 4) налог на прибыль; 5) прочие.

Налоговая
система – важный экономический механизм
пополнения казны государства путём
взимания налогов с предприятий и граждан.
Она задаётся государством, существует
вне предприятия, оказывает непосредственное
воздействие на персонал, но всегда
оставляет руководителю поле для манёвра
даже в условиях фискальной системы
налогообложения.

1. Формы
   собственности:
   1) государственная (федеральная); 2)
   муниципальная; 3) частная; 4) общественная;
   5) интеллектуальная.

Формы
собственности – важная экономическая
категория, определяющая характер
взаимоотношений внутри предприятия.

1. Фазы
   воспроизводства:
   1) производство; 2) обмен; 3) распределение;
   4) потребление.

Фазы общественного
воспроизводства составляют основу
товарно-денежных отношений между людьми
в процессе производства, обмена,
распределения и потребления товаров.

Экономические
методы выступают в качестве различных
способов воздействия руководителей на
персонал для достижения поставленных
целей. При позитивном использовании
экономических методов конечный результат
проявляется в хорошем качестве продукции
и высокой прибыли. При неправильном
использовании экономических законов,
их игнорировании или пренебрежении ими
можно ожидать низких или негативных

Социально-психологические
методы – способы осуществления
управленческих воздействий на персонал,
базирующиеся на использовании
закономерностей психологии и социологии.
Объект воздействия этих методов, –
группы людей и отдельные личности. По
масштабу и способам воздействия эти
методы можно разделить на 2 основные
группы: социологические методы,
направленные на группы людей и их
взаимодействия в процессе производства
(внешний мир человека); психологические,
которые направленно воздействуют на
личность конкретного человека (внутренний
мир человека).

Такое разделение
достаточно условно, т. к. в современном
общественном производстве человек
всегда действует не в изолированном
мире. А в группе разных по психологии
людей. Однако эффективное управление
человеческими ресурсами, состоящими
из совокупности высокоразвитых личностей,
предполагает знание как социологических,
так и психологических метолов.

Социологические
методы играют важную роль в управлении
персоналом, они позволяют установить
назначение и место сотрудников в
коллективе, выявить лидеров и обеспечить
их поддержку, связать мотивацию людей
с конечными результатами производства,
обеспечить эффективные коммуникации
и разрешение конфликтов в коллективе.

1. Социальное
   планирование: 1) цели; 2) методы; 3) критерии;
   4) нормативы; 5) результаты.

Социальное
планирование обеспечивает постановку
социальных целей и критериев, разработку
социальных нормативов (уровень жизни,
оплата труда, потребность в жилье,
условия труда и др.) и плановых показателей,
достижение конечных социальных
результатов.

1. Социологические
   методы исследования: 1) анкетирование;
   2) интервьюирование; 3) социометрия; 4)
   наблюдение; 5) собеседование.

Социологические
методы исследования составляют научный
инструментарий в работе с персоналом,
они представляют необходимые данные
для подбора, оценки, расстановки и
обучения персонала и позволяют обоснованно
принимать кадровые решения.

1. Личностные
   качества: 1) деловые качества; 2) моральные
   качества; 3) достоинства; 4) недостатки.

Личностные качества
характеризуют внешний образ сотрудника,
который достаточно стабильно проявляется
в коллективе, и является неотъемлемой
частью социологии личности. Личностные
качества можно разделить на деловые
(организационные), которые необходимы
для выполнения конкретных функций и
задач, и моральные (нравственные),
отражающие проявления личной морали
человека. В кадровой работе необходимо
знать достоинства и недостатки
сотрудников, исходя из которых им
подбирается рабочее место, намечается
служебная карьера и обеспечивается
продвижение.

1. Мораль:
   1) государственная; 2) общественная; 3)
   религиозная; 4) групповая; 5) личная.

Мораль – особая
форма общественного сознания, регулирующего
действия и поведение человека в обществе
с помощью нравственных норм.

В настоящее время
лучшие западные компании (“Sony”,
“Nissan”,
“Ford”,
“IBM”,
“Mitsubishi”)
формирование корпоративной морали и
культуры ставят в качестве первоочередной
задачи.

1. Партнёрство:
   1) деловое; 2) дружеское; 3) по увлечению;
   4) семейное; 5) сексуальное.

Партнёрство –
важный компонент любой социальной
группы; заключается в налаживании
разнообразных форм взаимоотношений,
на базе которых организуется общение
людей. В партнёрстве люди выступают как
равноправные члены во взаимоотношениях
между собой.

1. Соревнование:
   1) принципы; 2) критерии; 3) методы; 4)
   методы; 5) формы; 6) организация.

Соревнование –
специфическая форма общественных
отношений; характеризуется стремлением
людей к успеху, первенству, достижениям
и самоутверждению.

Идея соревнования
и лидерства была активно поддержана
классиками марксизма-ленинизма и
материализовалась в форме социалистического
соревнования: стахановское движение,
ударничество и новаторство, коммунистические
субботники, движение за коммунистический
труд.

Западные, прежде
всего, японские компании, тщательно
изучив опыт социалистического
соревнования, успешно применили его к
национальному менталитету своих рабочих
и корпоративному интересу фирмы в виде
кружка качества, рабочих советов, теорий
“X”
и “Y”
и других. Предполагается, что после
выхода из кризиса российские предприятия
вернутся к необходимости организации
соревнования как важнейшего средства
роста производительности труда.

1. Общение:
   1) межличностное; 2) личностное; 3)
   вербальное; 4) невербальное.

Общение –
специфическая форма взаимодействия
людей на основе непрерывного обмена
информацией. Межличностное общение
возникает между различными людьми в
формах руководитель – подчинённый –
сотрудник – друг и др. более сложных
формах общения нескольких людей.
Личностное общение имеет место в простых
формах взаимоотношений руководителя
с подчинённым, сотрудников между собой,
когда существуют 2 субъекта коммуникаций.
Вербальное или словесное, общение
возникает в процессе устного ли
письменного обмена информацией.
Невербальное общение имеет место, когда
используются другие знаковые формы
передачи информации, например, жесты,
мимика, звуки, поза и т. д. Управленческое
общение включает в себя 3 основных этапа:
выдача распорядительной информации,
получение обратной связи, выдача
оценочной информации.

1. Переговоры:
   1) структура; 2) техника; 3) методика; 4)
   технология (приёмы); 5) результаты.

Переговоры –
специфическая форма человеческого
общения, когда 2 или более стороны,
имеющие различные цели и задачи, пытаются
увязать между собой различные интересы
на основе продуманной схемы разговора
(диалога) и, как правило, избегают прямого
конфликта.

1. Конфликты:
   1) межличностные; 2) личностные; 3) ролевые;
   4) деловые; 5) семейные.

Конфликт – форма
столкновения противоборствующих сторон,
имеющая свой сюжет, композицию, энергию,
которые по ходу действия трансформируются
в кульминацию и развязку и заканчиваются
положительным или отрицательным решением
проблемы.

Сигналами конфликта
являются социальный кризис. Напряжение
в группе. Недоразумения из-за поступков,
отклонений от норм, психологические и
этические инциденты на работе и в быту,
дискомфорт или интуитивное ощущение
неловкости в компании или на работе.

Значение
социологических методов управления
позволяет руководителю коллектива
объективно осуществлять социальное
планирование, регулировать
социально-психологический климат,
обеспечивать эффективные коммуникации
и поддерживать на хорошем уровне
корпоративную культуру. Для этого
целесообразно систематически (не реже
раза в год) проводить социологические
исследования в коллективе; особенно
полезно знать мнение членов коллектива
о руководителе

Психологические
методы играют очень важную роль в работе
с персоналом, т. к. направлены на конкретную
личность рабочего или служащего и, как
правило, строго персонифицированы и
индивидуальны. Главная их особенность
– обращение к внутреннему миру человека,
его личности, интеллекту, чувствам,
образам и поведению с тем, чтобы направить
внутренний потенциал человека на решение
конкретных задач предприятия. Классификация
элементов, регулируемых психологическими
методами управления:

1. Психологическое
   планирование: 1) цели; 2) критерии; 3)
   методы; 4) нормативы; 5) результаты.

Психологическое
планирование – новое направление в
работе с персоналом по формированию
эффективного психологического состояния
коллектива предприятия. Оно исходит из
необходимости концепции всестороннего
развития личности человека, устранения
негативных тенденций деградации отсталой
части трудового коллектива. Психологическое
планирование предполагает постановку
целей развития и критериев эффективности,
разработку психологических нормативов,
методов планирования психологического
климата и достижения конечных результатов.

Целесообразно,
чтобы психологическое планирование и
регулирование выполняла профессиональная
психологическая служба предприятия,
состоящая из социальных психологов.

1. Отрасли
   психологии: 1) психофизиология; 2)
   психоанализ; 3) психология труда; 4)
   психология управления; 5) психотерапия.

Отрасли
психологии и знание их методов исследования
позволяют сделать правильный анализ
душевного состояния людей, построить
их психологические портреты, разработать
способы устранения психологического
дискомфорта и формировать хороший
климат коллектива.

1. Типы
   личности: 1) организаторский; 2)
   аналитический; 3) инженерный; 4) творческий;
   5) интуитивный.

Типы
личности характеризуют внутренний
потенциал человека и его обратную
направленность к выполнению определённых
видов работ и сферам деятельности. В
сфере управления типизация личностей
играет важное значение в совместном
анализе с мотивацией и поведением в
социальной группе.

1. Темпераменты:
   1) сангвинический; 2) флегматический; 3)
   холерический; 4) меланхолический.

Темперамент
– очень важная психологическая
характеристика личности для определения
назначения и места каждого работника
в коллективе, распределения управленческих
задач и психологических приёмов работы
с конкретным человеком.

1. Характер
   человека: 1) черты характера (экстраверт;
   интроверт); 2) отношения человека (к
   окружающей действительности; к другим
   людям; к себе; к работе).

Черты
характера определяют направленность
мира человека, уровень потребности в
общении.

1. Направленность
   личности: 1) потребности; 2) интересы; 3)
   мотивы; 4) убеждения; 5) мировоззрение.

Направленность
личности – важная психологическая
характеристика человека и рассматривается
с точки зрения потребностей, интересов,
мотивов, убеждений и мировоззрений.

1. Интеллектуальные
   способности: 1) уровень интеллекта; 2)
   мышление; 3) сознание; 4) память; 5)
   логистика; 6) творчество.

Интеллектуальные
способности характеризуют возможности
понимания, мышления, сознания человека
и важны для профессиональной ориентации,
оценки людей, планирования карьеры и
организации движения по служебной
лестнице.

1. Методы
   познания: 1) анализ; 2) синтез; 3) индукция;
   4) дедукция; 5) ощущения; 6) восприятие.

Методы
познания – инструменты, с помощью
которых человек изучает действительность,
обрабатывает информацию и готовит
проекты решений.

1. Психологические
   образы: 1) исторические; 2) художественные;
   3) графические; 4) визуальные; 5) знаковые.

Психологические
образы позволяют проводить обучение
персонала на основе типовых образцов
поведения исторических личностей,
крупных руководителей и новаторов
производства.

1. Способы
   психологического воздействия: 1)
   внушение; 2) убеждение; 3) подражание; 4)
   просьба; 5) похвала; 6) совет; 70 принуждение;
   осуждение; 9) требование; 10) запрещение;
   11) «плацебо»; 12) порицание; 13) комплимент;
   14) метод Сократа; 15) намёк; 16) обманутое
   ожидание; 17) «взрыв».

Способы
психологического воздействия относят
к числу важнейших элементов психологических
методов управления. Они концентрируют
все необходимые и разрешённые законом
приёмы воздействия на людей для
координации в процессе совместной
трудовой деятельности.

1. Поведение:
   1) «ангельское»; 2) высокоморальное; 3)
   нормальное; 4) аморальное; 5) «дьявольское».

Поведение
– совокупность взаимосвязанных реакций,
осуществляемых человеком для приспособления
к внешней среде.

1. Чувства
   и эмоции: 1) нравственные; 2) эстетические;
   3) патриотические; 4) интеллектуальные;
   5) умиротворение; 6) причастность; 7)
   переживания; угрозы; 9) ужасы.

Чувства
– особый вид эмоциональных переживаний,
носящих отчётливо выраженный предметный
характер и отличающихся сравнительной
устойчивостью. Чувства связаны с
представлением о конкретном или
обобщенном объекте. Они отражают
нравственные переживания человеком
его реальных отношений с окружающей
средой в виде эмоций.

Эмоции
– конкретные переживания тех или иных
событий в жизни человека. Зависящие от
его склонностей, привычек и психологического
состояния.

1. Стрессы:
   1) внешняя среда; 2) обстоятельства; 3)
   болезни; 4) перегрузки; 5) расслабление.

Стрессы
– это то давление в мире, которое приводит
к состоянию эмоционального дискомфорта.

Социально-психологические
методы – наиболее тонкий инструмент
воздействия на социальные группы людей
и личность человека. Искусство управления
людьми заключается в дозировании и
дифференцированном применении тех или
иных приёмов из перечисленных выше.

Литература:

Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред.
Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 1998.

Кнорринг
В. И. Теория, практика и искусство
управления. М.,
2001.

Климович П.К. Основы
менеджмента. Мн., 2003.

Управление
персоналом организации / Под ред. А.Я.
Кибанова. М., 2001.

Управление
персоналом организации / А.Брасс, В.
Глушко. Мн., 2002.

Современные методологии управления производством

Введение

Наша команда занимается автоматизацией нескольких заводов и, понятное дело, новые станки и информационные системы сильно влияют на работу людей и их взаимодействие. В этой статье я решил разобраться в основных методологиях управления производством на заводах. Обзор методологий сделан с акцентом на концепции, с которыми мне доводилось иметь дело лично.

В XX веке доминировала методология управления производством получившая название «Фордизм», по имени своего основоположника Генри Форда. Фордизм — модель массового производства стандартизированных товаров на сборочных конвейерах с использованием низкоквалифицированных работников, занятых простыми операциями и объединенных на крупных фабриках. Такое производство обладает «эффектом масштаба» и отличается низкой себестоимостью единицы продукции, доступной массовому потребителю. Один из основных постулатов фордизма: «Производить большие партии изделий выгоднее, чем мелкие», прочно укоренился в головах управленцев XX века.

На мой взгляд, сейчас пришло время, когда выпускать большие партии изделий могут только гиганты, а основная масса мелких и средних заводов должна быть гибкой, производя небольшие партии изделий под запросы своих клиентов.

Рождение новых методологий

Со второй половины XX века (после второй мировой войны) предпринималось множество попыток модифицировать фордистскую модель. В частности на заводах «Тойота» в 50х годах стали ставить эксперименты, адаптируя американские концепции массового производства к реалиям послевоенной промышленности Японии. Тогда была переделана система крепления прессового инструмента, чтобы сделать его замену более быстрой. Потом были и другие новаторские решения и открытия, со временем сложившиеся в новую методологию — Lean Manufacturing (LM) – Бережливое производство.

В 80х и 90х появился целый зоопарк методологий и парадигм по управлению производством, среди которых подробнее остановлюсь на двух: Quick Response Manufacturing (QRM) – Быстрореагирующее производство и Agile Manufacturing (AM) – Активное производство. Современные, более гибкие по сравнению с фордизмом методологии, часто объединяют термином «постфордизм».

Важнейшие различия между фордизмом и постфордизмом заключаются в том, что фордизм основан на продукте и больших объёмах производства, новые методологии ориентированы на клиента и возможность выпуска небольших партий за счет гибкой переналадки оборудования.

В постфордизме рабочая сила выступает носителем компетенции и источником развития, работает командой, в отличие от фордизма, где люди нанимаются на отдельные места. В фордизме допускается определенный уровень брака, тогда как новые концепции предполагают абсолютное качество. И ради его достижения инновации могут вносить не только специалисты, но и все рабочие производства.

Ниже приведена таблица основных отличий фордисткой и постфордисткой концепций промышленного производства [1].

Признак	Фордизм	Постфордизм
Базисная ориентация	Продукт	Клиент
Снижение стоимости единицы продукции	За счет объёмов	За счет быстрой переналадки оборудования
Работник	Рабочая сила (Узкие, малоквалифицированные рабочие)	Носитель компетенций (вектор развития, многофункциональные специалисты)
Организационная форма	Отдельные рабочие места	Командная работа
Отношение к браку	Допустимый уровень	Абсолютное качество
Инновации осуществляются	Специалистами	Всем персоналом

Сейчас подробнее о каждой из рассматриваемых новых методологий

Бережливое производство (Lean Manufacturing, LM)

Цель LM – производить продукцию с постоянным уменьшением усилий людей, с меньшим объемом применения аппаратуры, как можно быстрее, на минимальном пространстве и при том делать то, что ожидает купить клиент. Эта концепция родилась в послевоенной Японии, тогда промышленность страны испытывала нехватку во всем: в ресурсах, материалах, аппаратуре, кадрах, и не могла рассчитывать на помощь государства. Япония мобилизовала свои силы и стала рационально использовать любые ресурсы, одновременно находясь в процессе поиска, выявления и ликвидации потерь любого масштаба.
Брак стал одной из самых больших потерь, а потому много сил было потрачено на то, чтобы его предотвращать. В «Тойоте» появилось правило — брак не допустим в принципе. Тайити Оно (1912—1990), один из создателей производственной системы компании Тойота, выделил 7 видов потерь:

• потери из-за перепроизводства;;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Позже к видам потерь были добавлены:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.
• перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью.

В LM устранение потерь и оптимизация процессов производства осуществляются не от случая к случаю, а становятся постоянным делом. Усовершенствование осуществляют все работники, а не только высококвалифицированные специалисты. Непосредственно с LM связывают открытие, что уменьшение времени переналадки оборудования и увеличение гибкости производства позволяют быстро создавать небольшие партии товара и конкурировать с масштабным производством аналогичных товаров.

Впоследствии, в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод: Поток единичных изделий, Канбан, Всеобщий уход за оборудованием, Система 5S, быстрая переналадка (SMED), Кайдзен, Защита от дурака.
Некоторые методы сами претендуют на статус самостоятельной производственной методологии.

Сегодня концепция LM используется в тысячах компаний, занимающихся производством, и даже, в организациях, не связанных с промышленностью вообще. Вот довольно внушительный список компаний использующих LM в России (рис 1)

Надо сказать, что Lean Manufacturing связан со многими методологиями, появившимися в конце XX века, в частности с

• «Шесть сигм» (Six Sigma), нацеленную на снижение вариабельности процессов и стабилизацию характеристик продукции.
• Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. TQM был популярен в конце 80-х и начале 90-х, однако позже уступил ISO 9000, Lean Manufacturing и Six Sigma.

Эти три методологии содержат множество похожих инструментов и методов, а также похожую философию.

Быстрореагирующее производство (Quick Response Manufacturing, QRM)

Происхождение бережливого производства связано с компанией Тойота, особенность которой – постоянные большие объёмы выпускаемой продукции. Однако за последние несколько лет произошёл быстрый рост количества функции, предлагаемых производителями своим заказчикам, это связанно в частности с:

• Развитием CAD/CAM (системы автоматизированного проектирования и производства), позволяющим компаниям разрабатывать «под клиента», а потом производить продукцию без несения высоких дополнительных расходов.
• Развитием Интернет, который позволяет покупателю/заказчику без труда оценивать огромное количество функций и делать свой выбор.

Данные тенденции развития дают основания полагать, что в XXI веке будет расти спрос на небольшую по объёму и крайне разнообразную продукцию с такими функциями, которые пожелают сами заказчики/покупатели. На этой почве и появилась методология QRM, которая была сформирована американским математиком Раджан Сури и подробно описана в его монографии вышедшей в свет в 1998 году.
Итак, быстрореагирующее производство (QRM) – используемая компаниями стратегия для сокращения времени выполнения заказа, которая охватывает всё предприятие. Цель QRM – сократить время выполнения заказа за счет всех операций компании, как внутренних, так и внешних.
Почему скорость выполнения заказа является основополагающим понятием QRM отлично иллюстрирует простой пример (рис 2). Данные на графике взяты из реальных показателей компании Midwest. Синим цветом показано реальное время выполнение заказа (когда кто-то делает работу), белым – общее время выполнение заказа.

Обычный заказ лежит 5 дней в отделе приема заказов, прежде чем его отправят на производство, потом уходит 12 дней находится на изготовление компонентов, 9 дней на сборку и 8 дней на то, чтобы уже выполненный заказ упаковали и отправили заказчику. В итоге на выполнение заказа уходит 34 дня (белый цвет). Если сложить участки серого цвета, то получим 19,5 часов, т.е меньше 3 дней при восьми часовом рабочем дне. Остальное время – это когда данной работой никто не занимается. По словам Сури, данное соотношение не является случайным, во многих производственных проектах реальное время работы составляет менее 5% от времени выполнения заказа.

Бережливое производство и другие похожие методологии, основанные на снижении затрат, направленны на сокращение реального времени работы, QRM ориентирован на снижение всего времени выполнения заказа.

Снижение всего времени выполнения заказа потенциально дает гораздо больший эффект, поскольку именно простои между реальными работами над заказом занимают большую часть времени. Снижение времени выполнения заказа, как правило, понижает стоимость продукта, повышает его качество и делает всю компанию более конкурентно способной [2].

Общий знаменатель QRM называется критическим путем производства (КПП, Manufacturing Critical-path Time) – календарное время, отсчет которого начинается, когда заказчик делает заказ, проходящий по критическому пути, и заканчивается тогда, когда первое изделие данного заказа поставлено заказчику. Ключевая идея КПП, сравнить количество «серого времени», уходящего на реальные операции, с общим показателем КПП.
Фраза «проходящий по критическому пути», означает, что при подсчете КПП вы должны сделать допущение, что все виды деятельности осуществляются с чистого листа, нет никаких предварительно созданных заготовок, присутствуют очереди, ожидания и задержки в операциях.
На протяжении всей книги [2] Сури показывает громадные потери предприятия в следствии длинного КПП, а также описывает инструменты уменьшения КПП.
Основные концепции QRM:

• Бизнес построенный при работе «для склада» (когда, чтобы быстрее выполнить заказы, основная номенклатура продуктов производиться заранее и кладется на склад), из-за ошибок планирования и изменчивости спроса приводит увеличению КПП, и в итоге к тому что компания не может быстро реагировать на потребности клиентов. Если сильно упростить – лучше инвестировать в станки и стандартно быструю реализацию заказов, чем в склады.
• Переход от функциональных цехов к QRM-ячейкам. Ячейка – это набор независимых (отделенных от остальной компании), сочетаемых друг с другом многофункциональных ресурсов (людей и станков). QRM-ячейка направлена на выполнение всех видов работ вокруг определенного рыночного сегмента (например, конкретный тип продукции). В философии QRM-ячейки можно проследить некоторую аналогию с Scrum командой.
• Иметь в запасе мощность до 20% для наиболее часто используемого оборудования. Это необходимо для предупреждения «пробок», уменьшает КПП и делает предприятие более готовым в изменчивости спроса.
• Поиск непроизводительного времени с уровня цеха и до управления предприятием, служб маркетинга и логистики. Как показывает практика, больше всего времени расходуется впустую в офисах, а не на производстве.
• Ориентация работников всех подразделений на единую цель – снижение временных затрат. Важно то, что учитывается не только время на те или иные процедуры, но и общее время от заказа до его отгрузки клиенту. Единая цель, к которой стремятся рабочие, а отсюда и единые параметры оценки работы для ее достижения, сплачивают команду работников.

К сожалению не нашёл нормальных примеров внедрения QRM в России, есть информация о применении на Челябинском компрессорном заводе и ещё нескольких предприятиях, но в целом данных по России очень мало. Думаю, что время QRM в России ещё придёт.
Все знают что время – деньги, но на самом деле время – гораздо большие деньги, чем полагают большинство менеджеров! (Чак Гейтс, президент компании).

Активное производство (Agile Manufacturing, AM)

В 2012 моя компания разорилась, в компании работало всего десять человек, мы делали информационные системы под заказ. Случались периоды, когда заказов было не достаточно, чтобы была работа для всех программистов, тем не менее, зарплату нужно было платить всем. Тогда меня заинтересовала идея новой методологии управления компанией, позволяющей легко расширяться и сужаться в зависимости от числа заказов, а в более общем случае быстро реконфигурировать трудовые и материальные ресурсы.

Позднее мы выстроили новую компанию (после того как я отдал все долги!), а принципы которые легли в основу работы компании оказались очень близки в Agile Manufacturing (далее AM). AM находится в стадии формирования, пока это не методология, а набор принципов, литературы и информации в интернет мало, тем не менее, думаю что идеи AM будут интересны и полезны аудитории хабра.

Сегодня одной из главных проблем для промышленных компаний становиться проблема неопределенности и быстрых изменений в бизнес среде. AM – это стратегия управления компанией, цель которой сделать производственную компанию более устойчивой к кризисам, переменам спроса и другим непрогнозируемым изменениям. Президент корпорации Хонда, в интервью журналу Business Week, по этому поводу отметил, что: “Мы обязаны стать очень гибкими для того, чтобы быстро реагировать на непредсказуемое будущее. Век agility (активного производства) уже наступил”.

Для компаний, работающих по AM, свойственна способность быстро реконфигурировать трудовые и материальные ресурсы, чтобы не упускать возможности заработать и избегать неприятностей. Основным преимуществом концепции AM является умение оперативно подстраиваться под изменяющуюся ситуацию и работать в условиях неопределенности на рынке. AM подходит для отраслей, где высок уровень неопределенности (например ИТ, потребительская электроника).

• Постоянная готовность к изменениям и ответ на них с помощью сценарных стратегий.

  Сценарий

  Сценарий — рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения. Сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если…?». Сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками. Наличие сценариев действий, разработанных для наиболее вероятных ситуаций, в которых может оказаться компания, и отработанных механизмов их реализации, позволяют компаниям быстро и с минимальными затратами реагировать на изменения в деловой среде. Подробнее о сценарных стратегиях здесь.

• Как можно больше интеллектуальных ресурсов и как можно меньше материальных.
• Постоянная стержневая группа кроссфункциональных специалистов. Группа специалистов на проектах на договорной основе, а также вынос непрофильных работ на аутсорс. Штат не раздувается, а люди составляющие ядро компании горят делом.
• Далее приведены принципы, на которые ориентируется AM, помогающие компании оставаться на плаву при изменчивости рынка:
• Разветвлённая сеть партнерских организации (с дублирующими и дополняющими компетенциями) и поставщиков.
• Организация работ: проектно—командная, иерархия минимальная.

Таким образом, особое внимание, в компаниях типа AM уделяется минимизации потерь от возможных, неожиданных негативных изменений, таких как потеря контрактов или рынка производимого изделия. Одновременно, многодисциплинарная, быстро расширяемая, команда и разветвленная партнерская сеть
создают предпосылки для того, чтобы быстро реагировать на неожиданно открывающиеся возможности.

Сравнение методологий и заключение
Три рассмотренные методологии отличаются в первую очередь стратегической ориентацией. LM нацелено на создание большего с помощью минимальных средств. Иными словами, LM постоянно выявляет потери любого плана и их ликвидирует. QRM нацелено на единственную цель – уменьшение времени цикла производства от получения заявки и до сдачи продукта заказчику. У AM главной целью является совершенствование возможностей для работы в условиях неопределенности и изменчивости рынка.

Выбор той или иной методологии зависит от объёмов производства, а также от отрасли в которой работает компания. Если производство серийное, то главная задача как правило — это минимизация расходов т.е.- LM. Компании, создающие небольшие партии продукта, должны уметь выполнять заказы быстро, поэтому интереснее ориентироваться на QRM. Те, кто работает с индивидуальными заказами — могут выбрать AM.

Если говорить об инновациях, то с ними гораздо проще AM компаниям, а LM труднее всего. Ведь главным плюсом AM производства является способность работать во всегда изменяющемся поле, разбираясь с индивидуальными проблемами. QRM занимает среднее положение.

Ниже приведена таблица основных отличий LM, QRM, AM [2].

Фактор	Бережливое производство (Lean Manufacturing, LM)	Быстрореагирующее производство (Quick Response Manufacturing, QRM)	Активное производство (Agile Manufacturing, AM)
Стратегический ориентир	Сокращение издержек	Скорость выполнения заказа	Эффективные действия в условиях высокой неопределенности
Тип производства	Крупно серийное и массовое	Средне и мелкосерийное	Мелкосерийное и индивидуализированное
Уровень кастомизации продукта и услуг	Низкий — средний	Средний — высокий	Высокий
Уровень задействования ресурсов	100%	80%	> 100% (использования множества сторонних ресурсов)
Инновационный потенциал	Низкий — средний	Средний — высокий	Высокий

Автоматизация заводов сейчас востребована, и мы регулярно бываем на разных типах заводов, обсуждая с заказчиками варианты сотрудничества. Если посмотреть на Российские производственные компании через призму вышеописанных методологий, я могу выделить 4 типа заводов:

• Заводы, работающие по старинке. Станки старые, зарплаты мизерные, люди делают однотипную работу как роботы, потому что начальство не хочет или не может инвестировать в новое оборудование. Так сказать отголоски Фордизма, такие компании, как правило, имеют очень узкую номенклатуру простой продукции (например, контейнеры для яиц). Тем не менее, раз эти компании длительное время на рынке без помощи государства – они рентабельны.
• Небольшие и средние современные производственные компании. Такие компании оснащены современным оборудованием, регулярно занимаются улучшением процессов, выпускают много однотипной продукции (например, бочки или хлеб). Среди таких заводов есть как филиалы западных, так и отечественные предприятия. Их методология часто LM или её части.
• Маленькие инновационные производственные предприятия. Работают с штучными заказами или небольшими партиями, выпуская зачастую узкоспециализированные технологичные вещи (например, кабины для кранов). Сами того не зная эти компании близки в своих принципах к AM.
• Заводы с государственным заказом. Ну, тут сами понимаете, может быть что угодно в любых сочетаниях.

Кстати, меня сильно удивляет, что на тех заводах, на которых мне пришлось побывать, люди практически не используют или вообще не знают о существовании сервисов управления проектам и задачами. Вместо этого планируют в Excel, на бумажках и в электронных письмах. Когда показываешь обычные таск трекеры, часто люди начинают радоваться, а на небольших производственных компаниях начинают вести свои проекты с помощью сервисов (например, Битрикс24 или Zoho Projects).

Список литературы

1. Менеджмент в России и за рубежом №6′ 2013. Лузин А.Е., Бабанова Ю.В. Постфордизм – три ключевые производственные парадигмы нового столетия.
   Данная статья послужила отправной точкой для моего анализа методологий производства.
2. Раджан Сури. Время — деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства.
   Отличная, очень глубокая книга по QRM, рекомендую всем кто связан с производством или занимается организацией работ в больших компаниях.
3. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.
   Основополагающая книга по TQM
4. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании, 2011.
   Основополагающая книга по LM

Инфоурок

›

Другое

›Презентации›Презентация на тему «Методы управления»

Презентация на тему «Методы управления»

Системы управления производством

..или как видеть дальше других в современном менеджменте операций?

Автор статьи: Святослав Олейник,
Представитель международной организации Demand Driven Institute в Восточной Европе

В статье рассмотрим основные методы управления производством и процессами, которые помогут открыть возможности для развития и оптимизации деятельности на предприятии, а также позволят ответить на вопрос топ-менеджмента: Действительно ли компания движется в правильном направлении? А тем, кто еще не определился с системой управления производством и сбытом, — статья поможет сделать рациональный выбор.

Сегодняшние бизнес-реалии отображают цитату Льюиса Кэрролла из книги «Приключения Алисы в Стране Чудес»: «… Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте…». Фактически, «бег» символизирует два направления:

• Поддержание текущей деятельности.
• Постоянное развитие.

Если поддержание текущей работы входит в административные задачи, то постоянное развитие предприятия предполагает нечто большее. Постоянное совершенствование включает в себя понимание управленческой философии и применение методов управления производством. Благодаря данному тандему, оптимизация предприятия перестает быть абстрактным процессом, а результаты такой оптимизации – непредсказуемыми.

Уверен, большинство топ-менеджеров производственных предприятий наслышаны о лучших методах управления производством: 6 Сигм (6Ϭ), Бережливое производство (Lean), Теория Ограничений (ToC) и другие. Если охарактеризовать каждый метод одним словом, то в Lean — фокус на потерях, 6Ϭ – колебаниях, в ToC – на пропускной способности. Примечательно, что каждый метод позиционирует себя, как лучшая альтернатива остальным концепциям.

Некоторые предприятия знакомы с данными методологиями не понаслышке. Одни предпринимали попытки внедрить инновации самостоятельно, другие привлекали внешних экспертов. Но не все методы принесли обещанные результаты предприятиям. Причиной этому послужило недостаточное внимание руководства компании, излишняя фокусировка на конкретных задачах с явным игнорированием философской составляющей.

Компании, которые успешно внедрили одну из управленческих концепций, рано или поздно задаются вопросом: а действительно ли они выбрали правильное направление или все же другой подход может оказаться более результативным для планирования и управления цепями поставок? А что делать тем предприятиям, которые еще не определились с выбором?

Выбирая один метод управления производством и отбрасывая остальные, вы изначально ограничиваете возможности по сбору «низко висящих фруктов», попадая под описание известной американской пословицы: «Если молоток — твой единственный инструмент, то для тебя все проблемы выглядят как гвозди».

С другой стороны, внедрить сразу две концепции для планирования производства кажется невозможным из-за разнящейся логики. Внедрение одной из управленческих концепций – это уже вызов, а преодолеть возможную путаницу понятий и вовсе кажется невозможным.

Но, если фокусироваться на общих чертах, – раскрываются новые возможности. Каждая из идей — это всего лишь  инструмент, с помощью которого удобнее воздействовать на информационный и материальный потоки  на предприятии. Если в основу восприятия управленческих концепций заложить понятие потока, — процесс выбора правильных инструментов для решения важных задач предприятия окажется намного проще.

Основные методы управления производством

Рассматривая системы организации управления производством и процессами, остановимся на самых ярких идеях и их воздействии на информационный и физический потоки.

О выгоде специализации было известно еще во времена античности. Воин или жрец никак не сравнится с кузнецом в умелости изготовления орудий. Или человек, изготавливающий все время молоты, будет в этом более искусным, нежели человек, делающий это впервые.

Благодаря специализации растет скорость и качество создания потока продукции.

Метод управления производством от Адама Смита.  Функциональное разделение труда

Адам Смит первый, кто упомянул о функциональном разделении труда на предприятиях. В книге «Богатство наций» он описал процесс изготовления шпильки: один человек  вытягивает проволоку, второй – выпрямляет ее, третий – разрезает, четвертый – заостряет, пятый – шлифует конец шпильки, чтобы сформировать головку. Вследствие разделения труда, 10 людей изготовили 48 000 шпилек за день, в то время, когда каждый по отдельности изготовлял по 20 шт. в день. Необходимо было понять процесс создания шпильки и разделить процесс изготовления на операции, тем самым, сужая количество исполняемых сотрудником операций. Таким образом, была устранена необходимость переключаться на другие задания и повысилась производительность.

Благодаря разделению специализации на функции появилась возможность ускорить поток создания продукции.

Метод управления производством от Фредерик Тейлор. Стандартизация производства

Позже Фредерик Тейлор задался вопросом: как люди делают то, что они делают? Не только в разрезе функций, но и на уровне простейших операций. С помощью хронометража он понял, что делает сотрудник, какое количество времени он тратит на работу, а какое приходится на простой. Тейлор стандартизировал простейшие операции и рассчитал сколько раз сотрудник может их повторить за рабочее время. Это помогло нормировать объём работы и выработки на предприятии. Если посмотреть на то, как разные сотрудники, к примеру, затачивают проволоку для шпилек, выбрать лучший способ и обучить других, при этом контролируя время работы сотрудников предприятия — в таком случае можно будет изготовить еще больше шпилек.

Благодаря разделению специализации на функции, функций на операции, с помощью научного подхода к организации и стандартизации производства, поток продукции идет еще быстрее и качественнее на предприятии.

Методы организации управления производства Генри Форда.

С течением времени формировались и совершенствовались новые методы  управления производством и процессами на нем. Генри Форд был первым, кто использовал конвейер в сложном производстве. Он внедрил современные технологии своего времени, для автоматизации производства. Форд заставил продукцию передвигаться по заводу, а не сотрудников, тем самым уменьшив количество ненужных движений и сфокусировав внимание сотрудников на выполнении простейших операций предприятия. Кроме того, Форд задал общий производственный ритм – скорость конвейерной линии. Он оставил всех конкурентов позади по показателям себестоимости, скорости и качества производства.

Если стандартизировать не только процесс работы, но и сам продукт, а также настроить массовое конвейерное производство, тогда поток производства товаров будет быстрым, дешевым, управляемым и качественным.

Метод управления Эдварда Деминга, цикл: Планируй, Делай, Проверяй и Воздействуй (PDCA)

Следующим мыслителем был Эдвард Деминг, который говорил о необходимости постоянного совершенствования предприятия с помощью управленческого цикла PDCA. Суть его новшества состояла в необходимости работы по совершенствованию и смещении фокуса с устранения потерь на увеличение качества изготовленной продукции на предприятии. Интересно, но в то время большинство фокусировалось на снижении потерь, на деле добиваясь их роста.

Если постоянно работать над увеличением качества продукции и процесса ее создания, то кроме увеличения качества производимой продукции, естественным будет и снижение потерь.

Метод управления производством от идей выталкивания к вытягиванию. Таити Оно.

Эстафету оптимизации качества принял Таити Оно. Когда все упражнялись в совершенствовании прогнозирования и построения выталкивающих производственных систем, Оно изменил направление информационного потока в сторону тянущей системы управления производством. В условиях, когда реальный мир становится все более непредсказуем и изменчивым, а цена ошибки прогноза только возрастает, Оно сделал следующее:

• во-первых, ушел от идей массового производства, ограничил участки в объемах изготавливаемых комплектующих только во времени и количестве, необходимому для следующего по процессу участку работ. При этом, сохранялся необходимый минимум запаса (Kanban). Таким образом, Оно избавился от излишек незавершенной и готовой продукции.
• во-вторых, он расширил понятие «стандартизации», в которое дополнительно включил рабочие места сотрудников, процесс работы по поддержанию чистоты, бережливое использование оборудования и логику размещения инструментов(5S). Оно навел порядок на производстве, снизил затраты на расходные материалы, увеличил скорость и качество работы сотрудников и оборудования.
• в-третьих, Оно углубился в менеджмент операций, и работал над исключением операций, которые не составляли ценности для потребителя.
• последний, но не менее важный аспект – это философия. Кроме возможности постоянного совершенствования, сотрудникам необходимо привить желание делать это (Kaizen).

Если внедрить простые методы и инструменты, а также правильную философию, то в работе по постоянному совершенствованию можно эффективно задействовать всех сотрудников. Поток становится более быстрым и дешевым благодаря исключению потерь и росту качества.

6 сигм (6Ϭ) – пошаговый метод управления процессами производства

Следующий виток развития методов управления процессами производства – концепция 6 сигм (6Ϭ), разработанная в Мотороле. Она возникла благодаря развитию вычислительной техники и компьютеризации производств. Важным новшеством стал статистический анализ качества, который фокусировался на отклонениях в процессе производства и характеристиках продукта. Одно из главных достижений 6Ϭ – поэтапная программа преобразования с детальным пошаговым описанием методов и инструментов анализа, разработки и внедрения улучшений на предприятии. В разрезе концепции, процесс совершенствования переходит в ряд обычных занятий.

Если устранить колебания в характеристиках процесса и продукта, – поток создания продукции становится  надежным и предсказуемым, что приводит к снижению потерь, необходимости в излишних мощностях и росту прибыли.

Методы управления производством по Теории Ограничений

Почему возникла Теория Ограничений (TOC) Голдратта? Десятилетиями лучшие практики и теоретики работали над тем, как делить предприятие на функции, функции на процессы, а процессы на простейшие операции, делая ту или иную функцию более быстрой, дешевой, совершенной. Но в этом процессе есть и обратная сторона. Много функций со временем переросли в отдельные науки. Стало сложнее достигать каждый следующий процент оптимизации какого-то процесса. Во многих случаях, дальнейшее совершенствование предприятия было ограничено технологиями своего времени. С ростом уровня сложности, начал формироваться разрыв между отделами внутри компании, поскольку появились проблемы с пониманием, что же делают другие отделы.

К примеру, конфликт интересов руководителя транспортной логистики, желающего получить бонус за удешевление логистики путем уменьшения частоты поставок и увеличения загрузки автомобилей. С другой стороны, руководитель товарной логистики, который не может получить свой бонус вследствие замороженных денег в товарном запасе из-за нечастых поставок.    В соответствии с ТОС, решение возить реже и дешевле, или чаще и дороже, лежит за границами данных отделов предприятия.

Для решения проблемы нужно было понять: главную цель предприятия, что компания делает для ее достижения, и что ограничивает предприятие в достижении данной цели.

В ритейле — ограничением системы является полочный запас, поскольку привезти товара можно сколько угодно, а продать – только с витрины.

Продолжая мысль Голдратта: если возить товар чаще, хранить его можно  меньше. Если хранить товара меньше, появляется свободное место на полках. Есть свободное место на полках – можно расширить ассортиментную матрицу. Шире ассортимент – увеличение продаж.

Возникает некий парадокс в классическом управлении товарными запасами: с увеличением продаж необходимо хранить меньше товара. Другими словами, мы инвестируем в запас меньше, а зарабатываем от увеличения объема продаж больше, а это означает рост уровня возврата на инвестиции (ROI).

Когда все продолжали упражняться в достижении локальных оптимумов, Голдратт остановился и задался вопросом: какая главная цель работы предприятия: зачем мы делаем то, что мы делаем? Что нас ограничивает в том, чтобы зарабатывать больше? Как выжать максимум из ограничивающего элемента? Возможно ли расширить системное ограничение?

Если найти узкое место в потоке и воздействовать на него, то можно увеличить общую скорость потока и ROI.

Главное правило производства: Все преимущества связаны со скоростью потока правильных материалов и информации.

Я искренне надеюсь, что вы осознали простую истину, что совершенно разные управленческие концепции имеют общее направление, а именно – совершенствование производственного потока. Фокусируясь на одной идеи, вы ограничиваете  свои возможности идеями только нескольких людей. Поэтому перестаньте забивать гвозди руками, потому что без ссадин вам не обойтись, да и результата хорошего не будет. Для каждой проблемы используйте тот инструмент, который больше всего подходит для вашего предприятия. Представьте горизонт открывающихся возможностей, если бы вам в работе помогали все, начиная от Адама Смита до Элияху Голдратта. Как писал Исаак Ньютон, в своем письме Роберту Гуку 1676 года – «Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов».

                           Хотите выстроить управление производством с помощью систем ТОС или DDMRP?

Обращайтесь!

Запросить презентацию

Блог по теме:

• Управляем запасами в эпоху рыночной турбулентности. Пример Fast Pack
• Старт сотрудничества ABM Cloud с компанией ROSA: оптимизация управления производственными запасами
• Первые итоги сотрудничества ABM Cloud с компанией Fast Pack: оптимизация управления запасами