Система руководства филиалами

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.

Структура управления

Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.

Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.

Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?

В менеджменте используются следующие виды оргструктур:

• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• матричная.

Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.

Вертикаль власти

Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.

Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.

Для самых больших и богатых

Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, «зрелом» рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж — можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона — московский и региональный.

Особенностью данной структуры является необходимость создания «мини-головного» офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий — наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.

Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная «голова» формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее «крепких» филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.

Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?

Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге «Структура в кулаке» отмечает, что при матричной структуре «все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости».

Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников — как из удаленных подразделений, так и из головного офиса — при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.

К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.

Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, «узаконивающей конфликты».

«Полезные» инструменты менеджмента

Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.

Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибуторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.

Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.

В крупной отечественной компании — дистрибуторе косметики — эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет «законодательной власти», однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.

Крупнейшие отечественные операторы мобильной связи используют Корпоративный кодекс как мощный инструмент, повышающий лояльность сотрудников региональных подразделений и их приверженность общей стратегии и целям компании. Применение таких «неформальных» инструментов улучшает управляемость филиальной сети.

Таким образом, при выстраивании системы управления филиалами наиболее важными факторами успеха являются выбор оптимальной для конкретного бизнеса и рынка структуры, а также своевременная модернизация ее в процессе развития региональной сети или при изменении условий, в которых работает компания.

Источник: zhuk.net

Искусство управлять состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности.

Наполеон I

Что такое система управления персоналом

В переводе с греческого система означает организованное целое. В современной управленческой науке под системой принято понимать совокупность взаимосвязанных элементов (подсистем). Следует подчеркнуть, что элементы должны быть взаимосвязаны, например, нельзя построить эффективную систему стимулирования, не построив эффективную систему критериев для оценки выполнения работы. В целом, в любой управленческой системе можно выделить следующие элементы: субъекты управления (кто управляет), объекты управления (кем управляют) и совокупность методов (инструментов), с помощью которых осуществляется управленческое воздействие.

Система управления персоналом — это набор методов, процедур и приемов, реализуя и совершенствуя которые организация обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения организационных целей. Основная цель управления персоналом — обеспечение текущей и перспективной деятельности Компании эффективно работающим персоналом в требуемом количестве. В эффективно работающем филиале деятельность по управлению персоналом включает в себя ряд направлений (основных функциональных блоков):

1. Разработка кадровой политики.

2. Планирование деятельности по управлению персоналом:

•  определение потребности в персонале;
•   планирование работы с персоналом.

3. Обеспечение филиала персоналом требуемого уровня:

• подбор персонала;
• адаптация персонала;
• высвобождение персонала.

4. Обучение и развитие персонала:

• оценка потребности в обучении;
• обучение персонала;
• анализ эффективности обучения.

5. Мотивация трудовой деятельности:

• стимулирование персонала;
• обеспечение условий труда.

6. Кадровый учет и анализ деятельности по управлению персоналом.

Концепция системы управления персоналом обычно включает описание требований к функциональным блокам системы и принципы их формирования. Выстраивая управление персоналом в соответствии с разработанной концепцией, компания получает необходимые инструменты для эффективной работы всех подсистем управления персоналом и их совершенствования в случае необходимости.

Ответственность за организацию деятельности по управлению персоналом несет руководитель кадровой службы. Однако необходимо четко понимать, что это сложная системная функция, которую обеспечивают все уровни руководства и прежде всего руководители филиалов (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Структурно-функциональная схема организации управления персоналом филиала 

Как видно из предложенной схемы, в обеспечении деятельности основных подсистем принимают участие как сотрудники кадровых служб, так и линейные руководители. Кроме того, в задачи руководства компании и руководителей филиалов входит ресурсное обеспечение данной деятельности, а в задачи кадровых служб — методологическое.

Разработка кадровой политики

Кадровая политика является основополагающим документом системы управления персоналом, в котором закреплены ключевые принципы работы с персоналом Компании. В нем формулируются цели и принципы в области управления персоналом, перечисляются ключевые направления деятельности, формализуется разграничение полномочий и ответственности, описываются основные блоки системы управления персоналом. Кадровая политика позволяет воспроизводить бизнес в различных регионах вне зависимости от особенностей рынка специалистов и кадровых агентств в регионе. Для того чтобы обеспечить единство и целостность в работе по управлению персоналом необходима разработка единой кадровой политики. Заложенные в ней принципы являются базой для дальнейшей детализации и формализации системы управления персоналом. На основании положений Кадровой политики прорабатываются отдельные подсистемы.

Исходная информация для разработки Кадровой политики — Миссия, Видение, стратегические цели и планы Компании, организационная структура, принципы управления и Ценности, принятые в Компании. Также на Кадровую политику влияют внешние факторы, такие как нормативные ограничения и ситуация на рынке труда (численность и профессиональный состав рабочей силы, наличие специалистов с требуемым опытом работы, среднерыночные уровни зарплат и др.)

Разработка Кадровой политики включает в себя:

1. формулирование позиции руководства Компании;
2. разработку общих принципов кадровой политики, а также принципов работы с персоналом филиалов;
3. определение приоритетных целей в области управления персоналом;
4. определение зон ответственности субъектов управления персоналом;
5. разработку инструментов управления персоналом.

Мы отдаем себе отчет в том, что у руководства компании обычно бывает масса других, более важных и срочных дел, чем разработка кадровой политики. При этом придерживаемся той точки зрения, что, хотя разработка нужного регламента вначале требует дополнительных затрат, в дальнейшем приводит к экономии времени, так как руководителю нет необходимости «разруливать» частные оперативные вопросы.

Формулирование позиции руководства Компании заключается в формализации предмета, цели и задач деятельности в области управления персоналом, целей и задач собственника, которые ставятся перед системой управления персоналом Компании. Цель деятельности раскладывается на задачи, решение которых позволит добиться поставленной цели, задачи формулируются как действия, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей при соблюдении определенных принципов.

Периодически руководитель службы персонала по согласованию с генеральным директором и директором по развитию филиальной сети определяет перспективные области деятельности компании, работу которых можно улучшить с помощью системы управления персоналом. Он формулирует четкие задачи по усовершенствованию кадровой службы в соответствии с целями и задачами, сформулированными собственниками компании и генеральным директором компании.

Основными субъектами в области управления персоналом являются, как правило, генеральный директор, директор по развитию филиальной сети, руководитель службы персонала, а также руководители филиалов и подразделений.

Собственники компании формулируют цели и ограничения для системы управления персоналом.

Генеральный директор несет персональную ответственность за реализацию кадровой политики в рамках всей компании, назначает и контролирует соответствующих должностных лиц, обеспечивает связь планов по управлению персоналом с другими планами компании, выделяет бюджеты на осуществление мероприятий по управлению персоналом, согласует стратегические планы компании с кадровой политикой.

Руководитель кадровой службы несет ответственность за разработку планов мероприятий по управлению персоналом и их реализацию, кадровый учет, методическую работу и поддержку других руководителей в области управления персоналом.

Руководители филиалов отвечают за реализацию кадровой политики и планов мероприятий по управлению персоналом в своих подразделениях.

Ответственность за своевременность и качество разработки кадровой политики несет руководитель кадровой службы. генеральный директор обычно утверждает и контролирует выполнение принципов кадровой политики во всех подразделениях компании. Однако конкретные организационные схемы могут отличаться в зависимости от особенностей корпоративной системы управления филиалами.