Система продаж руководство руководителю

От четкой и слаженной работы команды отдела продаж и сбыта зависит успех предприятия. Именно специалисты по продажам обеспечивают компанию выручкой и прибылью, которая вкладывается в развитие предприятия. Поэтому одной из функций руководителя является построение такой системы управления отделом, которая охватывала бы и правильную постановку планов, и поддержание заинтересованности персонала в работе, и контроль за выполнением задач.

Инструменты управления отделом продаж

Управление отделом продаж осуществляется с помощью нескольких инструментов. Для роста эффективности отдела рекомендуется внедрять их все, не ограничиваясь только одним.

План продаж

Под планом продаж понимают и стратегию роста фирмы, и дорожную карту развития своего подразделения, и цели для отдельных команд и работников.

План – это порядок действий, выполнение которых необходимо, чтобы в обозначенный срок достигнуть нужных целей. Чем более детальный план составлен, тем проще его осуществить, поэтому крупные задачи лучше декомпозировать.

Для удобства управления отделом план должен быть выражен в суммах продаж и действиях. Например, если цикл сделки длинный, то менеджер меньше мотивирован на ее закрытие. Тогда для работника ставится план по звонкам, показам товаров, количеству организованных мероприятий для клиентов.

Работа с клиентской базой

Эффективность продаж зависит от работы с клиентской базой. Руководителю важно уделять внимание ее наращиванию. Для эффективной работы с базой необходимо:

• содержать информацию обо всех клиентах в одном месте, например в CRM-системе, чтобы избежать потери данных или их дублирования;
• сегментировать клиентскую базу, разделять на группы клиентов в соответствии с объемом покупок или их частотой;
• коммуницировать не только с действующими клиентами, но и с утерянными или потенциальными, чтобы склонить их к покупке.

Работать с базой может не сам руководитель отдела, а его менеджеры. Например, обзванивать ушедших или потенциальных клиентов может рядовой сотрудник. Главное, предоставить ему скрипт разговора.

Анализ продаж

Аналитика – это инструмент, который позволяет оценить развитие отдела продаж. Руководитель должен регулярно подсчитывать и оценивать такие показатели:

• суммарную прибыль;
• рост объемов продаж относительно прошлого периода;
• рентабельность продаж, отдельных товарных групп;
• объемы сбыта в денежном или натуральном выражении;
• процент выполнения плана;
• размер и глубину среднего чека;
• средний товарооборот по одному покупателю;
• расходы, которые компания понесла на поддержание работающей системы продаж.

Квалифицированные менеджеры

В команде должны быть сотрудники, способные частично взять на себя обязанности руководителя. Например, можно передать рядовым менеджерам рутинные бизнес-процессы, а заместителям руководителя – контроль за отчетностью, проведение обучения среди новичков. Чтобы сотрудники справлялись с делегированными задачами, они должны быть достаточно компетентными.

Задача РОПа – брать на работу кандидатов с достаточным уровнем знаний и навыков, а потом повышать их квалификацию. Для этого можно:

• внедрить систематическое обучение внутри компании;
• разработать стандарты продаж как ориентир для работников;
• периодически проводить оценку компетенции менеджеров с помощью тестирования, тайных покупателей.

Мотивация сотрудников

Мотивация является еще одним инструментом, с помощью которого можно управлять работой персонала. Ведь эффективность сотрудников зависит от того, насколько они заинтересованы в работе. Руководителю необходимо регулярно делать следующее:

• классифицировать сотрудников. Важно определить, к какому мотивационному типу относится тот или иной менеджер;
• формировать систему денежной мотивации, устанавливать связи между зарплатой менеджера и объемом продаж;
• подготавливать систему нематериальной мотивации.

CRM-система

Наличие CRM-системы необходимо, чтобы управлять обслуживанием покупателей. С помощью программы можно фиксировать всех клиентов и сохранять полную информацию по каждому: контактные данные, заказы, пожелания к товарам, критерии выбора, размеры чеков. Каждый клиент получает личного менеджера, который ведет его по воронке продаж.

Руководитель может контролировать работу сотрудников, ведь в CRM отображаются все контакты с потребителями. В системе можно сформировать отчет по количеству холодных или принятых звонков, отправленных презентаций и прайс-листов, закрытых сделок, поступивших оплат.

План отдела продаж

Управление командой продавцов начинается с постановки планов. Она связана с формулировкой цели по SMART-технике и ее декомпозиции. Чтобы поставить план, необходимо определить направления в работе над целью, разделить каждое из них на этапы и назначить ответственных сотрудников.

После декомпозиции долгосрочной цели на несколько среднесрочных этапов формируется план продаж для отдела. Обычно он составляется на год, причем работа над планом начинается за 3–4 месяца до начала календарного года. Важно определить факторы, которые влияют на фактический объем продаж. Факторы могут быть внешними и внутренними. Внешними считаются:

• сезонность спроса;
• политическая обстановка;
• нормы законодательства;
• изменения на рынке;
• конкуренция.

Внутренние факторы – это то, чем управляет компания, например ассортимент и цены, команда отдела продаж или центра обслуживания, маркетинг.

Затем руководитель формирует три вида плана для своей команды. Минимальный включает такой объем выручки, который необходим компании для покрытия всех расходов. Максимальный план содержит норму прибыли, которой достаточно не только для покрытия расходов, но и для развития. Идеальный план будет эталоном, к которому стоит стремиться, когда максимальный план окажется выполненным.

Организационная структура отдела продаж

Чтобы функции отдела продаж выполнялись, необходимо разделить обязанности между сотрудниками. Классическое разделение труда основано на стадиях взаимодействия компании с клиентом. В отделе должны быть такие менеджеры:

• хантеры – это сотрудники, которые ищут новых покупателей. Например, собирают контактные данные потенциальных покупателей, а затем делают холодный обзвон. Задача хантера заключается в привлечении внимания клиента к товару или компании. Как только покупатель согласился на получение коммерческого предложения или проведение переговоров, он передается следующему менеджеру;
• клозеры – это сотрудники, которые закрывают сделки. Их задача заключается в проведении клиента по оставшимся этапам воронки продаж;
• фермеры – эти менеджеры поддерживают отношения с клиентами после того, как они получили товары. Фермер получает обратную связь, решает проблемы с использованием товара, информирует о новинках и акциях. Если фермер сделал всё правильно, то клиент становится постоянным и совершает повторные покупки.

Если в штате много менеджеров, можно сгруппировать их и в каждой группе сделать одного из работников лидером. Лидер станет заместителем РОПа и возьмет часть его обязанностей по контролю за рядовыми менеджерами. Например, будет собирать промежуточную отчетность.

В компаниях, где продажи осуществляются в основном по телефону, необходим отдел по контролю за качеством обслуживания. Он может быть частью отдела продаж. Сотрудники-контроллеры будут прослушивать телефонные звонки и проверять их смысловое содержание по чек-листу, составленному на основе воронки продаж и скриптов.

Воронка продаж

Воронка продаж является визуализацией пути, который проходит клиент от знакомства с компанией до заключения сделки. Особенность воронки заключается в том, что она состоит из этапов. На каждую следующую ступень попадает всё меньше потенциальных клиентов. Часть отсеивается из-за неверного поведения менеджеров, часть уходит сама, потому что продукт оказался невостребованным.

Руководителю воронка позволяет контролировать работу сотрудников. Для этого рассчитывается конверсия по воронке в целом и по каждому этапу. В отделе должен быть план или стандарт по конверсии, чтобы фактические значения можно было сравнить с плановыми. Если фактическая конверсия оказалась слишком низкой, есть две причины:

• у сотрудников в целом есть сложности с прохождением цикла. Необходимо обучить их алгоритму продажи и дать скрипты для каждого этапа;
• у менеджеров возникают проблемы на каком-то одном этапе. Если визуализировать воронку, то на этом месте будет наблюдаться резкое сужение. Необходимо проверить, как сотрудники работали с клиентами на предыдущем этапе воронки. Например, прослушать телефонные разговоры или прочитать переписки. Важно выявить проблему, которая мешает перевести на следующий этап достаточно большое количество потенциальных покупателей.

Конверсию воронки можно измерять не только в целом по компании, но и в разрезе по сотрудникам, филиалам, сменам продавцов. Тогда РОП сможет:

• сравнить работников друг с другом, выявить самых эффективных;
• сопоставить личную конверсию сотрудника с общей по отделу продаж, чтобы понять, насколько менеджер опережает средние значения или отстает от них.

CRM-система

CRM-система необходима, чтобы контролировать обслуживание клиентов. Руководителю отдела CRM дает много полезной информации:

• сколько клиентов есть в целом в компании;
• сколько новых покупателей появилось за отчетный период;
• сколько клиентов находится на разных этапах воронки;
• как менеджер взаимодействует с потребителем – о чём разговаривает по телефону и переписывается, какова длительность звонка, какую документацию отправляет.

CRM-система одновременно является и программой для планирования рабочего времени. Руководитель с помощью сервиса может поставить задачи на день для подчиненных. Например, позвонить клиенту или напомнить ему об оплате. Когда работник завершает задачу, в CRM появляется соответствующая отметка, а невыполненные задачи переносятся на следующий день.

Мотивация отдела продаж

Руководитель может использовать любые инструменты и программы для контроля работников, но если они не заинтересованы в выполнении планов, должного эффекта инструменты не принесут. Мотивация может быть материальной или нематериальной.

Материальная мотивация

От результата работы менеджера должна зависеть его зарплата. В отделе продаж рекомендуется такая система расчета выплат:

• фиксированный оклад работник должен получать, даже если в течение месяца у него не будет ни одного клиента. Однако оклад должен быть небольшим, чтобы его не хватало сотруднику для поддержания привычного уровня жизни;
• премии должны рассчитываться по результатам выполнения планов по выручке, звонкам, клиентам, среднему чеку или другим показателям эффективности, которые отслеживает РОП;
• бонусы нужно выплачивать за особые успехи работника. Например, за выполнение плана на протяжении нескольких месяцев подряд, закрытие сделки на крупную сумму.

Чтобы принципы начисления премий были понятны работникам, необходимо создать систему их расчета. В зависимости от процента выполнения плана работник получает процент от прибыли.

Нематериальная мотивация

Одной зарплаты недостаточно, чтобы мотивация отдела продаж оставалась на должном уровне. Есть несколько значимых мотиваторов для менеджеров, кроме денег:

• карьерные перспективы. Примерно треть менеджеров по продажам заинтересованы в карьерном росте, в получении более высокой должности и зарплаты. Чтобы стимулировать персонал, надо показать работникам перспективу роста в должности. Например, можно разработать систему грейдов с четкими измеримыми требованиями для перехода на новый уровень. Если сотрудник будет понимать, сколько еще продаж ему осталось сделать до гарантированного повышения, он будет работать активнее;
• личное развитие. Работников мотивирует возможность узнавать что-то новое в рамках своей профессии, проходить обучение, ездить в командировки;
• распределение обязанностей. Мотивация работников снижается, если они не понимают, чего от них ждет руководство. РОПу необходимо четко распределить обязанности между сотрудниками, прописать их в должностной инструкции. Затем важно поставить цели и обязательно декомпозировать их, чтобы подчиненные понимали не только что нужно сделать, но и как;
• комфортный климат в коллективе. Если сотрудникам комфортно в коллективе, они не только работают эффективнее, но и остаются лояльными работодателю, реже увольняются. Под комфортным климатом следует понимать сразу несколько факторов. Во-первых, это дружеские отношения с коллегами. РОП может повлиять на взаимоотношения внутри коллектива с помощью тимбилдинга – мероприятий, направленных на рост доверия между коллегами. Во-вторых, в комфортной атмосфере личные и профессиональные качества работника учитываются и замечаются. Другими словами, сперва РОП должен распределять обязанности в соответствии с сильными сторонами подчиненных, а потом прилюдно хвалить работника за выполнение задачи.

На стыке материальной и нематериальной мотивации находятся бонусы, подарки от компании. Например, за хорошую работу сотрудник может получать сертификаты в магазины или салоны, ужин в ресторане, путевку в санаторий, абонемент в фитнес-клуб. Иногда подарить подарок работнику для компании оказывается дешевле, чем выплатить премию.

Оценка эффективности отдела продаж

Чтобы проверить эффективность организации продаж, необходимо разработать систему контроля и оценки. Работу можно считать эффективной, если цели достигнуты, а планы выполнены. Проверить достижение целей можно по измеряемым показателям – KPI.

Чтобы определить ключевые метрики, необходимо отталкиваться от главной цели, которая стоит перед компанией. Например, организация хочет в ближайшие три года повысить продажи на 50 %. Для этого ежемесячно надо наращивать объем продаж на 3 %. Значит, основным KPI для отдела продаж станет выручка, выраженная в денежном эквиваленте. При этом каждый месяц план по продажам будет чуть выше, чем в предыдущем.

Однако задача для менеджеров, звучащая как «Продавать на 5 % больше», является слишком размытой. Такую цель надо декомпозировать: чтобы продажи росли, от менеджеров требуется более активный холодный обзвон. Значит, для работников вторым KPI станет количество звонков или конверсия с них.

Отчетность в отделе продаж

Контроль работы в отделе продаж осуществляется с помощью отчетности. Ее можно разделить на два вида. Есть отчетность по результатам деятельности. Например, перед менеджерами стоит цель на месяц по выручке. Значит, необходимо ежедневно проверять, сколько выручки принес каждый сотрудник за день. В отчетности будут отображены промежуточные результаты. Тогда и менеджер, и РОП будут понимать, в какой степени выполняется план продаж и сколько еще осталось.

Но чтобы выполнить план по прибыли, продавцу необходимо расширять клиентскую базу, обзванивать уже имеющиеся контакты, использовать техники продаж. Чтобы повысить вероятность выполнения плана, надо проверять не только результат, но и процесс работы. Поэтому на регулярной основе необходимо собирать отчетность по таким показателям:

• количество звонков – сделанных или принятых;
• длительность разговора. Если разговор слишком короткий, вероятно, менеджер не успевает перейти к выяснению потребностей клиента или презентации предложения;
• количество отправленных коммерческих предложений;
• число заключенных сделок;
• оставшиеся и полученные оплаты.

Система отчетности предполагает сбор данных на протяжении всего месяца, а не только в конце периода. Все отчеты можно разделить на три вида:

• ежедневные, которые собираются трижды в день. Первый отчет работники сдают спустя несколько часов после начала рабочего дня, второй – после обеда, а последний – в конце рабочего дня. Эти отчеты должны быть самыми простыми по форме, чтобы их формирование не отнимало много времени, а работники могли концентрироваться на своих прямых обязанностях;
• еженедельные, которые подытоживают работу сотрудников за последние семь дней. На еженедельной основе можно собирать отчет по плановой и фактической выручке, прибыли;
• ежемесячные, в которых отражается окончательный результат работы над планом.

Обучение отдела продаж

При построении отдела продаж необходимо разработать двухступенчатую систему обучения. Первая ступень – адаптация, которую проходят все новые сотрудники независимо от опыта работы до прихода в компанию. В рамках адаптации сотрудник должен ознакомиться с:

• буклетом о компании, в котором описана история основания фирмы, ее миссия, цели, ценности;
• книгой, в которой содержится вся информация о продажах – ключевые позиции ассортимента, преимущества и выгоды от приобретения, кейсы сотрудников;
• ассортиментом, чтобы ориентироваться в остальных позициях и хотя бы примерно знать характеристики товаров;
• корпоративными стандартами взаимодействия с клиентами и общения с коллегами.

Затем работник проходит обучение вместе с коллегами. Система обучения может состоять из таких мероприятий:

• регулярных тренингов, организацией и проведением которых занимается отдел. Например, раз в неделю после работы сотрудники будут задерживаться на час. Один из менеджеров будет читать другим заранее подготовленную мини-лекцию;
• семинаров, на которые приглашаются штатные специалисты по развитию или сторонние бизнес-коучи;
• выездных тренингов, которые оплачиваются фирмой. На такие мероприятия можно отправлять не всех продавцов, а только самых успешных.

Можно обучать работников техникам продаж, новым скриптам, психологии потребителя.

Заключение

Управление отделом продаж – это комплекс мероприятий, состоящий из постановки планов по выручке, внедрения системы отчетности, обучения и мотивации персонала. Если любая из этих составляющих разрабатывается руководителем некачественно, то эффективность работы отдела падает и компания недополучает выручку.

Цели построения системы продаж

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных целей:

Гарантированный сбыт

Вашей компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Так вот, вне зависимости от сезона, колебания рынка и форс-мажоров ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж. От гарантированного — до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так — цель гарантированного сбыта достигнута.

Независимость от кадров (от 2-х до 4-х ключевых лиц)

Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, вам надо выстроить в уме всех людей, занимающимися продажами. По очереди — от самого важного для продаж человека в компании (возможно — это вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли «в пике» — это не система продаж, а ерунда.

Если одного, самого важного человека изъять можно, но уже второго по важности — нельзя, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск. По очереди. Это неплохо. Но не это — наша цель.

В профессиональной системе продаж от 2-х до 4-х самых важных для продаж людей могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться все равно, значит, цель независимости от кадров также выполняется.

Планируемое увеличение сбыта

Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти, развиваться. На это нужны деньги. И для развития бизнеса вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, вы поставили цель: увеличение продаж на 30% (или 50%) за полгода. Профессиональная система продаж должна реализовать любую вашу цель (если она вообще достижима). Просто на основании того, что она поставлена. И если вы уверены, что так будет реализована любая поставленная Вами реалистичная цель — то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.

Система продаж включает в себя ряд обязательных компонентов:

Продукт Это может быть товар, услуга, комплекс услуг с товаром или без. Построение системы продаж начинается с позиционирования товара в виде уникального торгового предложения.

Система лидогенерации Лиды — это потенциальные клиенты, которые первично заинтересовались вашим продуктом, но еще не приобрели его. Генерация лидов производится разными путями, в большинстве случаев это онлайн и офлайн реклама, в некоторых сферах хорошо работают холодные звонки. Реклама через большинство каналов требуют финансовых вложений, поэтому важно просчитывать эффективность каждого канала и вовремя отказываться от тех, которые не окупаются.

Воронка продаж Это те этапы, которые проходит клиент в процессе сделки, начиная с первого «касания» и заканчивая покупкой. На каждом этапе часть клиентов неизбежно «отваливается»: кто-то приходит благодаря рекламе, но при знакомстве с товаром понимает, что он ему не нужен; кто-то согласится на сделку, но ему не понравятся условия доставки и т. д. Это естественное явление, и его надо учитывать при планировании первичного потока лидов.

Стандарты продаж Сотрудники будут приходить и уходить, поэтому выстроить систему управления продажами необходимо так, чтобы она не зависела от конкретных людей. В этом помогут тщательно проработанные стандарты, которые содержат:

Система подбора и обучения менеджеров Нужен набор инструментов и процедур, делающих найм понятным и предсказуемым: где и как искать, как оценивать кандидатов и принимать по ним решение. К этому прилагается система обучения и ввода стажеров в должность, позволяющая в короткие сроки сделать из новичка действующего сотрудника.Система контроля и анализа эффективности Под этим подразумевается система контроля отдела продаж в целом и каждого сотрудника отдельно, анализ эффективности системы продаж и каждого ее компонента

Как настроить систему продаж?

Построение идет по пяти глобальным направлениям: управление продажами, управление и контроль над менеджерами, найм персонала, обучение персонала, анализ и оценка эффективности системы.

Управление продажами

В данном направлении необходимо:

Управление менеджерами

1. Пропишите перечень обязанностей для каждого менеджера. В нем должны быть указаны цель работы сотрудника, какие действия он должен выполнять и чем он рискует в случае ошибок.

2. Контролируйте выполнение плана.

3. Сформируйте систему материальной мотивации: определите размер фиксированного оклада, структуру премиальной части, каким образом будет влиять на доход каждый KPI. Узнать средний по рынку оклад продажников можно на любом рекрутинговом сайте.

Найм персонала

Как правильно выстраивать систему найма:

1. Определиться с технологией. Есть два наиболее эффективных подхода к отбору кандидатов:

2. Определиться с каналами привлечения кандидатов. Публикация вакансии и доступ к базе резюме на всех популярных площадках платные — это следует учесть при планировании бюджета.3. Сформулировать карту компетенций. Это список обязательных и желательных навыков соискателя. Иногда прописывают нежелательные и недопустимые. Каждая из них должна иметь расшифровку, чтобы все участники подбора понимали, что скрывается за таинственной «коммуникабельностью» или «ориентацией на результат». Это внутренний документ, который используется для оценки и принятия решения по каждому кандидату. Сами кандидаты доступа к этому документу не имеют.

Необходимо составить программу обучения для новых менеджеров, подготовить обучающие и методические материалы.

Распишите этапы вхождения сотрудника в должность: цели и задачи каждого этапа, критерии прохождения каждого этапа в частности и испытательного срока в целом.

При адаптации специалистов необходимо:

Контроль и анализ эффективности

Необходимо заранее продумать, как вы будете отслеживать эффективность каждого элемента системы. Проще всего это делать в CRM-системе:

Как эффективно управлять отделом продаж: инструменты и стратегия руководителя

Думаете, одной зарплаты достаточно, чтобы замотивировать сотрудников на трудовые подвиги? Деньги, конечно, важны, но не всегда имеют решающее значение. Так, по статистике hh.ru, 48% заявлений на увольнение пишется из-за скучной работы и жажды перемен. Как не дать менеджерам заскучать? Прибегнуть к нематериальным способам управления сотрудниками отдела продаж. Рассказываем о них в статье.

Содержание

I. Мотивируйте: пять способов управления отделом продаж
II. Контролируйте: KPI и отчеты в CRM
1. Отталкивайтесь от главного
2. Ставьте конкретные задачи
3. Определите действия
4. Ставьте цели в CRM
III. Обучайте: два простых шага
1. Оцените навыки сотрудников
2. Устраивайте аттестации

Мотивируйте: пять способов управления отделом продаж

Компания Clientbridge, которая занимается повышением эффективности отделов продаж, называет следующие наиболее значимые мотиваторы для менеджеров:

1. Построение карьеры. Около 30% менеджеров мотивирует возможность стать лучшими в своем направлении, занять должность наставника для новых сотрудников или руководящую должность.

2. Личное развитие. Сотрудников мотивирует возможность развиваться внутри компании, проходить курсы и тренинги, ездить в командировки.

3. Четкие границы обязанностей и понятные цели. Менеджеры ждут, что со стороны руководства будут четко сформулированы ожидания от работы сотрудников. Например, при постановке плана продаж есть декомпозиция: что и как должен сделать конкретный сотрудник для его выполнения. Важным фактором для менеджеров также является четкая и своевременная обратная связь от руководителей.

4. Позитивная рабочая атмосфера. Здесь сотрудники выделяют возможность видеть собственные результаты и результаты коллег, внутренние соревнования по продажам, конкурсы на лучшего продавца, своевременное заполнение CRM и т. д.

5. Автономность работы. Как преимущество сотрудники выделяют возможность удаленного доступа к корпоративной почте, получение обратной связи от коллег онлайн, а также информации о своих задачах на смартфон.

Читать по теме
5 способов мотивации руководителя отдела продаж                                                                                                                                   

Контролируйте: KPI и отчеты в CRM

Система управления отделом продаж строится на четкой постановке целей, поэтому, чтобы выстроить качественный контроль, важно поставить KPI (ключевые показатели эффективности).

1. Отталкивайтесь от главного

Определите главную цель, к которой движется компания, а также сопутствующие задачи, которые помогут продвинуться к этой цели.

Цель: увеличить продажи в пять раз.

Сопутствующая задача: продавать на 10% больше каждый месяц.

2. Ставьте конкретные задачи

«Продавать на 10% больше» — слишком размытая стратегия управления отделом продаж. Из чего складывается это число? Из конкретных сумм. В начале месяца ставьте цель продать на определенную сумму. Дробите дальше: сумма продаж складывается из сумм каждой отдельной сделки. А сколько сделок надо совершить, чтобы добиться общей суммы?

Цель: продать в октябре на 100 тыс. рублей.Средняя сумма сделки: 20 тыс. рублей.

Количество сделок: 5.

Читать по теме
Как поставить выполнимый план продаж                                                                                                                         

3. Определите действия

Что конкретно должны сделать менеджеры, чтобы достичь общей цели? Сколько звонков/писем нужно, чтобы лид прошел по воронке продаж?

Цель: заключить 5 сделок в октябре.Сколько лидов надо захватить для этого: 10.

Как захватить: сделать 50 холодных звонков, написать 10 писем, проверять входящие заявки каждый час.

4. Ставьте цели в CRM

Чтобы четко выстраивать работу, используйте инструменты управления отделом продаж. Ставьте задачи и контролируйте их выполнение в CRM-системе. Тогда отчеты о действиях каждого менеджера будут автоматически отображаться прямо на вашем рабочем столе.

В некоторых CRM-системах, например, в S2 CRM, есть возможность ставить цели каждому сотруднику и отслеживать динамику выполнения плана в онлайн-режиме на специальном виджете. В нем указана конечная цель и сколько осталось сделать до ее достижения:

Читать по теме
Какие проблемы решает CRM-система                                                                                                                                               

Обучайте: два простых шага

54% работодателей не занимаются повышением квалификации сотрудников, хотя это важная инвестиция в развитие компании.

1. Оцените навыки сотрудников

Чтобы обучать сотрудников, важно понимать, что конкретно нужно подтянуть каждому менеджеру. Для этого у вас должна быть составлена матрица компетенций менеджера. Это список требований, который предъявляется к сотруднику для качественного выполнения работы.

Например, менеджеру по продажам необходимы стрессоустойчивость, навыки переговоров, навыки самопрезентации, знание продукта и его преимуществ, умение выявлять потребности клиента и т. д.

Оцените каждого сотрудника по этим критериям — насколько сильно у него развита та или иная компетенция. В результате вы будете знать, что именно нужно подтянуть сотрудникам и какое обучение выбрать.

2. Устраивайте аттестации

Любые знания требуют закрепления, иначе вы потратите время и деньги компании на обучение впустую. После обучения обязательно давайте домашние задания сотрудникам для отработки навыков. Лучше всего сразу внедрять новые знания в работу. Устраивайте экзамены после обучения, чтобы контролировать, насколько хорошо сотрудники усвоили новый материал.

Используя опыт успешных представителей бизнеса, можно лучше узнать, как управлять отделом продаж. Мотивируйте своих сотрудников, обучайте, ставьте четкие задачи, грамотно контролируйте их действия и делайте все, чтобы они достигали успехов. Ведь чем успешнее они, тем больше денег зарабатываете вы.

Автор: Дарья Милакова

Что такое управление продажами?

Управление продажами — это процесс развития продаж, координации операций, внедрения современных технологий, которые помогут бизнесу постоянно достигать или превосходить целевые показатели сбыта.

В каждой фирме, независимо от размера, один топ-менеджер управляет продажами. Главное действующее лицо — руководитель отдела продаж, вкратце РОП, который знает, как вести за собой персонал, вдохновлять, направлять в нужное русло, морально поддержать подчиненных в сложных ситуациях.

Руководитель, который управляет продажами фирмы, может называться как угодно. На некоторых предприятиях отсутствует коммерческий отдел, но коммерческая деятельность идет полным ходом. Независимо от этого, реализацией товаров должен управлять профессионал, который знает, как построить стратегию в области «Sales management»:

1. Что
2. Кому
3. Как
4. За какой период планируется продавать?

Система управления продажами помогает достичь поставленных целей в торговле, оставаться в курсе событий в отрасли по мере ее развития. Также может стать определяющим фактором между выживанием и процветанием в условиях растущей конкуренции на рынке.

Как только управленец получит четкое представление о том, какие действия необходимо контролировать, как их отслеживать, станет легче выявлять проблемы на ранних стадиях: заранее обучать и готовить сотрудников, понимать задачи, которые команда должна решать для повышения продаж.

Термин «управление продажами» нужно понимать шире, чем «управление отделом продаж».

3 функций управления продажами

Три ключевых аспекта – это:

• разработка стратегии;
• заключение сделки;
• анализ и оптимизация процессов.

Чтобы в компании рабочие механизмы функционировала как часы, по правилам, РОП тратит минимум 30 % времени на эти три пункта. Если функцию начальника отдела сбыта выполняет собственник бизнеса или генеральный директор, минимум два часа надо постараться тратить в отделе по работе с клиентами.

Руководитель разрабатывает стратегию сбыта, контролирует процедуру заключения сделок: частота, сумма контракта, количество. Затем анализирует систему продаж — где допускаются грубые ошибки, что нужно исправить немедля.

Если руководитель закрывается в своем кабинете или, еще хуже, «сидит на троне» — он не управляет продажами. Руководитель отдела продаж — не просто должность, а обязанность, возможно, призвание. Его место впереди бойцов. Именно он ведет сотрудников в бой с конкурентами.

Чем занимается руководитель отдела продаж?

Основная роль РОП — координировать систему продаж. Профессиональный РОП — человек, который управляет персоналом, отвечает за:

• наем и адаптацию новичков;
• постановку целей, прогноза, плана продаж;
• разработку системы мотивации, KPI;
• наставничество подчиненных;
• создание планов продаж, рабочих моментов;
• аудит, развитие навыков;
• организацию программ тренингов;
• внедрение CRM, ведение клиентов;
• обеспечение координации отдела продаж и маркетинга;
• общее руководство командой бойцов.

Это лишь некоторые из обязанностей в должностной инструкции РОП. Его главные задачи — создание команды, наставничество, организация, контроль, регулярная отчетность.

Формирование эффективной команды

Коммерческий департамент должен чувствовать себя ценной частью компании, иметь ресурсы для развития, а не рассматриваться как машина для зарабатывания денег.

При подборе и приеме новых сотрудников следует уделить время тщательной подготовке, обучению, развитию умений, независимо от предыдущего опыта.

Менеджеры должны быть не просто отличными продавцами. От них требуются интеллигентность, ответственность, честность. С такими менеджерами люди хотят сотрудничать. Они должны уметь правильно продавать продукцию компании, быть представителем организации, помощником клиентов.

Сейлзы взаимодействуют как единое целое. При этом каждый действует как отдельная личность в рамках единой, слаженной команды. Правильная система менеджмента приведет к меньшему количеству ошибок, большим достижениям как коммерческого департамента, так и организации в целом.

Лидер настраивает коллектив на успех, ставит перед ним высокие, но реалистичные цели, которые сможет отслеживать для оценки будущих успехов.

Для этого необходимо:

• ставить четкие цели;
• обозначить зону ответственности;
• установить план и прогноз продаж.

Но на этом функция РОП не заканчивается. В его обязанности входит обучение персонала, наставничество на протяжении всего процесса.

РОП следит за тем, чтобы сотрудники не отставали от графика, мотивирует их, когда необходимо. Для вдохновения и мотивации важно передать собственный опыт, рассказать не только об удачах. Поделитесь разочарованиями, неудачами, объясните, как их преодолевали. Это отличный кейс, дающий информацию, как поступать в трудные периоды.

Когда группа продавцов сформирована, цели поставлены, попробуем ответить на вопрос: «Как осуществлять сбыт?»

Есть различные определения на эту тему. Продажи — содействие заключению сделки между поставщиком и покупателем, проведение их через бизнес-процессы, которые приводят к обмену. В каждой сфере присутствует характерный цикл продаж — серия задач, помогающих продукту компании достичь конечных пользователей.

Система управления продажами

Система управления продажами — это кому и как продавать, точнее через какие каналы реализовать.

Каналы — реализация через дилерскую сеть, дистрибьюторов или представителей в сегментах b2b, b2c, b2g.

После того как определились с каналами сбыта, выберите подходящий тип модели продаж:

1. Классический вариант — один специалист занимается поиском клиентов, сам заключает контракты, дальше ведет базу.
2. Двухступенчатый (двухуровневый) формат — менеджер по продажам приводит новых покупателей. Далее они передаются в отдел по работе с клиентами. Самых крупных будут обслуживать менеджеры по работе с ключевыми клиентами.
3. Трехступенчатый (трехуровневый) метод — «разведчики» (эксперты по привлечению лидов) выявляют потребности потенциальных закупщиков, готовят их к «серьезному разговору». Вкратце — Lead Generation. Далее этих лидов перехватывают «охотники». Они профессионалы по активным продажам, легко заключают договоры — Lead Conversion. После заключения контракта или первой отгрузки их забирают «фермеры», чтобы дальше развивать и обслуживать.

Это «конвейер продаж» — последовательность действий с каждым потенциальным покупателем, начиная с первоначального контакта, заканчивая заключением сделки. Конвейер помогает продавцам оставаться организованными, управлять каждым этапом.

Есть слабо контролируемые участки. Здесь в игру вступает управление системой продаж. Если работник увидит личный успех, прогресс, он будет мотивирован на выполнение большего объема работы, решение новых задач.

Участки, которые находятся под контролем продавца, включает в себя:

– генерацию, оценку, квалификацию лидов;

– активные действия, количество холодных звонков;

– последующие электронные письма, сообщения в социальных сетях, другие мероприятия по работе с клиентами;

– изучение рынка на предмет новых продуктов, сегментов, другой информации;

– знание продукта, конкурентов.

Профессиональные продавцы работают на результат, умеют брать ответственность на себя.

Инструменты управления продажами

Ключевые термины для управления продажами:

• Процесс продаж: Теория, согласно которой можно заключить больше сделок, сосредоточившись на структуре и шагах, которые можете контролировать. Например, на количестве звонков, назначенных встреч, а не на результатах, объеме продаж или сумме заработка. Суть – больше заботы о потребителях.
• Закрытие сделки: Подведение потенциального покупателя к окончательному решению о покупке.
• Коэффициент закрытия: Количество сделок, которые закрываете, по сравнению с количеством сделок, которые прогнозировали.
• Холодный звонок: Установление контакта с лицами, принимающими решения, без предварительной договоренности. Телефонные переговоры с целью назначить встречу, проинформировать о товаре, услуге.
• Конверсия: Действия по превращению вероятного клиента в покупателя.
• Коэффициент конверсии: Процентное соотношение числа возможных клиентов, превратившихся в прибыльных покупателей.
• CRM: Инструмент или онлайн программа для управления отношениями с клиентами, базой клиентов, воронкой продаж. Иногда используется как программное обеспечение для прожект-менеджмента.
• Сделка: Соглашение о покупке с потенциальным покупателем.
• Презентация: Убеждение через демонстрацию товара.
• Лид: Любой человек, который потенциально может стать клиентом.
• Маркетинг: Комплекс действий по продвижению продукта.
• Метрики: Набор индивидуальных, организационных показателей эффективности, коэффициентов, рассчитанных на основе собранных данных, которые описывают исторические и текущие процессы продаж компании.
• Продукт: Товар или услуга, созданные для реализации потребителю.
• Перспектива: Корпоративный заказчик или человек, который может быть заинтересован в продукте фирмы.
• Квота: Фиксированная доля чего-либо, которой человек или группа имеют право достичь, внести вклад.
• Коэффициент удержания: Процент клиентов, которые остаются.
• Выручка: Доход компании от реализации товаров, услуг.
• Цикл продаж: Серия предсказуемых этапов, необходимых для реализации продукта. Циклы могут сильно различаться между организациями, товарами, услугами. Применяются короткий, средний и длинный циклы, в зависимости от того, насколько дорогой или сложный продукт реализуется.
• Панель мониторинга: Способ измерения эффективности работников «с высоты птичьего полета». Панель мониторинга продаж помогает измерить показатели в цифрах, показывает активность отдельных членов команды.
• Отдел сбыта: Подразделение компании, ответственное за реализацию продуктов.
• Воронка продаж: Систематический наглядный аналитический инструмент руководителя коммерческого департамента. Воронка продаж показывает, где именно совершают ошибки менеджеры в ходе работы.
• Уникальное торговое предложение (УТП): Преимущество поставщика перед конкурентами. Дает понять, почему именно у вас нужно покупать.
• Salesmanagement: Конкретные шаги по развитию продаж, координации группы сейлзов.
• Планирование: Планирование шагов и организация механизмом для достижения поставленных целей.
• План продаж: Документ отражает цифры: сколько организация планирует заработать, продавая продукцию. Учитываются сезонность, спрос, мощности производства, конкуренция, ценообразование.
• KPI (Key Performance Indicators): Ключевые показатели эффективности персонала. По KPI определяется успешность работника, оценивается, измеряется количественно.
• Система мотивации: Правила стимулирования работников для достижения конкретных результатов.
• Процесс управления продажами: Шаги для достижения целей организации по сбыту товаров, услуг.
• Руководитель отдела продаж (РОП): Опытный управленец, отвечающий за организацию работы продавцов, контролирующий процедуру сбыта в компании. РОП — больше обязанность, чем должность.
• Sales-совещание: Встреча с сотрудниками коммерческого подразделения для обсуждения планов, продуктов, услуг. Обсуждаются отчетность, планы, стратегии, как привлечь лидов, показать выгоды покупателям.
• Стратегия: План и метод достижения желаемого результата.
• Продавец: Главное действующее лицо в корпоративной системе сбыта: презентует предложение, ведет переговоры с заинтересованными людьми, информирует их, обеспечивает первоклассный сервис.
• Отчетности: Заполнение ежедневной, еженедельной, ежемесячной документации о показателях. Отчеты составляют снизу вверх: менеджеры и начальник для отдела в целом.
• Бизнес-цели: Задачи или цели для персонала, бизнеса.
• Скорость продаж: Время, необходимое для заключения новой сделки с момента первого контакта.
• Клиентский сервис: Действие, выполняемое для удовлетворения потребности или проблемы клиента. Если компания продает только товары, без оказания услуг сложно увеличить продажи. Пример: доставка, оплата, обучение, внедрение, обслуживание.

Развитие системы управления

В процесс управления продажами вовлечены три основные заинтересованные стороны: руководство, продавцы, клиенты.

Управленец контролирует вес ход, отвечает за увеличение прибыли, повышение производительности труда. Ясность и масштабность мыслей важны для лидера, поскольку приходится контролировать процесс планирования, выполнения задач собственников, инвесторов.

Наличие правильной системы управления продажами позволит двигать бизнес вперед, получить четкое представление о том, какое место занимает фирма среди конкурентов, подготовить правильную стратегию опережения соперников.

Содержание

Отдел продаж с нуля, эффективный, феерично приносящий прибыль круглосуточно, прямо как в фильме «Волк с Уолл-стрит» — мечта руководителя. В реальности построение отдела продаж приносит много боли в процессе и далеко не всегда заканчивается хэппи-эндом. 

Как построить отдел продаж, какая должна быть структура, как нанимать людей, чему обучать и как постоянно развивать команду и поднимать показатели? Обзорная статья затрагивает основные аспекты создания отдела продаж. 

Зачем нужен отдел продаж

Кажется, что ответ как никогда прост — чтобы продавать. Продавать активно, с растущими цифрами. И продавать профессионально, чтобы клиенты оставались довольными и лояльными. Но простая цель выполнять план продаж и получать каждый месяц сумму в X рублей подходит только как обобщенная задача для обычной небольшой компании. Системное построение отдела продаж подразумевает гораздо больше целей.  

Стратегические цели создания отдела продаж

Долгосрочные цели построения отдела продаж с нуля также выражаются в уровне продаж и количестве сделок, как и месячные цели. Но месячные цели завязаны с тактикой компании, а стратегические цели идут рука об руку с глобальной миссией.   

Финансовые цели (план продаж)

Если стратегия часто слишком объемна, а миссия туманна, то план продаж прост и понятен каждому руководителю отдела продаж (РОП) и каждому менеджеру по продажам. При создании отдела продаж с нуля мы задаемся вопросом: сколько должен приносить отдел в месяц после выхода на «полную мощность»? Второй вопрос: как нам оценивать, что отдел работает в полную силу и дает нужный результат? Очевидно, что самый четкий ответ будет в цифрах: к примеру, миллион рублей в месяц при полном рабочем дне 4-х продажников. 

При организации отдела продаж прочитываются финансовые цели на месяц, квартал, полугодие и год. Прогнозируются необходимые для достижения этих планов количество лидов, клиентов, продаж, оборот, валовая и чистая прибыль.   

Все цифры нужно прописывать максимально точно, чтобы видеть, насколько работа соответствует планам и целям. Необходимое количество клиентов, сделок в CRM, продаж — все должно быть прописано на будущее.  

Личные цели сотрудников

Организация отдела продаж включает постановку личных целей менеджеров отдела. Сотрудники также имеют финансовые и другие цели на месяц, квартал, полугодие, год. Рассчитываются личные цели на основе общих целей отдела: берем нужный уровень продаж и распределяем по сотрудникам.   

Отдел продаж с нуля: как выстроить структуру

Что важно для организации отдела? Продумать структуру, ведь не всегда подойдет какая-то типовая схема. Что точно должно быть: 

• руководитель отдела (РОП) — без него менеджеры работают по своим правилам и привычкам;
• ограничение по количеству сотрудников в подчинении у одного руководителя — как известно, эффективно управлять группой более 7 человек одному боссу сложно;
• разграничение менеджеров по целевым аудиториям (ВИПы и основная ЦА, например), по продуктам, по регионам, по этапам продажи. 

Типы структуры отдела продаж

Говоря о структуре как иерархической схеме, часто применяют понятие «ступеней». 

Одноступенчатая схема

Например, самый простой и управляемый формат — одноступенчатая схема отдела продаж: это РОП и до 6 менеджеров у него в подчинении. Менеджеры работают по всем этапам сделки, а руководитель следит за общими показателями. Для продаж в малом бизнесе, особенно в B2B, где нужно устанавливать личные отношения с контрагентами, схема хорошо подходит.   

Двухступенчатая схема

В крупной компании традиционно применяется схема из двух отделов. Первый отдел работает на привлечение новых клиентов холодными звонками. Теплые лиды передаются во второй отдел, который уже продает и ведет постоянных клиентов. Во главе всех продажников — РОП, а отделами руководят его заместители. 

Соответственно, вы можете дробить команду на отделы по разным этапам сделки, отдавать отдельным командам разные продукты и сегменты целевой аудитории. Также у федеральных компаний, понятное дело, есть региональные отделы продаж. 

Важно: отдел продаж должен быть структурно изолирован от других отделов. Только продажи только хардкор.

Что нужно для эффективной работы отдела продаж

Для начала определимся, что такое эффективная работа. Это достижение всех финансовых целей посредством прямого влияния на успешность бизнес-процессов, то есть гарантированного сбыта продукции на нужном уровне с постепенным запланированным увеличением этого уровня. Проще говоря, всегда продаем не меньше необходимого и последовательно достигаем более высоких показателей. Для этого важно так выстроить систему продаж, чтобы отпуска и болезни ключевых сотрудников или уход «звезд продаж» не рушили планы.   

Система продаж базируется на трех «китах»: 

• продукт и его покупатели —  это знание о преимуществах и слабостях продукта, понимание потребностей и опасений покупателей, понимание, как привести клиента к покупке;
• профессиональная команда — это как вы отбираете сотрудников, как оцениваете их компетенции, как контролируете, чему обучаете и как вознаграждаете;
• бизнес-процессы — это как вы организовали структуру отдела, какую стратегию и какую тактику избрали для достижения финансовых показателей, как автоматизируете и оптимизируете работу.  

Пошаговая инструкция по построению отдела продаж

Разработка кадровой политики

Продажи делают люди, и прописывание правил подбора, обучения и работы с людьми предваряют все остальные этапы построения отдела продаж. Кадровая политика — это сборник документов, по которым живет коллектив отдела. Почему так важно прописывать кадровую политику? Потому что продажи делаются ради четких финансовых целей, и досконально проработанные нормативы в отношении коллектива, руководителя и процессов помогают оставаться в графике и этих целей раз за разом достигать. 

Кадровая политика включает предписания для всех этапов построения отдела продаж: 

• подбор и оценка персонала;
• нормативы и контроль работы;
• обучение и аттестация;
• мотивация; 
• поощрения и санкции;
• формирование кадрового резерва;
• увольнения и замены. 

Пропишите все с вашим кадровым отделом и руководителем отдела продаж или обратитесь за помощью в кадровое агентство.  

Финансовое планирование

Для создания и развития отдела потребуются деньги. Финансовый план «Отдел продаж с нуля» включает 3 статьи расходов. 

1 Отдел продаж: капитальные расходы 

Это разовые, но основательные расходы. Если у вас не отдел удаленных сотрудников, то потребуется оборудовать офис, поставить аналоговую IP-телефонию и снабдить сотрудников телефонами и компьютерами.  

2 Отдел продаж: прямые и непрямые расходы

Это зарплаты, расходы на рабочие процессы (оплата интернета, сервисов, уборка, вода, чай-кофе, бумага и прочее) какие-то рекламные материалы. Что касается зарплат: обычно у менеджеров есть «минималка», которую вам придется платить в любом случае, а свой основной доход они формируют из процентов с продаж. Сюда же относится аренда офиса, электричество и прочее.  

3 Отдел продаж: незапланированные расходы

Сюда относим все от ремонта кофемашины до замены клавиатуры.  

Подбор персонала

Опять же возвращаемся к важности человеческого фактора. Продажи строятся на мастерстве, харизме, драйве менеджеров, которые работают на «переднем крае». Провести клиента к сделке может не каждый. Говоря о том, как организовать отдел продаж с нуля, важно сразу найти по-настоящему талантливых специалистов. В продажнике должен быть потенциал, он должен быть по-хорошему «жадным» до денег, до сделок, до общения с клиентами. 

Оценить потенциал будущих специалистов с холодной головой помогает скрупулезное прописывание компетенций. Компетенции это не только опыт в продажах и знание скриптов. Это в первую очередь личностные навыки: общения, убеждения, умение подстроиться и понять человека. Важны стрессоустойчивость, настойчивость, оптимизм, спонтанность. 

Как оценить соискателей в отдел продаж

Кроме опыта, кейсов, рекомендаций и регалий, есть ряд рекрутерских методов оценки кандидатов. 

Тестирование — прогоняем кандидатов по тестам, в том числе вживую смотрим и слушаем звонки. 

Интервьюирование — смотрим, как человек держится и общается, в том числе в стрессовой ситуации. 

Ассессмент-центр — комплексный современный метод оценки. Дорогой и долгий, но позволяет испытать кандидатов в условиях смоделированных рабочих ситуаций. 

Brainteaser — собеседование с нестандартными вопросами на находчивость. 

Физиогномика — «гадание» по лицу. 

ТОП 5 качеств менеджера по продажам:

• коммуникабельный;
• стрессоустойчивый;
• «результатник», а не «процессник»;
• опытный, «матерый» (умеет работать от клиента, а не от скрипта);
• искренне интересуется людьми и любит общаться.

Важно: лучше взять человека со врожденной склонностью к продажам и хорошо замотивировать его, чем брать «звезду» на большой оклад.  

Новых и старых сотрудников нужно постоянно обучать. Продажник обучается всегда. Продажам, маркетингу, общению, психологии.

Кого нужно нанять на старте отдела

• Руководитель отдела продаж (РОП) — возьмет на себя контроль и развитие. Заместители РОПа — встают во главе отделов. 
• Менеджеры по продажам — основной контингент в отделе. В новый отдел, скорее всего, придется брать новичков и доучивать их в боевых условиях, потому что опытные продажники любят «насиженное место», где они уже умеют продавать блистательно.  

Обучение сотрудников

Кстати, об обучении. Как мы уже сказали, продажники учатся с первого до последнего дня. И ваша задача организовать им регулярное, эффективное и системное обучение. Даже опытные менеджеры должны учиться. Даже те, кто уже работал на похожем продукте. Скажем так, это часть образа жизни менеджера по продажам. Нет никаких продавцов, которые уже все умеют. 

Форматы обучения для менеджеров по продажам: 

• изучение Книги продаж, продукта, продающих моментов, компании и бизнес-процессов;
• наставничество и обмен опытом в команде;
• тренинги от РОПа и заместителей;
• тренинги от внешних специалистов по продажам и другим дисциплинам;
• тренинги по уверенности в себе, убеждению, работе с возражениями;
• деловые игры и решение кейсов. 

Важно: на рынке нет готовых специалистов «под ключ» под ваш бизнес и продукт. Всех нужно дополнительно обучать.

Нюанс: и РОП и собственник компании тоже должны проходить тренинги вместе с менеджерами, чтобы быть на волне и понимать специфику этой работы. 

Мотивация в отделе продаж

У вас есть персонал, который работает и постоянно обучается. Продажи невозможно представить без построения работающей системы мотивации — важнейшей части создания отдела продаж с нуля. Хорошая мотивация в отделе продаж по-простому звучит так: «Менеджер сам кузнец своего счастья (дохода), а компания ему во всем помогает».  

Известно, что слишком высокая зарплата расслабляет продажников, а слишком низкая лишает лояльности, ведь «волка ноги кормят» и менеджер будет зарабатывать своими методами, не беря в расчет ваши принципы и инструкции. 

Доход менеджера по продажам состоит из следующих частей: 

• фиксированный оклад (обычно в размере «коммуналка + еда, но очень скромно»);
• процент с продаж, фиксированный и прогрессирующий;
• бонусы за выполнение плана;
• премии. 

Какая бывает мотивация у продажника

Деньги — казалось бы, главная мотивация. Но вы удивитесь, сколько человек работают не за деньги, а ради признания, самореализации, уважения или любопытства. Особенно это касается поколения Z. Понятно, что в продажи идут люди азартные, но не только деньги ими движут.

Профессиональное развитие — часто мотивирует людей. Такому сотруднику важно продавать сложные продукты, ИТ-решения, например. Он хочет стать РОПом или открыть свой бизнес и учится продавать. 

Стабильность и гарантии безопасности — да, и в отделе продаж есть люди, желающие иметь на работе островок спокойствия. Если ты можешь спрогнозировать определенный доход со своих продаж, то уже чувствуешь себя прочно стоящим на ногах. 

Удовольствие и драйв от продаж — продажники от Бога могут всю жизнь работать на одной позиции, наслаждаясь как результатами, так и процессом.    

Как мотивировать сотрудников продавать больше

Изучив мотивацию ваших людей, вы сможете найти к каждому подход и мотивировать, так сказать, в индивидуальном порядке. Но есть 3 универсальных вида мотивации, которые актуальны для всех. 

• Высокий процент с продаж по прогрессивной шкале — чем больше менеджеру и руководителю «светит» денег, тем выше мотивация. Чем выше число продаж — тем выше процент с каждой.  
• Соперничество и гонка за лидерством — игра на азарте менеджеров и соревновании отделов помогает вдохновить людей на большие свершения. Гонку за результатами нужно обязательно делать публичной, чтобы люди заряжались и стремились победить. Ваш инструмент — мотивационная доска. 
• Бонусы и «плюшки» — небольшие льготы, свободный график, внеплановые отпуска и выходные, особое отношение, звания и регалии могут помочь людям чувствовать себя востребованными и делать больше не только ради денег. Ваша тактика — выделять людей и повышать их авторитет в команде. 

Внедрение CRM-системы

Отношения с клиентами удобнее фиксировать в CRM-системе. Ее правильное внедрение приводит к значительному ускорению бизнес-процессов. Лиды теряются реже, на рутину уходит все меньше времени. 

Автоматизация помогает вести точный учет, контролировать ведение сделок и, в конечном счете, выполнять план. CRM собирает статистику и предоставляет возможности для аналитики, изменений и системных улучшений продаж. 

Что дает внедрение CRM

• Повышение качества работы каждого менеджера — больше контролируем и больше замечаем (смотрим статистику, слушаем звонки). 
• Сегментация потребителей и ранжирование по прибыльности. 
• Прозрачность и быстрое выявление рисков, в том числе, отдаленных. 
• Упрощение процессов и уменьшение временных затрат на рутинные операции. 
• Легкая передача дел новым сотрудникам. 
• Клиенты не теряются из-за хаоса или ухода «продажников-звезд». 

Как эффективно вести продажи в CRM

• Допиливайте систему под ваши задачи. 
• Стремитесь не иметь «висяков» и просроченных задач.
• Абсолютно все разговоры и договоренности с клиентами ведите в системе или фиксируйте и дублируйте в CRM. 
• Создайте методические материалы и постоянно обучайте сотрудников эффективной работе в CRM, мотивируйте их вести дела в системе, в том числе премиями.  
• Работайте с клиентами, а не со сделками.   

IP-телефония

Отдел продаж немыслим без аналоговой или виртуальной АТС. Как внедрить облачную IP-телефонию, мы рассказывали в одной из статей. Возможности CRM системы усилит и дополнит коллтрекинг. 

Ошибки при построении отдела продаж

• Отсутствие системы продаж и системообразующих элементов: Книги продаж, скриптов, алгоритмов и вводных материалов для новичков. 
• Отсутствие четких финансовых целей на каждый период. 
• Отсутствие других прописанных показателей: количество звонков/встреч в день, количество клиентов в месяц, объем сделок. Обязательна привязка к мотивации: не сделал 20 звонков в день — не получаешь оклад.   
• Плохо настроена кадровая политика: нет кадрового резерва, туманные правила работы. 
• Отсутствие регулярного обучения, внутреннего и внешнего.  
• Совмещение отделов и нагрузка менеджеров по продажам дополнительными обязанностями кроме продаж: документация, подготовка КП и прочее. 
• Нет системного контроля работы менеджеров и учета контактов с клиентами (то есть нет CRM). 
• Нет РОПа. Даже отделу из 3 менеджеров нужен опытный наставник и контролер. 

Развитие отдела продаж

Развитие отдела продаж никогда не прекращается, ведь это живой, динамичный организм. Как понять, что отделу пора расти? Оценить текущую эффективность можно по ряду параметров: 

• количество новых клиентов и стабильность потока;
• средний чек — в идеале постоянно растет;
• объем повторных продаж;
• оборот и прибыль. 

Все показатели должны быть в рамках плана. По-хорошему — расти. И уж точно не падать. 

Перестройка отдела продаж в работающей компании

Как развивать отдел продаж? Во-первых, нужно провести внутренний и внешний аудит: проанализировать качество процессов в отделе продаж, трезво оценить сложившуюся структуру отдела, аттестовать каждого менеджера и РОПа. Особе внимание нужно обратить на систему мотивации. Узнать о проблемах можно качественными и количественными методами. О цифрах и выполнении плана все скажут записи в CRM. При проведении опросов и интервью вы узнаете у сотрудников, что их не устраивает в работе, чего не хватает для роста продаж. 

По итогам анализа оптимизируются процессы, внедряются нужные инструкции, KPI, меняется система мотивации, обновляется коллектив. Обычно всегда помогает, правда, не сразу, автоматизация бизнес-процессов. 

После изменений проводится контрольный мониторинг.   

Заключение: как организовать отдел продаж с нуля и сделать его эффективным 

Во-первых, продумать структуру и кадровую политику: кто и как будет делать вам продажи. Во-вторых, вооружить сотрудников мощными инструментами: Книгой продаж, скриптами и инструкциями на все случаи жизни. В-третьих, постоянно совершенствовать процессы и развивать компетенции сотрудников. 

В общем, рост, автоматизация и оптимизация по всем фронтам. Ведь если отдел продаж не развивается, он стагнирует. Создать с нуля и постоянно бережно совершенствовать, внедряя улучшения и чутко реагируя на любое изменение показателей — вот рецепт эффективного отдела продаж.