Шесть лет назад руководству группы компаний эфко чуть было не пришлось

Уважаемые студенты!

Данная работа ОТСУТСТВУЕТ в банке готовых, т.е. уже выполненных работ. Я, Марина Самойлова, МОГУ ВЫПОЛНИТЬ эту работу по вашему заказу.

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!

Срок исполнения заказа от 1-го дня.

Для заказа и получения работы напишите мне письмо на studentshopadm@yandex.ru

С уважением, Марина Самойлова, studentshop.ru

ТЕМА № 3. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Ситуация 1. 

Предприятие «Станки» занимается производством агрегатных станков. На предприятии работает около 4000 работников. Предприятие стало испытывать серьезные трудности с производством и реализацией станков, что объясняется падением спроса на продукцию. Внешние обстоятельства: нестабильность в экономике страны, разрыв долговременных связей с партнерами, появление зарубежных конкурентов на данном рынке (до этого предприятие было в лидерах среди производителей в своей области) негативно повлияло на деятельность предприятия.

Структура управления предприятием долгое время была довольно сложной и централизованной. Все работы, связанные с управлением, были строго регламентированы, каждый выполнял свои четко определенные функции. Директор предприятия Иванов А.И. – человек старой закалки, полагающий, что инициативу надо проявлять, но до определенного предела и определенного уровня управления. Он старался быть в курсе всех дел и принимать участие во всех направлениях деятельности предприятия. Но времени для этого постоянно не хватало, а хватало только на текущие дела. Это не позволяло директору активно работать на перспективу, определять стратегию развития предприятия, а делегировать ряд полномочий он был не готов. Все вышеперечисленные проблемы привели к постепенному снижению объемов производства на 30%, что поставило предприятие в предкризисное состояние.

Снижение объемов производства вызвало недоиспользование трудового потенциала работников. В связи с этим возникла потребность в сокращении персонала предприятия. Однако на предприятии работало много трудовых династий и работников, лично преданных директору предприятия. Увольнение предполагалось проводить, не затрагивая эти категории работников, хотя некоторые из них были предпенсионного и пенсионного возраста. Директор хотел сохранить свою прежнюю команду, полагая, что низкие результаты работы представляют временные трудности, главное – преданность подчиненных.

Поговорив с некоторыми ведущими специалистами на предприятии, приглашенный эксперт Петров М.Н. сделал вывод, что трудности на предприятии можно преодолеть, изменив систему управления персоналом, и получил совет не ввязываться в безнадежное дело. На предприятии не имели представления о планировании карьеры, деловой оценке персонала, подготовке резерва кадров. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями служб и подразделений. Рабочие предприятия получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации – должностные оклады, причем индексация заработной платы проводилась по решению директора тогда, когда он считал необходимым.

Задание. 

1.    Определите особенности управления персоналом на данном предприятии. Какие проблемные зоны существуют в системе управления персоналом на предприятии?

2.    Что могут сделать в этой ситуации Петров М.Н. и группа экспертов?

3.    Предложите систему мер успешного проведения изменений в организации. Какие методы организационного развития можно предложить в данной ситуации?

4.    Сформулируйте новые требования к персоналу с учетом задач развития предприятия.

Ситуация 2. 

На ряде предприятий стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На заводе «Алмаз», например, придумали такую вещь, как «команда 500» – это 500 кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов «команды» будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наемные» работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наемных», кто будет этого заслуживать, со временем переведут в «команду».

Задание. 

1.    Оцените преимущества введения системы формирования кадрового ядра компании.

2.    Как можно усовершенствовать приведенную систему сохранения кадрового ядра предприятия?

3.    По каким критериям вы бы предложили производить отбор в «команду 500»?

ТЕМА №4. РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Ситуация 1. 

Для эффективной работы любой организации очень важно иметь хорошего бухгалтера. Вы работали на нескольких различных предприятиях и хорошо знаете, что от бухгалтера многое зависит, как и то, что компетенция этих специалистов бывает разной. Вот почему вы проявили большую заботу о повышении квалификации Дарьи Виноградовой, 35 лет, незамужней, имеющей большой опыт бухгалтерской работы и хорошо знающей наше предприятие. По правде говоря, вы были приятно удивлены, увидев, как она усовершенствовала свою деятельность как в техническом плане, так и в отношениях с другими службами. В то время как вы еще только думали над тем, как улучшить процедуру обработки издержек, она уже выработала систему, с помощью которой эта задача была успешно решена. Кроме того, когда вы вызываете ее обсудить какую-нибудь проблему, она уже имеет очень ясные идеи, законченные и аргументированные.

Таким образом, ваши встречи служат скорее ратификации ее предложений, нежели совместным раздумьям над проблемой. Как каждый менеджер в этой ситуации, вы ожидаете, что наступит день и этот «прекрасный механизм» допустит промах (вы даже где-то хотели бы этого…). К вашему разочарованию, все счета оформляются и проходят вовремя, службы пользователей больше не жалуются, бухгалтерия хорошо работает. Дарья остается в вашем подразделении, и нет никаких причин что-либо менять.

Задание. 

1.    Опишите позицию руководителя

2.    Разработайте план поведения относительно работника

ТЕМА №6. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ 

Ситуация 1. 

В 2007 г. О. Изюмцева, HR-директор группы компаний по производству текстиля «Чайковский текстиль», искала человека, который мог бы занять должность менеджера по работе с клиентами. В качестве основного требования к идеальному кандидату выдвигались умение выстраивать отношения с людьми и обладание большим личным обаянием, чтобы привлекать клиентов. В организации практикуется система испытательного срока (1 месяц). Человек, которого приняли на данную должность, очень хорошо сумел подать себя. Однако вскоре выяснилось, что при отборе кандидатов была совершена ошибка. Поначалу новоиспеченный сотрудник отлично справлялся с работой, но уже через месяц стало заметно, что он устает от общения с людьми и постепенно теряет интерес к работе. Стало понятно, что ему будет сложно развивать порученное направление, поскольку за один месяц он исчерпал весь свой потенциал. Но увольнять его не стали. Одна из причин – позиция директора, полагающего, что увольнять с испытательного срока неэффективно и любому работнику нужно, по крайней мере, время, чтобы вписаться в команду.

Задание.

1.    Каковы возможные причины возникшей ситуации в компании «Чайковский текстиль»? Выявить возможные организационные и личностные факторы.

2.    Что может сделать руководство организации, чтобы помочь адаптироваться новому сотруднику?

3.    Что может сделать руководство организации, чтобы использовать потенциал сотрудника, не увольняя его?

Ситуация 2.

После ваших многочисленных просьб дирекция по персоналу приняла на работу в вашу информационную службу нового программиста. Резюме молодого выпускника Высшей школы информатики Петра Комиссарова в точности соответствует нашим требованиям. К сожалению, он прибыл только 1 октября (в то время, когда огромное количество работ ждет завершения). Первый месяц его работы прошел без проблем. Все считали, что он старается адаптироваться и быстро приобрести знания, чтобы эффективно работать (нам необходимо разгрузить одного из ваших сотрудников, у которого слишком много работы). Петру были даны первые поручения, и вы полагали, что в середине декабря уже пришло время посмотреть, что он сделал. В мае его работа немного продвинулась, он много общался с коллегами, сделал многочисленные наброски, по ничего не предпринимает для того, чтобы закончить ту работу, которую вы ему поручили. Вам кажется, что Петр «тонет в стакане воды»: его идеи неплохи, но абсолютно нереальны по срокам. Вы узнали от других программистов о том, что его первые опыты были неудачными и что его первые программы содержат большое количество грубых ошибок.

Вы не довольны школами, которые выпускают таких неумелых программистов, и молодежью, которая требует многого от других, а сама ничего не умеет делать. Вам будет очень трудно просить дирекцию по персоналу об его переводе в другой отдел и об его увольнении. Вы решили сами заняться Комиссаровым, взвалив на свои плечи обязанности менеджера. Вы должны выработать линию поведения по отношению к нему.

Задание:

1.    Опишите позицию руководителя

2.    Разработайте план поведения относительно работника

ТЕМА №7. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА

Ситуация 1.

Г-жа Миронова Алла Сергеевна проработала в фирме «Wafel» с1.08.2012 по 1.12.2017 года в должности переводчика с английского и немецкого языков.

За время работы в нашей фирме г-жа Миронова А.С. зарекомендовала себя как квалифицированный специалист, свободно владеющий специальной технической терминологией и устной речью. В сферу ее обязанностей входил перевод корреспонденции, технических инструкций по эксплуатации оборудования, документации, устный перевод на переговорах с партнерами и поставщиками фирмы. Следует отметить, что г-жа Миронова А.С. работает быстро, демонстрируя нормальное качество работы. Кроме того, она предана фирме, часто задерживалась после окончания рабочего дня.

Г-жа Миронова А.С. – исключительный работник и обаятельная, жизнерадостная женщина.

Мы рекомендуем г-жу Миронову А.С. как специалиста для работы в любой компании.

Задание.

1.    Прочитайте рекомендацию и выделите наиболее и наименее информативные места о работе сотрудника. Оцените информацию о качестве работы кандидата, ее объемах, умении сотрудника решать проблемы, принимать решения, его организованности и т.д.

2.    Достаточно ли полной является приведенная рекомендация? Какие дополнительные данные необходимо иметь работодателю о прошлой работе кандидата?

3.    Вся ли представленная информация объективна?

Ситуация 2.

В 2012 г. С. Кухтин устроился рядовым сотрудником в крупный московский ИТ-холдинг. Направление информационной безопасности, которым ему поручили заниматься, стало быстро развиваться, а вместе с ним росла и карьера. Через некоторое время его назначили руководителем направления. По итогам работы подразделение Кухтина показало хорошую динамику развития и финансовые показатели. Но в результате обсуждения вариантов будущего развития с руководством компании Кухтин понял, что с дальнейшим карьерным ростом придется повременить. Он нашел себе несколько интересных новых проектов, но в результате их обсуждения все они были поручены другим подразделениям. Компания перестала предлагать Кухтину возможности дальнейшего развития. И в 2014 г. он принял предложение перейти в небольшую, малоизвестную компанию. Первый год на новом месте ему пришлось очень непросто, однако, пройдя несколько карьерных ступеней, С. Кухтин со своим подразделением был выделен в отдельнуюбизнес — структуру.

Задание.

1.    Объясните причину ухода С. Кухтина из холдинга. Какова роль личных и организационных факторов?

2.    Какой тип мотивации выражен у С. Кухтина?

3.    Какие изменения в организации позволят преодолеть проблему монотонности работы?

4.    Что может сделать служба персонала, чтобы сохранить ценного сотрудника?

ТЕМА №8. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Ситуация 1.

Компания Higt-line является одним из лидеров на рынке продаж бытовой техники, компьютеров и комплектующих к ним. В результате 10- летней деятельности компания построила крупную розничную сеть супермаркетов в Москве и регионах России, состоящую на сегодняшний день из 30 магазинов средней площадью 1000 кв.м. Количество персонала в сети достигло 3000 человек. Обслуживание покупателей магазинов построено по принципу индивидуального консультирования, поэтому к персоналу, работающему с клиентами, предъявляются достаточно высокие требования, как по знанию товара, так и по технике активных продаж.

Являясь лидером на рынке в своем сегменте, компания не может обеспечить сеть готовым персоналом, обладающим всем набором необходимых навыков и знаний для работы в магазинах. В связи с этим при подборе торгового персонала преобладает политика найма «на вырост».

На работу принимаются молодые люди, способные пройти необходимое обучение и после подтверждения квалификации на аттестации приступить к работе. Система мотивации продавцов основана на разрядах. Соответственно, чем выше разряд, тем выше постоянная часть заработной платы. Например, разница в зарплате между нулевым разрядом (в период профподготовки) и первым разрядом составляет 20%.

М. Аршинов, директор отдела персонала, отвечавший за разработку системы, полностью поддерживал инициативу своего руководства, полагая, что мотивация роста в качестве нового слова в управлении персоналом, поможет достигнуть ощутимых результатов.

Однако практика показала, что система работает далеко не так, как хотелось бы. М. Аршинов отметил ощутимое уменьшение числа сотрудников, достигающих более высокого разряда. Когда попытались выяснить причину изменения ситуации, выявили, что продавцы не хотели проходить аттестацию на первый разряд, ссылаясь не нехватку

времени, а также откровенно заявляя о том, что им неинтересно получать первый разряд, в то время как по задумке руководства сети принятая система разрядов должна стимулировать персонал расти и тем самым обеспечивать необходимый кадровый резерв.

Директора магазинов также должны быть заинтересованы в повышении квалификации своего персонала, но особого рвения в разрешении сложившейся ситуации они не проявили. Со своей стороны они объясняли это тем, что персонал должен торговать, а не учиться чтобы сдать экзамены.

Задание.

1.    Почему мотивация роста «не работает» в данной ситуации?

2.    Какие мероприятия для выявления мотивации может осуществить служба персонала?

3.    Будут ли в этой ситуации востребованы нематериальные способы, стимулирующие персонал профессионально расти? Почему?

4.    Возможно ли изменение системы материального стимулирования? Предложите направления, по которым можно скорректировать вознаграждения.

Ситуация 2.

Шесть лет назад руководству группы компаний «Эфко» (белгородский производитель растительного масла и майонеза) чуть было не пришлось свернуть существенную часть своего бизнеса – переработку подсолнечника и сахарной свеклы. На открывшихся тогда двадцати сельскохозяйственных предприятиях работники отказывались работать и нарушали трудовую дисциплину. Самый простой и, казалось бы, эффективный способ настроить человека на работу – платить хорошую зарплату – не срабатывал: люди работать не хотели.

Для большинства работников деньги – это абстрактная вещь и вовсе не повод быть исполнительным и обязательным. Ю. Скобликова, директор хедхантинговой компании «Green Street», отмечает, что для такой категории людей важнее и понятнее базовые потребности: пища, одежда, крыша над головой, – что создает немалые трудности в части их материальной мотивации. Разница в понимании жизненных ценностей между простыми рабочими и управленцами существует с незапамятных времен. Деньги для низкоквалифицированного персонала нередко имеют значение как репрессивная мера – под страхом депримирования люди могут, так или иначе, исправлять свое поведение. Но они вряд ли будут работать лучше в надежде на более высокие доходы.

В некоторых, особенно пьющих сельских местностях, многие компании выплачивают бонусы не самому работнику, а кому-то  из членов его семьи. Это позволяет самому работнику обрести собственную значимость в кругу людей, мнением которых он дорожит.

Задание.

1.    Определите тип мотивации работников в данной ситуации.

2.    Согласны ли вы с предлагаемыми методами повышения мотивации?

3.    Какие способы позволяют улучшить систему мотивации персонала синеворотничковых профессий» в организациях?

ТЕМА № 9. УПРАВЛЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ

Ситуация 1.

Небольшая компания по продаже автомобилей имеет несколько торговых площадок в разных районах Москвы. На одной из таких площадок работает коллектив из 35 человек, большая часть которых – продавцы. Коллектив сплочен, дружен, в нем хорошо развиты неформальные контакты, иногда переходящие в панибратские отношения. Продавцы часто подменяют друг друга, не ставя руководство в известность, используется «скользящий» график работы. Такой режим работы создает определенные сложности для отдела кадров при ведении табельного учета, учета отработанного времени.

Все работники – специалисты высокой квалификации, «гении продаж», у каждого есть свои подходы к клиентам.

Терехов – «клоун-весельчак», может найти общий язык с любым молодым человеком (до 30 лет), ведет свободный образ жизни.

Васильев – «педант», запросто общается с самыми дотошными и занудливыми клиентами, поскольку спокоен и доброжелателен.

Павленко лучше всех умеет продавать машины покупательницам-женщинам.

Бекетов – «ас продаж» – может работать с любым клиентом, и редко когда клиенты уходили от него без покупки.

Этот коллектив, применяя свои нестандартные приемы продаж и подходы к работе, обеспечивал самый высокий уровень продаж среди всех площадок фирмы.

Неожиданно в этом коллективе происходит кража. Сомнений нет – кто-то из своих.

Руководство компании, разобравшись с ситуацией, выявило виновного (им оказался новенький продавец) и уволило руководителя площадки, который придерживался либерального стиля управления. Остро встал вопрос о новом руководителе. Бекетов, которому предложили эту должность, отказался, мотивируя свой отказ тем, что «его стихия – продажи, а не возня с бумажками».

Руководство фирмы решило подобрать более жесткого руководителя, с тем чтобы ввести работу площадки в более организованные рамки, устранить панибратство, повысить дисциплину. Руководителем был назначен Завадский.

Завадский – хороший специалист, менеджер по продажам со стажем работы, имеет также навыки руководящей работы, но он «со стороны».

В работе Завадский придерживается формальных правил, наводит порядок с дисциплиной, рабочим расписанием, пытается внедрить приемы продаж, принятые во всем мире, но не использовавшиеся на этой площадке ранее, не поощряет неформальные контакты.

Бекетов стал отстаивать приемы, принятые в данном коллективе продавцов, на что Завадский пригрозил ему увольнением.

Новый начальник не стал посещать традиционно устраиваемые «торжества», утверждая, что ему не нравятся шумные сборища.

Коллектив начинает лихорадить: социально-психологический климат испортился, работа ухудшилась.

Через два месяца Завадский допустил ошибку, причиной которой было отсутствие у него опыта работы на данном месте. Любой опытный продавец мог бы указать на возможность такой ошибки заранее (по крайней мере, Бекетов), но все молчали и тихо посмеивались. Когда Завадский узнал об этом, он пошел к вышестоящему начальству, обвинил Бекетова и потребовал его увольнения.

Задание.

1.  Определите, что послужило истинной причиной сложившейся ситуации.

2.  Определите, какие нормы, принятые в коллективе, были нарушены Завадским.

3. Разработайте систему мер воздействия на коллектив продавцов со стороны Завадского.

4. Спрогнозируйте последствия принятия предлагаемых мер на ближайший год.

Похоже, хозяин ГК «ЭФКО» Валерий Кустов решил в очередной раз «позаботиться» о здоровье россиян, «разбавив» свой ассортимент синтезированными «аналогами» настоящей продукции.

Группа компаний «ЭФКО» Валерия Кустова, известного психологической накачкой на успех собственных сотрудников объявила о новом начинании — она вложит 100 млн рублей в производство синтетических аналогов растительных масел.

Сама ГК специализируется на производстве растительных масел (масложировой рынок) — причем неоднократно попадала в скандалы по поводу качества и полезности своей продукции для здоровья людей. Похоже, после переноса значительной части деятельности в ОАЭ господин Кустов вообще не переживает о том, что о нем будут говорить на Родине — главное сорвать куш.

Откуда у господина Кустова, его компании такая репутация — разбирался корреспондент The Moscow Post в Белгородской области.

«ЭФКО» — настоящая империя масложировой промышленности, лидер по выпуску маргарина, майонеза, кетчупов. Она входит в тройку крупнейших компаний агропромышленного комплекса РФ. Её доля на этом рынке приближается к 50%, что само по себе грозит монополизацией отрасли.

Когда у производителя такие объемы, он зачастую уже не заботится о качестве обслуживания каждого клиента — и конечного потребителя. А уж господин Кустов, которому приписывают чуть ли не условно говоря «сектантство» и вообще странные методы ведения бизнеса, давным-давно бьет по площадям

Недавно делать это стало проще с точки зрения различных рисков. В начале 2022 года компания приняла решение о переносе в ОАЭ штаб-квартиры своего фонда, который занимается инвестициями в «альтернативные продукты», включая растительные аналоги мяса и молока.

Судя по всему, через этот фонд и будет реализовываться новая «хотелка» Кустова — производство биологически синтезированного растительного масла. Потребителей интересует одно — неужели оно будет еще более «здоровым» и «безопасным» для людей, чем «настоящее» масло, выходящее с производства ГК?

Концероген «жирует»

Главной репутационной проблемой «ЭФКО» является качество их продукции и её безопасность для людей. Кустова считают чуть ли не поклонником импортного пальмового масла — как известно, не очень-то дружелюбного к здоровью людей. Импортируется эта красота, в основном, через собственный морской терминал на Тамани в Краснодарском крае. Там же находятся заводы структуры для переработки этого продукта.

Как утверждают в экспертной среде, в том же Евросоюзе за один только 2020 год из торговых сетей выкинули несколько десятков наименований кондитерских изделий из России.

Причина — несовпадение стандартов, поскольку российские кондитеры используют самые дешевые жиры. Учитывая. что ЭФКО занимает едва ли не половину российского рынка, можно предположить, на каких именно жирах, считая и маргарин, производится эта продукция.

Почему Кустову могло понравиться пальмовое масло? Это дешево и сердито. Нагревание этого продукта в процессе изготовления приводит к образованию глицидиловых эфиров — GE. По словам Замдиректора Научно-образовательного центра прикладной медицины и пищевой безопасности, при МГУ Дмитрия Еделева действительно вызывают онкологию и другие тяжёлые за заболевания.

Мы не беремся судить, есть ли клицидиловые эфиры в маслах «ЭФКО», и если есть, то в каком количестве. Но именно Кустова пытаются представить главным лоббистом производства и продажи этого продукта в России.

Неудивительно, что в сторону «ЭФКО» звучали такие обвинения. Доходило и до судебных разбирательств. В октябре ООО «ЭФКО пищевые ингредиенты» пришлось защищать свою репутацию в суде. Структура оспаривала сведения блогера Павла Иванова, который на своем Youtube-канале утверждал, что предприятия Кустова продают техническое пальмовое масло и продукцию с вредными компонентами, которая после используется вафельных тортах.

Суд тот компания выиграла. Но бывает ли дым без огня, и так ли стоит доверять этому решению? Хотя ответчиками был не сам Иванов, а распространивший эти сведения Google, все равно это была битва крупной корпорации с гигантскими ресурсами против, фактически, частного лица (не по факту, а по сути).

Не говоря уже о других проблемах и скандалах. Что происходит непосредственно на производствах? Не так давно, в начале года Росприроднадзор выявил 27 нарушений природоохранного законодательства в работе того самого ООО «ЭФКО Пищевые Ингредиенты».

В ходе плановой проверки было установлено, что предприятие нарушило порядок учета в области обращения с отходами; объект капитального строительства введен в эксплуатацию без соответствующего заключения; не соблюдается порядок ведения учета объема забора водных ресурсов и объема сброса сточных вод; не скорректированы данные инвентаризации стационарных источников и выбросов загрязняющих веществ в атмосферный воздух. Об этом пишет DairyNews.today.

То есть, мало того, что продукция «ЭФКО» вызывает сомнения в плане безопасности для здоровья. Но и само производство может наносить вред окружающей среде?

К слову, в последнее время в связи с ситуацией на Украине много говорят о биолабораториях США на территории этой страны, где якобы разрабатывалось биологическое оружие. Но зачем американские «финтифлюшки», когда всю страну можно «залить» канцерогенами?

Бизнес пахнет маргарином

Возвращаясь непосредственно к бизнесу, многие из своих «жировых» активов господин Кустов получил также сомнительным способом. Например, в свое время группа ЭФКО участвовала в печальной судьбе холдинга «Солнечные продукты», с которым изначально хотела создать совместное предприятие. Но когда у «Солнечных продуктов» возникли проблемы, и их стал банкротить холдинг «Русагро», именно ЭФКО попыталась откусить кусок «жирового пирога», предъявив финансовые претензии Саратовскому жиркомбинату.

Внимание на себя обращает следующий факт. Основными акционерами ОАО «ЭФКО продукты питания» ранее были Валерий Кустов (28,4% акций), Галина Меррэй (15%), Евгений Ляшенко (11,9%), Евгений Дейнега (8%). Ранее 15% компании владел Валерий Сергачёв — бывший вице-губернатор Белгородской области.

Значительная часть акций была распределена между топ-менеджерами структуры. В октябре 2021 года случился их массовый исход из учредителей основного юрлица группы — АО «ЭФКО Продукты Питания».

Сейчас структура собственности покрыта туманом. Не исключено, что сама группа уже вообще находится вне российской юрисдикции. Вызывают вопросы и финансы компании.

Одна из ключевых структур, АО «ЭФКО», по итогам 2021 года получила выручку в 55 млрд рублей, а чистую прибыль — всего 124 млн. Разница колоссальная. Неужели в компании мудрят с налогами? Но главное другое: финансовая устойчивость структуры, несмотря на долю рынка, признана низкой, эффективность — низкой, по платежеспособности — есть риски.

Выше упомянут бывший вице-губернатор Белгородской области Валерий Сергачев. В 2016 году он ушел с должности вице-губернатора. Якобы «по состоянию здоровье». Но авторы сайта «Политинформатор.ру» утверждают якобы отвечавшего за политический блок и идеологию в Белгородской области Сергачева якобы на самом деле «убрали» после того, как якобы застали на мероприятии сайентологов.

Поговаривают, что подобное движение близко и Кустову. Как утверждают злые языки, по слухам, якобы Сергачев слишком сильно «влился» в, скажем так, не совсем традиционную корпоративную культуру компании «ЭФКО».

Некоторые считают ГК «ЭФКО» чуть ли не тоталитарной сектой. Валерий Кустов решил внедрять новые принципы управления. Работникам отныне должны были стать важнее всего не «бабки», а «судьба компании», что прямо соотносится с благосостоянием самого Кустова.

Будто бы из сотрудников делают настоящих биороботов, они вместе поют гимн компании, посещают различные тренинги психологической направленности. Выдерживать такую накачку может не каждый.

Как пишет «Секрет Фирмы», соискатель проходит медицинское обследование, профессиональную аттестацию и «психодиагностику», после чего его отправляют в учебный центр «Лиман», где он живёт в течение месяца чуть ли не по военному распорядку. Возникает вопрос — а клятву личной преданности Валерию Кустову они не произносят? Все это вызывает недоумение.

Впрочем, в Белгородской области наверняка был один серьезный поклонник таких практик и духовного развития подобного рода — бывший губернатор Евгений Савченко, который умудрился написать целую книгу о пророчествах, планете Нибиру и видениях Сергия Радонежского.

После такого неудивительно, что замом у него работал Валерий Сергачев. И не спелись ли на этой мистической «ниве» Валерий Кустов и бывший руководитель Белгородской области? В таком случае точно стало бы ясно, почему именно в этом регионе бизнес ЭФКО расцвел столь буйным цветом…

---

• Текст составлен по материалам сети Интернет. Нашими источниками являются крупнейшие интернет-издания и соцсервисы, в том числе которые размещают сведения как о событиях, так и информацию (в т.ч. компромат, скандалы) про политиков, госслужащих и бизнесменов, их биографии, информацию об их деятельности и деятельности подконтрольных им организаций. Подтверждение всем размещенным у нас материалам можно найти в сети.
• Приглашаем к сотрудничеству всех заинтересованных лиц. Подробнее в разделе О САЙТЕ.

---

«Эфко» накормит граждан России синтетикой

 
Группа компаний «ЭФКО» Валерия Кустова, популярного психической накачкой на фуррор своих служащих сообщила о новом начинании — она вложит 100 миллионов рублей в создание синтетических подобий растительных масел.

Сама ГК практикуется на производстве растительных масел (масложировой рынок) — при этом не один раз попадала в конфликты по причине качества и пользе собственной продукции для здоровья людей. Похоже, после переноса существенной части работе в ОАЭ господин Кустов в принципе не переживает про то, что о нем будут говорить на Родине — основное сорвать куш.

Откуда у господина Кустова, его компании такая репутация — разбирался журналист Москов Пост в Белгородской области.

«ЭФКО» — реальная империя масложировой индустрии, лидер по выпуску маргарина, майонеза, кетчупов. Она заходит в тройку наиболее крупных организаций агропромышленного комплекса Россия. Её доля на данном рынке приближается к пятьдесят процентов, что само по себе угрожает монополизацией сферы.

Когда у производителя подобные объемы, он часто уже не хлопочет о качестве обслуживания каждого клиента — и конечного пользователя. А уж господин Кустов, которому приписывают чуть не условно говоря «сектантство» и в принципе необычные способы осуществления коммерческой деятельности, давным-издавна лупит по площадям

Не так давно делать это стало легче исходя из убеждений разных рисков. Сначала 2022 года компания решила о переносе в ОАЭ центрального офиса собственного фонда, занимающийся вложениями в «другие товары», в том числе растительные аналоги мяса и молока.

Вероятнее всего, через данный фонд и будет реализовываться новая «хотелка» Кустова — создание на биологическом уровне синтезированного растительного масла. Покупателей интересует одно — неуж-то оно будет еще больше «здоровым» и «неопасным» для населения, чем «истинное» масло, выходящее с производства ГК?

Концероген «жирует»

Главной репутационной неувязкой «ЭФКО» является качество их продукции и её безопасность для населения. Кустова считают чуть не фанатом ввезенного пальмового масла — как понятно, не очень миролюбивого к здоровью людей. Импортируется эта краса, в главном, через свой морской терминал на Тамани в Краснодарском крае. Там же находятся фабрики структуры для переработки этого продукта.

Как заявляют в экспертной среде, в том же Европейском союзе за один только 2020 год из ритейлеров выбросили несколько 10-ов наименований кондитерских изделий из Российской Федерации.

Причина — несовпадение эталонов, так как российские кондитеры употребляют самые дешевенькие жиры. Беря во внимание. что ЭФКО занимает вряд ли не половину рынка Российской Федерации, можно представить, на каких конкретно жирах, считая и маргарин, делается эта продукция.

Почему Кустову могло приглянуться пальмовое масло? Это недорого и сурово. Нагревание этого продукта в процессе производства приводит к образованию глицидиловых эфиров — GE. Согласно мнению Замдиректора Научно-образовательного центра прикладной медицины и пищевой безопасности, при МГУ Дмитрия Еделева вправду вызывают онкологию и иные тяжёлые за болезни.

Мы не беремся судить, имеется ли клицидиловые эфиры в маслах «ЭФКО», и если есть, то в котором числе. Однако конкретно Кустова пробуют представить основным лоббистом производства и реализации этого продукта в Российской Федерации.

Логично, что в сторону «ЭФКО» звучали подобные обвинения. Доходило и до тяжб в суде. В октябре ООО «ЭФКО пищевые компоненты» пришлось защищать свою репутацию в суде. Структура оспаривала сведения блогера Павла Иванова, который на собственном Youtube-канале заявлял, что компании Кустова продают техническое пальмовое масло и продукцию с вредными элементами, которая после употребляется вафельных тортиках.

Суд тот компания выиграла. Однако бывает ли дым без огня, и так ли стоит доверять данному решению? Однако ответчиками был не сам Иванов, а распространивший эти данные Гугл, все равно это была битва большой компании с циклопическими ресурсами против, практически, личного лица (не по факту, а на самом деле).

Не говоря уже о остальных трудностях и скандалах. Что случается конкретно на производствах? Не так издавна, сначала года Федеральная служба по надзору в сфере природопользования обнаружил 27 нарушений природоохранного законодательства в работе того самого ООО «ЭФКО Пищевые Компоненты».

В процессе плановой проверки было получены сведения, что предприятие нарушило порядок учета в области обращения с отходами; объект капстроительства введен в эксплуатацию без соответственного заключения; не соблюдается порядок ведения учета размера забора аква ресурсов и размера сброса сточных вод; не изменены данные инвентаризации стационарных источников и выбросов загрязняющих веществ в атмосферный воздух. Про это сообщает DairyNews.today.

Другими словами, не много того, что продукция «ЭФКО» вызывает колебания в плане безопасности для здоровья. Однако и само создание может наносить ущерб природе?

Впрочем, в ближайшее время в связи с положением дел на Украине много говорят о биолабораториях США на территории данного государства, где будто бы разрабатывалось био орудие. Однако для чего американские «безделушки», когда всю государство можно «залить» канцерогенными веществами?

Бизнес пахнет маргарином

Ворачиваясь конкретно к бизнесу, почти все из собственных «жировых» активов господин Кустов получил также непонятным методом. К примеру, в свое время группа ЭФКО приняла участие в грустной судьбе холдинговой компании «Солнечные товары», с которым вначале желала сделать коллективное предприятие. Однако когда у «Солнечных товаров» появились трудности, и их стал банкротить холдинг «Русагро», конкретно ЭФКО попробовала откусить кусочек «жирового пирога», предоставив денежные претензии Саратовскому жиркомбинату.

Внимание на себя направляет последующий факт. Главными владельцами акций ОАО «ЭФКО продовольствие» до этого были Валерий Кустов (28,4 % акций), Галина Меррэй (пятнадцать процентов), Евгений Ляшенко (11,9 %), Евгений Дейнега (восемь процентов). До этого пятнадцать процентов компании обладал Валерий Сергачёв — бывший вице-глава региона Белгородской области.

Существенная доля акций была распределена меж управленцами структуры. В октябре 2021 года произошел их массовый финал из владельцев главного организации группы — АО «ЭФКО Товары Питания».

На данный момент структура принадлежности покрыта туманом. Возможно, что сама группа уже в принципе располагается вне российской юрисдикции. Вызывают вопросы и деньги компании.

Одна из главных структур, АО «ЭФКО», по результатам 2021 года получила выручку в 55 миллиардов рублей, а чистую прибыль — всего 124 млн. Разница неимоверная. Неуж-то в компании мудрят с налогами? Однако основное другое: финансовая стойкость структуры, невзирая на долю рынка, признана низкой, продуктивность — низкой, по состоятельности — есть опасности.

Выше указан бывший вице-глава региона Белгородской области Валерий Сергачев. В 2016 году он ушел с поста вице-главу региона. Будто бы «по состоянию здоровье». Однако создатели веб-сайта «Политинформатор.ру» говорят будто бы отвечавшего за политический блок и идеологию в Белгородской области Сергачева будто бы в действительности «убрали» после того, как будто бы застали на мероприятии сайентологов.

Молвят, что схожее движение близко и Кустову. Как заявляют злые языки, по домыслам, будто бы Сергачев очень очень «влился» в, выскажемся так, не так чтобы классическую корпоративную культуру организации «ЭФКО».

Некоторые считают ГК «ЭФКО» чуть не авторитарной сектой. Валерий Кустов решил внедрять новые принципы управления. Персоналу с этого момента должны были стать крайне важно не «бабки», а «судьба организации «, что прямо соотносится с благосостоянием самого Кустова.

Как будто из служащих делают реальных биороботов, они вместе поют гимн компании, посещают разные тренинги психической направленности. Выдерживать такую накачку может не каждый.

Как сообщает «Секрет Компании», кандидат проходит мед обследование, профессиональную аттестацию и «психодиагностику», после этого его посылают в учебный центр «Лиман», где он живёт на протяжении месяца чуть не по военному распорядку. Появляется вопрос — а клятву личной преданности Валерию Кустову они не произносят? Все это вызывает удивление.

Вообщем, в Белгородской области наверное был один суровый фанат таковых практик и духовного развития такого рода — бывший глава региона Евгений Савченко, который ухитрился написать целую книжку о предсказаниях, планетке Нибиру и видениях Сергия Радонежского.

После этого логично, что заместителем у него работал Валерий Сергачев. И не спелись ли на этой магической «ниве» Валерий Кустов и бывший управляющий Белгородской области? При подобном положении точно стало бы ясно, почему конкретно в данном регионе бизнес ЭФКО расцвел настолько буйным цветом…

Контрольная работа по «Управлению персоналом»

Автор:   •  Ноябрь 30, 2021  •  Контрольная работа  •  2,817 Слов (12 Страниц)  •  3,372 Просмотры

Страница 1 из 12

Уважаемые студенты!

Данная работа ОТСУТСТВУЕТ в банке готовых, т.е. уже выполненных работ. Я, Марина Самойлова, МОГУ ВЫПОЛНИТЬ эту работу по вашему заказу.

Опыт решения задач по юриспруденции более 20 лет!

Срок исполнения заказа от 1-го дня.

Для заказа и получения работы напишите мне письмо на studentshopadm@yandex.ru

С уважением, Марина Самойлова, studentshop.ru

ТЕМА № 3. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Ситуация 1. 

Предприятие «Станки» занимается производством агрегатных станков. На предприятии работает около 4000 работников. Предприятие стало испытывать серьезные трудности с производством и реализацией станков, что объясняется падением спроса на продукцию. Внешние обстоятельства: нестабильность в экономике страны, разрыв долговременных связей с партнерами, появление зарубежных конкурентов на данном рынке (до этого предприятие было в лидерах среди производителей в своей области) негативно повлияло на деятельность предприятия.

Структура управления предприятием долгое время была довольно сложной и централизованной. Все работы, связанные с управлением, были строго регламентированы, каждый выполнял свои четко определенные функции. Директор предприятия Иванов А.И. – человек старой закалки, полагающий, что инициативу надо проявлять, но до определенного предела и определенного уровня управления. Он старался быть в курсе всех дел и принимать участие во всех направлениях деятельности предприятия. Но времени для этого постоянно не хватало, а хватало только на текущие дела. Это не позволяло директору активно работать на перспективу, определять стратегию развития предприятия, а делегировать ряд полномочий он был не готов. Все вышеперечисленные проблемы привели к постепенному снижению объемов производства на 30%, что поставило предприятие в предкризисное состояние.

Снижение объемов производства вызвало недоиспользование трудового потенциала работников. В связи с этим возникла потребность в сокращении персонала предприятия. Однако на предприятии работало много трудовых династий и работников, лично преданных директору предприятия. Увольнение предполагалось проводить, не затрагивая эти категории работников, хотя некоторые из них были предпенсионного и пенсионного возраста. Директор хотел сохранить свою прежнюю команду, полагая, что низкие результаты работы представляют временные трудности, главное – преданность подчиненных.

Поговорив с некоторыми ведущими специалистами на предприятии, приглашенный эксперт Петров М.Н. сделал вывод, что трудности на предприятии можно преодолеть, изменив систему управления персоналом, и получил совет не ввязываться в безнадежное дело. На предприятии не имели представления о планировании карьеры, деловой оценке персонала, подготовке резерва кадров. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями служб и подразделений. Рабочие предприятия получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации – должностные оклады, причем индексация заработной платы проводилась по решению директора тогда, когда он считал необходимым.

Задание. 

1.    Определите особенности управления персоналом на данном предприятии. Какие проблемные зоны существуют в системе управления персоналом на предприятии?

2.    Что могут сделать в этой ситуации Петров М.Н. и группа экспертов?

3.    Предложите систему мер успешного проведения изменений в организации. Какие методы организационного развития можно предложить в данной ситуации?

4.    Сформулируйте новые требования к персоналу с учетом задач развития предприятия.

Ситуация 2. 

На ряде предприятий стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На заводе «Алмаз», например, придумали такую вещь, как «команда 500» – это 500 кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов «команды» будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наемные» работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наемных», кто будет этого заслуживать, со временем переведут в «команду».

Задание. 

1.    Оцените преимущества введения системы формирования кадрового ядра компании.

2.    Как можно усовершенствовать приведенную систему сохранения кадрового ядра предприятия?

3.    По каким критериям вы бы предложили производить отбор в «команду 500»?

ТЕМА №4. РЕГЛАМЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Ситуация 1. 

Для эффективной работы любой организации очень важно иметь хорошего бухгалтера. Вы работали на нескольких различных предприятиях и хорошо знаете, что от бухгалтера многое зависит, как и то, что компетенция этих специалистов бывает разной. Вот почему вы проявили большую заботу о повышении квалификации Дарьи Виноградовой, 35 лет, незамужней, имеющей большой опыт бухгалтерской работы и хорошо знающей наше предприятие. По правде говоря, вы были приятно удивлены, увидев, как она усовершенствовала свою деятельность как в техническом плане, так и в отношениях с другими службами. В то время как вы еще только думали над тем, как улучшить процедуру обработки издержек, она уже выработала систему, с помощью которой эта задача была успешно решена. Кроме того, когда вы вызываете ее обсудить какую-нибудь проблему, она уже имеет очень ясные идеи, законченные и аргументированные.

Таким образом, ваши встречи служат скорее ратификации ее предложений, нежели совместным раздумьям над проблемой. Как каждый менеджер в этой ситуации, вы ожидаете, что наступит день и этот «прекрасный механизм» допустит промах (вы даже где-то хотели бы этого…). К вашему разочарованию, все счета оформляются и проходят вовремя, службы пользователей больше не жалуются, бухгалтерия хорошо работает. Дарья остается в вашем подразделении, и нет никаких причин что-либо менять.

Задание. 

1.    Опишите позицию руководителя

2.    Разработайте план поведения относительно работника

ТЕМА №6. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ 

Ситуация 1. 

В 2007 г. О. Изюмцева, HR-директор группы компаний по производству текстиля «Чайковский текстиль», искала человека, который мог бы занять должность менеджера по работе с клиентами. В качестве основного требования к идеальному кандидату выдвигались умение выстраивать отношения с людьми и обладание большим личным обаянием, чтобы привлекать клиентов. В организации практикуется система испытательного срока (1 месяц). Человек, которого приняли на данную должность, очень хорошо сумел подать себя. Однако вскоре выяснилось, что при отборе кандидатов была совершена ошибка. Поначалу новоиспеченный сотрудник отлично справлялся с работой, но уже через месяц стало заметно, что он устает от общения с людьми и постепенно теряет интерес к работе. Стало понятно, что ему будет сложно развивать порученное направление, поскольку за один месяц он исчерпал весь свой потенциал. Но увольнять его не стали. Одна из причин – позиция директора, полагающего, что увольнять с испытательного срока неэффективно и любому работнику нужно, по крайней мере, время, чтобы вписаться в команду.

Задание.

1.    Каковы возможные причины возникшей ситуации в компании «Чайковский текстиль»? Выявить возможные организационные и личностные факторы.

2.    Что может сделать руководство организации, чтобы помочь адаптироваться новому сотруднику?

3.    Что может сделать руководство организации, чтобы использовать потенциал сотрудника, не увольняя его?

Ситуация 2.

После ваших многочисленных просьб дирекция по персоналу приняла на работу в вашу информационную службу нового программиста. Резюме молодого выпускника Высшей школы информатики Петра Комиссарова в точности соответствует нашим требованиям. К сожалению, он прибыл только 1 октября (в то время, когда огромное количество работ ждет завершения). Первый месяц его работы прошел без проблем. Все считали, что он старается адаптироваться и быстро приобрести знания, чтобы эффективно работать (нам необходимо разгрузить одного из ваших сотрудников, у которого слишком много работы). Петру были даны первые поручения, и вы полагали, что в середине декабря уже пришло время посмотреть, что он сделал. В мае его работа немного продвинулась, он много общался с коллегами, сделал многочисленные наброски, по ничего не предпринимает для того, чтобы закончить ту работу, которую вы ему поручили. Вам кажется, что Петр «тонет в стакане воды»: его идеи неплохи, но абсолютно нереальны по срокам. Вы узнали от других программистов о том, что его первые опыты были неудачными и что его первые программы содержат большое количество грубых ошибок.

Вы не довольны школами, которые выпускают таких неумелых программистов, и молодежью, которая требует многого от других, а сама ничего не умеет делать. Вам будет очень трудно просить дирекцию по персоналу об его переводе в другой отдел и об его увольнении. Вы решили сами заняться Комиссаровым, взвалив на свои плечи обязанности менеджера. Вы должны выработать линию поведения по отношению к нему.

Задание:

1.    Опишите позицию руководителя

2.    Разработайте план поведения относительно работника

ТЕМА №7. ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА

Ситуация 1.

Г-жа Миронова Алла Сергеевна проработала в фирме «Wafel» с1.08.2012 по 1.12.2017 года в должности переводчика с английского и немецкого языков.

За время работы в нашей фирме г-жа Миронова А.С. зарекомендовала себя как квалифицированный специалист, свободно владеющий специальной технической терминологией и устной речью. В сферу ее обязанностей входил перевод корреспонденции, технических инструкций по эксплуатации оборудования, документации, устный перевод на переговорах с партнерами и поставщиками фирмы. Следует отметить, что г-жа Миронова А.С. работает быстро, демонстрируя нормальное качество работы. Кроме того, она предана фирме, часто задерживалась после окончания рабочего дня.

Г-жа Миронова А.С. – исключительный работник и обаятельная, жизнерадостная женщина.

Мы рекомендуем г-жу Миронову А.С. как специалиста для работы в любой компании.

Задание.

1.    Прочитайте рекомендацию и выделите наиболее и наименее информативные места о работе сотрудника. Оцените информацию о качестве работы кандидата, ее объемах, умении сотрудника решать проблемы, принимать решения, его организованности и т.д.

2.    Достаточно ли полной является приведенная рекомендация? Какие дополнительные данные необходимо иметь работодателю о прошлой работе кандидата?

3.    Вся ли представленная информация объективна?

Ситуация 2.

В 2012 г. С. Кухтин устроился рядовым сотрудником в крупный московский ИТ-холдинг. Направление информационной безопасности, которым ему поручили заниматься, стало быстро развиваться, а вместе с ним росла и карьера. Через некоторое время его назначили руководителем направления. По итогам работы подразделение Кухтина показало хорошую динамику развития и финансовые показатели. Но в результате обсуждения вариантов будущего развития с руководством компании Кухтин понял, что с дальнейшим карьерным ростом придется повременить. Он нашел себе несколько интересных новых проектов, но в результате их обсуждения все они были поручены другим подразделениям. Компания перестала предлагать Кухтину возможности дальнейшего развития. И в 2014 г. он принял предложение перейти в небольшую, малоизвестную компанию. Первый год на новом месте ему пришлось очень непросто, однако, пройдя несколько карьерных ступеней, С. Кухтин со своим подразделением был выделен в отдельнуюбизнес — структуру.

Задание.

1.    Объясните причину ухода С. Кухтина из холдинга. Какова роль личных и организационных факторов?

2.    Какой тип мотивации выражен у С. Кухтина?

3.    Какие изменения в организации позволят преодолеть проблему монотонности работы?

4.    Что может сделать служба персонала, чтобы сохранить ценного сотрудника?

ТЕМА №8. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Ситуация 1.

Компания Higt-line является одним из лидеров на рынке продаж бытовой техники, компьютеров и комплектующих к ним. В результате 10- летней деятельности компания построила крупную розничную сеть супермаркетов в Москве и регионах России, состоящую на сегодняшний день из 30 магазинов средней площадью 1000 кв.м. Количество персонала в сети достигло 3000 человек. Обслуживание покупателей магазинов построено по принципу индивидуального консультирования, поэтому к персоналу, работающему с клиентами, предъявляются достаточно высокие требования, как по знанию товара, так и по технике активных продаж.

Являясь лидером на рынке в своем сегменте, компания не может обеспечить сеть готовым персоналом, обладающим всем набором необходимых навыков и знаний для работы в магазинах. В связи с этим при подборе торгового персонала преобладает политика найма «на вырост».

На работу принимаются молодые люди, способные пройти необходимое обучение и после подтверждения квалификации на аттестации приступить к работе. Система мотивации продавцов основана на разрядах. Соответственно, чем выше разряд, тем выше постоянная часть заработной платы. Например, разница в зарплате между нулевым разрядом (в период профподготовки) и первым разрядом составляет 20%.

М. Аршинов, директор отдела персонала, отвечавший за разработку системы, полностью поддерживал инициативу своего руководства, полагая, что мотивация роста в качестве нового слова в управлении персоналом, поможет достигнуть ощутимых результатов.

Однако практика показала, что система работает далеко не так, как хотелось бы. М. Аршинов отметил ощутимое уменьшение числа сотрудников, достигающих более высокого разряда. Когда попытались выяснить причину изменения ситуации, выявили, что продавцы не хотели проходить аттестацию на первый разряд, ссылаясь не нехватку

времени, а также откровенно заявляя о том, что им неинтересно получать первый разряд, в то время как по задумке руководства сети принятая система разрядов должна стимулировать персонал расти и тем самым обеспечивать необходимый кадровый резерв.

Директора магазинов также должны быть заинтересованы в повышении квалификации своего персонала, но особого рвения в разрешении сложившейся ситуации они не проявили. Со своей стороны они объясняли это тем, что персонал должен торговать, а не учиться чтобы сдать экзамены.

Задание.

1.    Почему мотивация роста «не работает» в данной ситуации?

2.    Какие мероприятия для выявления мотивации может осуществить служба персонала?

3.    Будут ли в этой ситуации востребованы нематериальные способы, стимулирующие персонал профессионально расти? Почему?

4.    Возможно ли изменение системы материального стимулирования? Предложите направления, по которым можно скорректировать вознаграждения.

Ситуация 2.

Шесть лет назад руководству группы компаний «Эфко» (белгородский производитель растительного масла и майонеза) чуть было не пришлось свернуть существенную часть своего бизнеса – переработку подсолнечника и сахарной свеклы. На открывшихся тогда двадцати сельскохозяйственных предприятиях работники отказывались работать и нарушали трудовую дисциплину. Самый простой и, казалось бы, эффективный способ настроить человека на работу – платить хорошую зарплату – не срабатывал: люди работать не хотели.

Для большинства работников деньги – это абстрактная вещь и вовсе не повод быть исполнительным и обязательным. Ю. Скобликова, директор хедхантинговой компании «Green Street», отмечает, что для такой категории людей важнее и понятнее базовые потребности: пища, одежда, крыша над головой, – что создает немалые трудности в части их материальной мотивации. Разница в понимании жизненных ценностей между простыми рабочими и управленцами существует с незапамятных времен. Деньги для низкоквалифицированного персонала нередко имеют значение как репрессивная мера – под страхом депримирования люди могут, так или иначе, исправлять свое поведение. Но они вряд ли будут работать лучше в надежде на более высокие доходы.

В некоторых, особенно пьющих сельских местностях, многие компании выплачивают бонусы не самому работнику, а кому-то  из членов его семьи. Это позволяет самому работнику обрести собственную значимость в кругу людей, мнением которых он дорожит.

Задание.

1.    Определите тип мотивации работников в данной ситуации.

2.    Согласны ли вы с предлагаемыми методами повышения мотивации?

3.    Какие способы позволяют улучшить систему мотивации персонала синеворотничковых профессий» в организациях?

ТЕМА № 9. УПРАВЛЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ

Ситуация 1.

Небольшая компания по продаже автомобилей имеет несколько торговых площадок в разных районах Москвы. На одной из таких площадок работает коллектив из 35 человек, большая часть которых – продавцы. Коллектив сплочен, дружен, в нем хорошо развиты неформальные контакты, иногда переходящие в панибратские отношения. Продавцы часто подменяют друг друга, не ставя руководство в известность, используется «скользящий» график работы. Такой режим работы создает определенные сложности для отдела кадров при ведении табельного учета, учета отработанного времени.

Все работники – специалисты высокой квалификации, «гении продаж», у каждого есть свои подходы к клиентам.

Терехов – «клоун-весельчак», может найти общий язык с любым молодым человеком (до 30 лет), ведет свободный образ жизни.

Васильев – «педант», запросто общается с самыми дотошными и занудливыми клиентами, поскольку спокоен и доброжелателен.

Павленко лучше всех умеет продавать машины покупательницам-женщинам.

Бекетов – «ас продаж» – может работать с любым клиентом, и редко когда клиенты уходили от него без покупки.

Этот коллектив, применяя свои нестандартные приемы продаж и подходы к работе, обеспечивал самый высокий уровень продаж среди всех площадок фирмы.

Неожиданно в этом коллективе происходит кража. Сомнений нет – кто-то из своих.

Руководство компании, разобравшись с ситуацией, выявило виновного (им оказался новенький продавец) и уволило руководителя площадки, который придерживался либерального стиля управления. Остро встал вопрос о новом руководителе. Бекетов, которому предложили эту должность, отказался, мотивируя свой отказ тем, что «его стихия – продажи, а не возня с бумажками».

Руководство фирмы решило подобрать более жесткого руководителя, с тем чтобы ввести работу площадки в более организованные рамки, устранить панибратство, повысить дисциплину. Руководителем был назначен Завадский.

Завадский – хороший специалист, менеджер по продажам со стажем работы, имеет также навыки руководящей работы, но он «со стороны».

В работе Завадский придерживается формальных правил, наводит порядок с дисциплиной, рабочим расписанием, пытается внедрить приемы продаж, принятые во всем мире, но не использовавшиеся на этой площадке ранее, не поощряет неформальные контакты.

Бекетов стал отстаивать приемы, принятые в данном коллективе продавцов, на что Завадский пригрозил ему увольнением.

Новый начальник не стал посещать традиционно устраиваемые «торжества», утверждая, что ему не нравятся шумные сборища.

Коллектив начинает лихорадить: социально-психологический климат испортился, работа ухудшилась.

Через два месяца Завадский допустил ошибку, причиной которой было отсутствие у него опыта работы на данном месте. Любой опытный продавец мог бы указать на возможность такой ошибки заранее (по крайней мере, Бекетов), но все молчали и тихо посмеивались. Когда Завадский узнал об этом, он пошел к вышестоящему начальству, обвинил Бекетова и потребовал его увольнения.

Задание.

1.  Определите, что послужило истинной причиной сложившейся ситуации.

2.  Определите, какие нормы, принятые в коллективе, были нарушены Завадским.

3. Разработайте систему мер воздействия на коллектив продавцов со стороны Завадского.

4. Спрогнозируйте последствия принятия предлагаемых мер на ближайший год.

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)

Текущий контроль. Практические ситуации

Ситуация 1.

Предприятие «Станки» занимается производством агрегатных станков. На предприятии работает около 4000 работников. Предприятие стало испытывать серьезные трудности с производством и реализацией станков, что объясняется падением спроса на продукцию. Внешние обстоятельства: нестабильность в экономике страны, разрыв долговременных связей с партнерами, появление зарубежных конкурентов на данном рынке (до этого предприятие было в лидерах среди производителей в своей области) негативно повлияло на деятельность предприятия.

Структура управления предприятием долгое время была довольно сложной и централизованной. Все работы, связанные с управлением, были строго рег­ламентированы, каждый выполнял свои четко определенные функции. Директор предприятия Иванов А.И. – человек старой закалки, пола­гающий, что инициативу надо проявлять, но до определенного предела и определенного уровня управления. Он старался быть в курсе всех дел и принимать участие во всех направлениях деятельности предприятия. Но времени для этого постоянно не хватало, а хватало только на текущие дела. Это не позволяло директору активно работать на перспективу, оп­ределять стратегию развития предприятия, а делегировать ряд полномочий он был не готов.

Все вышеперечисленные проблемы привели к постепенному сниже­нию объемов производства на 30%, что поставило предприятие в пред­кризисное состояние.

Снижение объемов производства вызвало недоиспользование трудового потенциала работников. В связи с этим возникла потребность в со­кращении персонала предприятия. Однако на предприятии работало много трудовых династий и работников, лич­но преданных директору предприятия. Увольнение предполагалось проводить, не затрагивая эти категории работников, хотя некоторые из них были предпенсионного и пенсионного возраста. Директор хотел сохранить свою прежнюю команду, полагая, что низкие результаты работы представляют временные трудности, главное – преданность подчиненных.

Поговорив с некоторыми ведущими специалистами на предприятии, приглашенный эксперт Петров М.Н. сделал вывод, что трудности на предприятии можно преодолеть, изменив систему управления персоналом, и получил совет не ввязываться в безнадежное дело.  На предприятии не имели представления о планировании карьеры, деловой оценке персонала, подготовке резерва кадров. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями служб и подразделений. Рабочие предприятия получали сдельную заработную плату, а сотрудники администрации – должностные оклады, причем индексация за­работной платы проводилась по решению директора тогда, когда он считал необходимым.

Задание:

1. Определите особенности управления персоналом на данном предприятии. Какие проблемные зоны существуют в системе управления персоналом на предприятии?
2. Выделите личностно-психологические и структурные переменные, способствующие изменениям на данном предприятии.
3. Что могут сделать в этой ситуации Петров М.Н. и группа экспертов?
4. Предложите систему мер успешного проведения изменений в организации. Какие методы организационного развития можно предложить в данной ситуации? Сформулируйте новые требования к персоналу с учетом задач развития предприятия.

Ситуация 2.

На ряде предприятий стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. На заводе «Алмаз», например, придумали такую вещь, как «команда 500» – это 500 кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов «команды» будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться «наемные» работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из «наемных», кто будет этого заслуживать, со временем переведут в «команду».

Задание:

1. Оцените преимущества введения такой системы формирования кадрового ядра компании.
2. Как можно усовершенствовать приведенную систему сохранения кадрового ядра предприятия?
3. По каким критериям вы бы предложили производить отбор в «команду 500»?

Ситуация 3.

Общество с ограниченной ответственностью «РОСОПТ» – организация, специализирующаяся на оптовой и розничной торговле продукцией промышленных предприятий. Со времени основания в 2000 г. предприятие начинало с одного вида продукции, постепенно расширяя ассортимент и увеличивая количество номенклатуры продукции. Одновременно увеличивалась численность потребителей, а также объемы реализации.

Начиная с 2007 г. предприятие ООО «РОСОПТ» динамично развивается, что подтверждается экономическими показателями: за 2008 г. значительно возрос товарооборот. Руководство планирует расширять штат сотрудников.

Однако участились жалобы со стороны клиентов на качество обслуживания. Текучесть кадров в организации составляет 19%, причем сотрудники увольнялись только по собственному желанию. Причинами увольнения являлись неудовлетворенность заработной платой и социально-психологическими условиями работы (неблагоприятный социально-психологический климат).

Плановое повышение заработной платы и, соответственно, издержек на персонал не привело к желаемому эффекту. В организации преобладают сотрудники 24-35 лет, в основном женщины. Регулярно проводится аттестация персонала. Организационная культура на предприятии характеризуется как слабая. Стиль управления – авторитарный.

Задание:

1. Обозначьте тип проблемы, с которой столкнулась организация.
2. Сформулируйте требования к персоналу с учетом задач развития организации.
3. Соответствует ли складывающийся тип организационной культуры задачам динамично развивающейся организации?
4. Продумана ли система мотивации персонала? Что можно изменить, чтобы снизить текучесть кадров?
5. Как можно усовершенствовать систему управления персоналом в ООО «РОСОПТ»?

Ситуация 4.

Ирина В. работает в должности зам. директора отдела маркетинга в компании «СВ», специализирующейся на выпуске новейших строительных материалов. Это частная организация и подбор персонала контролирует непосредственный собственник. Ирине 35 лет, она не замужем и все силы отдает работе, постоянно повышает свою квалификацию.

За 5 лет, которые она проработала в компании, в отделе сменилось множество руководителей. Примерно каждые полгода приходил новый директор «со стороны». Смена руководства в основном происходила по инициативе собственника, недовольного директором отдела. Все новые директора имели разный профиль образования и были разного возраста. Несмотря на то, что Ирина остается самым опытным сотрудником в отделе, знающим специфику работы данной компании, она не надеется на повышение в должности, объясняя это тем, что она женщина и поэтому ей труднее получить эту должность. Все отчеты и аналитические материалы, сделанные ей, служат отчетами всего отдела. Как квалифицированный специалист она понимает, что баланс между затрачиваемыми усилиями и получаемым вознаграждением нарушается. Ее неудовлетворенность подкрепляется тем, что ее заслуги остаются незамеченными, новые руководители не успевают оценить сотрудников. Она подумывает о смене работы и несколько раз имела беседу с собственником. Для того чтобы сохранить ценного специалиста, эпизодически ей выплачивают премии, повысили зарплату. Под руководством нового директора отдела Ирина начала замалчивать часть проанализированной информации и стремится эффектно подать ее на общеорганизационных совещаниях и переговорах.

Задание:

1. Какая проблема существует в компании?
2. С какими проблемами сталкивается новый руководитель отдела маркетинга? Что он чувствует?
3. Какая дополнительная информация требуется, чтобы лучше понять ситуацию?
4. Эффективно ли выстроена система мотивации персонала на предприятии?
5. Какова специфика подбора кадров на предприятии? В чем достоинства и недостатки такой системы?
6. Какие меры по улучшению работы отдела маркетинга можно порекомендовать?

Ситуация 5.

Предприятие, занимающееся ремонтом антикварной мебели «Время», специализируется также и на восстановлении старых музыкальных инструментов, в основном пианино. В компании работают 28 человек, включая столяров и настройщиков.

Руководитель предприятия на основании общей, но еще слабой тенденции уменьшения спроса на эти услуги решил расширять сферы деятельности, осваивать новые услуги. Он заключил договор на поставку через год технологического оборудования для восстановления старых уникальных музыкальных инструментов, условился с двумя специалиста­ми, что они перейдут к нему на работу из другой мастерской также через год. Руководитель «Времени» оказался прав, через полгода количество заказов уменьшилось на 25%, и заработная плата работников стала сокращаться.

Несоответствие между возможностями предприятия и количеством заказов вызвало у персонала настороженное отношение к директору из-за его якобы бездействия, появилось желание что-то предпринять самостоятельно. Не информируя директора, они стали принимать заказы на разные антикварные инструменты, восстановлением которых раньше не занимались. Но отсутствие навыков и опыта работы негативно сказывалось на качестве работ. Когда по плану руководства в компанию пришли опытные спе­циалисты, и было поставлено специальное оборудование, репутация компании была подорвана.

Задание:

1. По какой причине возникла данная ситуация? Какую ошибку допустил руководитель предприятия?

2. Какие меры можно было предпринять руководителю, чтобы не допустить эту ситуацию?

Ситуация 6.

Существуют разные точки зрения на проблему подбора и расстановки персонала в зависимости от возраста сотрудников. Работодатели часто полагают, что сотрудники старшего возраста не владеют новыми технологиями и не обладают гибким мышлением. Но это не больше чем миф, утверждает Дебора Рассел, директор по изучению проблем персонала консалтинговой компании Towers Perrin.

Согласно исследованию, которое недавно провела данная компания, работники в возрасте за 50 работают не хуже, а то и лучше молодых. Компания опросила 35 000 сотрудников крупных корпораций и выяснила, что работники старшего возраста более ориентированы на клиентов, а молодежь – на достижение собственных целей. Исследования Towers Perrin показали, что годовая прибыль компаний с более высоким уровнем «клиентоориентированности» работников часто превосходит средний уровень прибыли других предприятий в той же отрасли. Поэтому работники старшего возраста выгодны работодателям.

Исследователи опровергли еще один распространенный миф. Они доказали, что старые люди могут быть такими же новаторами, как и молодые. Дэвид Гейлнсон, профессор экономики Чикагского университета, утверждает, что новые решения предлагают как молодые, так и старые. Он объясняет, что креативность бывает двух видов. Люди, обладающие творческим потенциалом первого вида, разрушают традиции и правила, люди со вторым видом креативности создают новое на основе ранее приобретенных знаний. Компаниям нужны люди обоих типов.

В ходе исследования выяснилось также, что работники преклонного возраста легко обучаются новым технологиям. Нил Чарнесс, профессор психологии Университета штата Флорида, утверждает, что неправильно считать, что старую собаку нельзя научить новым трюкам, и менеджерам давно пора расстаться с этими представлениями.

Иное мнение сложилось в России. Здесь работодатели считают, что работник за 50 сформировался как профессионал еще в советские времена, и поэтому он является человеком другой закалки, и у него нет никакого опыта в бизнесе, и люди преклонного возраста просто не выдерживают темпов развития российского бизнеса. В таких областях, как финансы, бухгалтерия, хозяйственные службы, где бизнес-процессы идут медленно и они поспевают за темпом, они успешны. Около 10% 50-летних все же выдерживают гонку и становятся звездами бизнеса.

Задание:

Оценить требования к возрасту кандидатов (в % соотношении по основным должностям) для российских компаний:

а) компания, торгующая мед.техникой, лекарственными препаратами;

б) российский офис французской компании ALD (автомобильный лизинг);

в) розничная торговля верхней одеждой;

г) хедхантинговая компания;

д) салон красоты;

е) страховая компания;

ж) риэлтерская фирма;

з) моторный завод;

и) психологическое консультирование;

к) наукоемкая компания, специализирующаяся на IT-технологиях.

Ситуация 7.

Подыскивая сотрудника на позицию, которая предполагает высокую степень напряжения, руководство компании ищет людей с железными нервами. Разглядеть это качество на этапе собеседования нередко помогает искусственно смоделированный форс-мажор.
Е. Чичваркин, совладелец компании «Евросеть», регулярно прибегает к методам «шокового собеседования». Он исходит из того, что должен быть уверен в том, что человек, занимающий ключевую позицию, не растеряется в неожиданных ситуациях, не сорвется на эмоции, когда требуется холодный ум. Для этого им используются провокационные вопросы.

Д. Денисов, руководитель российской региональной сети компании «Евросеть» с ноября 2005 г., пришел в компанию пять лет назад рядовым продавцом, и вспоминает, что собеседование проходило с использованием откровенно провокационных вопросов. Сейчас, будучи руководителем, Денисов тоже тестирует нервы будущих подчиненных. С этой целью он намеренно сгущает краски, рассказывая что работы очень много, высокая ответственность, нет выходных, во время непродолжительного отпуска категорически запрещено выключать мобильный телефон, а на звонки человек обязан отвечать в любое время суток. По словам Денисова, он сгущает краски совсем не для того, чтобы увидеть в глазах кандидата страх, а чтобы убедиться, что человек готов к этому на все сто. «Если человек берется размышлять, почему нельзя во время отдыха полностью отойти от работы, если имеется грамотный заместитель, то это для меня нехороший признак, – считает Д. Денисов.

Однако перейти грань, за которой начинается банальное унижение человека, очень легко. К примеру, в одной компании нервы кандидата испытывают стаканом воды. Воду небрежно выплескивают в лицо человека и смотрят на его реакцию. Когда один человек, не выдержав оскорблений, уходит, а второй – остается, крайне сложно сказать, кто из них действительно прошел тест.

Задание:

1. Какие качества кандидатов позволяют выявить стресс-интервью (шоковое интервью)?
2. Оцените самочувствие кандидата во время проведения такого интервью.
3. Насколько применимы такие методы отбора персонала в отношении топ-менеджеров и рядовых сотрудников?
4. Оцените такой показатель как «доверие компании» после прохождения процедуры интервью.
5. Предложите альтернативные модели выявления необходимых качеств кандидатов.

Ситуация 8.

Компания «Декстер» была приобретена другой, более молодой и динамичной компанией. Как это часто бывает в подобных случаях, новые владельцы столкнулись с принципиальной разницей в корпоративной культуре. На встречу, посвященную слиянию, сотрудники «Декстера» пришли в темных костюмах, белых рубашках, галстуках и черных ботинках и сели по одну сторону стола. По другую сторону стола расположились менеджеры новой компании, одетые в джинсы, цветные майки и кроссовки. У нового генерального директора длинные волосы были завязаны хвостом. По признанию старого директора компании «Декстер», он и его коллеги почувствовали себя людьми из прошлого века.

И не удивительно, что двум сторонам было крайне трудно найти общий язык. Для этого были приглашены специалисты в области кадрового консультирования. Их задача состояла в подробном исследовании стиля управления и культуры новой компании, чтобы помочь бывшим сотрудникам «Декстера» приспособиться к переменам в стиле работы. По оценке компании DBM (Drake Beam Morin), обычно сотрудники организации, условно распределяются на следующие группы в следующей пропорции: 20% – фундаменталисты, 20 % – новаторы и 60% – хамелеоны. В условиях перехода эксперты особое внимание рекомендуют уделить хамелеонам.

Задание:

1. Как провести диагностику существующей ситуации? Какую информацию необходимо получить о персонале компании «Декстер»?
2. Какие этапы исследования вы бы выделили?
3. Сформируйте предложения по адаптации персонала.

Ситуация 9.

Нанимая администратора на работу, помните, он – первое лицо отеля. В нем важно и обаяние и доброжелательная улыбка, приятные манеры и отсутствие привычки курить (согласитесь, курящий человек дурно пахнет, и это может отпугнуть постояльцев). Для мини-отеля на вакансию администратора лучше нанимать девушку, для крупного отеля – можно и молодого человека. Не следует пренебрегать стандартным для администраторов дресс-кодом.

Требования к персоналу:

Администратор должен быть компетентен во всех вопросах. Желательно владение иностранными языками для обслуживания иностранных туристов.

Минимальное время работы без перерыва – это сутки. Оптимальный график – сутки через трое. Не разрешайте работать своему администратору часто. Его внешний вид и свежесть через двое суток непрерывной работы оставляют желать лучшего. Старайтесь занимать администратора работой, если у него появляется свободное время, пусть проводит анкетирование. Необходимо контролировать работу администратора. В небольшом отеле он не должен смущаться присутствовать и помогать в уборке номеров. До принятия человека на работу объясните ему, что он сотрудничает именно с людьми. В конфликтной ситуации администратор должен выслушать клиента до конца, а не вступать с ним в спор.

Советы от Алексея Арсеньева:

1. Увольняйте старых администраторов быстро, а новых ищите долго.
2. От работы администратора зависит будущее отеля.
3. Обратитесь в управляющую компанию, которая предложит уже хорошо подготовленный персонал или сможет быстро и качественно обучить ваш.

Задание:

Ознакомьтесь с рекомендациями, предложенными управляющим гостиницей в г. Санкт-Петербурге А.Арсеньевым. На основе материала предложите способы подбора персонала в гостиницу, а также способы проведения аттестации.

Ситуация 10.

В «Аль­фа-банке» работают высокопрофессиональные специалисты. Средний возраст сотрудников банка, включая членов правления, – 34 года.

В банке вместе с филиалами в регионах работает около 4,5 тыс. чело­век, и сеть филиалов постоянно расширяется. Подбирается персонал, который хочет, умеет и может работать. В банке существует стенд по подбору персонала, на котором обозначены текущие вакан­сии и требования к кандидатам. Стенд и сайт в Интернете называются «Нам нужны профессионалы». 

В банке используют следующие методы набора персонала:

• Разработаны анкеты-резюме, которые каждый потенциальный работник банка может заполнить и опустить в ящик, находящийся в любом отделении банка и принадлежащий службе управления кадров.
• Объявления о вакансиях помещаются в профильных изданиях – «Коммерсанте», «Ведомостях». Эта информация предназначена не для людей, активно ищущих работу, а для работающих профессионалов, которые по тем или иным причинам готовы поменять свое рабочее место.
• Информация о вакансиях размещается в Интернете. Ежеднев­но приходит до 100 анкет.
• Организуется стажировка студентов высших учебных заведений.
• Размещается информация о вакансиях на баннерах на сайтах других компаний, специализирующихся на различных направлениях бизнеса (в зависимости от потребности в специалистах той или иной квалификации).
• Для кандидатов проводятся «дни карьеры», предусматривающие собеседования с несколькими руководителями подразделений банка. В «днях карьеры» участвуют кадровые агентства и вузы.
• Для подбора топ-менеджеров банк пользуется услугами рекрутерских агентств, так как на такие позиции привлекаются преимущественно западные спе­циалисты.

Отбор персонала проходит по следующей схеме:

• первичный отбор проводит отдел подбора кадров;
• профессиональный отбор кандидатов проводят служба управления кадров и специалисты подразделений банка (включает тесты, опросники, разработанные ведущими специалистами структурных подразделений банка, и собеседование);
• проводится интервью руководителем подразделения, в которое подбирается кандидат.

Задание

1. Охарактеризуйте кадровую стратегию банка.
2. Обозначьте ключевые требования к работникам банка.
3. Объясните, почему выбраны обозначенные методы набора персонала и оцените их целесообразность применения.

Ситуация 11.

Объединение добилось больших успехов в решении производственных и социальных задач, что стало возможным благодаря совершенствованию отношений в группах. В основу работы с коллективом положены действия той «пружины», которая поддерживает людей в состоянии постоянной мобильности и нацеленности на новое, прогрессивное. Генеральный директор пояснил, что это за «пружина» – переориентация мышления на всех уровнях управления. В основу были положены принципы: 1) использовать комплекс экономических и социально-психологических мер, побуждающих трудовую отдачу и социальную активность каждого. Была введена следующая система мотивации труда и распределительных отношений: сами бригады оценивают трудовой вклад каждого, распределяют социально-бытовые льготы; 2) передача основных функций управления в группы. Это было тяжелое время по отладке работы, текучесть кадров достигала ок.60%. Решить проблему удалось, подобрав руководителя (при отборе отказались от стереотипа «руководящего лица»).

Задание:

1. Какой тип руководителя необходим в данной ситуации?
2. Какие качества личности (черты характера и пр.) должны преобладать у такого руководителя?
3. Какие меры в работе с сотрудниками и группой необходимо предпринять новому руководителю в данной ситуации?

Ситуация 12.

В 2007 г. О. Изюмцева, HR-директор группы компаний по производству текстиля «Чайковский текстиль», искала человека, который мог бы занять должность менеджера по работе с клиентами. В качестве основного требования к идеальному кандидату выдвигались умение выстраивать отношения с людьми и обладание большим личным обаянием, чтобы привлекать клиентов. В организации практикуется система испытательного срока (1 месяц). Человек, которого приняли на данную должность, очень хорошо сумел подать себя. Однако вскоре выяснилось, что при отборе кандидатов была совершена ошибка. Поначалу новоиспеченный сотрудник отлично справлялся с работой, но уже через месяц стало заметно, что он устает от общения с людьми и постепенно теряет интерес к работе. Стало понятно, что ему будет сложно развивать порученное направление, поскольку за один месяц он исчерпал весь свой потенциал. Но увольнять его не стали. Одна из причин – позиция директора, полагающего, что увольнять с испытательного срока неэффективно и любому работнику нужно, по крайней мере, время, чтобы вписаться в команду.

Задание:

1. Каковы возможные причины возникшей ситуации в компании «Чайковский текстиль»? Выявить возможные организационные и личностные факторы.
2. Что может сделать руководство организации, чтобы помочь адаптироваться новому сотруднику?
3. Что может сделать руководство организации, чтобы использовать потенциал сотрудника, не увольняя его?

Ситуация 13.

Полгода назад Л. Кузнецова перешла в представительство специализирующейся на торговле бижутерией корпорации Swarovski в Москве, где заняла должность регионального менеджера. В первый день на новой работе ее встретил офис-менеджер, провел ее по офису, показал, что и где находится, представил коллегам. На второй день возникли сложности. Л. Кузнецовой сказали, что она должна заказать себе служебную машину, а как это сделать, не объяснили. Пришлось долго выяснять процедуру. В результате она переговорила с десятком людей и потратила на выяснения очень много времени. Еще больше проблем возникло при оформлении зарплатной карточки в банке, поскольку ей не объяснили процедуру получения, и, когда она приехала в банк, служащая стала требовать с нее депозит, о котором она ничего не знала. Ей пришлось возвращаться в офис и уточнять, как оформляется карта. Кроме того, на ее рабочем месте не подготовили компьютер.

Задание:

1. Какие чувства испытала Л. Кузнецова на новом месте работы?
2. Какие организационные причины привели к этой ситуации?
3. Может ли это иметь негативные последствия для дальнейшей работы Л. Кузнецовой в должности регионального менеджера?
4. Кто должен отвечать за адаптацию сотрудников (менеджеров или рядовых сотрудников) в небольшой организации?
5. Меняется ли система адаптации персонала в организации, переживающей интенсивный рост и реорганизацию?

Ситуация 14.

Молодая российская фирма занимается дистрибьюцией и розничной торговлей парфюмерией. За три года фирма выросла от двух человек в крупный холдинг, состоящий из пяти компаний. Издержками столь бурного роста стали крайне низкая регламентация рабочих процессов, отставание количества работающих в компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническая перегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной дисциплины.

Задание:

1. Какие требования к персоналу востребованы в новых условиях? Предложите перечень компетенций.
2. Какие конфликты могут возникнуть в организации в условиях интенсивного роста? Можно ли их избежать?
3. Предложите меры по совершенствованию системы управления персоналом в условиях бурного роста. Выработайте рекомендации с учетом новых требований по показателям:

а) развитие сотрудников;

б) стимулирование инновативной деятельности персонала;

в) ориентация на качество работы;

г) разрешение конфликтов.

Ситуация 15.

Рекомендация

Г-жа Миронова Алла Сергеевна проработала в фирме «Wafel» с 1.08.2002 по 1.12.2007 года в должности переводчика с английского и немецкого языков.

За время работы в нашей фирме г-жа Миронова А.С. зарекомендовала себя как квалифицированный специалист, свободно владеющий специальной технической терминологией и устной речью. В сферу ее обязанностей входил перевод корреспонденции, технических инструкций по эксплуатации оборудования, документации, устный перевод на переговорах с партнерами и поставщиками фирмы. Следует отметить, что г-жа Миронова А.С. работает быстро, демонстрируя нормальное качество работы. Кроме того, она предана фирме, часто задерживалась после окончания рабочего дня.

Г-жа Миронова А.С. – исключительный работник и обаятельная, жизнерадостная женщина.

Мы рекомендуем г-жу Миронову А.С. как специалиста для работы в любой компании.

Герхард Миллер,

Руководитель проекта фирмы «Wafel» (подпись, печать)

Задание:

1. Выделите в рекомендации наиболее и наименее информативные места о работе сотрудника. Оцените информацию о качестве работы кандидата, ее объемах, умении сотрудника решать проблемы, принимать решения, его организованности и т.д.
2. Достаточно ли полной является приведенная рекомендация? Какие дополнительные данные необходимо иметь работодателю о прошлой работе кандидата?
3. Вся ли представленная информация объективна?

Ситуация 16.

В «Альфа-банке» начальником отдела назначили молодого выпускника университета (24 года) с высшим экономическим образованием. Банк имеет постоянных клиентов, которыми очень дорожит. До прихода нового начальника коллектив отдела уже сложился, все сотрудники имели большой стаж работы и высокую квалификацию.

Сразу после назначения начальник принял по телефону заказ от крупного клиента банка на юридическое сопровождение операции, и пообещал выполнить работу в тот же день. Работа была поручена ведущему специалисту, юристу отдела. Однако она сказала, что оформит документы только на следующий день, ссылаясь на то, что по инструкции на выполнение этой работы предусмотрено 15 часов, иначе пострадает качество.

Клиент неоднократно звонил, и молодой начальник был очень раздражен. Остальные сотрудники отдела отказались от поручения, посчитав, что с работой может справиться специалист более высокой квалификации. Накричав на сотрудников, молодой начальник хлопнул дверью и вышел. На сотрудников его вспышка не произвела никакого впечатления.

Задание:

1. В чем ошибка молодого начальника? Как он мог бы повести себя в данной ситуации?
2. В чем ошибка высшего руководства?
3. Что может предпринять молодой руководитель для адаптации на новом месте работы?
4. Как более грамотно могло бы поступить высшее руководство?

Ситуация 17.

Получать новые знания сегодня можно где угодно. К услугам предприятий – вузы и бизнес-школы, тренинговые компании, консультанты и внутренние тренеры. Но есть еще один важный источник информации – сами сотрудники, и этот ресурс не стоит недооценивать. Многие компании берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли преподавателя выступает коллега или руководитель.

Корпоративный университет «Билайн» создан в 1999 г. и почти сразу компания организовала проект – «Корпоративное обучение». Приходящий тренер не всегда способен показать, как лучше работать в той или иной ситуации, он оторван от практики компании, считает пресс-секретарь «Вымпелкома» Ю.Остроухова. В рамках этого проекта наиболее успешные сотрудники проводят тренинги для своих коллег, получив статус функциональных корпоративных тренеров.

Раз в полгода в компании проводится конкурсный набор функциональных тренеров. Конкурс не уступает вузовскому: пять-десять человек на место. Отобранным кандидатам сначала предлагают два тренинга, посвященных особенностям обучения взрослой аудитории, предоставляют необходимую учебную литературу. Затем функциональные тренеры проходят еще как минимум шесть ступеней дополнительного обучения, и, кроме того, раз в месяц их ждет коучинговая сессия с куратором.

Сегодня в «Вымпелкоме» работают более 80 функциональных тренеров, которые проводят занятия по пяти направлениям: развитие ориентации на клиента, управленческих компетенций, личной эффективности, навыков продаж и техническое обучение. Нагрузка у них небольшая – два-три тренинга ежемесячно (по два дня каждый). Но работа тренера не оплачивается отдельно, эти дополнительные обязанности учитывают при итоговой оценке персонала.

Во многих компаниях, в первую очередь иностранных, перекрестное обучение стало частью корпоративной культуры. Менеджер по маркетингу малого и среднего бизнеса компании Depo Computers А. Трофимов раньше работал в московском представительстве Microsoft на позиции CRM-менеджера, а до этого занимал должность брэнд-менеджера в компании TerraLink Technologies. Он посещал тренинги в головном офисе своих компаний, а затем передавал зарубежный опыт российским коллегам. Компания Microsoft возводит перекрестное обучение в ранг корпоративной религии. В любой компании существует система ценностей, и перекрестное обучение облегчает внедрение этих понятий в сознание сотрудника.

Задание:

1. Оцените преимущества и недостатки системы перекрестного обучения персонала.
2. Что может мотивировать самих сотрудников охотно делиться своими знаниями?
3. Некоторые организации, практикующие перекрестное обучение сталкиваются с проблемой ухода тренеров. Как бы вы предложили решить эту проблему?

Ситуация 18.

Шесть лет назад руководству группы компаний «Эфко» (белгородский производитель растительного масла и майонеза) чуть было не пришлось свернуть существенную часть своего бизнеса – переработку подсолнечника и сахарной свеклы. На открывшихся тогда двадцати сельскохозяйственных предприятиях работники отказывались работать. Вместо этого они воровали солярку, дебоширили и пили. Самый простой и, казалось бы, эффективный способ настроить человека на работу – платить хорошую зарплату – не срабатывал: люди работать не хотели.

Для большинства работников деньги – это абстрактная вещь и вовсе не повод быть исполнительным и обязательным. Ю. Скобликова, директор хедхантинговой компании «Green Street», отмечает, что для такой категории людей важнее и понятнее базовые потребности: пища, одежда, крыша над головой, – что создает немалые трудности в части их материальной мотивации. Разница в понимании жизненных ценностей между простыми рабочими и управленцами существует с незапамятных времен. Деньги для низкоквалифицированного персонала нередко имеют значение как репрессивная мера – под страхом депремирования люди могут так или иначе исправлять свое поведение. Но они вряд ли будут работать лучше в надежде на более высокие доходы.

В некоторых, особенно пьющих сельских местностях, многие компании выплачивают бонусы не самому работнику, а кому-то из членов его семьи. Это позволяет самому работнику обрести вес в кругу людей, мнением которых он дорожит и имеет гораздо больший вес.

Задание:

1. Определите тип мотивации работников в данной ситуации.
2. Согласны ли вы с предлагаемыми методами повышения мотивации?
3. Какие способы позволяют улучшить систему мотивации персонала «синеворотничковых профессий» в организациях?

Ситуация 19.

В 2002 г. С. Кухтин устроился рядовым сотрудником в крупный московский ИТ-холдинг. Направление информационной безопасности, которым ему поручили заниматься, стало быстро развиваться, а вместе с ним росла и карьера. Через некоторое время его назначили руководителем направления. По итогам работы подразделение Кухтина показало хорошую динамику развития и финансовые показатели.

Но в результате обсуждения вариантов будущего развития с руководством компании Кухтин понял, что с дальнейшим карьерным ростом придется повременить. Он нашел себе несколько интересных новых проектов, но в результате их обсуждения все они были поручены другим подразделениям. Компания перестала предлагать Кухтину возможности дальнейшего развития. И в 2004 г. он принял предложение перейти в небольшую, малоизвестную компанию. Первый год на новом месте ему пришлось очень непросто, однако, пройдя несколько карьерных ступеней, С. Кухтин со своим подразделением был выделен в отдельную бизнес-структуру.

Задание:

1. Объясните причину ухода С. Кухтина из холдинга. Какова роль личных и организационных факторов?
2. Какой тип мотивации выражен у С. Кухтина?
3. Какие изменения в организации позволят преодолеть проблему монотонности работы?
4. Что может сделать служба персонала, чтобы сохранить ценного сотрудника?

Ситуация 20.

Руководство филиала АБ «Газпромбанка» г. Томска большое внимание уделяет использованию инновационного потенциала сотрудников (42 % списочной численности персонала филиала являются авторами и соавторами инноваций). Большинство инноваций направлено на совершенствование технологии предоставления банковских услуг клиентам (информирование и т.д.) и совершенствование организационных процессов, направленных на снижение операционных рисков, типизацию процедур, снижению трудоемкости выполнения операций и т.д.

Однако инновации направлены в основном на сопровождение текущей деятельности. Актуальна задача – стимулировать формирование развивающих инноваций, вплоть до полного отрицания сложившейся линейки продуктов, технологий и организации банковских процессов. Это требует оригинальных решений в области стимулирования инновационной деятельности персонала.

В филиале апробируются следующие механизмы стимулирования «стратегической» инновационной деятельности:

• формирование проблемных групп, разрабатывающих новые направления;
• ежемесячная оценка нововведений и учет этой оценки при премировании;
• ежегодное формирование сборника статей по совершенствованию банковских технологий;
• поощрение специалистов, занимающихся научной работой по подготовке диссертаций.

Задание:

1. Прокомментируйте действие механизма стимулирования: «формирование проблемных групп, разрабатывающих новые направления». По каким критериям должны строиться такие группы?
2. Проранжируйте по степени мотивационной эффективности предложенные механизмы стимулирования.
3. Как бы вы выстроили систему премирования за инновационные предложения?