Оксана Викторовна Семенова
Эксперт по предмету «Менеджмент»
Стать автором
Определение 1
Схема управления проектами — это конкретный способ организации взаимоотношений между участниками проекта (менеджером, заказчиком и другими) в процессе его реализации.
Общие сведения о схемах управления проектами
Управление проектами основывается на различных схемах. Это связано с тем, что проект рассматривают как осуществляемое по заранее разработанным правилам изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратами времени и средств.
Схема управления проектами представляет собой конкретный способ распределения полномочий и ответственности между заказчиком, главным менеджером и другими участниками проектами, который, как правило, определяется условиями заключенных между ними контрактов. В качестве базовых вариантов схем в управлении проектами выступают:
- основная схема;
- схема «расширенного управления»;
- схема «под ключ».
Как правило, выбор конкретного варианта схемы управления проектом остается за его заказчиком. Однако при решении данного вопроса он должен руководствоваться спецификой и содержанием проекта, возможностями потенциальных менеджеров проекта и рядом других факторов разработки и реализации проекта.
Основная схема управления проектами
Основная схема управления проектом предполагает, что его руководитель (проект-менеджер) является представителем («агентом») заказчика. Причем этот руководитель не несет финансовой ответственности за принимаемые решения.
В роли руководителя (менеджера) проекта может выступать любой участник проекта, который обладает лицензией (разрешением) на профессиональное управление. Это может быть как отдельный гражданин, так и целая организация.
В рамках основной схемы управления менеджер проекта занимается обеспечением координации и управления процессами разработки и реализации проекта. Из всех участников проекта он состоит в контрактных отношениях только с заказчиком, представителем которого является на основании заключенного договора.
«Базовые варианты схем управления проектами» 👇
Заказчик проекта, в свою очередь, определяет его масштабы, заключает контракты с главным менеджером и другими участниками (в частности, генеральным подрядчиком, инжиниринговой компанией и т.д.), по которым в последствии несет ответственность. Другие участники проекта выполняют традиционные для них функции.
Основная схема управления проектами выгодно отличается тем, что проект-менеджер в основном работает объективно, поскольку не имеет каких-либо обязательств перед другими участниками проекта. Поэтому этот вариант схемы получил наибольшее распространение среди компаний по всему миру и известен сейчас под названием «основная схема».
В то же время нужно учитывать, что ответственность за риск по результатам реализации проекта полностью возлагается на заказчика. Хотя благодаря этому услуги проект-менеджера по сравнению с другими схемами являются наиболее дешевыми.
Схема «расширенного управления» проектами
В рамках схемы «расширенного управления» проектом его руководитель (менеджер) принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. В соответствии с соглашениями, которые проект-менеджер заключил с заказчиком и другими участниками проекта в его обязанности входит обеспечение координации и управления всех процессов.
Главным менеджером проекта может быть назначено любое юридическое или физическое лицо. Для этого ему необходимо быть участником проекта, обладать действующей лицензией на профессиональное управление и иметь способность отвечать по своим обязательствам перед заказчиком.
Таким образом, проект-менеджер в схеме «расширенного управления» управляет всеми процессами, координирует поставки и работы по инжинирингу. Кроме того, на него возложен риск в пределах контрактных условий.
В то же время схема «расширенного управления» проектами отличается инвариантностью в вопросах распределения ответственности за поставки, инжиниринг и управление. Оно в конечном счете определяется конкретными функциями заказчика и главного менеджера проекта. Следовательно, характерной чертой схемы «расширенного управления» проектами является включение нескольких разновидностей организационных форм.
Схема управления проектами «под ключ»
Согласно схеме «под ключ», руководителем (менеджером) проекта является проектно-строительная компания, которая заключила соответствующий контракт с заказчиком, где указана объявленная стоимость проекта, т. е. проекты «под ключ» нашли наибольшее распространение именно в строительстве.
В рамках рассматриваемого базового варианта проектирование и строительство осуществляются одной проектно-строительной организацией. Поэтому зачастую схему «под ключ» еще называют схемой ускоренного строительства.
За заказчиком проекта «под ключ» остается определение параметров и сроков реализации строительного проекта. А вместе с проект-менеджером он еще устанавливает размер фиксированной цены. Главный менеджер проекта «под ключ» принимает на себя ответственность за проектирование строительного объекта и его возведение, поэтому именно он несет всю полноту риска реализации проекта и обеспечения требований заказчика в рамках фиксированной цены. Отсюда следует необходимость дополнительной оплаты заказчиком проекта риска, который в данном случае берет на себя проект-менеджер.
Таким образом, развитие практики управления проектами привело к тому, что были разработаны три базовых варианта схем их разработки и реализации. Заказчик проекта может выбрать основную схему, схему «расширенного управления» или схему «под ключ» (схему «ускоренного строительства»). В зависимости от этого выбора будут определены объемы полномочий заказчика, руководителя (проект-менеджера) и других участников проекта.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Базовые варианты схем управления проектом
Различают следующие варианты
схем управления проектом: «Основная»
система. Руководитель (менеджер)
проекта — представитель («агент»)
заказчика, финансовой ответственности
за принимаемые решения не несет. Им
может быть любое юридическое или
физическое лицо — участник проекта,
имеющее лицензию на профессиональное
управление. В этом случае менеджер
проекта обеспечивает координацию и
управление ходом разработки и реализации
проекта, в контрактных отношениях с
другими участниками проекта (кроме
заказчика) не состоит.
Преимущество
системы — объективность проект-менеджера,
— ответственность за результаты проекта
целиком возлагается на заказчика.
Система«расширенного управления».
Руководитель (менеджер) проекта —
принимает ответственность за проект в
пределах фиксированной (сметной) цены.
Менеджер обеспечивает управление и
координацию процессов проекта по
соглашениям между ним, заказчиком и
участниками проекта. Как и в «основной»
системе, им может быть любое юридическое
или физическое лицо — участник проекта,
имеющее лицо — участник проекта, имеющее
лицензию на профессиональное управление
и способное отвечать по своим обязательствам
перед заказчиком. Проект-менеджер
управляет проектом, координирует
поставки и работы по инжинирингу. В этом
случае ответственность возлагается на
менеджера проекта в пределах контрактных
условий.
Система«под
ключ». Руководитель (менеджер)
проекта — проектно-строительная фирма,
с которой заказчик заключает контракт
«под ключ» с объявленной стоимостью
проекта.
Примечания:
*)
Группы процессов могут совмещаться во
времени;
**) Классификация
разработана по материалам, размещенным
на сервере компании А-Ргоjесt.
Рис. 1.1.6. Классификация процессов
управления проектами
1.2. Зачем нужно управлять проектами
Без преувеличения можно
сказать: в сегодняшней России происходят
наиболее масштабные изменения в
экономике, управления, укладе жизни.
Эти изменения не только масштабны, но
и беспрецедентны — ни в одной другой
стране мира за столь короткий срок не
происходила коренная ломка одной
экономической системы и формирование
другой.
Такое многообразие
процессов, происходящих при этом, можно
представить как совокупность социальных,
технических, организационных, экономических
проектов. Если научиться этими проектами
управлять, а руководители, призванные
принимать решения, будут прислушиваться
к рекомендациям профессиональных
управляющих проектами, можно утверждать:
проводимые в стране реформы будут идти
успешнее.
Вместе с тем
понятно, насколько сложно разработать
и реализовать на практике систему
управления, адекватную жизненным
реалиям.
Поэтому было бы
преувеличением сказать, что методология
управления проектами является панацеей
от всех сбоев в механизме реформ.
Отметим главные области
изменений в сегодняшней России, являющиеся
предпосылками применения и одновременно
потенциальной сферой интересов изучаемой
дисциплины:
— ликвидация
планово-распределительной системы,
основанной на принудительном и волевом
администрировании, начало формирования
правовой системы регулирования;
—
изменение отношений собственности
(разгосударствление предприятий и
организаций, акционирование, приватизация
и др.);
— процесс демонополизации
производителей различного рода товаров
и услуг;
— изменение рынка —
переход к относительному балансу
предложения и платежеспособного
спроса;
— изменение
организационных форм (в соответствии
с изменениями отношений собственности
и рынка), сопровождающееся децентрализацией
управления и постепенной передачей
определенных функций на места;
—
изменение производственной системы,
«подстраивающейся под рынок»;
—
изменение методов и средств управления
— в частности, переход на идеологию
программного управления;
—
отмена государственной монополии в
области внешней торговли;
—
формирование рынка инвестиционных
проектов, недвижимости, ценных бумаг,
подрядных и других работ;
—
создание рынка инвестиционных компаний,
инжиниринговых и консалтинговых фирм,
предлагающих свои услуги в области
экономической, управленческой,
информационной поддержки проектов;
—
появление в инвестиционной сфере первых
проектно-ориентированных структур,
создаваемых как на основе государственных,
так и частных предприятий и компаний;
—
определенные изменения в психологии
управленцев;
— развитие новых
информационных технологий;
—
активное привлечение к реализации
инвестиционных проектов иностранных
подрядчиков и инвесторов, которые
традиционно широко используют методологию
управления проектами;
—
создание новых рыночных структур,
работающих с проектами (инвестиционные
фонды, финансовые компании, коммерческие
банки и др.), которые строят свою работу
на проектной основе.
Объективно
возрастает сложность управления
экономикой в связи с увеличением числа
субъектов управления, усложнением их
действий, снижением уровня профессионализма
управленческого персонала. Современная
инвестиционная политика направлена на
финансирование проектов, реализуемых
в минимальные сроки и способных принести
максимальную прибыль. В таких условиях
новый метод становится проверенным
инструментом реализации любых проектов
необходимого качества, в установленные
сроки, в рамках принятого бюджета.
Вместе
с тем, имеется ряд ограничений, существенно
сдерживающих распространение новой
методологии как для управления крупными
проектами, так и комплексными программами.
К ним относятся: общий спад производства
и неустойчивое функционирование
экономики; недостаточная политическая
стабильность (как дополнительный фактор
риска); резкое сокращение государственных
инвестиций и спад инвестиционной
активности; устойчиво высокая инфляция;
недостаточная развитость кредитно-финансовой
и банковской систем, сдерживающая оборот
инвестиций и капиталов; отсутствие
надежной системы обеспечения гарантий
и льгот для инвесторов — в том числе
иностранных.
Соседние файлы в папке Кн-ПАС
- #
- #
- #
Управление проектом на одной странице (таблица из одноименной книги К. А. Кэмбэлла)
Время на прочтение
1 мин
Количество просмотров 51K
Только дочитал означенную в названии топика книгу. Она предлагает очень интересную и удобную схему для ведения проекта. Фактически, это – несколько усложненная диаграмма Ганта.
Однако я предположил, что таблица уже созданная в Excel будет многим хабравчанам удобна. Сама по себе книга имеет ценностью на 80-90 % в этой схеме. Но, думаю, без первоисточников вполне можно справиться с изучением данной диаграммы, тем более, что на официальном сайте издательства она представлена как:
- 12 шагов по заполнению (на примере)
- Бланк для заполнения по вашему проекту
- Пример из самой книги
Плюсы данной диаграммы:
- Указываются все этапы какого-либо проекта на временной диаграмме
- Каждый этап, в свою очередь, может иметь отдельную диаграмму
- Соотнесение этапов (задач) с отдельными целями проекта
- Проранжированно указываются ответственные по каждому этапу
- Есть поля для расписывания расходной части, текущих выводов и прогнозов
- Всё это размещается на одной странице
- Это не только наглядное представления для проект-менеджера, но и готовый (если регулярно заполнять) отчет перед начальством
В общем, довольно полезный инструмент. Вот его пример.
P.S. За изданную книгу и локализованные таблице – спасибо издательсутву Диалектика.
Организационные модели структур проектной деятельности
Свежие публикации автора:
Содержание
- 1 Участники проекта с позиции его организации
- 2 Временные организационные структуры
- 2.1 Проблематика структурирования проектной организации
- 2.2 Оргструктура проекта как единицы деятельности
- 3 Интеграция проектной структуры в общий контекст
- 3.1 Функциональный и чисто проектный подходы
- 3.2 Варианты матричной оргструктуры
- 3.3 Как выбирать модель?
Мы вновь возвращаемся к вопросу организационного структурирования проектной деятельности. На этот раз нам предстоит более детально изучить вопрос, как проектная структура управления может быть интегрирована в оргструктуру всей компании, являющейся проектоустроителем. Предлагается детально рассмотреть достоинства и недостатки возможных организационных моделей такой интеграции, определить факторы, влияющие на выбор наиболее подходящего варианта для доминирующей культуры и сложившейся управленческой практики.
Участники проекта с позиции его организации
Организационную структуру часто называют жесткой декомпозицией системы властных полномочий в управляемой системе отношений. Но обладает ли проект чертами организационной единицы? Можно с уверенностью утверждать, что обладает, вне зависимости от того, в какую более общую систему властных связей она вписывается: функциональную, проектно-ориентированную или иную. Следует оговориться, что мы рассматриваем коммерческие организации, преодолевшие стадию «Детства» и прошедшие первые этапы «Юности». То есть речь идет о субъектах, ведущих достаточно масштабную деятельность и имеющих развитый регулярный менеджмент.
Организационной структурой в общей теории менеджмента называют такое устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Помимо этого, в структуре выстраиваются линии властного взаимодействия от субъектов управления и взаимосвязи между структурными единицами как объектами управления.
Выделяются две группы организационных структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельности компании.
- Постоянно действующие.
- Временные.
К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение кураторов проектов и утверждение их руководителей, выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной деятельности. Здесь действуют:
- единоличный исполнительный орган в лице генерального директора;
- совет директоров;
- совет по развитию (инвестициям) и инновациям;
- проектный комитет;
- бюджетный комитет;
- директора (руководители) портфелей проектов.
Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители функциональных подразделений управления организацией.
Модель окружения, органов стратегического управления и исполнения проектной реализации
Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема, представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель. Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно структурам команды проекта.
Временные организационные структуры
Организационная структура проекта во многом определяется тем, какой тип проекта реализуется. Если мы имеем дело с проектами развития или уникальными задачами обеспечения основного процесса производства, то организация проектов строится в рамках функциональной или, в лучшем случае, процессной структуры деятельности предприятия. Проектная структура здесь имеет свои специфические черты, выделяющие такую единицу на общем фоне сложившейся культуры и архитектуры производственных отношений. Если же реализуются так называемые контрактные проекты, временные структуры больше интегрированы в общую «ткань» организации и структурирования бизнеса.
Проблематика структурирования проектной организации
Действительно, проект в рамках компании-проектоустроителя не является независимой единицей, хотя для крупных проектов нередки случаи, когда под масштабную задачу создается выделенный субъект хозяйственной деятельности. Такое бывает оправданным, но это явление не столь частое. Мы все же смотрим на стандартную ситуацию организационной модели деятельности. Нас интересуют виды проектных структур, которые названы в преамбуле настоящего раздела. Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между проектами (как временными мероприятиями и фундаментальными принципами структуризации организации) есть противоречие, некий скрытый антагонизм.
- Проектные задачи уникальны. Имеют начало, конец, иными словами, их жизненный цикл ограничен в рамках непрерывной деятельности компании. В то же время вся компания живет в режиме хозяйственного кругооборота, рутины, текущих проблем, регулярных предсказуемых событий.
- У проектов и всей организации разная природа эффективности деятельности. Они, хотя и соприкасаются на постинвестиционной фазе, но, все же, диаметрально отличны. Проекты формируют некие «скачки» эффективности, новые центры генерации дохода и прибыли. Это поток «микрореволюций» в организации и (или) доходности. Вся же компания выстраивает эффективность в общем эволюционном воспроизводстве основных и обеспечивающих бизнес-процессов.
- «Ткань» организации проектов либо параллельна основной властно-функциональной системе, либо выделена из нее, но никак не полностью. Эта параллельность «ломает» традиционные зоны силы, сосредоточенные в руках функциональных руководителей или владельцев бизнес-процессов.
- Сущность проектных задач в основном носит междисциплинарный характер. Это означает, что практически всегда требуется координация действий специалистов разных уровней и направленности. Взять, например, проект внедрения новой услуги и вывода ее на рынок. Маркетинг, финансы, персонал, производство, сбыт обязательно подключаются для успешной реализации такой задачи. В условиях развития проектной практики обостряется конкуренция за ресурсы разных функциональных направлений, и конфликт интересов неизбежно обостряется.
Стоит заметить, структурная проблема как таковой проблемой не является. Это временное затруднение в гармонизации так называемых «hard links» (жестких связей) во властных отношениях управления. На более высоком уровне развития управленческой школы решение неизбежно будет найдено и появятся правила как «2х2», опираясь на которые легко будут выбираться типовые шаблоны, обеспечивающие наибольшую организационную эффективность. Но пока идет процесс выработки таких механизмов, мы руководствуемся достаточно грубыми средствами организационной оптимизации.
Оргструктура проекта как единицы деятельности
Организационная структура проекта как единицы деятельности в любом случае занимает определенное внимание высшего руководства компании. Это происходит через ряд событий стратегического и тактического уровней управления. Организационный замысел воплощается через процедуры, производимые специальным органом, который неизбежно должен создаваться на определенном этапе совершенствования системы управления. Наименование такого органа может быть разнообразным. Наиболее распространено такое название, как проектный комитет. Иногда его именуют управляющим советом проектной деятельности или отдельного проекта. Бывает, что функции такого органа придаются группе стратегического контроллинга.
Под управляющим советом проекта (проектным комитетом) мы подразумеваем орган, действующий на временной основе для общего контроля хода реализации проекта и достижения его целей с учетом интересов, заявленных ключевыми его участниками. В состав проектного комитета входят представители основных заинтересованных сторон. Куратор обязательно участвует в его работе. Помимо него, в комитет входит также ряд руководителей высшего и среднего звеньев управления, представители организаций, имеющих интерес в проекте.
Пример организационной структуры проекта
Выше приведена типовая схема организационной модели проекта. На ней проектная структура, как уже отмечалось, делится на органы, внешние к проекту, и органы внутренней организации работ. Внешние органы, как правило, остаются на стратегическом уровне, а на тактическом осуществляют только контроль. Ниже этого уровня проект структурируется как архитектура власти PM. Под ним возникают две структуры.
- Команда управления проектом.
- Команда проекта как группа исполнительского состава работ и решения спланированных задач.
Кроме того, до этих структурных образований существовала еще рабочая группа, но она редко формализуется, и за счет краткости времени работы структурно ее выделять нет никакой необходимости. Организационная структура управления проектом в свой состав включает значимую фигуру куратора, который является связующим звеном между руководителем проекта и высшим руководством. Правильно, когда именно куратор формирует организационную модель и сам разрабатывает оргструктуру проекта. На практике такое встретить сложно.
Обычно, приняв на себя ответственность за проект, PM приступает к формированию и команды управления проектом, и команды исполнителей. Его главная задача подобрать такие составы двух органов, чтобы знания и компетенции участников наилучшим образом позволили построить работу, нацеленную на требуемый результат. Для этих целей ему предоставляются услуги проектного офиса или только администратора.
Таким образом, менеджер не одинок в своей управленческой деятельности. Сверху он поддерживается куратором, контролируется проектным комитетом. Рядом делопроизводство и координацию ему помогает осуществлять администратор проекта.
Интеграция проектной структуры в общий контекст
Организационные структуры управления с учетом интеграционных моделей нами уже рассмотрены в статье на тему структуры проекта. В этом материале были выделены горизонтальные, вертикальные и диагональные виды властных связей, применяемых в подобных решениях. Также кратко были даны характеристики основных организационных форм сочетания проектного и традиционного типов управления. Нерешенным остался вопрос, какой вариант формы выбирать в каждом конкретном случае сложившейся практики.
Функциональный и чисто проектный подходы
При функциональном подходе к интеграции организационная структура проекта в парадигме развития бизнеса реализуется наименее травматично и бесконфликтно. Функционально-иерархическая модель не нарушается. Роль менеджера проектов выполняют руководители подразделений, к которым уникальные задачи наиболее подходят по зоне ответственности. Если блок работ по проекту относится к компетенциям других структурных единиц, то руководитель, ответственный за результат, обращается либо напрямую к соответствующему начальнику службы, подразделения, либо действует через высшее руководство. Естественно, такой подход имеет и достоинства, и недостатки. К преимуществам здесь можно отнести следующее.
- Простоту организации и запуска проектного мероприятия.
- Лучшие возможности по гибкому использованию трудовых ресурсов.
- Отсутствие конфликта по использованию высококлассных специалистов на ряде проектов одновременно.
- Знания и опыт, полученный в ходе работ, лучше обобщается и принимается коллективом ответственного подразделения.
- Бюджетно наименее затратный механизм.
Недостатки данного способа организации деятельности кроются в невозможности максимально целостно и комплексно реализовать проектное мероприятие. Функциональные интересы неизбежно превалируют в деятельности подразделений. Проекты могут в одночасье быть отложены в сторону, если «вал текущих проблем захлестнет» ход рутинных событий. Конкретно из недостатков можно отметить следующее.
- Отсутствие единого ответственного лица за результат.
- Возможный разнобой в приоритетах работ по нескольким проектам и текущей деятельности.
- Кооперация затруднена.
- Каналы коммуникации громоздкие.
- Низкая мотивация персонала на успех уникальной задачи.
- Иллюзорность низкого бюджета.
Организационная модель функционального подхода
Многие недостатки функционального подхода превращаются в преимущества, если используется так называемая «чисто» проектная оргструктура. При таком способе организации PM имеет всю полноту власти над приданными ему сотрудниками. В режиме выделенной проектной структуры она вполне может уживаться и с традиционной функциональной моделью.
Организационная модель выделенной проектной структуры
Достоинства проектной организации составляют основу выбора в пользу данного способа структурирования бизнеса.
- Концентрация власти над персоналом проекта в одних руках.
- PM – единоличный ответственный ресурс по задаче мероприятия.
- Каналы коммуникаций оптимизируются за счет прямых обращений.
- Команда ощущает себя полноценной единицей.
- Целостность проекта поддержана соответствующей структурой.
Недостатки проектного способа организации, как обычно, являются обратной стороной его преимуществ. В первую очередь, от его применения отталкивают высокие издержки. Высок риск низкой загруженности трудовых ресурсов, что может быть весьма неприятно, когда в команду включены уникальные специалисты. Вероятно дублирование персонала в разных проектах и нерациональность функциональных составов. Команда может оказаться изолированной от других подразделений.
Варианты матричной оргструктуры
Организационные структуры управления проектами матричного типа в момент их разработки были призваны нивелировать недостатки функциональных и проектных моделей. Это продиктовано желанием сформировать новые преимущества, способные сделать организацию проектных мероприятий более гармоничной. Насколько это удалось, судить сложно. Матричные структуры, особенно сбалансированные, приживаются в России с трудом, поскольку их механизмы весьма тонкие, а найденный баланс интересов функциональных руководителей и PM при неосторожности легко нарушить.
Матричная организационная модель проектной деятельности компании
Главная идея матричного подхода состоит в том, чтобы разграничить властные полномочия указанных выше руководителей. При этом идеологи подхода добиваются, чтобы объемы полномочий не пересекались, а сотрудники не оказались бы в ситуации двоевластия, провала в координации регулярных и уникальных задач. Нельзя также забывать, что помимо проектного регулирования в современных коммерческих организациях действует процессуальный подход, который весьма успешно конкурирует с проектами за ресурсы и также противостоит функциональной архитектонике. Традиционно организационные матрицы делятся на:
- слабые;
- сбалансированные;
- сильные.
| Преимущества матричного подхода | Недостатки матричного подхода |
|---|---|
| 1. Проект и его цели находятся в центре внимания – так же, как и потребности клиентов | 1. Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту |
| 2. Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов | 2. Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов |
| 3. Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта | 3. Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений |
| 4. Появляется возможность гибко настраивать организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной | 4. Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов |
Матричный подход к организации проектной деятельности в компании обладает своими достоинствами и недостатками, которые перечислены в таблице выше. Помимо этого, каждая из разновидностей матриц обладает особыми чертами, которые следует учитывать при выборе той или иной организационной структуры. Наиболее близкой к функциональной структуре является так называемая слабая матрица. Единственное ее отличие состоит в том, что появляются выделенные менеджеры проектов, выполняющие в основном координационную функцию. Все вопросы он решает, обращаясь к функциональным руководителям, а при необходимости и к руководителям на уровень выше.
Противоположную позицию занимает сильная матрица, тяготеющая к проектной форме организации деятельности. Однако в сильной матрице проект не становится равноправной единицей с функциональными подразделениями, он также «пронизывает» функциональные иерархии по горизонтали, черпая из них трудовые ресурсы под свои задачи. Властные полномочия РМ при этом превалируют над управленческими возможностями руководителей структурных единиц функциональной направленности.
Сбалансированные матрицы самые конфликтогенные. Члены проектных команд находятся в двойной подчиненности и обязаны выполнять задачи своей текущей деятельности и уникальной проектной. Показатели текущей практики могут основываться на функциональном или процессном подходе. Результаты проектных задач формируют дополнительные показатели, иногда вступающие в конфликт за доминирующее внимание сотрудников. Естественно, данная модель более напряженная и требует от руководства компании особого управленческого искусства.
| Вид матрицы | Общая характеристика | Сфера применения | Недостатки подхода |
|---|---|---|---|
| Слабая матрица (тяготеет к функциональной организации) | Это некий компромисс, позволяющий сохранить власть функциональных руководителей и повысить эффективность проектной координации. | Хорошо работает для организаций, реализующих внутренние проекты для собственного развития. | Основные недостатки функционального способа организации сохраняются, но уровень достижения поставленной проектной задачи повышается. |
| Сильная матрица (тяготеет к «чисто» проектной организации) | PM отвечает за выполнение задачи проекта как полноценный ответственный ресурс. Он как бы «покупает» у функциональных руководителей персонал в проект и ставит задачи напрямую членам команды проекта. | Область применения достаточно ограничена в основном проектно-ориентированным бизнесом: строительство, консалтинг, IT-разработки и т.п. | Более высокая стоимость реализации организационной модели. Конкуренция за лучший персонал между менеджерами проектов. Сниженный уровень власти у руководителей подразделений, превращающихся в администраторов. |
| Сбалансированная матрица (расположена где-то посередине между функциональным и «чисто» проектным подходом) | Ответственность за проект разделена в близких пропорциях между PM и функциональным руководителем. PM отвечает за координацию и интегрированный результат всех работ. Руководитель подразделения отвечает за результаты работ в узкой функциональной области. | Работает на стадии развитого регулярного менеджмента и высокой управленческой культуры ведения бизнеса. | Высокая конкуренция за власть, бюджеты решаемых задач и мотивационные бюджеты. Хрупкая организационная модель, требует высоких руководящих компетенций. |
Как выбирать модель?
Является ли оргструктура компании с позиции реализации конкретного проекта явлением неизменным? Мы не зря в начале статьи разделили структуры на постоянные и временные. Проекты вносят в организационную модель бизнеса элемент мобильности. Почему? Потому что каждый проект – это уникальная задача, и этих задач в компании целый портфель. Какие-то проекты закрываются, какие-то открываются, и все они должны быть интегрированы в общую организационную «ткань» деятельности, проникать в условно-перпендикулярные «волокна» вертикально-горизонтальных связей власти, взаимодействия и функциональных последовательностей.
Поэтому мы и осмысляем вопрос организационных структур проектов в контексте одновременного разнообразия интеграционных событий. В конкретный момент времени действует уникальная комбинация организационных форм. Главное, чтобы при этом не возникало эффекта перегруженности, служащего базисом организационного хаоса. Критерии и условия для локального выбора структуры проектной интеграции показаны в таблице, расположенной далее.
Критерии и условия выбора организационной структуры для проектной реализации
Еще раз хочу напомнить, что речь мы ведем о развитых с позиции регулярного менеджмента компаниях. Для молодых бизнесов такой подход просто неприемлем. Максимум, чего можно ожидать от организационных решений в условиях начальных стадий ЖЦ, – это функциональный подход или слабые матрицы. Попросту предприятия в начале своего развития, как правило, еще сами не выходят за рамки реализуемого инвестиционного проекта.
Можно ли сказать, что показанная выше критериальная основа оптимальна для обоснованного выбора? Я думаю, что нет. Во всяком случае, управленческие команды не привлекали бы столь часто организационных консультантов для разрешения многочисленных проблем, которые возникают на тернистых путях поиска лучших практик. Любые организационные модификации затрагивают обычно всю систему управления. «Травмированным» может оказаться мотивационный компонент, бюджетно-финансовые аспекты требуют дополнительной сонастройки происходящим изменениям. Логистика коммуникаций может серьезно пострадать, и ее также необходимо вновь пересматривать.
Тем не менее, я полон сдержанного оптимизма и считаю, что будущее за более мягкими и гибкими практиками (soft-технологиями). Высокий уровень автоматизации и элементы искусственного интеллекта должны помочь в построении гармоничных и динамичных моделей организации. В них примат культурологического аспекта будет сочетаться с симбиозом функциональной, процессуальной и проектной парадигм. При этом власть функциональных лидеров, владельцев процессов и PM не утратит фокусировки, а наоборот, обретет четкость и компактность, исходя из соответствующих задач. Для этого нужны новые принципы и правила управления в наступающей уже сейчас реальности. И такое неизбежно будет.
Эксперт в области управления индустриальными инвестиционными проектами в FMCG на территории СНГ и в Европе с 16-летним опытом. Руководитель проектов цифровой трансформации в компании Danone, студент программы Skillbox и СПбГУ MBA «Лидеры изменений».
Email: aiparamonov@mail.ru
Даже если человек не имеет никакого отношения к менеджменту, он сталкивается с проектами каждый день. Проект — это процесс получения нового продукта или уникального результата. Строительство нового жилого дома, поездка в отпуск, покупка новой пары обуви и организация ужина — всё это проекты. Проект начинается с замысла и постановки цели, а заканчивается результатами.
Структура проекта — это инструмент, который поможет достигать цели проектов с минимальными затратами времени и денег.
В статье расскажем, что такое структура проекта и для чего она нужна. На примере разберём, как пошагово разработать структуру проекта и какие методики для этого использовать.
Структура проекта — система элементов проекта, необходимых для того, чтобы эффективно им управлять. К элементам относятся:
- цели проекта и результаты, которых нужно достичь;
- бюджет проекта и график финансирования;
- команда проекта и матрица распределения ответственности между исполнителями;
- задачи проекта и график их выполнения;
- матрица рисков проекта и план их минимизации.
Задача структуры проекта — настроить все процессы так, чтобы главная цель была достигнута с оптимальным соотношением цены, времени и качества. Для каждого проекта можно сделать приоритетными только два фактора из трёх. Сделать быстро, качественно и дёшево в одном проекте не получится — нужно решить, что важнее, но при этом стремиться к тому, чтобы сбалансировать эти факторы.
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media
Мы будем изучать структуру проекта на примере — нашим проектом будет подготовка семейного ужина. Представим, что ужин хотят устроить дёшево и быстро. Тогда снизится качество: на столе окажутся простые блюда из некачественных ингредиентов.
Если делать качественно и быстро, вырастет стоимость: придётся заказать доставку блюд из ресторана или заплатить повару. Если делать дёшево и качественно, проект потребует больше времени: все блюда нужно будет готовить самостоятельно.
Структура проекта нужна, чтобы определить приоритеты проекта и правильно сбалансировать их. Ниже на примере разберём, как составить структуру проекта в семь этапов.
Выделяют семь основных шагов для создания структуры проекта. Каждый шаг — это ответ на вопрос.
Шаг 1. Что делаем и зачем? С этими вопросами поможет разобраться интеллект-карта «Дерево целей». На ней отмечают основную цель проекта и все задачи, которые нужно выполнить, чтобы её достичь. Затем к каждой задаче прописывают подзадачи, к каждой подзадаче — подзадачи второго уровня и так далее. Получается дерево, где в центре расположено общее, а по краям частное, как на рисунке ниже.
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media
В нашем примере конечная цель — организовать званый ужин. Задачи — приготовить все блюда, навести порядок, накрыть на стол. Следующий уровень задач — приготовить отдельные ингредиенты, помыть пол и вытереть пыль, подготовить скатерть, посуду.
Дерево целей стоит делать подробным. Тогда объяснить участникам проекта их задачи будет проще. Команда будет вовлечена в проект и сильнее мотивирована.
Шаг 2. Как сделать? На этом этапе нужно разобраться, в какой последовательности будут выполнены задачи и подзадачи. Кроме того, нужно определить взаимосвязи между ними. Например, сначала сварить яйца, потом их почистить и уже потом нарезать. Здесь пригодится составленная интеллект-карта.
В итоге получится сетевая модель проекта. Она поможет найти минимальные сроки завершения проекта и его отдельных этапов. По этой же модели определяют критический путь — цепочку задач, без завершения которых невозможно закончить проект.
Шаг 3. Когда сделать? На этом этапе нужно подготовить график выполнения работ со сроками. Это поможет сделать уже составленная сетевая модель.
Сначала длительность работ определяют на основе своего опыта или экспертного мнения коллег. Затем ещё раз проверяют, насколько сроки реальны: для этого сопоставляют объёмы работ с числом участников и временем, которое они будут посвящать проекту.
Может оказаться, что один из этапов проекта займёт больше времени, потому что в команде не хватает исполнителей. Лучше это выяснить в начале проекта, пока не поздно что-то предпринять: перебросить людей с одних задач на другие или договориться о сверхурочной работе.
Вернёмся к нашему примеру: подготовка ужина займёт больше времени, если всё делать самостоятельно. Если с приготовлением некоторых блюд поможет подруга, то можно закончить работу в два раза быстрее.
Шаг 4. Кто сделает? На этом этапе внутри сформированной команды выделяют роли и распределяют обязанности. Если проект несложный, всё может сделать один исполнитель. В больших проектах роли чаще всего распределены между многими участниками.
В нашем примере это выглядит так: кто-то отвечает за составление меню, кто-то — за закупку продуктов, кто-то — за приготовление блюд, а кто-то — за уборку.
Распределить ответственность важно в начале проекта, чтобы в процессе не возникло соблазна изменить правила. Если правила нигде не закреплены, выполнение проекта может оказаться под угрозой.
Для распределения полномочий, ролей и управления отношениями в команде используют матрицу RACI. По вертикали выписывают перечень задач, по горизонтали — исполнителей. На их пересечении ставят буквы, которые означают степень ответственности:
- R (responsible) — ответственный за часть задачи или подзадачу. Например, ребёнок перед сбором гостей идёт в магазин за хлебом. Он не готовит блюда, но принимает участие в организации ужина.
- A (accountable) — ответственный за всю задачу полностью. Может делегировать подзадачи R-участникам. В нашем примере это подруга, которая отвечает за сервировку стола и отправляет ребёнка за хлебом.
- C (consult) — эксперт, который консультирует команду по вопросам, связанным с его компетенцией. Допустим, друг семьи знает уникальный рецепт блюда.
- I (informed) — участники, которые должны быть в курсе статуса работ. В нашем примере это гости. Если мы будем задерживать подачу ужина, нужно будет их об этом предупредить.
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media
Шаг 5. Сколько стоит проект? На этом этапе составляют бюджет проекта. К нему важно приступать только после качественной проработки предыдущих пунктов. Нужно ещё раз вернуться к шагам 1–3 и задать вопрос: «Сколько это будет стоить?» Когда бюджет ограничен, лучше с самого начала выстраивать процессы, ориентируясь на максимальную сумму.
Если проект начинают выполнять без проработанной структуры, он может попасть в ловушку — внезапно выяснится, что на его завершение в срок с приемлемым качеством не хватает средств.
Если есть сомнения, нужно вернуться к шагу 1 и ещё раз задать вопросы: «Нам точно нужен этот проект? Какая у него цель?» Лучше остановить все процессы на этом этапе, чем вписаться в авантюру, потратить время, деньги и силы команды, а затем остановить проект на середине из-за нехватки бюджета. Это приведёт к тому, что команда потеряет мотивацию.
Шаг 6. А что, если?.. На этом этапе составляют матрицу рисков — один из важнейших элементов проработки структуры проекта. Нужно представить, что может пойти не так, и написать план защиты от рисков. Важно описать все сценарии, которые могут негативно повлиять на проект, затянуть сроки, увеличить бюджет, ухудшить результат.
Затем получившиеся сценарии обсуждают с командой. Это повышает уровень осознанности исполнителей. Кроме того, вся команда прорабатывает резервные планы. Так в ситуации цейтнота участники не будут тратить время на поиск решения — нужно будет просто запустить нужный протокол.
Все риски нужно заранее предусмотреть в графике и бюджете проекта. Например, если дома отключат свет, к приходу гостей ужина не будет. Или если мясо в духовке сгорит, придётся покупать и готовить его заново. На этот случай нужно оставить запас в несколько дополнительных часов и тысяч рублей.
Шаг 7. Начните всё заново. Важно повторить все шаги с первого по шестой минимум три раза. На втором и третьем круге структура проекта станет более подробной и прикладной — появится больше нюансов, которые до этого не учли. После этого нужно поправить все графики, изменить очерёдность работ, уточнить бюджет, перераспределить ответственных, доработать матрицу рисков.
Подробная структура проекта нужна, чтобы после его запуска не нужно было размышлять, как действовать дальше. Команда будет просто выполнять задачи.
Материалы, которые останутся после того, как команда пройдёт все семь этапов, не нужно класть в стол. Они должны стать инструментом для управления проектом. Возможно, на одном из этапов проект свернёт в сторону. Тогда сведения, с помощью которых можно будет принять взвешенное решение о его дальнейшей судьбе, будут под рукой.