Схема руководства проектом

Даже если человек не имеет никакого отношения к менеджменту, он сталкивается с проектами каждый день. Проект — это процесс получения нового продукта или уникального результата. Строительство нового жилого дома, поездка в отпуск, покупка новой пары обуви и организация ужина — всё это проекты. Проект начинается с замысла и постановки цели, а заканчивается результатами.

Структура проекта — это инструмент, который поможет достигать цели проектов с минимальными затратами времени и денег.

В статье расскажем, что такое структура проекта и для чего она нужна. На примере разберём, как пошагово разработать структуру проекта и какие методики для этого использовать.

Структура проекта — система элементов проекта, необходимых для того, чтобы эффективно им управлять. К элементам относятся:

• цели проекта и результаты, которых нужно достичь;
• бюджет проекта и график финансирования;
• команда проекта и матрица распределения ответственности между исполнителями;
• задачи проекта и график их выполнения;
• матрица рисков проекта и план их минимизации.

Задача структуры проекта — настроить все процессы так, чтобы главная цель была достигнута с оптимальным соотношением цены, времени и качества. Для каждого проекта можно сделать приоритетными только два фактора из трёх. Сделать быстро, качественно и дёшево в одном проекте не получится — нужно решить, что важнее, но при этом стремиться к тому, чтобы сбалансировать эти факторы.

Мы будем изучать структуру проекта на примере — нашим проектом будет подготовка семейного ужина. Представим, что ужин хотят устроить дёшево и быстро. Тогда снизится качество: на столе окажутся простые блюда из некачественных ингредиентов.

Если делать качественно и быстро, вырастет стоимость: придётся заказать доставку блюд из ресторана или заплатить повару. Если делать дёшево и качественно, проект потребует больше времени: все блюда нужно будет готовить самостоятельно.

Структура проекта нужна, чтобы определить приоритеты проекта и правильно сбалансировать их. Ниже на примере разберём, как составить структуру проекта в семь этапов.

Выделяют семь основных шагов для создания структуры проекта. Каждый шаг — это ответ на вопрос.

Шаг 1. Что делаем и зачем? С этими вопросами поможет разобраться интеллект-карта «Дерево целей». На ней отмечают основную цель проекта и все задачи, которые нужно выполнить, чтобы её достичь. Затем к каждой задаче прописывают подзадачи, к каждой подзадаче — подзадачи второго уровня и так далее. Получается дерево, где в центре расположено общее, а по краям частное, как на рисунке ниже.

В нашем примере конечная цель — организовать званый ужин. Задачи — приготовить все блюда, навести порядок, накрыть на стол. Следующий уровень задач — приготовить отдельные ингредиенты, помыть пол и вытереть пыль, подготовить скатерть, посуду.

Дерево целей стоит делать подробным. Тогда объяснить участникам проекта их задачи будет проще. Команда будет вовлечена в проект и сильнее мотивирована.

Шаг 2. Как сделать? На этом этапе нужно разобраться, в какой последовательности будут выполнены задачи и подзадачи. Кроме того, нужно определить взаимосвязи между ними. Например, сначала сварить яйца, потом их почистить и уже потом нарезать. Здесь пригодится составленная интеллект-карта.

В итоге получится сетевая модель проекта. Она поможет найти минимальные сроки завершения проекта и его отдельных этапов. По этой же модели определяют критический путь — цепочку задач, без завершения которых невозможно закончить проект.

Шаг 3. Когда сделать? На этом этапе нужно подготовить график выполнения работ со сроками. Это поможет сделать уже составленная сетевая модель.

Сначала длительность работ определяют на основе своего опыта или экспертного мнения коллег. Затем ещё раз проверяют, насколько сроки реальны: для этого сопоставляют объёмы работ с числом участников и временем, которое они будут посвящать проекту.

Может оказаться, что один из этапов проекта займёт больше времени, потому что в команде не хватает исполнителей. Лучше это выяснить в начале проекта, пока не поздно что-то предпринять: перебросить людей с одних задач на другие или договориться о сверхурочной работе.

Вернёмся к нашему примеру: подготовка ужина займёт больше времени, если всё делать самостоятельно. Если с приготовлением некоторых блюд поможет подруга, то можно закончить работу в два раза быстрее.

Шаг 4. Кто сделает? На этом этапе внутри сформированной команды выделяют роли и распределяют обязанности. Если проект несложный, всё может сделать один исполнитель. В больших проектах роли чаще всего распределены между многими участниками.

В нашем примере это выглядит так: кто-то отвечает за составление меню, кто-то — за закупку продуктов, кто-то — за приготовление блюд, а кто-то — за уборку.

Распределить ответственность важно в начале проекта, чтобы в процессе не возникло соблазна изменить правила. Если правила нигде не закреплены, выполнение проекта может оказаться под угрозой.

Для распределения полномочий, ролей и управления отношениями в команде используют матрицу RACI. По вертикали выписывают перечень задач, по горизонтали — исполнителей. На их пересечении ставят буквы, которые означают степень ответственности:

• R (responsible) — ответственный за часть задачи или подзадачу. Например, ребёнок перед сбором гостей идёт в магазин за хлебом. Он не готовит блюда, но принимает участие в организации ужина.
• A (accountable) — ответственный за всю задачу полностью. Может делегировать подзадачи R-участникам. В нашем примере это подруга, которая отвечает за сервировку стола и отправляет ребёнка за хлебом.
• C (consult) — эксперт, который консультирует команду по вопросам, связанным с его компетенцией. Допустим, друг семьи знает уникальный рецепт блюда.
• I (informed) — участники, которые должны быть в курсе статуса работ. В нашем примере это гости. Если мы будем задерживать подачу ужина, нужно будет их об этом предупредить.

Шаг 5. Сколько стоит проект? На этом этапе составляют бюджет проекта. К нему важно приступать только после качественной проработки предыдущих пунктов. Нужно ещё раз вернуться к шагам 1–3 и задать вопрос: «Сколько это будет стоить?» Когда бюджет ограничен, лучше с самого начала выстраивать процессы, ориентируясь на максимальную сумму.

Если проект начинают выполнять без проработанной структуры, он может попасть в ловушку — внезапно выяснится, что на его завершение в срок с приемлемым качеством не хватает средств.

Если есть сомнения, нужно вернуться к шагу 1 и ещё раз задать вопросы: «Нам точно нужен этот проект? Какая у него цель?» Лучше остановить все процессы на этом этапе, чем вписаться в авантюру, потратить время, деньги и силы команды, а затем остановить проект на середине из-за нехватки бюджета. Это приведёт к тому, что команда потеряет мотивацию.

Шаг 6. А что, если?.. На этом этапе составляют матрицу рисков — один из важнейших элементов проработки структуры проекта. Нужно представить, что может пойти не так, и написать план защиты от рисков. Важно описать все сценарии, которые могут негативно повлиять на проект, затянуть сроки, увеличить бюджет, ухудшить результат.

Затем получившиеся сценарии обсуждают с командой. Это повышает уровень осознанности исполнителей. Кроме того, вся команда прорабатывает резервные планы. Так в ситуации цейтнота участники не будут тратить время на поиск решения — нужно будет просто запустить нужный протокол.

Все риски нужно заранее предусмотреть в графике и бюджете проекта. Например, если дома отключат свет, к приходу гостей ужина не будет. Или если мясо в духовке сгорит, придётся покупать и готовить его заново. На этот случай нужно оставить запас в несколько дополнительных часов и тысяч рублей.

Шаг 7. Начните всё заново. Важно повторить все шаги с первого по шестой минимум три раза. На втором и третьем круге структура проекта станет более подробной и прикладной — появится больше нюансов, которые до этого не учли. После этого нужно поправить все графики, изменить очерёдность работ, уточнить бюджет, перераспределить ответственных, доработать матрицу рисков.

Материалы, которые останутся после того, как команда пройдёт все семь этапов, не нужно класть в стол. Они должны стать инструментом для управления проектом. Возможно, на одном из этапов проект свернёт в сторону. Тогда сведения, с помощью которых можно будет принять взвешенное решение о его дальнейшей судьбе, будут под рукой.

Общие сведения о схемах управления проектами

Управление проектами основывается на различных схемах. Это связано с тем, что проект рассматривают как осуществляемое по заранее разработанным правилам изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратами времени и средств.

Схема управления проектами представляет собой конкретный способ распределения полномочий и ответственности между заказчиком, главным менеджером и другими участниками проектами, который, как правило, определяется условиями заключенных между ними контрактов. В качестве базовых вариантов схем в управлении проектами выступают:

• основная схема;
• схема «расширенного управления»;
• схема «под ключ».

Как правило, выбор конкретного варианта схемы управления проектом остается за его заказчиком. Однако при решении данного вопроса он должен руководствоваться спецификой и содержанием проекта, возможностями потенциальных менеджеров проекта и рядом других факторов разработки и реализации проекта.

Основная схема управления проектами

Основная схема управления проектом предполагает, что его руководитель (проект-менеджер) является представителем («агентом») заказчика. Причем этот руководитель не несет финансовой ответственности за принимаемые решения.

В роли руководителя (менеджера) проекта может выступать любой участник проекта, который обладает лицензией (разрешением) на профессиональное управление. Это может быть как отдельный гражданин, так и целая организация.

В рамках основной схемы управления менеджер проекта занимается обеспечением координации и управления процессами разработки и реализации проекта. Из всех участников проекта он состоит в контрактных отношениях только с заказчиком, представителем которого является на основании заключенного договора.

«Базовые варианты схем управления проектами» 👇

Заказчик проекта, в свою очередь, определяет его масштабы, заключает контракты с главным менеджером и другими участниками (в частности, генеральным подрядчиком, инжиниринговой компанией и т.д.), по которым в последствии несет ответственность. Другие участники проекта выполняют традиционные для них функции.

Основная схема управления проектами выгодно отличается тем, что проект-менеджер в основном работает объективно, поскольку не имеет каких-либо обязательств перед другими участниками проекта. Поэтому этот вариант схемы получил наибольшее распространение среди компаний по всему миру и известен сейчас под названием «основная схема».

В то же время нужно учитывать, что ответственность за риск по результатам реализации проекта полностью возлагается на заказчика. Хотя благодаря этому услуги проект-менеджера по сравнению с другими схемами являются наиболее дешевыми.

Схема «расширенного управления» проектами

В рамках схемы «расширенного управления» проектом его руководитель (менеджер) принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. В соответствии с соглашениями, которые проект-менеджер заключил с заказчиком и другими участниками проекта в его обязанности входит обеспечение координации и управления всех процессов.

Главным менеджером проекта может быть назначено любое юридическое или физическое лицо. Для этого ему необходимо быть участником проекта, обладать действующей лицензией на профессиональное управление и иметь способность отвечать по своим обязательствам перед заказчиком.

Таким образом, проект-менеджер в схеме «расширенного управления» управляет всеми процессами, координирует поставки и работы по инжинирингу. Кроме того, на него возложен риск в пределах контрактных условий.

В то же время схема «расширенного управления» проектами отличается инвариантностью в вопросах распределения ответственности за поставки, инжиниринг и управление. Оно в конечном счете определяется конкретными функциями заказчика и главного менеджера проекта. Следовательно, характерной чертой схемы «расширенного управления» проектами является включение нескольких разновидностей организационных форм.

Схема управления проектами «под ключ»

Согласно схеме «под ключ», руководителем (менеджером) проекта является проектно-строительная компания, которая заключила соответствующий контракт с заказчиком, где указана объявленная стоимость проекта, т. е. проекты «под ключ» нашли наибольшее распространение именно в строительстве.

В рамках рассматриваемого базового варианта проектирование и строительство осуществляются одной проектно-строительной организацией. Поэтому зачастую схему «под ключ» еще называют схемой ускоренного строительства.

За заказчиком проекта «под ключ» остается определение параметров и сроков реализации строительного проекта. А вместе с проект-менеджером он еще устанавливает размер фиксированной цены. Главный менеджер проекта «под ключ» принимает на себя ответственность за проектирование строительного объекта и его возведение, поэтому именно он несет всю полноту риска реализации проекта и обеспечения требований заказчика в рамках фиксированной цены. Отсюда следует необходимость дополнительной оплаты заказчиком проекта риска, который в данном случае берет на себя проект-менеджер.

Таким образом, развитие практики управления проектами привело к тому, что были разработаны три базовых варианта схем их разработки и реализации. Заказчик проекта может выбрать основную схему, схему «расширенного управления» или схему «под ключ» (схему «ускоренного строительства»). В зависимости от этого выбора будут определены объемы полномочий заказчика, руководителя (проект-менеджера) и других участников проекта.

Почему-то, если поискать в интернете, в статьях про организационную структуру проекта авторы в основном в очередной раз рассказывают про функциональную и проектную структуры, слабую и сильную матрицу и проч. Это, безусловно, важно и нужно знать, но это – про организационную структуру компании, а не проекта. Вот и давайте сегодня про организационную структуру проекта и поговорим.

Что такое организационная структура проекта

Организационная структура проекта – это временная организационная структура, созданная для повышения качества управления и взаимодействия в проекте путем определения и визуализации процессов взаимодействия как между внутренними, так и с внешними участниками проекта.

Определение, если что, не формальное из стандарта типа PMBoK, а авторское, не знаю, где взять формальное. Если у вас есть вариант лучше – здорово, предлагайте в комментариях!

Типы организационных структур проекта

Как уже было сказано раньше, почему-то большинство авторов подменяют понятие орструктуры проекта понятием оргструктуры компании, и приводят именно типы оргструктуры компании, что неверно, с моей точки зрения. К организационной структуре конкретного проекта эта информация имеет довольно посредственное отношения и просто является вводной.

Формального распределения организационных структур проекта по типам я не знаю, но люди любят все раскладывать «по корзинкам», и я тоже люблю. Лично для себя за годы работы вывела следующие условные типы организационных структур проекта:

1. Организационная структура управления проектом. Согласуется на уровне управляющего комитета, предназначена для определения уровней принятия решений (не забываем сначала согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта, просто потому что по аналогии с выступлением на управляющем комитете – это всегда должно быть вашей первой точкой согласования, если со спонсором вы хотите дружить).
2. Организационная структура выполнения проекта. Согласуется на уровне тимлидов, предназначена для организации взаимодействия между командами, вовлеченными в проект (архитектура, тестирование, разработка, анализ и проч.).
3. Организационная структура работы с подрядчиком или подрядчиками в проекте. Согласуется на уровне ответственных за проект от каждой вовлеченной стороны для определения процесса работы и точек принятия решений.
4. Организационная структура программы проектов. Согласуется на уровне руководителя программы и ее спонсора для определения процесса взаимодействия между проектами (и, конечно, руководителями проектов), включенными в программу.

Какой-то особенной ценности такое разделение по типам не несет, но помогает со временем понять (после пары грабель), какая информация в каком типе оргструктуры должна быть представлена.

Есть еще отдельный кусок – организационная структура портфеля проектов, но это больше про процесс, а не про проект, поэтому сюда ее не включаю.

Бывают и полные оргструктуры, отражающие все аспекты проекта от эскалации до взаимодействия с бухгалтерией, но, на мой взгляд, они сложны для понимания, допускают много возможных толкований, а значит – свою задачу не выполняют.

Разработка организационной структуры проекта

Перед разработкой организационной структуры неплохо бы сделать анализ стейкхолдеров, чтобы никого не забыть. Как это сделать – написано тут. Но если времени нет – то хватит и общего адеквата и понимания окружения проекта.

Чаще всего организационная структура разрабатывается на этапе планирования и включается в план. Однако хорошая практика для сложных проектов или для проектов с большим количеством рисков – включать примерную (пусть даже упрощенную) оргструктуру проекта в устав проекта и согласовывать в самом начале.

Для построения организационной структуры проекта нужно пройти следующие шаги:

1. Понять, кто вообще будет вовлечен в проект (снова привет анализу стейкхолдеров).
2. Понять, достаточно ли вам будет одной орструктуры или необходимо построить несколько, и для чего вообще вы ее строите. Например, организационная структура управления проектом, которую вы будете согласовывать на уровне управляющего комитета будет отличаться от организационной структуры выполнения проекта для организации взаимодействия между командами или от организационной структуры, которую вы делаете, чтобы четко определить процесс взаимодействия с подрядчиками в этом проекте.
3. Накидать на слайд, в visio, mindmap или в любом другом инструменте список всех участников.
4. Определить, какую информацию помимо ролей вам необходимо видеть. Обычно это как минимум должности и подчиненность, а как максимум – уровень принимаемых решений, конкретные имена, регулярность встреч и проч. Пытаться впихнуть туда все я не рекомендую – для этого есть план коммуникаций, а картинку с оргструктурой лучше этим не перегружать.
5. Прорисовать подчиненность/иерархию и направления коммуникации.
6. Посмотреть на свой рисунок и учесть политические моменты. Иногда вы понимаете, что РМ со стороны Заказчика в силу каких-то объективных причин должен подчиняться вам (и вообще он не РМ, а функциональный эксперт, будем честными), или что мнение конкретного директора по качеству в этом проекте вообще никого не интересует и видеть его тут не хочется, или что в данной проектной структуре финансовый директор должен бы подчиняться ИТ-директору (потому что сильно завязано на потоки денег, и именно ИТ-директор будет говорить финансовому, в какой момент и какие суммы надо спланировать). Но надо понимать, как это будет воспринято при согласовании, каковы ваши шансы такую оргструктуру «протащить», и как она соотносится с культурой компании и существующими в ней политическими течениями. Да, после этого вы будете себя чувствовать, как тот самый кролик, но от политики никуда не денешься.
7. «Прилично» оформить картинку, избавившись от всей лишней информации, «потерявшихся» людей и стрелок и проч. Организационная структура проекта – один из основополагающих документов и должен выглядеть прилично, чтобы его воспринимали всерьез.
8. Показать получившуюся оргстурктуру проекта кому-нибудь, не входящему в нее, но понимающему контекст. Этот человек сможет вам подсказать, что в ней непонятно, и, возможно, обратит вниманием на какие-то логические или политические несоответствия, т.к. в процессе разработки взгляд все-таки замыливается.
9. Согласовать построенную организационную структуру со спонсором проекта или с другими заинтересованными лицами, чем мнение неплохо бы получить до обнародования вашего шедевра.
10. После того, как орструктура проекта согласована со спонсором – либо добавить ее в устав либо вынести на согласование на соответствующий уровень как часть плана управления проектом.

Примеры организационной структуры проекта

Как и для WBS – единого стандарта для разработки организационной структуры проекта нет. Главное, чтобы она была понятна, не допускала двойного толкования и помогала в работе.

Ниже вы найдете примеры оргструктур с разных моих проектов.

Важно! Каждая орструктура проекта разрабатывается под конкретную задачу и в разных случаях содержит разную информацию. Поэтому искать логику в примерах ниже, возможно, смысла не имеет, т.к. схемы а) понятны и однозначны только для людей, погруженных в контекст б) анонимизированы для внешней аудитории.

Пример 1. Классическая организационная структура проекта, которой будет достаточно в 95% случаев

Пример 2. Организационная структура проекта, выполняющегося как часть большой международной программы

Пример 3. Организационная структура проекта с разделением по уровням управления и одновременно – с выделением команды Заказчика и команды ИТ

Пример 4. Организационная структура выполнения проекта

Уверена, теперь вы сможете разработать оргструктуру, которая внесет свой вклад в высокое качество управления, а значит – и в успех вашего проекта. Удачи!

Cкачать шаблон всех приведенных выше оргструктур в pptx  (презентация Power Point) вы можете всего за 199 руб. Те оргструктуры, которые созданы в Visio (первая и последняя), можно будет отредактировать в Visio прямо из презентации. Сэкономьте свое время, оно стоит намного дороже! Скачайте шаблон и начните строить оргструктуру своего проекта прямо сейчас!

Купить шаблон за 199 руб.

Однако шаблон шаблоном, но разработка оргструктуры проекта – это небольшая часть работы со стейкхолдерами проекта в целом. Если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!

Купить курс за 2990 руб

Подробнее про курс

Управление проектами зачастую понимают неправильно. Многие профессионалы рассматривают его как управление сроками проекта, однако это нечто намного большее. К счастью, мы составили простое руководство по пяти стадиям управления проектами.

Почему эти пять стадий так важно знать? Понимание жизненного цикла управления проектами поможет вам реализовать более эффективные внутренние процессы с помощью программного обеспечения для управления проектами.

Эта пятиступенчатая модель была определена Институтом управления проектами (PMI) в Руководстве PMBOK® по жизненному циклу проектов, которое также известно как «Свод знаний по управлению проектами». Руководство PMBOK® является отличным справочником для всех специалистов, желающих расширить свои знания и навыки в области управления проектами.

Давайте начнём с быстрого обзора стадий управления проектами. Вы также можете сразу перейти к разделу o треугольнике проектного управления.

1. Инициирование проекта

На этапе инициирования в модели управления проектами проект обрисовывается широкими мазками. На этой стадии определяются кураторы и заинтересованные стороны проекта, а также запускаются первоначальные исследования. Кроме того, рекомендуется задокументировать проект в письменном виде, чтобы план обмена информацией можно было легко донести до всех участников. Многие коллективы начинают проект с организационного совещания или составления технико-экономического обоснования. Решать, как начать проект, следует с учётом предпочитаемого сотрудниками стиля обмена информацией.

Помимо изложения первоначальной идеи проекта следует также описать выгоды, затраты и факторы риска, связанные с ожидаемыми результатами проекта. Возможно, также потребуется предусмотреть дополнительные показатели в зависимости от того, как в организации принято оценивать успех.

После предварительной оценки проекта создаётся экономическое обоснование или —- для небольших проектов — устав проекта. Эти инструменты помогут подробно описать и представить проект, включив в него такие сведения, как цели, бюджет и сроки проекта. Независимо от того, что вы создаёте (экономическое обоснование или устав проекта), эти инструменты особенно полезны для последующего использования и быстрого определения целей проекта в будущем.

Вот пример того, что должно быть включено в экономическое обоснование или устав проекта.

• Название компании: Apollo Enterprises

• Название проекта: Руководство по OKR

• Менеджер проекта: Кабир Мадан

• Цель. Цель данного доклада — ускорить темпы привлечения клиентов, предложив нашей клиентской базе ресурсы мирового класса.

• Заинтересованные лица. Даниэла Варгас, Кэт Муни, Рэй Брукс.

• Период. С 1 июня по 20 июля 2021 г.

• Выгода. Данный отчёт позволит развить новое конкурентное преимущество и создать новую воронку привлечения клиентов, что, в конечном итоге, обеспечит высокую рентабельность инвестиций, учитывая малый бюджет проекта.

• Риски. Мы видим больше выгод, нежели рисков, однако возможно привлечение неподходящих потенциальных клиентов, потенциал которых не будет реализован.

Читать руководство для начинающих по написанию эффективного экономического обоснования проекта

2. Планирование проекта

На стадии планирования проекта в рамках управления проектами формулируются чёткие цели с помощью дорожной карты проекта. Существует множество способов планирования целей, однако SMART-цели, CLEAR-цели, а также цели и ключевые результаты (OKR) — это три стратегии планирования проектов, которые помогут вам приступить к работе.

Читать о том, как создать план проекта, который будет вести вас правильным курсом

SMART-цели — это аббревиатура, которая расшифровывается как конкретные (Specific), измеримые (Measurable), достижимые (Achievable), реалистичные (Realistic) и ограниченные по времени (Time-bound). Многие коллективы используют этот метод для улучшения обмена информацией между сотрудниками, создания чёткой дорожной карты и формирования отслеживаемых показателей.

Читать о создании эффективных целей по методике SMART, с советами и примерами

Цели CLEAR — это аббревиатура, которая расшифровывается как совместные (Collaborative), ограниченные (Limited), эмоциональные (Emotional), разделяемые (Appreciable) и гибкие (Refinable). Многие команды выбирают этот метод, потому что он более реалистичен для практической реализации и фокусируется на совместной работе.

Методика целей и ключевых результатов (OKR) более существенно отличаются от двух других методов. Она позволяют раскрыть цели на уровне компании, создавая прозрачность во всей организации. Вместо того чтобы начинать с проекта, а затем определять цель, при использовании OKR начинают с цели, а затем создают проекты вокруг неё. Познакомьтесь поближе с управлением целями методом OKR, чтобы определить, подходят ли он вашей организации.

Читать о том, как задавать OKR

Сравнение SMART-целей, CLEAR-целей и OKR:

Эти три стратегии используют разные подходы, но дают схожие результаты. Вы сами должны определиться с методом, который наиболее точно соответствует целям вашего бизнеса.

В число дополнительных ресурсов, которые можно использовать на стадии планирования проекта, входят графики вех, диаграммы Ганта и анализ управления рисками проекта — всё это поможет заинтересованным лицам усвоить информацию. Эти области могли быть очерчены во время первоначального определения масштабов проекта, однако стадия планирования — идеальное время для подробного рассмотрения задач, целей и рисков.

Вот пример постановки целей с использованием методологии SMART в управлении проектами.

Исходная цель. Повысить темпы привлечения клиентов.

Улучшенная SMART-цель:

• Конкретная. Повысить темпы привлечения клиентов путём распространения руководства по ресурсам.

• Измеримая. Повысить темпы привлечения клиентов на 15% месяц к месяцу.

• Достижимая. По результатам недавнего исследования мы знаем, что наши клиенты заинтересованы в руководстве по ресурсам.

• Реалистичная. Собирать контактную информацию клиентов в обмен на наше руководство по ресурсам.

• Ограниченная по времени. Ежегодно в январе перевыпускать руководство по ресурсам, чтобы поддерживать темпы привлечения клиентов.

3. Исполнение проекта

На этапе выполнения ваш коллектив сосредоточится на достижении поставленных целей. Отталкиваясь от информации, собранной на первых двух этапах, создаётся и запускается проект в установленные сроки путём совместной работы и взаимодействия.

Начните с назначения задач исполнителям. Если вы уже используете средство управления проектами, можно добавить эти задачи в рабочий процесс проекта, чтобы коллектив мог быстро получить доступ к ресурсам и общаться в одном месте. Программное обеспечение для ведения хронологий и другие инструменты составления схемы проекта помогут сотрудникам наглядно представить каждый этап проекта.

Далее подготовьте методику отслеживания и определения успешности, чтобы все чётко понимали, как будет измеряться успех. Это могут быть конкретные показатели эффективности, которые вы планируете отслеживать, или цели, которых должны быть достигнуты по завершении проекта.

Поскольку сроки и объём работы меняются ежедневно, обязательно обновляйте график проекта по мере необходимости и закрывайте зависимые элементы после их выполнения. Если у вас есть сроки, не терпящие отлагательств, обязательно составьте график работы коллектива по приоритетам. Нелишним будет регулярно сверяться с исполнителями, чтобы убедиться, что проект идёт по плану, а поставленные задачи выполняются.

Графики могут меняться, но в любом случае важно оставаться как можно ближе к первоначальным срокам, чтобы не допустить разрастания объёма работ. Иными словами, не выходите слишком далеко за рамки первоначального объёма проекта.

Читать о семи распространённых причинах разрастания объёма и о том, как их избежать

Взгляните на этот пример плана в виде хронологии, отталкиваясь от которого, вы сможете лучше понять, как организовать структуру разбивки работ.

Хронология проекта: с 1 июня по 20 июля 2021 г.

Группа проекта: Кабир Мадан, Даниэла Варгас, Кэт Муни, Рэй Брукс

• 1 июня: Кабир создаёт задачи по проекту и назначает их участникам группы.

• 14 июня: Даниэла собирает данные по ресурсам.

• 18 июня: Даниэла организует данные и передаёт Рэю на разработку дизайна.

• 28 июня: Рэй передаёт первый черновой вариант дизайна Кабиру на рассмотрение.

• 1 июля: Кабир предоставляет отзыв по дизайну.

• 6 июля: Рэй передаёт окончательный дизайн Кэт для внедрения.

• 12 июля: Кэт отправляет тестовую страницу Кабиру на рассмотрение.

• 15 июля: Кабир предоставляет отзыв по тестовой странице.

• 19 июля: Кэт передаёт окончательную версию страницы группе для тестирования.

• 20 июля: публикация руководства по ресурсам.

Читать: Пять элементов управления проектами и как их использовать

4. Оценка эффективности проекта

Измерение эффективности проекта важно по нескольким причинам. Возможность улучшить проект — одна из главных, но это важно ещё и потому, что сотрудники могут учиться как на успехах, так и на неудачах. Существует множество различных ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые можно использовать для определения и достижения стратегических целей с помощью программного обеспечения для постановки целей. Выбор КПЭ определяется сферой деятельности и типов проекта, над которым вы работаете.

Одним из первых показателей эффективности, которые следует рассмотреть, является исходная цель. Справился ли проект с проблемой, которую вы пытались решить? От исходной цели отвлечься легко, но важно помнить о ней при оценке результатов.

Следующим шагом должно стать изучение других КПЭ, чтобы определить, был ли проект успешным. Некоторые универсальные KPI включают рентабельность инвестиций (ROI), индекс эффективности затрат (CPI), плановую стоимость (PV), фактические затраты (AC) и заработанную стоимость (EV), хотя помимо них существует множество других показателей.

Проинформируйте заинтересованных лиц об успехе проекта, в том числе о том, что было сделано правильно, а что пошло не так. Быть честным и открытым для обратной связи — лучший способ учиться на своих ошибках.

Давайте рассмотрим несколько примеров КПЭ.

• Цель проекта: увеличить темпы привлечения новых клиентов на 15% месяц к месяцу

• Фактические затраты: 6487 долларов, исходя из учётного времени работы

• Заработанная стоимость: 47 300 долларов за счёт увеличения темпов привлечения новых клиентов месяц к месяцу

• Рентабельность инвестиций: 40 813 долларов

• Индекс соблюдения сроков (отношение заработанной стоимости к плановой): 0,88

• Стоимость привлечения клиента (отношение затрат к количеству клиентов): 0,61 доллара на клиента

• Темпы привлечения клиентов за месяц: улучшение на 18%

• Трафик сайта за месяц: улучшение на 4%

• Рентабельность: улучшение на 8%

Читать о том, что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)

5. Закрытие проекта

Эта стадия больше всего различается в разных компаниях и коллективах. Одни любят праздновать результаты тяжёлой работы, другие предпочитают сразу же приступать к следующему важному делу. Не существует правильного или неправильного способа завершения проекта, и только от вас зависит, что лучше всего подходит вам и вашим сотрудникам.

По завершении проекта можно провести совещание с заинтересованными в нём сторонами, в ходе которого подробно рассмотреть результаты проекта. Совещания такого типа часто называют аналитическими. Если вы решите созвать его, то можно заранее провести анонимный опрос, чтобы наверняка обсудить на совещании все важные вопросы. Нелишним будет рассмотреть КПЭ, составленные на этапе оценки результатов. Тогда у всех участников появится чёткое понимание того, что получилось, а что пошло не по плану. Это позволит избежать повторения ошибок в будущих проектах.

Также не повредит систематизировать и хранить материалы проекта в общей папке, чтобы у сотрудников был доступ к ним перед закрытием проекта. Такие материалы, как проектные задания, шаблоны, текстовые материалы, файлы дизайна, разработки и т. д., важно держать под рукой, когда придёт время оценить эффективность работы.

Важной возможностью, которую часто упускают на этапе завершения проекта, является продолжение мониторинга эффективности. Есть ли у вашего коллектива привычка завершать старые проекты и забывать о них? Важно постоянно тестировать и изобретать новые способы выполнения проектов, чтобы обеспечивать рост бизнеса.

Вот пример повестки дня «посмертного» совещания, которая поможет завершить ваш следующий проект.

Название проекта: Руководство по OKR

Дата: 20 августа 2021 г.

Время: 10:00 — 11:00 МСК

Пункты повестки дня:

• Краткий обзор проекта (10:00): Кабир расскажет об исходных целях и задачах проекта и ожидавшихся результатах.

• Обзор результатов (10:15): Кабир проведёт обзор эффективности проекта с упором на исходную цель по увеличению темпов привлечения клиентов и дополнительных важных КПЭ.

• Отзывы заинтересованных лиц (10:30): Кабир, Даниэла, Кэт и Рэй выскажутся о том, что прошло хорошо, а что могло бы быть сделано лучше.

• Поручения: Кабир разошлёт заметки с совещания к концу дня 20 августа, а оптимизация графиков должна быть завершена к 3 сентября.

Просьба прийти на совещание подготовленными и рассказать о том, как мы можем улучшить свою работу в будущем.

Читать руководство по комплексному управлению проектами (процесс из семи шагов)

Преимущества управления проектами

С учётом того, что среднестатистический работник умственного труда переключается между 10 приложениями до 25 раз в день, а большинство коллективов по-прежнему работают удалённо, командная работа ещё никогда не была так распределена. Это делает управление проектами крайне важной частью любой успешной организации. Независимо от того, работаете ли вы в команде из пяти или 500 человек, организация задач и коммуникаций в одном месте может оказаться непростой задачей. Использование этих пяти стадий в управлении проектами поможет вашему коллективу не сбиться с пути и добиться максимальной эффективности.

Помимо понимания жизненного цикла управления проектом, существуют и дополнительные преимущества управления проектами. Правильно подобранные инструменты управления проектами не только позволяют организовать работу и цели в одном месте, но также устраняют путаницу, повышают эффективность и производительность коллектива и синхронизируют обмен информацией. Таким образом, у вас остаётся больше времени для главного — развития успешного бизнеса.

Хорошая отправная точка для совершенствования существующих методов — это постоянное изучение новых инструментов и ресурсов. Такие методы управления проектами, как канбан-доски и спринты Scrum, существуют уже давно, однако есть и новые возможности программного обеспечения, которые помогут вашим сотрудникам выйти на новый уровень эффективности и успешности. Ключ к управлению проектами заключается в том, чтобы никогда не прекращать испытывать новые методы.

Читать о том, какие преимущества даёт управление проектами

Управление неуправляемым

Так с чего же начать? Ведь столько всего нужно изучить! Это просто: начните со своего коллектива. В конце концов, ваша работа заключается в том, чтобы дать возможность сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом.

Процесс управления проектами и инструменты, которые вы внедряете, должны улучшить обмен информацией, повысить производительность с помощью специализированного программного обеспечения, а также обеспечить выполнение работы в отведённые сроки без стресса. Если вы сомневаетесь, просто спросите у своих коллег. Вы будете поражены тем, чего может достичь объединённая общей целью группа людей.

Нужна помощь с поиском инструментов управления работами для конкретного коллектива? Ознакомьтесь с решениями для групп с любой динамикой — от маркетинга до планирования мероприятий — и выберите инновационные возможности для своей организации.