Схема действий руководства

Автор: Евгений Александрович Kлимoв, доктор психологических наук, академик Российской академии образования (РАО), зав. лабораторией психологии профессий и конфликта факультета психологии МГУ им. Ломоносова.

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Она реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта — это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Стиль руководства — это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности.

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.

Выделяют следующие типы руководителей:

• Дистантный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.
• Контактный руководитель строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.
• Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.
• Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и предоставляет свободу при их разрешении.
• Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

• самостоятельно принимает и объявляет решение;
• предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;
• предлагает новые идеи и организует обсуждение, а затем выбирает вариант решения;
• определяет условия и поручает принять решение персоналу;
• делегирует решение проблемы персоналу.

Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях:

• сотрудник не любит работать;
• он избегает работы;
• его следует принуждать, контролировать, направлять;
• сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;
• он избегает ответственности;
• сотруднику необходима безопасность.

При авторитарном стиле руководства менеджер навязывает свое решение подчиненным, опираясь на теорию «Х» МакГрегора.

Демократический стиль приемлем в ситуации, если:

• работа считается естественной обязанностью;
• сотрудник способен к самоуправлению;
• стремится к ответственности;
• наделен чувством рационализма;
• проявляет стремление к труду.

В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их достижением.

Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства:

1. авторитарного (интересы производства ставятся выше интересов персонала);
2. демократического (идеального);
3. компромиссного;
4. либерального (минимальный учет интересов производства);
5. дезорганизации (фактического устранения от руководства).

Рэнсис Лайкерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:

• эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;
• благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;
• консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;
• система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широко развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.

Управленческая матрица Блейка—Мутона классифицирует стили управления по двум областям: люди и производство. Эти сферы требуют постоянного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к производству, и классификации каждого фактора по трем ступеням — низкой, средней и высокой в управленческой сетке выделяются следующие стилей управления:

• менеджмент «низкая—низкая»: неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;
• менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству»: менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;
• менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству»: менеджмент «кантри-клуба»: главное — хорошие отношения, неверие в значимость производства;
• менеджмент «высокая—высокая»: бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.

Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

• администратор — ориентирован на решение существенных задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;
• соглашатель — обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;
• доброжелательный автократ — обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;
• автократ — обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой — на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;
• прогрессист — ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;
• миссионер — обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой — на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;
• бюрократ — заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;
• дезертир — слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

При выработке определенного стиля управления рекомендуем использовать следующие типовые приемы:

• обезличивание решений — при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;
• участие подчиненных — вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;
• изменение непопулярных решений — если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;
• использование дисциплинарных мер — эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;
• снисходительность — постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;
• постоянство в действиях — последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;
• информированность подчиненных — постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой.

20.09.2010, 10:28
1543

Стили руководства и схемы действий руководителя

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Стиль руководства — это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений.

Власть дается ролью, выполняемой в
организации. Стиль руководства — это сочетание методов выработки и
реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием
природных качеств человека, опыта практической работы, обучения,
самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от
характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности. Стиль
руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить
следующие схемы действий руководителя.

Власть дается ролью, выполняемой в
организации. Она реализуется через законодательные требования,
принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта — это
вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ),
лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность
заставлять события происходить по заданному плану.

Стиль руководства — это
сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль
вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта
практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля
управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой
деятельности.

Теория особенностей базируется
на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными
личными качествами, которые и позволяют им добиваться успехов.

Теория ситуации рассматривает
управленческие способности человека в связи со сложившимися условиями.

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские
качества. Руководство может быть определено как желание человека
доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.

Выделяют следующие

типы руководителей:

• Дистантный руководитель
  предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и
  высоту положения.

• Контактный руководитель
  строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.

• Целеполагающий руководитель
  предпочитает постановку целей деятельности.

• Проблемно-ориентированный
  руководитель выбирает постановку проблем и предоставляет свободу
  при их разрешении.

• Делегирующий руководитель
  стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно
обозначить следующие

схемы действий руководителя:

• самостоятельно принимает и объявляет решение;
• предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;
• предлагает новые идеи и организует обсуждение, а затем выбирает
  вариант решения;
• определяет условия и поручает принять решение персоналу;
• делегирует решение проблемы персоналу.

Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на
авторитарный и демократический стили руководства.

Авторитарный стиль руководства
используется в следующих ситуациях:

• сотрудник не любит работать;
• он избегает работы;
• его следует принуждать, контролировать, направлять;
• сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;
• он избегает ответственности;
• сотруднику необходима безопасность.

При авторитарном стиле руководства менеджер навязывает свое решение
подчиненным, опираясь на теорию
«Х» МакГрегора.

Демократический стиль приемлем в
ситуации, если:

• работа считается естественной обязанностью;
• сотрудник способен к самоуправлению;
• стремится к ответственности;
• наделен чувством рационализма;
• проявляет стремление к труду.

В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает
их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их
достижением.

Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на
учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение

пяти видов руководства:

1. авторитарного (интересы производства ставятся выше интересов
   персонала);
2. демократического (идеального);
3. компромиссного;
4. либерального (минимальный учет интересов производства);
5. дезорганизации (фактического устранения от руководства).

Рэнсис Лайкерт систематизировал существующие стили управления
следующим образом:

• эксплуататорско-авторитарная система
  навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз,
  основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы
  коммуникации между работниками неразвиты;

• благожелательно-авторитарная система
  предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего
  звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента,
  мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;

• консультативная система
  реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой
  степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет
  вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений
  и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;

• система группового участия
  предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на
  оценку степени достижения целей, широко развитые коммуникативные связи,
  значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.

Управленческая матрица Блейка-Мутона классифицирует стили управления
по двум областям:

люди и производство. Эти сферы
требуют постоянного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания
двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к
производству, и классификации каждого фактора по трем ступеням — низкой,
средней и высокой в управленческой сетке выделяются следующие стилей
управления:

• менеджмент «низкая-низкая»:
  неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;

• менеджмент «низкая по персоналу и
  высокая по производству»: менеджмент задач, невнимание к
  персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;

• менеджмент «высокая по персоналу и
  низкая по производству»: менеджмент «кантри-клуба»: главное —
  хорошие отношения, неверие в значимость производства;

• менеджмент «высокая-высокая»:
  бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.

Трехмерная классификация Реддина
основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на
отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера.
Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

• администратор — ориентирован
  на решение существенных задач, поддерживает высокий уровень
  взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;

• соглашатель — обладает
  высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения,
  применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости,
  малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;

• доброжелательный автократ —
  обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой на отношения,
  знает, чего хочет и как добиться желаемого;

• автократ — обладает высокой
  степенью ориентации на задачи и низкой — на отношения, демонстрирует
  названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в
  других;

• прогрессист — ориентирован на
  отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает
  решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в
  сотрудниках личностных качеств;

• миссионер — обладает высокой
  степенью ориентации на отношения и низкой — на задачи, проявляет
  названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в
  деятельности, стремится к гармонизации окружающего;

• бюрократ — заинтересован
  прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на
  задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом
  собственной выгоды, эффективен в работе;

• дезертир — слабо ориентирован
  на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

В заключение, при выработке определенного стиля управления можно
рекомендовать использовать следующие

типовые приемы:

• обезличивание решений — при
  принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени
  организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его
  безболезненное восприятие подчиненными;

• участие подчиненных —
  вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение
  части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в
  правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного
  решения в виде приказа на исполнение;

• изменение непопулярных решений
  — если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать
  ситуацию;

• использование дисциплинарных мер
  — эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько
  дорожат подчиненные своей связью с организацией;

• снисходительность —
  постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью
  создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с
  подчиненными;

• постоянство в действиях —
  последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в
  организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя
  могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;

• информированность подчиненных
  — постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых
  решениях, причинах основных действий, планах развития.

Автор: Евгений Александрович Kлимoв

Блок-схема используется для отображения последовательных шагов в процессе. В таких диаграммах используется ряд взаимосвязанных символов для отображения всего процесса, что упрощает его понимание и помогает в общении с другими. Блок-схемы можно использовать для объяснения работы сложного и/или абстрактного процесса, системы, концепции или алгоритма. Блок-схемы также могут помочь в планировании и разработке процессов или улучшении существующих процессов.

Почему блок-схемы актуальны и сегодня?

Блок-схемы могут предоставить пошаговые иллюстрации для отображения сложных ситуаций, таких как программирование или бизнес-процессы. Существует множество типов диаграмм процессов, в том числе плавающие диаграммы, такие как межфункциональные диаграммы, диаграммы возможностей или диаграммы процессов развертывания.

Давайте рассмотрим еще несколько причин, по которым блок-схемы являются эффективным дополнением к процессу программирования.

Вот преимущества, которые могут принести блок-схемы.

• Легко учить.
• Мгновенная связь.
• Эффективный анализ
• Хорошо для нетехнических.
• Повышенная эффективность.
• Решение проблем.
• Визуальный алгоритм
• Правильная отладка
• Процедурное описание

Элементы блок-схемы?

Разные символы означают разные вещи, и каждый символ имеет свою особую форму. Метка каждого шага написана внутри формы символа; блок-схемы используют изогнутые прямоугольники, чтобы показать начало и конец процесса; сегменты линий или стрелки используются, чтобы показать направление или переход от одного шага к другому; простые инструкции или прямоугольники действий используются, чтобы указать, когда необходимо принять решение, и используются ромбовидные формы. В дополнение к ним есть много других символов, которые можно использовать в блок-схемах.

Блок-схемы могут быть горизонтальными или вертикальными.

Символы блок-схемы

Различные формы блок-схем имеют разные общепринятые значения. Значения некоторых из наиболее распространенных форм следующие:

Терминатор

Символ завершения представляет собой начальную или конечную точку системы.

Обработать

Прямоугольник указывает на некоторую конкретную операцию.

Документ

Представляет собой распечатку, такую ​​как документ или отчет.

Решение

Ромб представляет собой решение или точку ветвления. Линии, выходящие из ромба, указывают на разные возможные ситуации, ведущие к разным подпроцессам.

Данные

Он представляет информацию, входящую или выходящую из системы. Ввод может быть заказом от клиента. Результатом может быть продукт, который должен быть доставлен.

Ссылка на странице

Этот символ будет содержать букву внутри. Это указывает на то, что поток продолжается на совпадающем символе, содержащем ту же букву, в другом месте на той же странице.

Справочник вне страницы

Этот символ будет содержать букву внутри. Это указывает на то, что поток продолжается на совпадающем символе, содержащем ту же букву, где-то еще на другой странице.

Задержка или узкое место

Обозначает задержку или узкое место.

Поток

Линии представляют поток последовательности и направление процесса.

Использование блок-схем

• Документировать процесс
• Развивать понимание того, как осуществляется процесс
• Сообщите другим, как выполняется процесс
• При планировании проекта
• мозговой штурм идеи
• Отладка функции или программы
• Объясните процедуру
• Исследуйте процесс, который нуждается в улучшении
• Когда есть необходимость в улучшении коммуникации между людьми, вовлеченными в один и тот же процесс

Пример блок-схемы — простые алгоритмы

Блок-схему также можно использовать для визуализации алгоритмов, независимо от ее сложности. Вот пример, показывающий, как можно использовать блок-схему для демонстрации простого процесса суммирования.

Пример блок-схемы – расчет прибыли и убытков

В приведенном ниже примере блок-схемы показано, как можно рассчитать прибыль и убыток.

Используйте блок-схему с разными уровнями детализации

Блок-схема высокого уровня, показывающая от шести до двенадцати шагов, дает панорамное представление о процессе. Эти блок-схемы ясно показывают основные блоки деятельности или основные компоненты системы в процессе.

Блок-схемы высокого уровня  особенно полезны на ранних этапах проекта. Подробная блок-схема представляет собой крупный план процесса, обычно показывающий десятки шагов. Эти блок-схемы упрощают выявление циклов доработки и сложности процесса.

Изменить этот шаблон блок-схемы

Подробные блок -схемы  полезны после того, как команды точно определили проблемы или когда они вносят изменения в процесс.

Изменить этот шаблон блок-схемы

Блок-схема дорожки для плавания

Базовая блок-схема состоит из ряда шагов процесса, соединенных стрелками, показывающими порядок операций, который считается одномерным. Блок-схема дорожек (также известная как кросс-функциональная блок-схема) обеспечивает дополнительное измерение, назначая каждому шагу процесса категорию. Чаще всего категорией является стейкхолдер (человек, роль или отдел), визуально разграничивающий распределение обязанностей и ответственности за подпроцессы бизнес-процесса. Дорожка может располагаться как горизонтально, так и вертикально.

В чем отличия? Блок-схема против блок-схемы Swimlane

Блок-схема дорожек отличается от других блок-схем тем, что процессы и решения визуально сгруппированы путем размещения их на дорожках. Параллельные линии делят диаграмму на дорожки, по одной дорожке для каждого человека, группы или подпроцесса. Дорожки помечены, чтобы показать, как организована диаграмма.

В приведенном ниже примере вертикальное направление представляет собой последовательность событий в общем процессе, а горизонтальные деления показывают, какой подпроцесс выполняет этот шаг. Стрелки между дорожками показывают, как информация или материал передаются между подпроцессами.

Изменить этот шаблон блок-схемы

С другой стороны, поток можно повернуть так, чтобы последовательность читалась по горизонтали слева направо, при этом задействованные роли показаны на левом краю. Это может быть легче читать и проектировать, поскольку экраны компьютеров обычно шире, чем в высоту, что дает лучшее представление о потоке.

Изменить этот шаблон блок-схемы

Блок-схема развертывания Swimlane

Формы, используемые при рисовании блок-схемы развертывания, такие же, как и в стандартной блок-схеме с обозначениями дорожек. Блок-схема развертывания сочетает в себе две ключевые функции:

• Последовательность шагов в процессе
• Кто отвечает за какой этап развертывания

Он показывает этапы процесса, а также показывает, какое лицо или группа вовлечены в реакцию на шаг. В приведенном ниже примере показаны ответственные группы, перечисленные вверху. Это группы Производство, Администрация и Маркетинг. Вы можете нарисовать блок-схему развертывания, в которой перечислены люди, а не группы. Преимущество блок-схемы развертывания заключается в том, что она показывает, где работа передается от одного человека или группы к другому, где недоразумения и ошибки могут быть сведены к минимуму.

Изменить этот шаблон блок-схемы

Блок-схема дорожки возможностей

Блок-схемы возможностей (также известные как блок-схемы добавленной стоимости) используются для определения того, какие шаги в процессе являются дополнительными или расточительными. Он отделяет эти важные шаги для создания продукта или услуги от дополнительных затрат.

1. Создайте блок-схему «дорожки возможности», чтобы определить все этапы процесса.
2. Определите, какие из шагов повышают ценность с точки зрения клиентов, а какие нет.
3. Создайте блок-схему для каждого шага в соответствующем столбце.

Изменить этот шаблон блок-схемы

использованная литература

• 10+ шаблонов блок-схем и примеров
• Учебник по блок-схеме
• Бесплатный конструктор блок-схем

В отличие от стилей, представляющих
собой практикуемый способ управления
подчиненными, техника руководства
означает комплекс норм, правил, образцов
руководства организацией, обязательных
для каждого ее сотрудника, и прежде
всего руководителя. Понятие техники
руководства объединяет ряд взаимосвязанных
и основополагающих параметров руководства,
которые задают границы и определяют
общие стандарты деятельности руководителя
и, соответственно, подчиненных.
Руководитель имеет возможность в
пределах конкретной техники варьировать
свой стиль управления (например, быть
в большей или меньшей степени
кооперативным).

В литературе выделяются достаточно
разнообразные техники руководства,
которые, однако, представляют собой
лишь различные варианты следующих
основополагающих техник руководства:

1. рамочного управления (by exception);

2. управления с помощью делегирования
(by delegation);

3. управления по целям (by objectives);

4. системного управления (by systems).

1. Техника рамочного управления

Исходит из того, что у руководящих кадров
нет ни возможности, ни необходимости
самим все знать, видеть и определять, а
также из того, что не все процессы на
предприятии имеют одинаковое значение
и требуют равного внимания со стороны
руководства. Вследствие этого процесс
управления людьми должен быть упрощен
до такой степени, чтобы менеджер мог
сосредоточиться на решении наиболее
важных вопросов, требующих его
вмешательства. Это предполагает
постоянный контроль руководителя за
ходом дел в организации и готовность
вмешаться в экстренных случаях. В центре
рамочного управления стоят вопросы
контроля и принятия решений.

Рамочное управление — это техника
руководства, при которой сотрудники
могут самостоятельно принимать решения
в пределах заранее установленных границ
(рамок). Рамки могут задаваться важностью
процесса, его непредсказуемостью,
нормами, которые нельзя нарушать. Если
трудовая операция представляет собой
особую важность и(или) отклоняется от
установленных норм, то сотрудник должен
обратиться к начальнику, который в таких
случаях, т.е. в исключительных ситуациях,
вмешивается в процесс принятия решений.

Рамочная техника руководства предполагает
следующую последовательность действий:
сотрудник получает задание, затем
определяет, предстоит ему заняться
обычным, рутинным делом или более
сложным, нестандартным. В первом случае
он все связанные с выполнением задания
вопросы решает сам, во втором — обращается
к начальнику. Главная цель рамочного
управления — освобождение начальника
от рутинных задач. Оно служит также
систематизации информационных потоков,
распределению и регулированию компетенций.

Рамочное управление базируется на общих
правилах, которые могут быть использованы
главным образом в крупных организациях.Для
осуществления рамочного управления в
организации должны существовать
определенные предпосылки, а именно:

• делегирование задач сотрудникам;

• определение границ, в которых сотрудники
могут действовать по своему усмотрению;

• определение исключительных случаев;

• создание надлежащей информационной
системы;

• определение способа и характера
вмешательства руководителя.

Рамочное управление имеет ряд достоинств:

1. освобождение руководителя от рутинных
занятий;

2. создание для сотрудников возможности
действовать самостоятельно в определенных
границах;

3. повышение уровня организованности и
улучшение коммуникаций на предприятии.

Главные недостатки рамочной техники
руководства таковы:

1. ее распространенность только на часть
проблем руководства, что может
рассматриваться и руководителем, и
подчиненными как ее половинчатость,
недостаточность и т.п.;

2. трудности, связанные с разграничением
сфер и формированием терпимости в
спорных ситуациях;

3. определенное демотивирующее воздействие,
возникающее вследствие ориентации
данной техники управления лишь на
фиксацию негативных отклонений в
деятельности работников. Позитивные
отклонения при ее использовании обычно
не отмечаются. Это обедняет процесс
общения подчиненных с руководителем,
затрудняет использование передового
опыта, вызывает необходимость регулярной
проверки соответствия установленных
заданий реальному потенциалу сотрудников;

4. возможная демотивация сотрудников
из-за ограничения их полномочий решением
рутинных задач.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Управление любой структурой состоит из определенного порядка действий – руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т. д. В менеджменте процесс управления разбивается по определенным признакам на группы действий, которые называют функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке формирует управленческий цикл.

Что понимают под циклом управления

Управленческий цикл – это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль.

В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача, а завершается он получением результата. И снова все действия повторяются, а частота повторения зависит от типа управления. К поставленной цели может привести как прогон одного цикла, так и несколько его итераций.

Циклические процессы помогают выявлять общие взаимосвязи, характерные особенности и закономерности, которым подчиняются процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.

При рассмотрении понятия «управленческий цикл», выделяют его основные характеристики: период (время одной итерации), действия (отдельные части цикла) и процедуры (определенный порядок действий).

Функций управления всего четыре, а этапов управленческого цикла больше, потому что для реализации каждой функции требуется обычно несколько шагов.

Из каких этапов состоит 

Для того, чтобы система управления функционировала нормально, необходим замкнутый цикл из последовательности связанных между собой этапов. Рассмотрим эти этапы:

1. Постановка целей – служит основой для разработки стратегии, фокусирует команду на достижении определенных финансовых целей. Цели изначально должны быть поставлены на уровне предприятия и включать такие понятия как миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Все цели компании, включая долгосрочные и краткосрочные, схематично можно представить в виде дерева, которое отображает детализацию стратегий для каждого уровня управления. Для достижения целей используется метод декомпозиции (разделение крупной цели на более мелкие).
2. Проведение диагностики. Включает первоначальное накопление и обработку информации, анализ данных и оценку обстоятельств. Данные могут передаваться свыше или собираться самостоятельно. На этом этапе изучаются основные факторы, которые могут повлиять на получение результата.
3. Составление прогноза. С помощью научных методов разрабатываются возможные сценарии развития и временные интервалы деятельности объекта управления. На основании прогноза руководитель принимает решение.
4. Управленческие решения. Одна из главных задач менеджмента и самый сложный этап цикла управления. Решение принимается руководством и доводится до исполнителя с помощью постановки задачи. Ставится конкретная цель. Управленческое решение направлено на ликвидацию разрыва между плановым и действительным состоянием объекта.
5. Планирование. Проводится на основании прогноза, подчиняется цели и учитывает принятое управленческое решение. Представляет упорядочение во времени действий, исполнителей и всех ресурсов для достижения заданной цели и решения поставленной задачи. Если коротко, то это создание системы мер для получения результата.
6. Организация в смысле процесса. Создание определенной структуры взаимоотношений, постановка задач каждому сотруднику, формирование отделов и подразделений компании согласно выполняемых функций и компетентности персонала.
7. Мотивация и стимулирование персонала. Выделена отдельным этапом, но присутствует в той или иной степени в составе каждого этапа. Служит для активации исполнителей. Способна создать условия для эффективного выполнения работ и получения результатов с помощью воздействия на сотрудников. Используются знания об истинных мотивах поведения персонала и применяются наиболее уместные способы воздействия.
8. Мониторинг и анализ деятельности (контроль). Проверяется правильность выполнения задач. Изучаются отклонения фактических результатов от плана, их причины, периодичность или случайность. Может присутствовать как в конце цикла, так и в составе любого цикла в качестве текущего контроля.

Этот алгоритм управленческого цикла показывает, где находится каждый этап и его функцию в общей системе управления. Проведение следующей фазы не значит, что предыдущая полностью закончена. Например, корректировка планов может периодически выполняться в течение всего цикла, а мотивация присутствовать на каждом шаге управления. 

Общие функции управления компанией 

Все функции управления компанией можно разделить на две категории – общие и специальные. Первая группа присутствует в управленческом цикле каждой компании, а вторая состоит из специфических функций и зависит от сферы деятельности предприятия.

Управление компанией – это цикл из поочередной работы общих функций (планирования, организации, мотивации, контроля). Каждая функция выполняет свою роль в организации управления, и отсутствие хотя бы одного звена цепи, или ошибки при его реализации, могут привести к прерыванию общего цикла. Есть еще функция координации, которая необходима для успешной работы любого из этапов. Функции не имеют четких границ, они могут частично пересекаться.

Планирование 

Эта функция помогает компании выставить цели, а также определить порядок действий и нужные средства, чтобы их достигнуть. Планирование – это курс, который компания принимает для движения к поставленной цели. Есть философское высказывание – если не выбрал берег, к которому плывешь, то и попутного ветра тебе не видать.

В зависимости от уровней, выделяют несколько направлений планирования:

1. Стратегическое. Общая стратегия включает правила, которые используются компанией для достижения как глобальных, так и более мелких целей. Планирование на этом уровне определяет поведение компании в своем рыночном сегменте. Практически это может быть решение о диверсификации компании, внедрении нового ассортимента и инноваций.
2. Тактическое. Определение промежуточных целей и разработка планов по их достижению.
3. Оперативное. Разработка повседневных тактических задач для каждого менеджера.

Эти три направления планирования входят в общие планы компании.

Основные задачи, которые решаются в период планирования, направлены на поиск альтернатив и доказательств оптимальности сделанного выбора.

Организация 

Благодаря этой функции формируется структура компании, организовывается деятельность сотрудников, определяется роль каждого сотрудника в системе. Подбираются ресурсы, которые создают базу для жизнедеятельности предприятия (оборудование, персонал, конкретные задания). Распределяются задания между отделами/сотрудниками и устанавливаются связи для их взаимодействия. Главная цель организации – внедрение разработанных планов в бизнес-процессы. 

Мотивация

Мотивация служит в качестве стимула для сотрудников, приближает их к выполнению планов и содействует движению к поставленной цели. Применяются различные виды стимулов, в том числе материальные, моральные и социальные. Выбор вида мотивации зависит от конкретной ситуации. 

Контроль

Это вид деятельности руководителя, который состоит из проверки и сравнения бизнес-процессов по типу план/факт. Для осуществления контроля используется наблюдение, проверка, учет и анализ всех направлений деятельности. Контроль бывает трех видов:

• предварительный. Выполняется своего рода сверка – правильно ли сотрудники поняли задачу;
• текущий. В процессе выполнения работ по задаче делают контрольные срезы;
• итоговый. Проверяются все разделы сделанного задания. Может выполняться перед отправкой отчетов.

На всех этапах цикла управления нужно выполнять корректирующие действия, которые могут потребовать подробного анализа причин отклонения от поставленной задачи. После коррекции часто следует перенаправление деятельности на один из предыдущих этапов.

Специальные функции 

Специальные функции управления показывают специфику бизнеса. К ним относят такие направления как маркетинг; управление производством, инновационной деятельностью, научными исследованиями, закупками, финансами, строительством, сбытом и т. д.

Рассмотрим специальные функции в сфере торговли:

• торгово-оперативные. Они сконцентрированы в аппарате управления компании и включают организацию движения товара, управление остатками, формирование спроса;
• регуляторные. Заключаются в планировании основных бизнес-показателей (продаж, прибыли), обучении персонала и анализе результатов работы компании;
• вспомогательные. Обеспечивают необходимые ресурсы для работы всех подразделений (транспортные, оснащение торговых точек, хозтовары и т. д.);
• маркетинг. Предусматривает изучение спроса и потребностей покупателей, расчет допустимых пределов цен на товары, рентабельности, чистой прибыли и издержек. Занимается поиском наиболее эффективных каналов сбыта;
• инновации. В торговле эта функция направлена на повышение качества оборудования, оптимизацию складов и торговых точек, улучшение условий труда сотрудников. 

Распространенные ошибки в цикле управления (примеры)

На практике управленческий цикл может нарушаться, что негативно отражается на общей деятельности компании. Рассмотрим, какие ошибки в управлении допускают компании и как это влияет на результат.

1. Локальное планирование – составление планов для отдельных направлений/отделов и отсутствие глобальных планов. Например, в планировании продаж учитывается только себестоимость продукта без затрат на обслуживание, продвижение, документооборот. Результат – несоответствие планируемой и фактической прибыли.
2. Устаревшая оргструктура компании не соответствует настоящим запросам бизнеса. Для замены структуры нужны время и средства, плюс даже после внесения изменений проявляется инерция старых процессов.
3. Отсутствие планов дезориентирует персонал, потеря целей приводит к полному застою в компании;
4. Недостаток контроля приводит к срыву планов, падению дисциплины, перерасходу средств и др.;
5. Выборочный неполный анализ не показывает реальную картину и не дает адекватную оценку полученных результатов, а тем более перспектив.

Рассмотрим пример из практики. Отсутствие комплексного плана в успешной оптовой компании привело к лишним затратам при возникновении, казалось бы, положительной ситуации. Коммерческий директор обещал перевыполнить план продаж на 20 % и сдержал обещание. Только при этом не учли ограниченность складских ресурсов. Проблема была решена, но за счет завышенных финансовых затрат и дополнительных моральных издержек.

Если правильно следовать всем этапам и функциям цикла управления, вы всегда получите запланированный результат с наименьшими затратами.