Сферы руководства менеджмент

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

? выдача директив относительно того, что нужно сделать;

? налаживание сотрудничества между людьми;

? обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»[36].

В отличие от понятия «управление», которое характеризует процесс организации всей системы управления и производства, руководство направлено на конкретных людей, объединенных в коллективы.

Менеджер – это должность и профессия. Понятие «менеджер» часто используется для обозначения различных должностей. Генеральный директор объединения, заместитель директора предприятия, мастер – это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены понятием «менеджер».

Менеджеры – это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно – руководить:

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

? институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

? управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

? технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

? власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

? власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

? власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

? юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

? экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

? к ситуации;

? способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

? типу руководства непосредственного начальника;

? традициям, сложившимся в данной организации;

? характеру рабочей обстановки в организации или структурном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руководству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесторами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того, сами объемы работ руководителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из высшего руководства. Такая команда должна быть четко структурирована, каждый ее член имеет вполне определенные функции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую имеет место ситуация, когда каждый заместитель директора отвечает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, искренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше способен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность между руководством, наиболее часто – между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане. Причем здесь нет четких критериев, и каждый трактует их достаточно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принимают решений по вопросам, не относящимся к их компетенции.

Ни один подчиненный не может опротестовать решение одного из членов руководства и апеллировать по поводу этого решения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные решения, – это новые цели, крупные инвестиционные проекты, основы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важны и формируют дух команды у высшей администрации предприятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой системе управления. Она должна обеспечивать командную игру:

? иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

? владеть информационной системой, обеспечивающей информированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

? иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

? располагать возможностями материального стимулирования менеджеров за вклад в общие результаты.

Руководитель в разных группах реализует различные функции. Д. Креч, Р.С. Крачбрилд и Э.Л. Балачи определяют 14 лидерских функций, или ролей: 1) координатор деятельности группы; 2) определяющий цели и политику группы; 3) планирующий способы и средства достижения групповой цели; 4) эксперт; 5) представитель группы вовне; 6) контролер внутригрупповых отношений; 7) раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; 9) пример поведения для других; 10) символ группы; 11) освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; 12) идеолог группы; 13) фигура «отца», с которой члены группы эмоционально связаны; 14) «козел отпущения».

Сферы менеджмента

В
процессе своей деятельности менеджеру
приходится решать не только общие задачи
управления, но и дей­ствовать в
соответствии с особенностями сферы,
которой ему необходимо управлять. Именно
по этой причине при­нято говорить о
частном менеджменте, особенности
кото­рого описываются в соответствующих
учебниках. В на­стоящее время существует
по меньшей мере семь сфер менеджмента.

1.
Производственный
менеджмент
направлен на при­нятие решений,
касающихся использования тех или иных
технологий, загрузки оборудования,
объемов и структу­ры выпуска продукции,
другими словами, на оптимиза­цию
производственного процесса. Оптимизация
предпо­лагает поиск такой организации
производства, при кото­рой имеющиеся
у предприятия ресурсы (материалы,
обо­рудование, денежные средства,
рабочая сила) использу­ются наиболее
выгодно, таким образом, что они прино­сят
максимально возможную выгоду при
минимальных затратах. А это требует
решения целого ряда задач, тесно связанных
с особенностями производства, а также
с удов­летворением потребностей
покупателей. Именно эти за­дачи должен
решать менеджер, занимающийся органи­зацией
производства,

2.
Менеджмент персонала
направлен на то, чтобы повысить
эффективность использования персонала.
Ме­неджер, работающий в данной сфере,
должен решать воп­росы, связанные с
поиском, обучением и повышением
квалификации сотрудников. Кроме того,
в задачи менед­жера по работе с
персоналом входит разработка методов
стимулирования и вознаграждения
работников, благода­ря которым их
работа будет более плодотворной.
Нако­нец, менеджер по персоналу должен
следить за тем, что­бы профессиональный
уровень работников был достаточ­но
высоким.

3.
Маркетинг-менеджмент
(менеджмент маркетинга) стремится к
нахождению наилучших способов
взаимодействия предприятия с рынком
с точки
зрения рынка. По­скольку любое
предприятие существует до тех пор, пока
оно удовлетворяет чьи-то потребности,
менеджеру, рабо­тающему в области
маркетинга, приходится принимать
решения, определяющие характер сбора
и использования информации о рынке.
Кроме того, он отвечает за корректи­ровку
ценовой, производственной и рекламной
политики предприятия. Зная, какие
потребности имеются на рынке, в каком
количестве необходимы товары и услуги,
предо­ставляемые предприятием,
менеджер может принимать ре­шения,
которые будут выгодными для предприятия.

4.
Инновационный
менеджмент
направлен на созда­ние и внедрение
новых видов товаров или услуг, а также
технологий. Для этого необходимо провести
многочислен­ные исследования, решить,
в каком именно виде товар будет
благоприятно воспринят на рынке,
определить, как сделать издержки на
производство товара минимальны­ми.
Естественно, инновационный менеджмент
решает вопросы, связанные с внедрением
новых разработок в производство.

5.
Снабженческо-бытовой
менеджмент
направлен в основном на торговые
операции. Чтобы производить то­вар,
предприятие должно иметь сырье; затем,
когда то­вар уже произведен, для
получения прибыли он нужда­ется в
том, чтобы выгодно продать этот товар.
Менедже­ры, работающие в службе
снабжения или сбыта, решают именно эти
вопросы. А это часто требует решения
более частных задач, например, выбор
поставщиков и торго­вых организаций,
которые будут реализовывать товар,
заключение хозяйственных договоров,
организацию до­ставки сырья и товаров.

6.
Финансовый
менеджмент
занимается регулировкой денежных
потоков. Если говорить более конкретно,
то в его задачи входит составление
бюджета и финансового плана организации,
оценкой актуального финансового
со­стояния и изучением перспектив
его развития. В процессе работы специалист
по финансовому менеджменту может
взаимодействовать с менеджером,
отвечающим за инновации, поскольку
любые инновации требуют отвлечения
финансовых средств от достижения текущих
целей для того чтобы направить
их на внедрение
нового товара. В случае необходимости
менеджер, работающий в данной сфере,
должен принимать решения, направленные
на пре­дотвращение неблагоприятных
для предприятия событий.

7.
Эккаунтинг-менеджмент
направлен на изучение данных о работе
предприятия и последующее исправле­ние
(корректировку) решений в соответствии
с этими дан­ными.

Истоки современного
менеджмента.

Особенность
человека как существа состоит в том,
что он является социальным существом.
Это означает, что управление имеет такую
же длительную историю, как и человеческая
культура. И действительно, культура
свя­зана если не с государственностью,
то, по крайней мере, с общественной
жизнью, а, следовательно, культура всегда
предполагает хотя бы элементарные
зачатки управления. Если обратиться к
истории древних государств, можно найти
множество примеров более или менее
сложных си­стем, в которых осуществлялось
управление. Любое государственное
устройство, любая организованная
человеческая деятельность предполагает,
что существует объект управления (то,
чем управляют) и субъект управления
(тот, кто управляет).

До нас дошли
отрывочные сведения, содержащие анализ
и обобщение опыта управления.

В
Древней Греции Платон говорил о
необходимости специализации
производственных процессов. Сократ,
анализируя деятельность управленцев
в различных сферах деятельности, говорил
о том общем, что составляет основу их
труда: «Главная задача- поставить нужного
человека на нужное место и добиться
выполнения своих указаний».

Человечество
тысячелетиями накапливало опыт
управления. Первый период в развитии
теории и практики управления называется
древним.
Он наиболее длительный и охватывает
время с 9-7 тыс.лет до н.э. примерно до
ХУ111 века.

Второй
период – индустриальный
(1776-1890 г.г.).
Наибольшая заслуга в развитии представлений
о государственном управлении в этот
период принадлежит А.Смиту, который
проанализировал различные формы
разделения труда, дал характеристику
обязанностей государя и государства.

Большое влияние
на формирование многих современных
направлений менеджмента оказало учение
Р.Оуэна. Его идеи гуманизации управления
производством, признание необходимости
обучения, улучшения условий труда и
быта рабочих актуальны и сегодня.

Третий
период – период систематизации
(1856-1960 г.г.)Наука об управлении постоянно
развивается. Менеджеры с течением
времени изменяли ориентиры от потребностей
своей конкретной организации на изучение
сил управления, действующих в их
окружении.

Четвертый
период – информационный
(1960-настоящее время).

Однако
как самостоятельная наука менеджмент
заро­дился на рубеже XIX-XX
вв. Именно в этот период по­явились
первые работы, посвященные управлению
хозяй­ственной деятельностью.

Почему
проблема управления стала настолько
важным объектом внимания, что ей посветили
самостоятельную дисциплину? Во многом
это было предопределено потреб­ностями
капиталистического общества. Разделение
тру­да привело к тому, что производство
стало очень слож­ным, а следовательно,
усложнились и механизмы управ­ления
им. Кроме того, было осознано, что без
эффектив­ного управления невозможно
нормальное функциониро­вание
предприятия, которое предполагает в
том числе и получение прибыли. Это и
стало основной предпосылкой формирования
представлений об управлении.

Впервые
идея менеджмента как особой специализации,
особой профессии была высказана,
по-видимому, в 1866 г. американским
бизнесменом Г. Тауном.

Школа
научного менеджмента
(школа научного уп­равления). В области
рационализации производства и труда
были разработаны: анализ содержания
работы и ее основных элементов, замеры
затрат времени на выполнение приемов
труда (хронометраж), исследование рабочих
движений, выявление непродуктивных
движений, разработка рациональных
приемов труда – все это рассматривалось
как средство совершенствования
производства. Предлагались для этого
эффективные процедуры, инструменты и
оборудование.

В
области учета человеческого фактора
предполагалось стимулирование с целью
заинтересованности работников в
увеличении производительности труда
и объема производства. Предусматривалась
необходимость отдыха и неизбежных
перерывов в работе, чтобы время, выделяемое
на выполнение определенных заданий,
было реалистичным и использовалось
полностью. Устанавливались нормы
выработки, за превышение которых нужно
платить дополнительно. Признавалась
важность отбора людей, которые
соответствуют выполняемой ими работе,
а также необходимость обучения.

Управленческие
функции выделялись школой научного
управления в отдельную сферу
профессиональной деятельности.

Административная
школа управления.
Представители данного направления: А.
Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни), сформулировали
основы науки об управлении, исходя из
общих характеристик организации и
закономерностей, которым она подчиняется.
Были созданы универсальные принципы
управления работой организации в целом,
в том числе :

• рациональная
  система управления организацией;

• структура
  организации и управление работниками.
  Административная функция рассматривалась
  Файолем как одна из функций управления
  (наряду с производствен­ной,
  коммерческой, финансовой, кредитной и
  учетно-бухгалтерской функциями). Кроме
  того, Файоль показал, что административная
  функция реализуется на всех уровнях
  организации.

Файоль
выделил 14 принципов управления: 1)
разде­ление
труда,
благодаря которому удается повысить
его производительность; 2) равновесие
между полномочиями и ответственностью;
3) дисциплина;
4) единоначалие,
при котором
работник подчиняется только одному
руко­водителю; 5) единство
направления движения
всех под­разделений организации; 6)
главенство
общих интере­сов над личными;
7) достойное
вознаграждение
как ус­ловие верности работников;
равновесие
между цент­рализацией и децентрализацией;
9) иерархичность
орга­низации; 10) порядок
во всем; 11)
справедливость,
пред­ставляющая собой сочетание
доброты и правосудия;

12)
стабильность
персонала
и недопустимость текучки кадров; 13)
инициативность
в построении и выполне­нии плана; 14)
корпоративный
дух — ощущение
себя членом команды.

Представители
этой школы выделяли три основные функции
бизнеса: финансы, производство и
маркетинг. Они полагали, что это разделение
может лечь в основу оптимального деления
организации на подразделения.

Школа
человеческих отношений.
Во второй трети XX века ведущие позиции
в менеджменте как науке занима­ет
школа
человеческих отношений,
которую также на­зывают неоклассической
школой (Г.
Мюнстерберг, М. Фолетт, Э. Мейо и др.).
Формирование этой школы было обусловлено
тем, что принципы тейлоризма не мог­ли
удовлетворить потребности развивающегося
капита­лизма: они не учитывали личности
человека. Сторонни­ки психологического
подхода полагали, что основной акцент
в менеджменте должен быть смещен на
человека и человеческие отношения. Они
исходили из того неоспо­римого факта,
что деятельностью человека управляют
не экономические силы, а разнообразные
потребности, при­чем деньги далеко
не всегда способны эти потребности
удовлетворить.

Конечно,
этот подход является крайностью,
посколь­ку процесс управления сочетает
в себе самые разные ас­пекты. Однако
эта крайность была закономерной: она
представляла собой ответ на чрезмерный
интерес к тех­нологии, свойственный
научному менеджменту.

Представители
школы человеческих отношений иссле­довали
процессы управления при помощи методов,
раз­работанных в социологии и
психологии. В частности, именно они
первыми стали применять тесты и особые
формы собеседования при приеме на
работу.

Заслуги
сторонников школы человеческих отношений
очень велики. До них психология практически
не распо­лагала данными о том, как
психика человека связана с его трудовой
деятельностью. Именно в рамках данной
школы были проведены исследования,
которые существенно обо­гатили наши
представления о психической деятельности.

Поведенческая
школа.
Традиции школы человече­ских отношений
были продолжены в рамках школы
по­веденческих наук
(Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, К. Арджирис, Ф.
Герцберг), идеи которой впоследствии
легли в основу такого раздела менеджмента,
как управление пер­соналом. В основе
этой концепции лежали представле­ния
бихевиоризма — психологического
направления, рас­сматривавшего
поведение человека как реакцию на
сти­мулы внешнего мира. Сторонники
этого подхода полага­ли, что эффективности
производства можно достигнуть, только
воздействуя на каждого конкретного
человека при помощи различных стимулов.

Социальное
взаимодействие, мотивации, характер
власти и авторитет, организационная
структура, лидерство- все это стало
предметом изучения представителей
поведенческой школы.

Эмпирическая
школа.
Эмпирическая школа в менед­жменте
стала новым этапом в развитии представлений
об управлении. Наиболее заметными
представителями это­го направления
были П. Друкер, Д. Миллер, Р. Дэвис.

В
основе взглядов сторонников этой школы
лежало представление о том, что любые
рекомендации по управ­лению нельзя
дать, если не было собрано достаточное
количество конкретных данных, касающихся
конкретной ситуации. Именно по этой
причине данная школа была названа
эмпирической. Эмпиризм — это особый
подход к знанию, который предполагает
уделять особое внима­ние опытным
данным, которые затем обобщаются и
объяс­няются. В рамках эмпирической
школы решались два основ­ных вопроса.
Во-первых, это практические исследования
деятельности менеджеров. Благодаря им
они смогли сфор­мулировать много
достаточно ценных рекомендаций, во­шедших
в обиход современного менеджмента.

Во-вторых, эмпирическая школа предложила
развер­нутую концепцию современного
капитализма. На современном этапе, с
точки зрения эмпирической школы, люди
в капиталистическом обществе равны и
имеют равные возможности в том, что
касается получе­ния и распределения
прибыли. При этом практические
исследования, проведенные сторонниками
эмпирической школы, стали важным моментом
в обосновании: они смог­ли со ссылкой
на результаты практических исследова­ний
показать, что в структуре производственных
отно­шений капиталистического общества
произошли измене­ния.

Эмпирическая
школа ориентировалась в основном на
практические рекомендации руководителям.).

Школа
социальных систем.
Центром школы соци­альных систем стал
Институт Карнеги, вокруг которого
объединился ряд университетских ученых
(Г. Саймон, А. Этциони и др.), не согласных
с позицией эмпирической школы относительно
теоретического компонента управ­ления.
И действительно, процесс управления —
это соци­альное явление, а потому он
может и должен изучаться при помощи
научных методов.

Школа
социальных систем рассматривает
организацию как сложное образование,
возникающее в результате вза­имодействий
людей. Человек в этой сложной системе
со­циальных связей играет очень важную
роль. При этом любая организация имеет
свои цели, которые никогда не равны
целям одной личности или совокупности
целей составляющих ее людей. У любого
человека есть потребности. Ес­тественно,
труд также должен приносить удовлетворение
потребностей, иначе человек не стал бы
трудиться. Эти предпосылки не противоречат
положениям, вы­сказывавшимся ранее
исследователями управления. Но­визна
позиции школы социальных систем
заключается в том, что она утверждает,
что потребности человека всту­пают
в противоречие с потребностями
организации. Ни­какие наказания и
материальные поощрения не могут
ликвидировать этот конфликт, нельзя
этого достичь и уделяя внимание человеку
как личности. С точки зрения данной
школы, задача руководителя заключается
не в том, чтобы попытаться исключить
конфликт, а в том, чтобы сгладить,
уменьшить его последствия.

Современные
исследования менеджмента.
Можно выделить несколько основных
направлений, в которых в настоящее время
развивается наука об управлении.

1.
В последние годы достаточно широкий
резонанс получили исследования,
посвященные организационной культуре.
Организационная культура понимается
как один из наиболее важных инструментов
управления, опираю­щийся на традиции,
ценности и принципы, выработан­ные
как многовековой историей общества,
так и в про­цессе взаимодействия людей
внутри организации. С точки зрения этого
подхода управление не должно строиться
на принципах, противоречащих принципам,
по которым .су­ществует общество. Если
этого не будет, у человека может возникнуть
внутренний конфликт, связанный с тем,
что принципы общественной жизни
противоречат тем прин­ципам, которые
установились внутри организации.

Не
случайным является то, что данное
направление исследований зародилось
в Японии. Эта страна обладает уникальной
культурой, существенно отличающейся
от культуры европейских стран и близкой
к ним культуры США. Именно поэтому японцы
смогли заметить, что меж­ду традиционными
ценностями и теориями управления
существует противоречие (которое для
европейцев не так очевидно, поскольку
их теории формировались под влия­нием
ценностей европейского общества). Идея
организа­ционной культуры получила
широкое распространение в Европе и США.

2.
Еще одно перспективное направление в
развитии менеджмента как дисциплины —
исследование аспектов управления,
связанных с международным сотрудниче­ством.
В настоящее время можно утверждать, что
форми­рование мировой экономики —
уже свершившийся факт. Хотя далеко не
все коммерческие организации выходят
на мировой рынок, их деятельность все
равно зависит от тенденций мирового
рынка. Во-первых, зарубежные фир­мы
стремятся к покорению рынков других
стран, а пото­му большинству организаций
приходится вступать в кон­курентные
отношения с иностранными производителями.
Во-вторых, национальные экономики теперь
в гораздо большей степени зависят от
экономик других стран и мировой экономики
(достаточно вспомнить последствия
мировых экономических кризисов). По
этой причине меж­дународная экономика
оказывается частью внешней сре­ды
любой организации.

3. Хотелось бы
отметить и такую тенденцию в совре­менном
менеджменте, как рост исследований
управления как системы. Идея системы
до настоящего времени оста­ется едва
ли не самой продуктивной в менеджменте.

4.
Наконец, большое внимание современный
менедж­мент уделяет влиянию технического
прогресса на управ­ление. Все более
и более необходимым является учет
тех­нологических факторов и их
взаимодействия с различ­ными формами
участия человека в производстве.

Менеджмент
в России.
Проблемы управления в Рос­сии всегда
играли важную роль. Однако первые
россий­ские исследования управления
появились лишь в 20-е годы прошлого века.
После Октябрьской революции про­блемы
управления были в центре внимания
некоторых ученых, среди которых можно
назвать А. К. Гастева, А. И. Берга, В. М.
Глушкова, Л. А. Конторовича. Впрочем,
особенности российской ситуации
(государственная соб­ственность на
предприятия, плановая экономика, заси­лье
коммунистической идеологии) накладывали
отпеча­ток на исследования процесса
управления, а в чем-то даже препятствовали
становлению менеджмента как особой
науки. По этой причине в исследованиях,
посвященных управлению, главное место
занимали вопросы, связанные с созданием
единой системы управления хозяйством
всей страны.

В
СССР все экономические решения принимались
на «верху», а руководителям предприятий
их оставалось только реализовывать.
Такая форма сохранялась вплоть до начала
90-х годов, когда на государственном
уровне была признана частная собственность.
Естественно, это привело к тому, что в
России в настоящее время недоста­ет
хорошо подготовленных специалистов.

В
последние два десятилетия XX века Россия
посте­пенно стала превращаться в
страну с рыночной экономи­кой. У
истоков этого процесса стоял М. С.
Горбачев, ко­торый начал радикальные
реформы советского государ­ства.
Конечно, эти реформы продолжались долго,
не при­нося особого результата —
возможно, в силу того, что они не были
достаточно радикальными. И действительно,
после начала перестройки экономика
России оставалась плановой, а промышленность
и сельское хозяйство по-прежнему зависели
от дотаций. Такое положение сложилось
еще в СССР, где любые эко­номические
цели достигались ценой любых затрат.
На производство сырья и выпуск товара
нередко затрачивались огромные средства,
которые нельзя было покрыть за счет
получен­ной прибыли, что привело к
формирова­нию бюджетного дефицита и
снижению темпов экономи­ческого
роста.

В
настоящее время Россия переживает очень
сложный период, и одной из объективных
потребностей является подготовка
специалистов-управленцев, которые
облада­ли бы и широкими знаниями, и
богатым опытом. За один- два года эту
задачу решить нельзя. Од­нако уже
намечаются некоторые изменения в этой
сфере. И не последнюю роль в этом отношении
играет зарубеж­ный — европейский,
американский и японский — опыт, поскольку
он помогает нам разрабатывать свои
собствен­ные формы управления, которые
не будут вступать с укла­дом российской
жизни. Еще предстоит выработать осно­вы
предпринимательской культуры, которые
соответство­вали бы российским
традициям. Можно утверж­дать, что этот
процесс уже начался и его результаты
(пусть даже небольшие) мы можем видеть
уже сегодня.

Итак,
мы рассмотрели основные положения
менеджмента, сферы менеджмента,
познакомились с историей развития науки
и практики менеджмента.

1. ОСНОВНЫЕ
   ПРИНЦИПЫ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Несмотря на разнообразие типов и видов
менеджмента, им присущи общие основы,
исходные положения и правила. Они
называются принципами менеджмента.

Итак,
принципы менеджмента — это основополагающие
идеи и правила поведения руководителей
по осуществлению своих управленческих
функций.

Эти принципы
есть отражение объективных закономерностей
практики управления. Они определяют
требования к конкретной системе,
структуре и организации менеджмента.
В соответствии с этими требованиями
образуются органы управления,
устанавливающие взаимоотношения между
его уровнями, между организациями и
государством, применяются те или иные
методы управления.

Ведущий
принцип менеджмента – оптимальное
сочетание централизации
и децентрализации
управления.
Его применение на практике означает,
что за высшим уровнем управления
закрепляются вопросы стратегического
характера, а за низовыми звеньями-
оперативное управление. Реализация
этого принципа решает проблему
оптимального распределения полномочий
при принятии управленческих решений.

Из этого
основного принципа вытекают и другие:

• принцип
  умелого использования единоначалия и
  коллегиальности в
  управлении.
  Он означает, что каждый работник строго
  отвечает за свой участок работы, за
  принятие им на своем уровне решения.
  Всю полноту ответственности за работу
  организации несет одно лицо – управляющий,
  директор, командир и т.д. В то же время
  к выработке управленческих решений
  привлекаются руководители разного
  уровня и разных подразделений, а также
  исполнители конкретных решений;

• принцип
  научной обоснованности управления.
  Он означает, что управление должно
  осуществляться на основе применения
  науки;

• принцип
  плановости,
  означающий, что деятельность организации,
  как текущая, так и перспективная, должна
  планироваться;

• принцип
  сочетания прав, обязанностей и
  ответственности,
  т.е. работник должен нести ответственность
  только за те задачи, которые попадают
  в сферу предоставленных ему полномочий
  (прав принимать решения);

• принцип
  демократизации управления.
  В современной экономике исполнители
  обладают высоким профессионализмом,
  образованием и квалификацией, а также
  общей культурой и потребностью
  участвовать в управлении производством.
  Привлечение персонала к управлению
  организацией есть реализация данного
  принципа.

Не следует полагать, что принципы есть
некая догма. Экономическая жизнь общества
не стоит на месте, она меняется, а вместе
с изменением ре6алий хозяйствования
претерпевают изменения и правила
управления.

Так,
на рубеже Х1Х-ХХ веков основатель школы
научного менеджмента Ф.Тейлор сформулировал
четыре принципа управления индивидуальным
трудом рабочих:

• научный
  подход к выполнению каждого элемента
  работы;

• научный
  подход к подбору, обучению и тренировке
  рабочего;

• кооперация
  с рабочим;

• разделение
  ответственности за результаты между
  менеджерами и рабочими. Эти принципы
  связаны с теорией «выжимания пота» Ф.
  Тейлора.

Основатель
классической административной школы
управления А. Файоль в книге «Общее и
промышленное управление», опубликованное
в 1916 году, перечислил следующие
четырнадцать принципов управления:

разделение труда,
власть, дисциплина, единство командования,
единство руководства, подчинение
индивидуальных интересов общему
интересу, вознаграждение, централизация,
скалярная цепь (линия власти), порядок,
равенство, устойчивость должностней
личного состава, инициатива, честь
мундира.

В
70-80 г.г. ХХ века под влиянием
научно-технического прогресса и
изменений, произошедших на мировых
товарных рынках, сформировалась
современная система взглядов на
управление. Важную роль в развитии
общества приобрели прогрессивные
технологии, гибкость, динамичность и
адаптивность к требованиям внешней
среды. Приоритетным стало развитие
отраслей, ориентированных на удовлетворение
потребностей людей, что вызвало переход
рынков на небольшие объемы работ и
привело к образованию большого числа
малых и средних предприятий. Система
связей между ними стала значительно
сложнее.

Под
влиянием этих факторов сформировались
новые положения парадигмы управления.
Они заключаются в следующем:

• деятельность
  организации ориентирована на
  удовлетворение растущих потребностей
  людей, повышение качества;

• приоритетными
  направлениями работы организации
  становятся организационная культура
  и имидж;

• главным
  источником получения прибыли является
  персонал, обладающий знаниями и умениями;

• в
  работе руководителя организации
  доминируют социальные функции и
  мотивация персонала к труду

Изменение парадигмы
управления привело к изменению принципов
управления организацией.

Принципы
управления 90-х годов нацеливают внимание
на социальный аспект управления:
менеджмент направлен на человека, на
то, чтобы усилия людей сделать более
эффективными. К концу ХХ века практика
выработала свои принципы. Вот некоторые
их них:

• динамизм
  формирования и развития инноваций;

• целенаправленная
  активация деятельности людей,
  инновационной предприимчивости;

• гуманизация
  процессов труда;

• ориентация
  менеджмента не на процессы деятельности,
  а на конечные результаты;

• самоконтроль
  качества труда, продуктов и процессов
  деятельности в системе менеджмента;

• качество
  работы и продукции обеспечивается
  принципом добровольности, саморазвития
  и взаиморазвития, групповой деятельности,
  деловой активности, массового новаторства
  и творческого поиска;

• эффективность
  менеджмента обеспечивается соединением
  воедино факторов производства: капитала,
  информации, материалов, людей и
  организаций, самым главным из которых
  является человек;

• золотое
  правило управления – этика бизнеса;

• человек
  не только средство для достижения цели,
  он сам- цель менеджмента.

• отказ
  от управленческого рационализма
  классических
  школ менеджмента, основанного на
  утверждении, что успех органи­зации
  зависит от рациональной организации
  производствен­ного процесса, т. е. от
  воздействия управления на внутренние
  факторы производства.

• инновационность
  — важнейший
  критерий профессионализма руководителя.
  Она стала фактором, обеспечивающим
  выжива­емость и стабильность
  организации в условиях быстро меняю­щихся
  факторов внутренней и внешней среды.

• социальная
  ответственность менеджмента как
  перед обще­ством в целом, так и перед
  персоналом организации и конк­ретным
  человеком. Для этого управленческая
  деятельность осуществляется таким
  образом, чтобы миссия организации и
  система ценностей совпадали с
  потребностями и интереса­ми общества.
  Главным ориентиром деятельности все
  в боль­шей степени становится не
  получение сверхприбыли, а инте­ресы
  потребителя;

• отношение
  к людям как основному ресурсу, организации,
  что сделало
  социальный аспект управления приоритетным.
  Иссле­дования, проведенные зарубежными
  учеными, показали, что в производственном
  процессе люди реализуют лишь от 5 до
  15% своего интеллектуального потенциала.
  В связи с этим главной задачей социального
  менеджмента является формирование
  организационного климата, в котором
  проявляется и реализу­ется максимальный
  потенциал индивида;

• формирование
  организационной культуры (так
  называемая философия организации)
  должно обеспечить максимальное
  удовлетворение потребностей персонала
  (в т. ч. и руководите­лей) и
  заинтересованность в результатах
  работы. Для этого создаются условия
  для максимального раскрытия способнос­тей
  работников и как специалистов, и как
  личностей, умею­щих новаторски решать
  проблемы, преодолевать устаревшие
  традиции и стереотипы, отвечать за
  судьбу организации;

• формирование
  инновационных коммуникаций является
  важным условием повышения эффективности
  работы организации. Инновационность
  деятельности требует формирования
  откры­тых коммуникаций: персонал
  должен знать проблемы и перс­пективы
  развития организации, цели ее работы
  и мероприятия для их достижения.
  Достоверная, своевременная и исчерпыва­ющая
  информация является основой для принятия
  правильных управленческих решений. Ее
  предоставление создает условия для
  привлечения персонала к совместной
  разработке целей и мероприятий для их
  реализации. Такой подход активизирует
  творческую активность персонала и
  демократические тенден­ции в
  управлении. Наличие инновационных
  коммуникаций является неотъемлемой
  частью организационной культуры но­вого
  типа;

• обязательное
  долевое участие каждого члена
  организации в общих результатах работы,
  что создает дополнительный мо­тив
  для заинтересованности персонала в
  повышении эффек­тивности. Это позволяет
  перейти от системы распределения
  вознаграждения к системе, основанной
  на учете вклада каж­дого сотрудника
  в конечные результаты работы.
  Использова­ние такого подхода
  активизирует творческий потенциал
  пер­сонала и гармонизирует интересы
  людей. Более широкое распространение
  получил подход, основанный на выплате
  вознаграждения в виде определенного
  процента от должност­ного оклада,
  что не учитывает вклад конкретного
  сотрудника в конечные результаты
  работы;

• переход
  от единоличного принятия решения к
  использованию стратегии партнерства
  (или соучастия) позволяет
  привлечь всех заинтересованных субъектов
  (акционеров, работников, профсоюзы и
  т. п.) в процесс управления. Коллективное
  при­нятие решения развивает творческую
  инициативу, создает до­полнительный
  мотив к труду, повышает профессионализм
  и потребность в совместном труде. Под
  влиянием этого процес­са трансформируется
  само содержание управленческой рабо­ты,
  приоритетным становится работа с
  персоналом, что ведет к усилению
  социальной направленности менеджмента.
  Тради­ционное администрирование все
  больше уступает место демок­ратическим
  принципам управления и высокопрофессиональ­ному
  лидерству. Данный принцип управления
  не нашел пока широкого рас­пространения.
  Руководи­тели объясняют это тем, что
  ответственность за принятые решения
  несут они, а не персонал;

• отказ
  от приростного и формирование
  предпринимательского типа, организационного
  поведения. Приростное
  организацион­ное поведение
  характеризуется тем, что цели работы
  органи­зации планируются исходя из
  достигнутого уровня, все меро­приятия
  направлены на сохранение традиционного
  подхода к управлению как внутри
  организации, так во взаимоотноше­ниях
  с внешней средой. Любые изменения
  предпринимаются лишь в случае
  необходимости. Его могут использовать
  любые организации независимо от формы
  собственности и вида дея­тельности.
  За годы реформирования руководители
  усвоили, что факторы внешней среды
  постоянно меняются. Для адаптации к
  ним необходимо применять те или иные
  изменения, что ха­рактеризует
  предпринимательский тип поведения.
  Такие орга­низации постоянно ведут
  поиск новых решений, работают на
  перспективу, вместо одной альтернативы
  генерируют множе­ство и стремятся к
  изменениям в работе.

• в
  современных условиях происходит
  технологизация
  менедж­мента: осваиваются
  новые инновационные методы социаль­ного
  воздействия, в частности социальные
  технологии, направ­ленные на мотивацию
  персонала к саморазвитию, что являет­ся
  средством повышения эффективности
  управления;

—
самоменеджмент руководителя
стал важным поведенческим ресурсом
повышения эффективности управления.
Менеджер должен уметь оценить свои
управленческие качества, анали­зировать
сильные и слабые стороны работы и ее
результаты, что дает возможность
разработать пути совершенствования
своей деятельности и организации в
целом. В результате изменения парадигмы
управления произошла «тихая
управленческая революция», которая
получила название менеджеральной. Без
кардинальной и немедленной ломки
сложив­шихся структур, систем и методов
менеджмента произошла их адаптация к
новым условиям работы. Так, все активнее
применя­ются системы управления,
основанные на прогнозировании изме­нений
и принятии гибких, многовариантных
решений. В связи с этим руководителям
необходимы знания новых технологий
уп­равления инновационными процессами,
мотивации персонала для выполнения
совместной работы.

Лекция: Руководство в организации

Центральной фигурой в менеджменте любой
организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее
подразделением. Процесс руководства является непременным условием
функционирования организации.

Руководство
— это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей.
Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса руководства,
содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию,
контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса
руководства в системе «руководитель — производство», а последняя —
одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой
деятельности.

Интересно распределение затрат рабочего
времени линейными руководителями различных уровней управления на основные
функции руководства. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со
снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно
одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка
по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация
функции стимулирования.

Процесс руководства коллективом
можно разделить на три стадии:

— определение
целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;

— информирование
коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;

— проведение
аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой
деятельности коллектива.

Таким образом, учитывая содержание
основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс
непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния
друг на друга.

Важное значение в менеджменте имеет
соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах
профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая
определенную должность на соответствующем  уровне управления, становится
формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им.
Однако он может и не быть действительным лидером, если не обладать
соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти к  неформальным
лидерам, наиболее авторитетным членам коллектива. В такой ситуации лидерство
становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может
иметь отрицательное влияние на него, если формальный руководитель не будет
обращать на это внимание, то  неформальными лидерами становятся наиболее
инициативные, энергичные, проинформированные работники.

Безлидерные коллективы менее эффективны.
Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где
руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь воздействовать на
коллектив и на  его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и
бороться с ними.

Одним из методов диагностики, которая
позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который
заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу,
заполняя специально созданную  таблицу-шахматку (социоматрицы). Делают они это
инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы
по горизонтали, отмечается отношение определенного количества коллектива к
коллективу в целом, а по вертикали — отношение других его членов к данному
члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются
знаком»+», отрицательные -«-«, отсутствие оценок-«0».

Для упрощения обработки данных социоматрицы
фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером
согласно списку группы, или им соответствует определенная буква.

По результатам
обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов
исследуемого коллектива:

— лидер
-«звезда»- член группы, который получил максимальное количество
положительных оценок (наиболее популярный);

— «желаемый» —
член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;

-«обособленное»-
член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;

-«изолированный»-
член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и
одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;

-«игнорируемый»-
член группы, который получил лишь негативные оценки

Чтобы руководителя считали лидером
коллектива, он должен обладать определенными качествами:

— деловыми (компетентность, экономическое
мышление, знание основ науки управления);

— организаторскими (контактность,
психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность);

— личными (энергичность, инициативность,
требовательность, решительность, оптимизм);

— морально-политическими (преданность
интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг
увлечений)

Важными характеристиками
руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и
эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная стрессоустойчивость означает
желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость
характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка
информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.

Перечисленные свойства создают авторитет
руководителя, его модель, пример которой может быть таким:

— умение
организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного,
административного и трудового права;

— нацеливать коллектив
на все новое, прогрессивное;

— пользоваться
властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности
интересы трудящихся обеспечивались равной степени;

— контролировать
свои поступки и владеть своими эмоциями;

— стараться быть справедливым
и доброжелательным;

— четко выполнять
обещания, данные коллектива или отдельным работникам

Итак, в основе
руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.

Лидерство — это
способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения
усилий на достижении целей организации.

 Влияние — это
любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

 Власть — это
возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными
полномочиям.

Тема: Руководитель в системе менеджмента. Характеристика основных стилей руководства

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 20.21K | Скачано: 206 | Добавлен 07.11.11 в 20:04 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Уфа 2010

Содержание

1. Руководство в системе менеджмента. Характеристика основных стилей руководства

2. Полномочия и ответственность в системе менеджмента
3. Тест

Список литературы

1. Руководитель в системе менеджмента.

Характеристика основных стилей руководства

Менеджмент – функция управления, то есть вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики (промышленности, сельском хозяйстве, торговле, строительстве, транспорте, банковской деятельности) и в любой сфере деятельности (производстве, сбыте, финансах), если она направлена на получение прибыли как конечного результата [2, с.23].

Руководство – функция управления, состоящая в принятии решений, разработке целей и стратегии управления, координации всех уровней организации, общем контроле и подборе кадров.

Руководитель – лицо, осуществляющее функцию руководства [1, с.333].

Как неоднократно говорилось, менеджмент можно разделить на два больших раздела: изучение функций управления и изучение индивидуальных характеристик, необходимых руководителю. Основное отличие этих разделов в том, что функции управления касаются работы всей организации, ее экономических, финансовых, производственных и прочих аспектов деятельности. Говоря о характеристиках руководителя, мы имеем в виду в первую очередь личностные качества отдельного человека, его способность к тому виду деятельности, которое носит общее название «руководство людьми в организации» [3, с.59].

Центральное место в системе управления занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции:

1. Выработка общего плана действий всей организации – выработка целей, плана, осуществление контроля.

2. Координация всех подразделений управления – это исключительно важная составляющая функции руководства; руководитель координирует работу подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических и так далее).

3. Воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей – директор руководит цехами, начальник цеха – участками и так далее.

4. Подбор кадров на различные участки управления.

Функции руководства реализует непосредственно сам руководитель.

Состав руководителей делится на два основных типа:

1. Линейные руководители, которые возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем, учитывают мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции.

2. Функциональные руководители, которые возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Принятие решений – это основная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления в управленческом коллективе, и лидер коллектива [1, с.258].

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (начальники отделов). Вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителей, которые в свою очередь также координируют работу руководителей, стоящих ниже их, и так, пока не отпустятся до уровня руководителя, координирующего работу неуправленческого персонала, то есть рабочих, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Т. Парсонсом: технический уровень соответствует уровню низового звена, управленческий уровень – уровню руководителей среднего звена, институционный уровень – уровню высшего звена.

Руководители низового звена – это младшие начальники. Этот управленческий уровень находится непосредственно над рабочими и другими работниками производства. Они обеспечивают непрерывность производственного процесса и отвечают за использование оборудования, сырья и трудовых ресурсов (мастер, мастер смены и так далее). Руководители среднего звена – это начальник смены, сменный инженер, начальник цеха, начальник отдела, директор филиала, которые координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. Руководители высшего звена – это люди, которые принимают самые ответственные решения в организации (директор завода, министры, ректор и так далее) [2, с.120].

Хозяином организации может быть и государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и так далее. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Сумма полномочий, которыми обладает руководитель, называется властью руководителя [1, с.259].

Власть – это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри ее. Она включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Обладать властью – значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей [3, с.62].

Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) и частичными (акционерами).

Внимание, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет руководителя – это разделяемое большинством подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей положительное мнение о личностном соответствии данного руководителя требованиям занимаемой должности. Это концентрированное отражение в решениях руководителя и в сознании подчиненных убеждающего потенциала личности руководителя. Следует отметить, что авторитет руководителя (как мера влиятельности), зависит не столько от занимаемой должности, сколько от личностных качеств человека. Часто формальный руководитель, например директор, только думает, что он влияет на процессы в организации, а на самом деле – он лишь получает директорскую зарплату и отвечает за какие-то общие вопросы. Реально ситуацией управляет какой-нибудь авторитетный «серый кардинал», обладающий необходимыми личностными качествами [7].

Авторитет бывает формальный, определенной должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать его или ослаблять.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения [4, с.213].

Стиль руководства – способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Принято делить руководителей на «автократов» и «демократов». Автократическому лидеру свойственна авторитарность. Посредством власти он навязывает свою волю подчиненным. Американский ученный в области менеджмента Д. МакГрегор считал, что отношение автократа к подчиненным основывается на следующих умозаключениях, которые он назвал теорией X.

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работу.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из этих посылок, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам.

Демократический лидер, по мнению МакГрегора, исходит из теории Y, которая основывается на следующих положениях:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к реорганизационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях [2, с244].

Выделяют пять стилей руководства по соотношению в них проблем человека и проблем производства:

1. Невмешательство. Этот стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации. Главная его забота – сохранить свою должность.

2. Теплая компания – высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. К сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план.

3. Производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план.

4. Золотая середина – это сочетание интересов коллектива организации и целей организации.

5. Команда – руководитель эффективного сочетания.

Американскими учеными Р. Таннебаумом и В. Шмидтом проведено исследование вариантов того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель:

1. Принимает решение и сообщает свое решение как приказ.

2. Принимает решение и объясняет, почему он его принял.

3. Принимая решение, интересуется мнением подчиненных, получая возможность сверить свое решение с их мнением и в случае необходимости внести изменения.

4. Принимает решение и представляет его группе на доработку.

5. Излагает суть проблемы, выслушивает мнения подчиненных и только потом принимает решение.

6. Ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора.

7. Излагает проблему и принимает только то решение, которое предложено группой [1, с.260].

2. Полномочия и ответственность в системе менеджмента

Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Для выполнения своих обязанностей в организации любой руководитель (линейный или функциональный) должен обладать определенными полномочиями, то есть официальными правами и обязанностями, которые позволяют принимать решения, отдавать приказания и выполнять действия в рамках целей организации.

Скорость увеличения объема информации в мире огромна, поэтому руководитель предприятия не в состоянии самостоятельно выполнять все функции.

Для этого ему необходимо распределять свои полномочия между подчиненными и наделять их определенной ответственностью за выполняемую работу.

Благодаря этому менеджер освобождает свое время от выполнения рутинных и второстепенных дел для более важной и ответственной работы.

Полномочия ограничиваются уставом предприятия, должностными инструкциями и распоряжениями вышестоящего руководства – как устными, так и письменными.

Ответственность, которой наделяется должность, помогает предотвращать произвол на рабочих местах.

Ответственность – это обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой им должности, и отвечать за результаты совей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя.

Ответственность исполнителя – это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя – обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников [1, с.165].

Существует два вида ответственности:

1. Общая – она заключается в создании условий для выполнения работы и является уделом руководителя.

2. Функциональная – она связана с выполнением поставленных задач.

Полномочия и ответственность, которыми наделяется должность, должны соответствовать задачам выполняемым данным руководителем. Если же ответственность за принимаемые решения слишком высока, то подавляется инициатива работника. Полномочиями наделяется должность, а не лицо, ее занимающее. Вследствие этого если человек освобождает занимаемую должность, то он теряет и свои полномочия.

Вышестоящий руководитель (начальник подразделения) может передавать (делегировать) часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам, но ответственность за выполнение данной работы не перераспределяется. Руководитель является ответственным за работу своих подчиненных и за совершенные ими ошибки перед вышестоящим руководством отвечает лично.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Если какому-то работнику в организации делегируется выполнения определенных задач, организация должна предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Существует два пути распределения управленческих полномочий:

1. На основе единоначалия – предполагает, что распределение полномочий может осуществляться от руководителя к своим непосредственным подчиненным. После этого он уже вмешивается в работу сотрудников, которым отдал распоряжения, только в крайнем случае и лишь контролирует их деятельность.

Единоначалие является принципом управления, который не допускает руководства через голову и подчинения одновременно нескольким руководителям, то есть полномочия различных сотрудников не должны пересекаться, так как это вносит сумятицу и неразбериху в работу организации и, как следствие, снижает ее эффективность.

2. На основе множественного подчинения и поглощения полномочий – заключается в том, что руководитель, передавший полномочия своим подчиненным, полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему вмешиваться в ход их работы в любой момент.

При распределении полномочий образуется своего рода лестница, ступенями которой являются уровни управления. Она отражает иерархию структуры организации, где указывается ранг каждого руководителя (соподчиненность) [8].

Рисунок 1. Процесс делегирования полномочий в акционерном обществе

Виды организационных полномочий:

1. Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

2. Аппаратные полномочия – их возникновение вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и тому подобное). Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

— рекомендательные – означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата (юрист, психолог). Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может их принять или отвергнуть;

— полномочия обязательного согласования – означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений, что призвано повысить их обоснованность;

— функциональные – означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом;

— параллельные – означает право отклонять решения линейного руководителя. Разумеется, эти специфические полномочия очень редко используются в коммерческих организациях. Сфера их применения – организации высших уровней государственного управления (Федеральное собрание РФ, Президент РФ).

Эффективное распределение полномочий – задача высшего руководства организации. От ее успешного решения во многом зависят взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а также между ними и аппаратными службами. Поэтому чрезвычайно важно определить, какие виды работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства и какие – к области аппаратных полномочий.

 В практике менеджмента линейными полномочиями обычно наделяются менеджеры, непосредственно управляющие созданием, финансированием и сбытом товаром или услуг, производимых организацией. Выполнение других задач, помогающих реализации этих основных функций, как правило, возлагается на штабные службы, руководители которых обладают соответствующими аппаратными полномочиями [1, с.169].

3. Тест

3.1. Принцип, сформулированный Анри Файолем, при котором работник получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным начальником – это ….

 Ответ: принцип, сформулированный Анри Файолем, при котором работник получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным начальником – это единоначалие.

3.2. Какие из перечисленных требований необходимо соблюдать, прежде всего, при постановке целей:

а) реалистичность;

б) понятность для исполнителей;

в) краткость;

г) гибкость;

д) перспективность;

е) согласованность.

Ответ: А – реалистичность, так как цели ставятся с учетом способностей и возможностей организации, Б – понятность для исполнителей, если цель будет недопонята, то она будет не достигнута или будут трудности при ее достижении, Г – гибкость, то есть цель должна подстраиваться под все внешние и внутренние изменения, Е – согласованность, то есть все цели должны быть совместимыми и согласованными между собой.

3.3. Организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде –

а) линейная;

б) адаптивная;

в) функциональная.

Ответ: Б – адаптивная, так как она характеризуется размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

3.4. Производственный процесс является объектом изучения ….

а) классической школы;

б) школы науки управления;

в) школы научного управления;

г) школы психологии и человеческих отношений.

Ответ: В – школа научного управления (1885—1920), создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Количество времени, выделяемое для выполнения определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы. При этом люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе, подчеркивалось большое значение обучения. Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению – это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

Классическая школа рассматривает вопросы совершенствования организации в целом, в отличие от школы научного управления, которая изучала отдельные производственные операции. Во многом это различие определялось личностью разработчиков школ. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления.

Школа человеческих отношений – это научное направление в теории управления возникло после того, как было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, как было установлено, являются не только экономические факторы, но и различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих результатах, был сделан вывод о том, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать. Это в свою очередь приведет к повышению производительности. Эта школа рекомендует использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и представление им более широких возможностей общения на работе.

Школа науки управления – основой этой школы является междисциплинарный подход, когда конкретная проблема решается группой специалистов по математике, статистике, инженерным и общественным наукам. После постановки проблемы и формулировки задачи разрабатывается модель, чаще всего математическая, сложившейся ситуации. Такой подход получил название «Исследование операций» [9].

Список литературы

1. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров; под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 343 с.

2. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: ИНФРА-М, 2006. 283 с.

3. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / А.А. Диаров, В.В. Князев, Б.А. Кобулов. – М.: МГУТУ, 2007. 76 с.

4. Менеджмент. В.В. Глухов. – М.: Питер, 2008. 608 с.

5. Организационное поведение руководителя: учебное пособие / В.Л. Семиков. – М.: Академический проект, 2006. 224 с.

6. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине «Менеджмент» / Е.В. Либкинд, Н.Е. Рябикова, В.А. Чепурин. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2006. 42 с.

0

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Руководитель в системе менеджмента (Вариант 6)