Сбалансированная система показателей, Руководство по внедрению, Фридаг Х.Р., Шмидт В., 2006.
Сбалансированная система показателен (Balanced Scorecard) — это новый метод менеджмента, который позволяет сформулировать стратегические цели предприятия. Авторы дают практические рекомендации, с помощью которых любая организация сможет разработать успешную систему управления, определить основные показатели деятельности и подобрать нужную команду. Сбалансированная система показателей — верная и испытанная методика, успешно применяемая во всем мире! В этой книге вы найдете многочисленные примеры, взятые из практики, которые должны побудить пас использовать сбалансированную систему показателей в качестве инструмента стратегического управления. Издание адресовано топ-менеджерам компаний, руководителям и сотрудникам отделов контроллинга и планирования.
История со стадионом.
Какое-то время назад один наш друг очень увлеченно рассказал нам о состязании по легкой атлетике, на котором он присутствовал и где собрались лучшие спортсмены мира. Великолепные достижения, новые ре корды, сама атмосфера — все было просто захватывающим! Вскользь, как бы между прочим, он упомянул про табло: «Я сидел на своем месте на гигантском стадионе, и события передо мной временами становились совсем хаотичными. Одновременно происходило слишком много событий. И в какой-то момент я просто перестал полностью понимать, что происходит. Люди справа от меня внезапно взорвались неописуемым ликованием! Они бушевали, вскакивали со своих мест, — и только я один совсем не понимал, отчего именно. И тут на табло высветилось: только что в тройном прыжке был поставлен новый мировой рекорд. С этого момента я постоянно смотрел на табло. Они писали там все самое важное».
Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Сбалансированная система показателей, Руководство по внедрению, Фридаг Х.Р., Шмидт В., 2006 — fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.
Скачать djvu
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.Купить эту книгу
Скачать
— djvu — Яндекс.Диск.
Дата публикации:
Теги:
Фридаг :: Шмидт :: книги по менеджменту :: менеджмент :: экономика :: планирование
Следующие учебники и книги:
- Как измерить все, что угодно, Оценка стоимости нематериального в бизнесе, Хаббард Д.У., 2009
- Управление мотивацией персонала, Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г., 2005
- Умные бизнес показатели, Фелпс Б.
- Тренинг развития управленческих навыков, Осетрова Н.В., Сурикова О.А., 2009
Предыдущие статьи:
- Обратный самоменеджмент, Монография, Севостьянов Д.А., Толстова И.Э., 2019
- Деловая репутация, Как создать и укрепить, Сальникова Л.С., 2019
- Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга, Вайнберг Д., 2014
- Стратегический менеджмент, Теория принятия стратегических решений, Михалева О.М., Матюшкина И.А., 2020
ID товара
613393
Год издания
2009
ISBN
978-5-365-00847-2
Количество страниц
267
Размер
17×21.5×0
Тип обложки
Твердый переплёт
Тираж
3000
Вес, г
500
Извините, на сайте что-то сломалось.
Обновите страницу.
Обновить
Оставьте отзыв и получите бонусы
Оставьте первый отзыв и получите за него бонусы.
Это поможет другим покупателям сделать правильный выбор.
1 Сделайте заказ в интернет-магазине
2
Напишите развёрнутый отзыв от 300 символов только на то, что вы купили
3 Дождитесь, пока отзыв опубликуют.
Если он окажется среди первых десяти, вы получите 30 бонусов на Карту Любимого Покупателя. Можно писать
неограниченное количество отзывов к разным покупкам – мы начислим бонусы за каждый, опубликованный в первой
десятке.
Полные правила начисления бонусов за отзывы
Книга «Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. 3-е изд. стер.» есть в наличии в интернет-магазине «Читай-город» по привлекательной цене.
Если вы находитесь в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Казани, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону или любом
другом регионе России, вы можете оформить заказ на книгу
Хервиг Фридаг
«Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. 3-е изд. стер.» и выбрать удобный способ его получения: самовывоз, доставка курьером или отправка
почтой. Чтобы покупать книги вам было ещё приятнее, мы регулярно проводим акции и конкурсы.
Достоинства: Практический опыт авторов.
Глубокий содержательный анализ проблем.
Недостатки: Низкое качество перевода, некоторые термины употребляются не вполне корректно (похоже, переводил филолог, а не экономист).
Комментарий: Книга, на мой взгляд, будет полезна всем, кто пользуется ключевыми показателями (КПЭ), разрабатывает или планирует разработку и внедрение системы КПЭ. Видно, что авторы пишут на основе собственного опыта (а не переписывают, например, известную работу Нортона и Каплана, как это иногда бывает). Дается глубокий анализ основных принципов построения системы КПЭ. Есть и неожиданные наблюдения. Оказалось, что некоторые проблемы управления, с которыми мне приходилось сталкиваться в работе, и которые я считал специфичными для российских предприятий, в значительной степени свойственны и предприятиям в Германии.
Не стоит ждать от книги готовых рецептов. Приведенные примеры комплексов показателей не слишком содержательны (что легко объяснимо, западные консультанты обычно не публикуют реальные результаты своей работы). Но это не снижает ценность книги для тех, кого интересует серьезный анализ вопросов построения системы КПЭ.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) — это новый метод менеджмента, который позволяет сформулировать стратегические цели предприятия.
Авторы дают практические рекомендации, с помощью которых любая организация сможет разработать успешную систему управления, определить основные показатели деятельности и подобрать нужную команду.
Сбалансированная система показателей — верная и испытанная методика, успешно применяемая во всем мире!
В этой книге вы найдете многочисленные примеры, взятые из практики, которые должны побудить вас использовать сбалансированную систему показателей в качестве инструмента стратегического управления.
Издание адресовано топ-менеджерам компаний, руководителям и сотрудникам отделов контролинга и планирования.
2009 г., твердая обложка, 267 страниц
код 422674, тираж 3000 экз.
Перейти к характеристикам
Система сбалансированных показателей: как перейти от стратегии к действию
Подпишитесь на наш телеграм
Там мы делимся «квинтэссенцией» своей экспертизы — постим выжимки статей, анализируем UX-решения, делаем разборы продуктов, делимся образовательными курсами и чек-листами.
Система сбалансированных показателей, ССП (англ. — Balanced Scorecard, BSC) — это один из ключевых инструментов менеджмента, который позволяет отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании.
Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь — как инструмент стратегического управления результативностью компании и частично стандартизированную систему отчетности.
Отличительные характеристики ССП:
Сочетание финансовых и нефинансовых данных
Небольшое количество отслеживаемых метрик
Акцент на стратегических целях
Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.
На уровне планирования создается стратегическая карта, которая имеет сходство с дорожной картой проекта — на ней отображаются связи между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.
Для каждой задачи определяются свои KPI, отслеживать которые можно с помощью дашбордов. Автоматизированный вариант — платформы Business Intelligence, которые собирают разрозненные бизнес-данные из разных источников, визуализируют их и позволяют анализировать.
Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (или перспективы):
Пример модели ССП 1-го поколения Источник
На модели показано, что все четыре основных направления работают на достижение стратегических целей, а KPI (indicators) работают на успешность «перспектив». Таким образом, все запланированные ключевые показатели (KPI) уравновешивают друг друга, Например, у финансовых показателей нет приоритета над бизнес-процессами, мероприятиями по обучению сотрудников или проектами повышения качества обслуживания. Именно поэтому систему таких показателей называют сбалансированной.
Современные стратегические карты интерактивны: используют данные в реальном времени и выводят их на панель управления (дашборды). Также они выглядят немного иначе, но сохранили основные характеристики.
Пример стратегической карты с интерактивными индикаторами показателей в платформе Corporater
Основы подхода
В базе лежит перенос и декомпозиция стратегических целей на уровень планирования операционной деятельности. Простыми словами, ССП — это система методов и инструментов, которые позволяют добиваться того, чтобы стратегические цели компании реализовались в процессе выполнения ежедневных задач.
Также ССП — это:
Инструмент для перевода стратегии в конкретные задачи, показатели и цели
Механизм для реализации стратегии и ее корректировки
Система управления компанией
Метод контроля целевых показателей
Система мотивации персонала
Система для сбора обратной связи, обучения и постоянного развития
Цели и задачи ССП
Резюмируем: ССП позволяет определиться с целями и сроками их достижения, а также понять, кто будет отвечать за результат и каким образом будут реализовываться планы.
Преимущества
Организация получает систему координат, по которой можно понять, насколько действия соотносятся со стратегией.
Планы развития доступны сотрудникам на всех уровнях — это повышает вовлеченность и степень понимания задач.
Руководство получает инструмент для стратегического планирования будущего компании.
Система связывает различные функциональные области и уровни управления. Например, финансы, управление персоналом, операционные процессы и т.д.
Гибкость. Поскольку исходный код открыт, вы можете вносить любые изменения.
Стратегическое и оперативное управление связываются за счет определения ключевых показателей и стратегической карты.
Разработка ССП
Любая ССП должна содержать шесть обязательных элементов, которые составляют ядро системы:
Перспективы (perspectives) — элементы для декомпозиции стратегии.
Показатели (measures) — метрики, которые отражают прогресс на пути к достижению стратегической цели, указывают на то, как должна реализовываться стратегия на операционном уровне.
Стратегические цели (objectives) — определяют направление реализации стратегии.
Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которого должен достичь тот или иной показатель.
Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) — связывают цели компании в единую цепочку.
Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты, которые способствуют достижению целей.
Разработка стратегической карты
Определение целей и видения будущего компании
Рассмотрим каждый этап создания ССП подробнее.
Стратегический анализ
Начинается с комплексного анализа организации, здесь придут на помощь методологии PEST и SWOT. Они помогают собрать данные о внешней и внутренней среде компании, ее сильных и слабых сторонах, оценить риски и перспективы.
Формирование видения компании
На этом этапе формируются миссия, видение, стратегические цели и основные ценности. На их основе вы сможете создать корпоративную стратегию, которая станет базой для стратегической карты.
Разработанная и жизнеспособная стратегия представляет из себя алгоритм:
Стратегические цели (objectives) → Показатели (measures) → Целевые значения (targets) → Стратегические инициативы, мероприятия (strategic initiatives)
Оставьте адрес электронной почты — документ откроется автоматически.
Получить таблицу с вопросами для формулировки стратегических целей
Когда стратегические цели согласованы, их группируют по четырем направлениям, которые также называют перспективами (perspectives) или проекциями. Авторы подхода Нортон и Каплан предложили следующий набор:
«Финансы». Какой результат можно предоставить акционерам и учредителям?
«Внутренние процессы». Какие бизнес-процессы нужно улучшить?
«Клиенты». Какой образ компании формируется в глазах покупателей?
«Обучение и рост». Как развиваться дальше и повышать стоимость компании?
На каждую перспективу нужно подбирать 3−5 ключевых целей, которые выражены качественно. Например, снизить стоимость продукта, повысить уровень обслуживания.
Для каждой перспективы подбирают набор качественных и количественных показателей. Например, вот так выглядит базовая система показателей компании American Telegraph and Telephone (AT&T).
Система стратегических показателей компании AT&T
Пример из статьи «Практика применения сбалансированных показателей» М.Н. Лукьяновой, кандидата экономических наук, доцента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, журнал «Финансы и Кредит», 2007
Следующий шаг — определение стратегических задач и инициатив:
Инициативы — это проекты, которые необходимо создать, чтобы цель была реализована.
Задачи — это проблемы, при решении которых будет достигнута цель.
Такими образом вы получите ядро ССП, визуальное отображение которого будет являться стратегической картой организации.
Разработка стратегической карты
Для создания карты определяют причинно-следственные связи (cause and effect linkages) между стратегическими целями. Таким образом, цели компании становятся связаны между собой логической цепочкой, которая построена по принципу «если — то». Совокупность целей и связей между ними образует стратегическую карту организации.
Пример стратегической карты компании
CRM — система управления отношения с клиентами
ERP — система управления ресурсами предприятия
Последний пункт — стратегические инициативы (strategic initiatives) — это программы из поставленных задач для достижения конкретных целей.
Пример стратегической карты из статьи «Практика применения сбалансированных показателей» М.Н. Лукьяновой, кандидата экономических наук, доцента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, журнал «Финансы и Кредит», 2007
Внедрение ССП
Внедрение системы сбалансированных показателей включает 3 этапа:
Контроль и оценку результатов
Каскадирование по иерархии
Рассмотрим каждый этап подробнее.
Интеграция
Интеграция в свою очередь делится еще на 3 этапа:
Интеграция с системой руководства персоналом
Встраивание в систему отчетности
Контроль внедрения мероприятий
ССП должна работать вместе с другими инструментами стратегического управления:
Повышать эффективность организационной структуры. Управление на основе поставленных целей вносит элементы самоконтроля со стороны менеджера.
Дополнять систему мотивации. Сотрудники уведомляются о стратегических целях компании, после чего, как правило, к достижению целей привязываются бонусы сотрудника.
Взаимодополнять систему бюджетирования. Показатели ССП будут приняты в качестве отправных точек, а система бюджетирования предоставит конкретные финансовые значения для системы. Еще один уровень взаимодействия — распределение финансовых ресурсов между стратегическими целями.
Каскадирование
Каскадирование — вертикальная интеграция системы по всей иерархической структуре компании. Стратегические цели, показатели, целевые значения и мероприятия конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах.
Корпоративная система показателей должна быть связана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе системы показателей своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной. Каскадирование необходимо для полноценной интеграции системы на всех уровнях и повышения качества стратегического управления.
Контроль и оценка результатов
Внедрение и контроль ССП в современных компаниях невозможны без внедрения систем автоматизации: CRM, ERP и других. Для оперативного контроля можно использовать дашборды специализированных сервисов.
Итоги работы оцениваются через сравнение плана и факта с выяснением причин отклонений. В результате корректируется либо целевое значение показателей, либо стратегические мероприятия. ССП нижнего уровня всегда оцениваются на предмет соответствия стратегическим целям верхнего уровня.
Ошибки внедрения ССП
Копируется чужая ССП. Таким образом можно сократить срок внедрения, но увеличится количество ошибок, а это скажется на результате. Учитывайте, что ССП отражает конкретную стратегию компании, ее систему и процессы управления.
Руководитель не принимает участия в разработке системы. Основной потребитель ССП — менеджмент. Если руководитель не заинтересован в проекте, проект обречен на провал.
Нет формализованной стратегии с четко определенными целями. Это приводит к тому, что ССП приходится разрабатывать заново, сроки внедрения значительно растягиваются, проект останавливается.
Неправильно определены KPI. Это приводит к тому, что все усилия приводят лишь к убыткам и деградации бизнес-процессов, поскольку неверно задан вектор развития.
У системы нет взаимосвязи с другими системами управления, например, бюджетирования и мотивирования. При определении KPI не учитываются возможности существующей планово-учетной системы. В результате выбранные показатели «зависают в воздухе», так как не могут быть спланированы и учтены. Учитывайте важный момент: если сотрудники не мотивированы выполнять показатели, то запланированные результаты не будут достигнуты.
Неправильно настроена учетная система, что приводит к большому количеству доработок, достижению бесполезных показателей, увеличению сроков и снижению результативности.
Нет проектной команды, специалисты перегружены или не наделены достаточным статусом. Это ведет к затягиванию внедрения и остановке проекта.
Система показателей не актуализируется. Среда, в которой работает бизнес, всегда динамична, что приводит к изменению бизнес-процессов. Следовательно, должны корректироваться стратегические цели и показатели, в противном случае эффективность ССП значительно снизится.
Чтобы не допустить ошибок, необходимо планировать внедрение системы заранее. ССП должна внедряться в рамках комплексных мероприятий по совершенствованию процессов в компании, которые включают в себя следующие этапы:
Разработку и внедрение ССП
Доработку системы управления
Автоматизацию и регламентацию
Получите эксклюзивный плакат «Дорожная карта проекта»
Подпишитесь на нашу рассылку — получите в подарок наглядную инструкцию, которая поможет эффективно реализовать стратегию интернет-маркетинга в вашей компании.
Инструменты
BSC Designer — специализированное программное обеспечение для создания и использования ССП. Позволяет строить стратегические карты, а для оперативного контроля использовать встроенные дашборды. Также позволяет управлять стратегическими инициативами и масштабировать стратегию на всю компанию.
Есть десктопная и облачная версии. Доступна версия на русском языке и бесплатный демонстрационный период. В отдельном разделе представлены примеры и шаблоны для разных направлений бизнеса, управления персоналом и маркетинга.
Наглядно представлены связи между задачами и показателями.
ССП для руководителя компании
Панель управления руководителя обновляется автоматически и позволяет оперативно отслеживать состояние бизнеса.
Дашборд с ключевыми показателями
Если показатели не дотягивают до плановых, пользователь получит уведомление. Также есть встроенная система прогнозирования и анализа KPI.
Данные можно импортировать из Excel вручную или через коннектор Zapier.
В «1С: Управление холдингом» есть подсистема «Бизнес-анализ и BSC», в которой доступны инструменты для контроля и управления ССП. Они позволяют производить многослойный анализ накопленной информации от общей картины к деталям. С помощью BSC можно декомпозировать стратегические цели, определять ключевые показатели, распределять ответственность и планировать инициативы.
Ключевые возможности:
1. Стратегическая карта целей
Позволяет создавать связи между ключевыми целями, задачами и проектами.
Пример стратегической карты для ССП в «1С: Управление холдингом». Источник
Дает возможность оперативно оценивать ключевые показатели. С его помощью можно своевременно обнаружить негативную динамику.
Монитор KPI в «1С: Управление холдингом». Источник
Дашборды служат для наглядного отображения важнейших показателей.
Пример дашборда для ССП в «1С: Управление холдингом». Источник
4. Аналитические панели для ССП
Аналитические панели предназначены для вывода и обработки разных данных в одной форме. Позволяют представлять информацию в виде мозаики списков, выводить прогнозные значения, расшифровывать данные внешних информационных баз.
В качестве инструментов визуализации доступны диаграмма Ганта и другие виды диаграмм, виджеты KPI, сводные таблицы и отчеты.
Аналитические панели для ССП в «1С: Управление холдингом». Источник
Аналитические панели для ССП в «1С: Управление холдингом». Источник
Пример: как использовать ССП в интернет-маркетинге
Давайте построим систему сбалансированных показателей для контент-маркетинга. Предположим, у нас есть блог, с помощью которого мы хотим привлечь новых клиентов. Для создания и реализации ССП будем использовать программу BSC Designer.
Чтобы составить стратегию, нужно определиться с перспективами:
Финансы. Что мы можем сделать для увеличения прибыли?
Внутренние процессы. Что мы должны изменить во внутренних процессах, чтобы получить больше трафика? Как нужно изменить сайт?
Клиенты. Что мы можем предложить посетителям блога? Как привлечь больше посетителей?
Обучение и рост. Каким должен быть контент, чтобы привлекать и удерживать больше посетителей?
Получается следующая логическая цепочка:
Изучение, тестирование и анализ лучших практик → Создание и распространение контента → Увеличение трафика → Привлечение клиентов и увеличение доходов → Рост прибыли
Сформулированные стратегические цели добавляем в программу.
Система стратегических целей
После стратегических целей определяем ключевые показатели эффективности. В нашем случае это продажи, источником которых являются статьи, и количество связанных обращений в техподдержку, например, заявки на внедрение «Битрикс24».
Если объединить KPI причинно-следственными связями, можно будет построить стратегическую карту.
Стратегическая карта перспектив для контент-маркетинга
Следующий шаг — план действий, в котором нужно определить сроки и ответственных. Например, наша цель — выпускать по 4 статьи в месяц и 3 гостевых поста в квартал.
Прогресс реализации стратегии можно отслеживать с помощью панели управления, на которой выводятся выбранные виджеты: графики, показатели производительности, достижения целей. Также можно настроить автоматические уведомления, если какой-либо из показателей изменяется.
Панель управления (дашборд) ССП для контент-маркетинга
ССП (BSC) — это стратегический уровень управления, поэтому не стоит ожидать немедленных результатов от внедрения. В том числе это связано с необходимостью проводить корректировки целей и задач в первые месяцы внедрения. Также мы не рекомендуем использовать ССП в организациях, где руководство ждет от работников слепого подчинения — результат может не оправдать ожиданий. Учитывайте, что система направлена на вовлечение сотрудников и повышение их мотивации, достижение слаженности работы всей компании и развитие командного взаимодействия для достижения стратегических целей.