Самым эффективным стилем руководства является адаптивный или ориентированный на реальность

Post Views: 168

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен:

1. 1. Хорошо представлять способности исполнителей и свои собственные;
   2. Понимать природу задачи;
   3. Знать потребности исполнителей.

Но даже хорошо все это представляя, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений, и если необходимо, то к соответствующему изменению стиля руководства.

Руководитель, который выбрал определенный стиль руководства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации, на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на другие достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, меняя стили руководства.

Руководитель должен научиться пользоваться всеми методами и стилями влияния и выбирать наиболее подходящий для конкретной ситуации. Лучший стиль – это адаптивный стиль, стиль, «ориентированный на реальность».

Эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности. Руководство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать единую теорию руководства.

Можно полагать, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители помогут эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя работы и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку подчиненным. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы.

Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, с давлением со стороны высшего руководства и со многими другими факторами, характерными для предприятия.

Сочетание стилей руководства

В
чистом виде стиль руководства обычно
не встречается. В реальной жизни в
поведении каждого руководителя
наблюдаются черты, присущие различным
стилям, при доминирующей роли какого-либо
одного из них.

Становление
стиля руководства — сложный процесс,
протекающий на протяжении достаточно
долгого периода времени. Поэтому нелегко
объяснить, почему выбирается именно
этот, а не иной стиль. Поэтому возникают
затруднения по выработке конкретных и
общеприемлемых рекомендаций по выбору
стиля руководства на все случаи жизни.

Руководителю
трудно выработать стиль работы,
удовлетворяющий всех членов подчиненного
ему коллектива. К тому же одни и те же
приемы воздействий на подчиненных могут
получить как у руководителя, так и у
подчиненных совершенно разные оценки.

Если
один руководитель старается воздействовать
убеждением, то другой предпочитает
действовать по формуле «должны»,
«обязаны».

Некоторые
руководители стремятся держать
подчиненных «на расстоянии», решать
единолично даже самые мелкие вопросы.
Другие являются сторонниками «открытых
дверей», куда вовсе не трудно прийти по
любому поводу. Но люди не идут к такому
руководителю по пустячным делам, будучи
приученными к некоторому порядку
распределения полномочий и ответственности.

Стиль
работы руководителя во многих отношениях
складывается подсознательно и постепенно,
пока не сформируется определенная
совокупность приемов общения с
подчиненными и воздействия на них.
Характер таких приемов соответствует
личности руководителя и позволяет
находить успешное решение задач
управления коллективом.

Но
это не значит, что стиль непременно
формируется стихийно. Каждый руководитель
располагает возможностями добиваться
этого целенаправленно. Успешность
выбора стиля определяется тем, в какой
степени руководитель учитывает традиции
коллектива, готовность и способность
подчиненных к исполнению его решений.

Необходимо
учитывать и собственные возможности,
обусловленные уровнем образования,
стажем работы, психическими качествами.
При формировании стиля сказывается
также уровень иерархии управления, вид
деятельности (линейный, функциональный)
и конкретные ситуации: руководитель
может быть автократом в одних ситуациях
и демократом в других.

В
современной практике производственных
систем доминируют автократический и
демократический стили. Автократичное
руководство может обеспечить более
высокую производительность труда, но
более низкую удовлетворенность от него,
чем демократическое. Тем не менее
выдавать некоторые общие и детальные
рекомендации относительно стиля
руководства — дело рискованное.

Когда
коллектив слабо организован, когда в
нем мало инициативных и сознательных
работников, а межличностные и межгрупповые
отношения оставляют желать лучшего, в
таких случаях производственные и
воспитательные задачи не всегда могут
решаться руководителем-демократом.
Наоборот, в таком коллективе автократ,
с присущей ему энергичностью и
требовательностью, может оказаться
больше к месту. Поэтому автократический
стиль в принципе не противопоказан.

Особенно
он необходим в экстремальных ситуациях,
когда за неимением времени нет возможности
посоветоваться с коллективом или по
иной причине руководитель берет на себя
всю полноту ответственности за выход
из ситуации и требует беспрекословного
подчинения. Приходится прибегать к
автократичному стилю и в общении с теми,
кто воспринимает демократичность
руководителя за слабость и позволяет
себе пренебрегать его служебными
распоряжениями.

Для
сравнительной оценки отдельных стилей
примечательны следующие результаты
наблюдений. В коллективе, управляемом
в демократическом стиле, организация
и показатели деятельности стабильны
безотносительно к тому, на службе
руководитель или в отпуске. При
автократичном стиле работы отсутствие
руководителя приводит к ухудшению
деятельности. В коллективе, возглавляемом
либералом, в его присутствии работники
обычно проявляют меньшую активность,
нежели когда он находится вне коллектива.

Адаптивное
руководство

Различные
ситуационные модели помогают осознать
необходимость гибкого подхода к
руководству.

Чтобы
точно оценить ситуацию, руководитель
должен:

1. хорошо
   представлять способности исполнителей
   и свои собственные;

2. понимать
   природу задачи;

3. знать
   потребности исполнителей.

Но
даже хорошо все это представляя, очень
легко допустить ошибку в суждениях о
людях. Поэтому руководитель должен
всегда быть готовым к переоценке
суждений, и если необходимо, то к
соответствующему изменению стиля
руководства.

Руководитель,
который выбрал определенный стиль
руководства и строго его придерживается,
поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал
себя в прошлом, может оказаться неспособным
осуществлять эффективное руководство
в другой ситуации, на более высоком
посту, где все его непосредственные
подчиненные ориентированы на другие
достижения.

Аналогичная
ситуация может возникнуть, если
руководитель переведен из подразделения
с высокоструктурированными задачами
в подразделение с неструктурированными,
творческими задачами.

Эффективные
руководители реагируют на ситуации
гибко, меняя стили руководства.

Руководитель
должен научиться пользоваться всеми
методами и стилями влияния и выбирать
наиболее подходящий для конкретной
ситуации. Лучший стиль – это адаптивный
стиль, стиль, «ориентированный на
реальность».

Эффективные
руководители – это те, кто может вести
себя по-разному в зависимости от
требований реальности. Руководство,
как и управление, является до некоторой
степени искусством. Возможно, это и есть
причина того, почему исследователям не
удалось разработать или обосновать
единую теорию руководства.

Можно
полагать, что при соответствующей
подготовке руководители смогут научиться
выбирать стиль, сообразный ситуации. В
некоторых ситуациях руководители
помогут эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя
работы и роли, проявляя заботу и оказывая
поддержку подчиненным. В других ситуациях
руководитель может посчитать более
правильным оказывать влияние, разрешая
подчиненным в какой-то степени участвовать
в принятии решений, а не структурировать
условия осуществления работы.

Со
временем те же самые руководители сочтут
необходимым сменить стиль, сообразуясь
с изменением характера задачи, с
возникающими перед подчиненными
проблемами, с давлением со стороны
высшего руководства и со многими другими
факторами, характерными для предприятия.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

9.3. Стили управления

Стили управления (лидерства) как социологическая проблема изучаются с начала XX в. Систематические исследования с применением эмпирических методов ведутся с 1930-х гг. В настоящее время разработано несколько методологических подходов к исследованию стилей управления.

Подход с позиции личных качеств ставит целью выявить свойства и личностные характеристики выдающихся людей, руководителей. Согласно личностной теории лидерства («теории великих людей») такими качествами, как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе, обладают большинство лидеров.

С точки зрения поведенческого подхода эффективность руководства определяется не столько личными качествами, сколько манерой поведения руководителя, его отношениями с подчиненными.

Но более поздние исследования стилей руководства привели к выводу, что и манера поведения руководителя, для того чтобы руководство было эффективным, должна меняться в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход изучает стили руководства в конкретных ситуациях, т. е. при различных отношениях между руководителями и руководимыми и различных условиях управления, создаваемых средой.

Одним из первых исследовал эффективность стилей руководства немецко-американский социальный психолог Курт Левин (1939). Он изучил эффективность работы 10-летних мальчиков, распределенных по различным группам, во главе которых стояли взрослые руководители, придерживающиеся разных стилей управления. Он сформулировал и описал следующие стили руководства:

авторитарный стиль, означающий единоличную власть руководителя, который определяет все стратегии группы, не делегируя полномочий управляемым;

демократический стиль предусматривает разделение власти и участие в управлении подчиненных, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется между ними;

либеральный стиль подразумевает минимальное участие руководителя в управлении, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Левин обнаружил, что авторитарные руководители добивались выполнения большего объема работы, чем демократичные. Но при этом наблюдались низкая мотивация в работе, меньшая оригинальность в манерах, пониженное дружелюбие, отсутствие группового мышления, большая агрессивность (как к руководителю, так и к другим членам группы), тревожность и одновременно более зависимое и покорное поведение.

При либеральном руководстве по сравнению с демократическим объем работ еще более уменьшался, качество снижалось, появлялось больше элементов игры. При опросах руководимые отдали предпочтение демократическому руководителю.

Более поздние исследования бихевиористов не смогли до коцна подтвердить выводы о том, что авторитарное руководство имеет более высокую продуктивность, но при этом показали, что при нем имеет место более низкая удовлетворенность, чем при демократическом руководстве.

Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор (1960) назвал предпосылки авторитарного руководства «теорией X». Вот основные постулаты этой теории:

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

больше всего люди хотят защищенности;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Из этих положений вытекает, что автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, не дает им свободы принятия решений; он плотно руководит всей работой и, чтобы обеспечить ее выполнение, может оказывать психологическое давление, угрожать.

Более мягкий автократический руководитель, которого Мак-Гре-гор назвал «благосклонный автократ», часто административное давление заменяет вознаграждениями и проявлениями заботы о настроении и благополучии подчиненных, вплоть до их участия в планировании заданий. Но вся реальная власть находится в руках руководителя.

Представления демократического руководителя Д. Мак-Грегор назвал «теорией Y». Суть их в следующем:

труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллект даже среднего человека используется лишь частично.

Таким образом, демократичный руководитель апеллирует к потребностям более высокого уровня (принадлежности подчиненных к организации, осознанию ее целей, их автономии и самовыражения). Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Более того, он предпочитает децентрализировать полномочия. Он приветствует активное участие в принятии решений, свободу в выполнении заданий подчиненными, определение собственных целей в соответствии с целями организации. Здесь характерен не жесткий контроль за процессом труда, а оценка по итогам работы (разумеется, при эффективном контроле). Руководитель в основном тратит время на обеспечение соответствия целей группы целям организации в целом и поиск необходимых ресурсов. Он — связующее звено общей деятельности. Он делает обязанности подчиненных более привлекательными (так как мотивация осуществляется более высокими потребностями), использует самомотивацию. В этом случае большую часть проблем подчиненные решают самостоятельно. Руководитель же создает атмосферу открытости и доверия, при которой не стесняются обращаться за помощью. Этому служит двустороннее общение и направленная на людей деятельность руководителя. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать адекватную информацию и показывает, как искать альтернативные решения.

Теоретические посылки К. Левина и Д. Мак-Грегора находятся примерно в одной методической плоскости, а выделенные ими стили образуют так называемый автократическо-либеральный континуум стилей руководства (рис. 10).

Рис. 10. Автократическо-либеральный континуум стилей руководства

Дальнейшая дискуссия социологов, социальных психологов, специалистов менеджмента дополнила теории Левина и Мак-Грегора:

автократический стиль руководства, особенно благосклонно-автократический, более эффективен, так как в этом случае подкрепляется единоличная власть руководителя и увеличиваются его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации;

сосредоточение на работе (задачах) дает максимальную производительность, так как руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что увеличение его власти:

минимизирует ошибки руководства;

увеличивает эффективность руководства;

повышает качество работы.

Демократичный руководитель убежден, что ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность, так как люди способны быстро перестроить работу и добиться повышения эффективности труда. Кроме того, этот стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников. Он также верит в действенность следующего алгоритма:

Однако не всегда демократический стиль ведет к повышению эффективности труда. Следует помнить, что участие работников в принятии решений, снижение контроля, делегирование полномочий порой снижают эффективность работы.

Американский социальный психолог Рэнсис Лайкерт (1961) классифицировал стили в зависимости от направленности деятельности руководителя (рис. 11).

Руководитель, ориентированный на задачу, заботится о постановке цели, разработке системы вознаграждений, повышении эффективности работы и качества продукции (классический пример — Ф. Тейлор).

Для руководителя, сосредоточенного на человеке, люди являются главной заботой, а эффективность деятельности организации он повышает через совершенствование человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, участие подчиненных в решении проблем производства; он избегает мелочной опеки, считается с нуждами людей, обеспечивает их профессиональный рост и решает их личные проблемы.

Р. Лайкерт вывел четыре базовые системы стилей руководства:

Система 1: эксплуататорско-авторитарная. Здесь руководитель — автократ. Его стиль руководства ближе всего к стилю теории «X».

Система 2: благосклонно-авторитарная. Руководитель — благосклонный автократ; он разрешает подчиненным принимать участие в некоторых решениях. Мотивация создается вознаграждением, лишь иногда наказанием.

Система 3: консультативно-демократическая. Руководитель оказывает значительное, но не полное доверие и выслушивает мнение подчиненных. Он использует двустороннее общение, принимает некоторые их решения. Но самые важные вопросы рассматриваются «наверху».

Система 4: демократическая. Эта система основана на участии всех в принятии решений. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и доверительные. Общение двустороннее, иногда не традиционно-иерархическое. Этот стиль адекватно описывает теория «Y». Это, по мнению Лайкерта, наиболее действенная система управления. Двухмерная трактовка стилей лидерства. Многие управленцы-практики были разочарованы результатами перехода к стилю, ориентированному на человека, так как этот стиль руководства не привел к радикальному росту производительности труда.

Поэтому с 1945 г. в Университете штата Огайо проводилось комплексное исследование, которое обнаружило, что руководитель может одновременно быть ориентированным на задачу и на человека. Здесь же была разработана система, классифицирующая поведение руководителя по двум параметрам: структуре производства и вниманию к подчиненным. Таким образом, лидер оказывает влияние на подчиненных тем, что планирует и организует их деятельность (структура) и свои взаимоотношения с ними (внимание к подчиненным). Под вниманием к подчиненным понимается такое поведение, которое влияет на них, апеллирует к потребностям более высокого уровня, устанавливает отношения на основе доверия, уважения, человеческого тепла и контакта.

Эту двухмерную систему стиля руководства можно представить в виде таблицы (табл. 10).

Таблица 10

Двухмерная трактовка была модифицирована Робертом Блейком и Жаном Мутоном (1964), которые выделили 5 стилей руководства и свели их в так называемую управленческую решетку.

Вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось — «заботу о производстве» (также от 1 до 9) (рис. 12).

Рис. 12. Стили руководства (по Р. Блейку и Ж. Мутону)

Р. Блейк и Ж. Мутон описали четыре крайние и среднюю позиции «решетки» (рис. 13).

Рис. 13. Управленческая решетка

Примечание. 1.1 — «страх перед бедностью». От руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 — «дом отдыха». Руководитель сосредоточился на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 — «авторитет — подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности работы, но мало — о нормальном настроении подчиненных. 5.5 — «организация». Руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 — «команда». Подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность.

Эти модели отношений «руководитель-подчиненные» построены на основе поведенческого подхода к лидерству, который исходит, как нам известно, из манеры поведения, стиля руководителя, при этом последний является как бы величиной неизменной.

Ситуационный подход к лидерству дает возможность проанализировать изменение поведения руководителя в зависимости от ситуации.

Ситуационная модель Фреда Фидлера оперирует уже не одним (ориентация на задачу) и не двумя (на людей и на задачу), а тремя критериями, факторами поведения руководителя:

отношения между руководителем и членами коллектива. Лояльность подчиненных и доверие к руководителю, привлекательность руководителя;

структура задач. Привычность ее, четкость и последовательность;

должностные полномочия. Объем законной власти руководителя и уровень поддержки его подчиненными.

Ф. Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, хотя стиль конкретного руководителя остается в целом постоянным; так как человек не может приспособить свой стиль к каждой ситуации, необходимо помещать его в такие ситуации, которые подходят к его стабильному стилю. Фидлер провел опрос о наименее предпочтительных качествах лидера (НПК). Выяснилось, что руководители, имеющие высокий рейтинг, хотят строить взаимоотношения на личностной основе и взаимопомощи с подчиненными, а те из управленцев, кто имеют низкий рейтинг, сосредоточиваются на задаче и больше беспокоятся о производстве. Фидлер выделил восемь ситуаций (табл. 11).

Очевидно, что наиболее предпочтительной для руководителя (и с точки зрения эффективности работы организации) является ситуация 1; наименее предпочтительная — ситуация 8. Наиболее предпочтительный стиль руководства — нацеленность на выполнение задачи при условии, что подчиненные хорошо взаимодействуют с руководителем и охотно подчиняются. В других ситуациях, когда взаимодействие и подчинение хуже, более предпочтительным является стиль, нацеленный на мотивацию подчиненных через «человеческое» отношение к ним.

Но ситуация 1, когда потенциальные недостатки авторитарной тактики минимальны, бывает редко (несмотря на строгость руководителя, его все равно любят). Отсюда следует, что когда работа не требует творческого подхода, то эффективен стиль, ориентированный на задачу. Но ориентация на задачу и диктатура — не одно и то же. В случае отсутствия сотрудничества возрастает влияние неформальных групп, цели которых будут противоречить целям организации. Это может сделать руководство неэффективным, а задачу невыполнимой.

В ситуации 8 власть управленца так мала, что исполнители могут сопротивляться всякому влиянию, когда только представится возможность. Здесь самый эффективный — авторитарный стиль, так как он максимизирует контроль руководителя, что необходимо для направления усилий подчиненных. В этой ситуации руководитель «держит дистанцию», компенсируя авторитарностью недостатки своей компетенции в профессиональных знаниях или умении работать с людьми. Стили, ориентированные на человечески отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

Подход «путь — цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Термин «путь-цель» взят из теории ожиданий. Смысл ее в том, что руководитель может влиять на подчиненных, увеличив ожидание их личной выгоды при достижении целей организации. Отсюда задачи руководителя заключаются в следующем:

разъяснение того, что ожидается от подчиненных;

оказание поддержки, наставничество, устранение помех;

направление усилий подчиненных на достижение цели;

создание у подчиненных таких потребностей, которые находятся в компетенции руководителя;

удовлетворение потребностей, когда цель достигнута.

Такой подход позволяет выделить (с учетом ситуации, сложившихся ожиданий подчиненных на пути к цели) следующие стили руководства:

стиль поддержки (аналогичен стилю ориентации на человека);

инструментальный стиль (аналогичен стилю ориентации на задачу);

стиль, поощряющий участие (партисипаторный), когда руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений. Акцент в этом случае делается на консультации с управляемыми;

стиль, ориентированный на достижение. Он предполагает постановку напряженной цели, ожидание работы подчиненных в полную меру. Руководитель вселяет уверенность в них, что все способны работать высокоэффективно.

Теория жизненного цикла Пола Херси и Кена Блашара (1982).

Эта теория принадлежит к классу ситуационных. Смысл ее заключается в том, что самые эффективные стили зависят от «зрелости» исполнителя (но не от его возраста), т. е. способности нести ответственность за достижение цели, его образования, опыта. Но зрелость зависит от ситуации, от выполняемой задачи. Отдельные лица и группы проявляют разный уровень зрелости. Руководитель определяет зрелость, оценивает стремление к достижению цели, другие мотивы и выбирает один из четырех стилей руководства (табл. 12).

Ситуативный подход выявляет несколько способов повышения эффективности руководства:

переформирование групп для психологической совместимости подчиненных с личностью руководителя;

перепроектирование задачи;

модификация должностных полномочий руководителя.

Самым эффективным стилем руководства является адаптивный, или тот, который Крис Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность, так как он помогает менять должности, т. е. делать карьеру снизу вверх или переходить:

из подразделений со структурированными задачами в подразделения с неструктурированными задачами;

из подразделений с высокой ответственностью в подразделения с низкой ответственностью;

из организаций, расположенных в одной субкультурной среде, в организации другой субкультуры или культуры страны.

Таким образом, руководитель должен научиться пользоваться разными стилями и применять их в зависимости от создающихся условий, вырабатывать то, что называется адаптивным стилем, или стилем, ориентированным на реальность.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

ВВЕДЕНИЕ

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий, экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ИХ ОСОБЕННОСТИ

«Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера».

«Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля (А.В. Либин, 1998). Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства».

Возникновение понятия «стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11–12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

• авторитарный (директивный);

• демократический (коллегиальный);

• попустительский (разрешительный, либеральный)»

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа Мак-Грегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными.Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

«Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих стилей:

Внимание к человеку

9

Идеальный

8

Либеральный

7

6

5

Демократический

4

3

2

Авторитарный

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Рис. 1. Стили управления на «решетке менеджмента»

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном «решетка менеджмента» в своеобразной «системе координат» отражает все рассмотренные нами стили руководства и наглядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным должен быть стиль с координатами 9–9, когда наиболее полно учитываются все нужды производства и потребности коллектива». Таким образом, если ориентация руководителя попадает на поле 1.1., которое наглядно показывает, что он в равной мере не уделяет внимания ни производству, ни подчиненным, то такого руководителя можно без сожаления удалять с руководящего поста.Руководитель, ориентированный на поле 1.9., все внимание уделяет коллективу, всячески способствует его сплоченности и творческой настроенности, старается создать благоприятный морально-психологический климат, так как считает, что таким образом можно достичь более высоких результатов. Такой руководитель чаше всего необходим в научных коллективах, где залог успеха состоит именно в этом.Руководитель, находящийся на поле 9.1. уделяет основное внимание производству, организационно-техническим факторам производства, а не коллективу, человеческим отношениям. Внутренний мир членов коллектива такого руководителя не интересует. Эффективность подобного управления может проявиться скорее всего на производственном предприятии, где наиболее важна роль технологических процессов, нежели взаимоотношения между работниками.Руководитель с поля 5.5. делит поровну свои предпочтения между коллективом и производством. Обычно такой руководитель не обладает должной управленческой гибкостью, однако он твердо стоит на ногах во всех сферах своей деятельности. Но все его управленческие способности представляют нечто среднее, нет той привлекательной способности, делающей руководителя непохожим на других.Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

«Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля. В заключение приведем сводную таблицу характеристик стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 2).Таблица 2

Параметры взаимодействия с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

принятие решений

решения принимаются единолично

решения принимаются после обсуждения в группе.

решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ доведения решения

приказы, распоряжения, команды

предложения, советы

просьбы

отношение ответственности

или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная ответственность

снимает с себя всякую ответственность

отношение к инициативе

подавляется

поощряется

отдается в руки подчиненных

отношение квалифицированным кадрам

стремится задавить

стремится максимально эффективно их использовать

отпускает их в «свободное плаванье»

отношение к недостаткам собственных знаний

недостатков нет «и не может быть по определению»

постоянно повышает свою квалификацию

нет «большого значения»

стиль общения

«держит дистанцию»

поддерживает дружеское общение

избегает общения

характер отношений с подчиненными

в зависимости от настроения

манера поведения со всеми как с равными коллегами

мягкая манера поведения

отношение к дисциплине

жесткая формализованная дисциплины

сторонник дисциплины «разумной достаточности»

формально-попустительское отношение

отношение к моральному воздействию на подчиненных

неотвратимость наказание – основной метод стимулирования

необходимо использовать различные методы поощрения и наказания

безразличное

ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЕЙ

«Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

«Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

• Распределение полномочий;

• Установление ответственности;

• Характер процесса принятия управленческих решений;

• Используемые методы руководства;

• Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

• Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

• Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

• Отношение к нововведениям;

• Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных»

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

• успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

• обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

• обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

• позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

• в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

• заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

• подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

• работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

• руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития.

«Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей». И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти – децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность – установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство – на коллектив;

решение вопросов в соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики – пассивность;

10) повышенная конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем».

«По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить».

По мнению автора данной работы, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей. Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кнорринг В.И. Общий и социальный менеджмент. М, 1997.

2. Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий. Л.И. Теория управления: Учебник –2-е изд., доп. – М., 2005.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. 3-е изд. изм., доп. – М.: Норма, 2007

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 4-е изд. – М.: Новое знание, 2001.

6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000.