Самокат руководство компании

«Помню, будто это было вчера: мы с Родионом приходим к Игорю и на радостях рассказываем, что получили первые 40 заказов. Он спрашивает: «Это в день?» Мы говорим: «Всего — за месяц». Цифра, конечно, выглядела смешно», — вспоминает в интервью Forbes сооснователь сервиса доставки продуктов «Самокат» Вячеслав Бочаров. Описанная встреча случилась два года назад: Бочаров и «Родион» — Родион Шишков, сооснователь «Самоката», — тогда получили отказ инвестировать в проект от «Игоря» — Игоря Водопьянова, владельца петербургской УК «Теорема» и делового партнера брата Родиона Кирилла Шишкова. И скепсис был объясним, говорит сегодня Водопьянов: модель доставки продуктов к двери квартиры за 15 минут до «Самоката» в России никто не развивал.

С тех пор сервис Бочарова и Шишкова превратился в одного из флагманов бурно растущего сегмента фудтех-рынка — в 2019 году компания привлекла $10 млн инвестиций от ГК ПИК Сергея Гордеева и увеличила выручку более чем до 700 млн рублей. Ее основатели, по данным Forbes, ведут переговоры о продаже доли в бизнесе совместному предприятию Сбербанка и Mail.ru Group. По оценке Константина Синюшина, основателя инвесткомпании The Untitled Ventures, и Григория Куниса, основателя сервиса iGooods, сделка способна превратить «Самокат» в безусловного лидера рынка — сегодня этот статус оспаривает «Яндекс.Лавка».

Как Бочарову и Шишкову удалось вырастить один из самых перспективных стартапов в российском фудтехе и почему независимому статусу «Самоката» скоро может прийти конец?

«Придут и затопчут»: почему стартапы не выдерживают конкуренции с «Яндексом», Mail.ru Group и Сбербанком

Прийти на «Почту»

Вячеслав Бочаров и Родион Шишков стали стартаперами недавно — запуску своего дела предшествовал 15-летний опыт работы в крупных компаниях. Бочаров большую часть этого срока провел в «Магните», куда пришел еще в 2002 году на должность директора магазина в Ярославле. До этого он окончил военно-финансовое училище и два года отслужил по контракту в Чечне. О военном прошлом предприниматель говорит неохотно: «Это было во время военных действий, я был старшим лейтенантом».

«Когда Сергей узнал о нашем сервисе, сказал: «Слушай, а почему вы мне не предлагаете инвестировать?»

В «Магнит» попал по объявлению. Тогда в розничной сети было менее 200 магазинов, она активно росла и расширяла штат. Карьера Бочарова развивалась стремительно: спустя несколько лет он уже руководил региональным блоком, в 2009-м возглавил транспортную логистику «Магнита», а через год — направление «Магнит Косметик». В 2011 году Бочаров стал директором формата магазинов «у дома». «Я рос вместе с компанией. Приди я позднее, может, и не удалось бы пройти такой карьерный путь», — признается предприниматель.

С Шишковым его в начале 2010-х познакомил Илья Осколов-Ценципер, экс-гендиректор издательского дома «Афиша» и на тот момент вице-президент телекоммуникационной компании Yota. Как раз в ней на должности вице-президента по инновациям Шишков, экономист по образованию, строил карьеру с 2008 года. «Я руководил всем непонятным — музыкальными сервисами, кинотеатром Okko на его заре, когда еще не было мобильного интернета и стриминга. Не было видения, как это должно выглядеть и работать. Как только это непонятное становилось понятным, перемещался в новую сферу», — рассказывает сооснователь «Самоката».

В 2013-м «в погоне за непонятным» он перешел на пост главного исполнительного директора по диджитал-продуктам в «Почту России». Там Шишков впервые поработал бок-о-бок с будущим партнером по стартапу — Бочаров в госкомпании успел потрудиться первым заместителем гендиректора несколько месяцев в 2015 году, а затем вернулся в «Магнит» по просьбе основателя сети Сергея Галицкого. «Это [совместная работа в «Почте России»] было очень недолго, но мы сработались: стало понятно, что это сотрудничество надо развивать», — говорит Шишков.

«Для миллениалов это может сработать»: как устроена работа сервиса «Яндекс.Лавка»

Приложение для «муравейника»

В начале 2017 года у Родиона Шишкова возник спор с Игорем Водопьяновым, тем самым первым несостоявшимся инвестором «Самоката» и деловым партнером Кирилла Шишкова, родного брата Родиона. Они разошлись в мнениях о том, можно ли осовременить отрасль недвижимости, бизнесом в которой занимались Водопьянов и Кирилл Шишков (их УК «Теорема» управляет 10 бизнес-центрами в Санкт-Петербурге). «Я считал, что если к бизнес-центрам, которые строил Игорь, добавить удобные кнопочки и сделать их дружелюбными, то неожиданно окажется, что они станут представлять большую ценность для клиента», — вспоминает Родион. Водопьянов не соглашался: «Мне казалось, что при хорошо работающей управляющей компании кнопочки не нужны».

В споре родилась идея мобильного приложения для арендаторов бизнес-центров и управляющих компаний, через которое можно было бы запросить замену лампочек в офисе, заказать пропуск на территорию, увидеть ежемесячные счета за коммунальные услуги и пр. Шишков, еще будучи сотрудником «Почты России», решил оперативно протестировать концепцию. За месяц силами двух разработчиков он сделал минимально жизнеспособные версии двух приложений Smart.Space — пользовательского, через которое можно было заказать услуги в необходимую часть здания (например, в лифтовой холл), и внутреннего, через которое управляющая компания получала заявки. Расходы на разработку, по словам предпринимателя, были «минимальными». Точную сумму он не раскрывает.

Пилотное приложение с помощью брата Шишков запустил на базе нескольких бизнес-центров, которыми управляла «Теорема». Однако продукт не прижился: владельцы БЦ неохотно внедряли инструмент, который в моменте не повышал уровень арендной платы. Шишков не расстроился — он решил, что Smart.Space «полетит» в многоквартирных домах-«муравейниках». Об идее рассказал Бочарову, и тот решил присоединиться к стартапу. Параллельно работая в «Почте России» и «Магните», партнеры договорились о тестировании «пилотов» в жилых комплексах с несколькими УК — например, RBI и YIT. Те получали приложение-аналог Smart.Space под собственным брендом на безвозмездной основе и продвигали его среди жильцов.

«Хотели, чтобы люди сразу понимали, что мы делаем, и прощали нам — не магазину, а магазинчику — ошибки»

Осенью 2017-го приложения для просмотра показаний счетчиков и запроса ремонтных услуг использовали уже 70% владельцев квартир в «тестовых» ЖК, приводит цифры Бочаров. «Общение с управляющими компаниями для жильцов домов гораздо важнее, чем для арендаторов БЦ: дом большой, сотрудников в нем мало, за всем не уследишь», — объясняет такой спрос Водопьянов.

Монетизировать Smart.Space Бочаров и Шишков решили с помощью дополнительных функций — например, заказа еды, химчистки и уборки в квартире. В конце года добавили первую тестовую кнопку — «Магазинчик». С ее помощью можно было заказать 15-минутную доставку спичек, соли, воды, стирального порошка, туалетной бумаги и других товаров повседневного спроса. Их партнеры закупали в Metro Cash&Carry и хранили в небольшом подсобном помещении на 4 кв.м в одном из ЖК в Кудрово, где и тестировали опцию. Продавали товары в «Магазинчике» без наценки, за доставку по ЖК отвечали один-два курьера. За месяц в конце 2017-го «фишкой» воспользовались 40 жильцов, о чем на памятной встрече Бочаров и Шишков и сообщали Водопьянову.

Партнеры поняли, что могут сформировать огромный перспективный рынок, и ушли с должностей топ-менеджеров. «Мы увидели, что услуга нужна людям, что мы делаем что-то важное, что до нас никто не пробовал», — вспоминает Бочаров. Рынок тогда был пустым, и будущий «Самокат» стал его первопроходцем, подтверждает Антон Захаров, основатель проекта Getfaster, который разрабатывает сервисы экспресс-доставки для сетей под их собственными брендами.

Темная сторона кухни: как основатели Рокетбанка построили бизнес на 800 млн рублей, доставляя еду в соседние дома

От «Магазинчика» до «Самоката»

В начале 2018 года Бочаров и Шишков оставили работу над Smart.Space и выделили «Магазинчик» в отдельное приложение. Название менять не стали: «Хотели, чтобы люди сразу понимали, что мы делаем, и прощали нам — не магазину, а магазинчику — ошибки». Инвестиции в разработку и существование без выручки к тому моменту составили около $500 000. Столько же потратили за следующие несколько месяцев на то, чтобы «докрутить приложение», переместить склад из подсобки в полноценный склад на 120 кв.м в том же ЖК в Кудрово и расширить ассортимент с соли и спичек до «всего, что есть в «Магните» или «Пятерочке», кроме сигарет и алкоголя».

Со стартовым капиталом помогли родственники и знакомые — брат Родиона Кирилл Шишков, совладелец ресторанной группы «Пробка» Сергей Никонов и Илья Осколов-Ценципер. «Я начинал с ребятами бизнес по автоматизации управления недвижимостью, в ходе развития которого родилась идея мгновенной доставки продуктов. Модель была новой и никем тогда не опробованной. Риски были очень высокими, но я верил в проект, потому что был с ним с нуля», — говорит Кирилл Шишков. Осколков-Ценципер вспоминает, что «вложился не деньгами, а работой собственной компании [Tsentsiper], занятой дизайном продуктов». «Именно я придумал фиче в предыдущем проекте Родиона [Smart.Space] название «Магазинчик», — уверяет он. — Проект привлек меня космическими личностями основателей, здравым смыслом и масштабом». Доли в созданном еще под Smart.Space ООО «Умное пространство» распределились так: по 36,3% осталось у Бочарова и Родиона Шишкова, 17,5% получил Кирилл Шишков, 7,5% — Никонов, 2,3% — технический директор «Магазинчика» Константин Степаненко. Осколов-Ценципер получил долю в 2,3% при следующем раунде.

Инвестиции помогли сервису выйти на стабильные 25 заказов в день. При этом деньги команда сжигала быстро: продукты продолжали закупать вручную в Metro Cash&Carry, наценку для привлечения клиентов не делали. Системы прогнозирования спроса еще не было — списания могли составлять 20%, рассказывает Бочаров. «Съедали» инвестиции и зарплаты: к тому моменту штат разработчиков разросся до 5-6 человек, а на должность директора пригласили управляющего несколькими филиалами в «Магните». Часть средств уходила на офлайн-рекламу — с помощью объявлений в подъездах и через промоутеров. «Все это было очень сложно объяснить в тот момент, у людей была реакция: «15 минут? Вранье какое-то!», «А как вы отбираете продукты? Принесете ерунду какую-то!» Мне приходилось лично раздавать листовки у ЖК в Кудрово и объяснять жителям, о чем наш сервис, и почему это выгодно», — вспоминает Бочаров.

В середине 2018 года партнеры пошли за новыми инвестициями. Через знакомого частного инвестора Алексея Менна (в 2019 году запустил венчурный фонд Begin Capital Partners) они познакомились с Михаилом Дубновым и Михаилом Циферовым из фонда Winter Capital Partners. К новому раунду присоединились также Сергей Николаев, Алексей Коровин и еще несколько частных инвесторов. Суммарно те вложили в «Магазинчик» $1,5 млн, говорят Бочаров и Шишков. Сделку проводили через кипрскую компанию Roboretail, которую основатели проекта создали «для ускорения процесса получения средств». «Компания может получить быстрее инвестиции именно по кипрскому праву. Из-за налогового режима и налоговых льгот инвестиции в кипрские компании выгоднее для инвесторов», — подтверждает Елена Козина, старший партнер юридической компании «ЭЛКО профи». Roboretail стала владельцем ООО «Умное пространство» и ООО «Умный ритейл» (еще одно юрлицо «Магазинчика»). Крупнейшие после Бочарова, Шишковых и Никонова доли (до 2%) получили Николаев и Менн.

Новый раунд помог основателям до конца 2018 года открыть еще четыре склада в Петербурге. Запуск каждого обходился в среднем в 1 млн рублей. Количество заказов в месяц достигло 8000, а средний чек — 400 рублей. К тому моменту партнеры ушли от закупок в Metro Cash&Carry и заключили договоры с несколькими региональными дистрибьюторами (например, с дистрибьютором Procter&Gamble «Алиди»). На товары стали делать наценку — порядка 8%. Тем не менее, каждый заказ приносил порядка 100 рублей убытка. Причина — в дорогой логистике на небольших объемах (в штате сервиса тогда было всего 30 курьеров).

«Проект привлек меня космическими личностями основателей, здравым смыслом и масштабом»

По итогам 2018-го суммарная выручка двух российских юрлиц составила около 27 млн рублей, убыток — 67 млн. Тогда же сервис переименовали в «Самокат». «Это от слова «сам» — сам обеспечиваешь себе питание. Связи с доставкой на самокатах не было — большая часть курьеров доставляла заказы пешком», — уверяет Бочаров.

«Убер» на своих двоих: как рекламщик из Москвы придумал глобальный бизнес на $30 млн

ПИК заказов

«Осенью 2018 года мы в принципе понимали, что в феврале-марте 2019-го у нас закончатся деньги, поэтому уже тогда начали общаться с инвесторами. К тому же надо было быстро расти, потому что на рынок начали выходить другие игроки, в том числе сервисы доставки из уже существующих магазинов», — вспоминает Шишков. В 2018 году в конкурентах у «Самоката» появились сразу несколько стартапов, например, Superbro (доставка за 90 минут) и Golama (2 часа).

Для кратного роста в сегменте экспресс-доставки и покрытия всего Петербурга сервису необходимо $10 млн, рассчитали тогда Бочаров и Шишков. Офферы на эту и меньшие суммы им сделали Mail.Ru Group, «Яндекс» и ГК ПИК, утверждает Бочаров. Выбрали партнеры в итоге «дочку» группы Сергея Гордеева: «Предложения Mail.Ru Group и «Яндекса» нам были невыгодны». По словам Бочарова, для раунда с Mail.Ru Group нужно было искать соинвестора, а «Яндекс» предлагал полностью купить «Самокат». Представитель «Яндекса» в ответ на вопрос о переговорах с «Самокатом» сообщил Forbes, что «Яндекс» общается с большим количеством компаний на разные темы». Представитель Mail.Ru Group комментировать вопросы, связанные с сервисом Бочарова и Шишкова, отказался.

Выбор в пользу «дочки» девелопера ПИК — «ПИК инновации» — основатели сделали еще и потому, что были знакомы с Гордеевым. «Познакомились давно, когда я был еще в «Магните», через общих друзей, — рассказывает Бочаров. — Когда Сергей узнал о нашем сервисе, сказал: «Слушай, а почему вы мне не предлагаете инвестировать?» Ну мы и предложили». Пресс-служба Гордеева комментировать вопросы инвестиций в «Самокат» отказалась.

Сделку «ПИК инновации» и «Самокат» закрыли в июле 2019 года. По словам основателей проекта, сумма составила необходимые $10 млн. По данным кипрского реестра, структура ПИК по итогам раунда получила 27% Roboretail.

«Дальше все пошло веселее», — вспоминает Бочаров. За три месяца партнеры открыли в общей сложности 70 складов, а к концу года вышли в Москву (сейчас в столице 61 склад, в Санкт-Петербурге — 59). Для сравнения, у сервиса «Яндекс.Лавка», который запустился в Москве в июне 2019-го под руководством Ильи Красильщика, бывшего главного редактора «Афиши» и издателя «Медузы» (в интервью VC.ru Красильщик говорил, что лишь однажды общался с Бочаровым), и недавно вышел в Петербург, пока заметно меньше складов — чуть более 80.

Представитель фудтех-направления «Яндекс.Такси», к которому относится «Лавка», сообщил Forbes, что основная задача рынка сегодня — «сделать так, чтобы как можно больше людей узнали о существовании подобных сервисов и попробовали их». Проекты в нише экспресс-доставки продуктов, по его мнению, пока «не столько конкурируют между собой, сколько формируют у пользователя привычку покупать продукты онлайн» и  «разогревают рынок в целом». «При этом у «Лавки» есть несколько особенностей — наличие готовой еды и милкитов (наборов продуктов с рецептами), на сегмент которых приходится около 20% продаж, специфика ассортимента и доступ к большой лояльной аудитории «Яндекс.Еды» и «Яндекс.Такси», на базе которых она работает», — отмечает собеседник Forbes.

В декабре 2019-го «Самокат» обрабатывал уже более 100 000 заказов в неделю, средний чек возрос до 510 рублей. «Яндекс.Лавка» актуальное число заказов не раскрывает. «Пошел эффект масштаба. Когда у тебя несколько складов, ты не можешь давать массовую рекламу по всему городу. А мы с инвестициями наконец смогли покрыть весь Петербург — у нас заработал и сарафан, и онлайн», — объясняют галопирующий рост Бочаров и Шишков. «Два основных фактора скачка «Самоката» — услуга, которой просто воспользоваться, и очень активное продвижение в офлайне, «рядом с домом», — считает Григорий Кунис из iGooods.

Выручка «Самоката» за 2019 год, по расчетам Forbes, составила порядка 730 млн рублей. Бизнес пока убыточен (размер убытка основатели не раскрывают), но три первых склада уже вышли в прибыль в «несколько сотен тысяч рублей», уверяют Бочаров и Шишков. Эти склады, по их словам, обрабатывают по 850 заказов в день. При среднем чеке в 510 рублей месячная выручка каждого может составлять 13 млн рублей. Ежедневное количество чеков в остальных точках пока существенно ниже, признают предприниматели.

Магазины без будущего: куда и почему уходят гипермаркеты

Приманил «Магнитом»

На инвестиции «Самокат» смог отстроить систему прогнозирования спроса, которая помогла снизить долю списанных продуктов до 1,5%, а также систему контроля курьеров. Последняя, например, подсказывает сборщикам и курьерам, на каких этапах доставки заказа они тратят больше времени, и напоминает, какие товары нужно списать из-за истекшего срока годности. «Наш бизнес строится на пяти китах: адаптированный под потребности клиента ассортимент, постоянное присутствие товара на полке, удобный интерфейс, быстрая доставка и адекватная цена. Только если мы закрываем все эти пункты, клиент выбирает нас, а не поход в офлайн-магазин», — объясняет Бочаров.

Сейчас в штате «Самоката» 500 человек. 80 из них — сотрудники офисов, которые расположены в коворкингах в Москве и Петербурге. Четверть операционного персонала — бывшие сотрудники «Магнита», признается Бочаров. От бывшего работодателя в проект он привнес не только человеческий капитал, но и практику расширения ассортимента за счет собственной торговой марки. Летом 2019-го Бочаров и Шишков нашли несколько небольших региональных контрактных производств, которые согласились поставлять продукцию под брендом «Самокат». Сейчас под ним проект продает 40% всей молочной продукции. Маржинальность составляет 30-80% в зависимости от категории и в среднем на 10% превышает маржинальность продуктов других брендов.

Среди контрактных производств «Самоката» — ярославская «Овсбей», петербургский «Сырный мир» и подмосковная «Бутылка молока». «Мы в основном поставляем продукцию под собственной торговой маркой. Основные заказчики — сеть «ВкусВилл» и «Самокат». С последним начали работать в 2019 году, концепция сервиса показалась нам перспективной», — ответила на запрос Forbes представитель «Сырного мира» Наталия Калюжная. По ее словам, бренд поставляет «Самокату» продукцию дважды в неделю в Москве и Петербурге. Заказами стартапа производство загружено на 10-15%. «Мы как любая производственная компания заинтересованы в расширении рынка сбыта. Формат работы «Самоката» сейчас активно развивается, и наши начальные предположения о росте объемов заказов подтвердились», — отмечает гендиректор «Бутылки молока» Сергей Кальченко. По его словам, производство поставляет товар «Самокату» пять раз в неделю.

«Самокат» — от слова «сам»: сам обеспечиваешь себе питание. Связи с доставкой на самокатах не было»

Успехи сервиса уже вновь приковали внимание гигантов рынка: по данным трех источников Forbes на фудтех-рынке, в ближайший месяц совладельцем «Самоката» станет совместное предприятие Сбербанка и Mail.ru Group. Стороны потенциальной сделки комментировать перспективы партнерства отказались.

Источник Forbes в СП знает о том, что «покупка состоится», а собеседник, близкий к переговорам, утверждает, что речь идет о продаже доли от 25% до 45%, остальное останется у основателей и нынешних инвесторов «Самоката». В январе компания Бочарова и Шишкова уже начала сотрудничать с входящим в СП сервисом доставки блюд из ресторанов Delivery Club. «Поскольку Mail.ru Group теперь не может заниматься этим бизнесом без Сбербанка, последний не может не участвовать в подобной сделке», — предполагает основатель iGooods Григорий Кунис. По мнению гендиректора компании «Dostaевский» Владимира Овеляна, возможное партнерство «вытекает из логики поведения наших IT-гигантов». «Было очевидно, что они не смогут пройти мимо такого большого сегмента, как экспресс-доставка продуктов. «Самокат» — один из самых ярких представителей рынка, и неудивительно, что он обратил на себя внимание стратегов», — добавляет предприниматель.

Если «Самокат» войдет в СП Mail.Ru Group и Сбербанка, то абсолютно точно вырвется в лидеры рынка, но рано или поздно установится паритет с «Яндекс.Лавкой»: «на каждую «Коку» всегда найдется «Пепси», прогнозирует Константин Синюшин из The Untitled Ventures.

10 стартапов, за которыми нужно следить в 2020 году. Выбор Forbes

В августе 2021-го деливери-сервис «Самокат» стал крупнейшей доставкой мира по числу дарксторов за пределами Азии, а второй проект основателей — сервис Buyk — стартовал в Нью-Йорке. Рассказываем историю стартапа, который четыре года назад начинал с доставки спичек и стирального порошка жителям нескольких ЖК на окраине Петербурга.

От «Магазинчика» до федеральной сети

Основатели «Самоката» Вячеслав Бочаров и Родион Шишков — не
случайные люди в ритейле и логистике. Бывший кадровый военный Бочаров 15 лет работал
в «Магните»: начал в 2002-м директором магазина в Ярославле, а ушёл одним из
топ-менеджеров сети. Шишков с 2008-го работал в Yota, а затем занимался
диджитализацией «Почты России» — там будущие партнёры даже немного успели
поработать бок о бок.

В 2017-м Шишков принялся разрабатывать приложение для
управления коммерческой недвижимостью Smart.Space: по задумке, с его помощью
можно было в один клик решать бытовые вопросы в бизнес-центрах — от замены
лампочек до заказа счетов на обслуживание. Но в бизнес-сегменте проект не
полетел, и предприниматель взялся протестировать приложение в многоквартирных
жилых домах. В партнёры он позвал Бочарова, и стартаперы начали внедрять
пилотные приложения в нескольких ЖК Петербурга. Здесь спрос на диджитализацию
отношений с управляющей компанией оказался гораздо выше, чем в бизнес-центрах:
по словам Бочарова, к осени 2017-го приложением пользовались уже 70% жителей
пилотных ЖК.

Чтобы монетизировать разработку, партнёры решили внедрять
дополнительные услуги. Одной из них стал «Магазинчик» — доставка товаров первой
необходимости в квартиры за 15 минут. К организации сервиса партнёры подошли
просто: закупили в ближайшем Metro очень ограниченный ассортимент — соль,
спички, стиральный порошок, туалетную бумагу и прочее подобное — и продавали
жителям ЖК без наценки. Товары хранили в подсобке одного из домов в Кудрово, их
доставляли два курьера.

Когда «Магазинчик» получил сороковой заказ за месяц,
партнёры поняли, что нащупали потенциально гигантский рынок, ушли с постоянной
работы в «Магните» и «Почте России» и принялись искать инвестиции. Первый же
возможный инвестор, деловой партнёр брата Шишкова Игорь Водопьянов, отнёсся к
затее скептически — и, узнав, что сорок заказов сервис наскребал целый месяц,
вкладывать деньги отказался. Зато вложились другие: брат Шишкова Кирилл,
совладелец ресторанной группы «Пробка» Сергей Никонов и медиаменеджер Илья
Осколов-Ценципер. К середине 2018-го «Магазинчик» стал отдельным приложением,
расширил ассортимент до «всего, что есть в “Пятёрочке” и “Магните”, кроме
сигарет и алкоголя» и получал по 25 заказов в день. При этом существенный кусок
работы всё ещё делали по сути вручную: продукты так же закупали в Metro, а
Бочарову приходилось самостоятельно раздавать листовки у жилых комплексов в Кудрово
и объяснять людям, как работает сервис. 

Через некоторое время стартап привлёк ещё денег, а число
инвесторов выросло примерно до десятка. К концу 2018-го у компании появились
четыре новых склада в Петербурге (вдобавок к первому в «родном» Кудрово), поставки
обеспечивали несколько дистрибьюторов, а число заказов достигло 8000 в месяц —
но компания всё ещё работала в убыток из-за дорогой логистики. Тогда же
подросший «Магазинчик» переименовали в «Самокат».

Как вырасти в 40 раз за год

В 2019-м стало ясно, что у «Самоката» появляются мощные конкуренты. В Москве запустилась «Яндекс.Лавка» — причём Бочаров рассказывает, что люди из «Яндекса» несколько раз приезжали в Петербург, внимательно изучали, как устроен «Самокат» и намекали на покупку их бизнеса. «Они, надо сказать, очень честно поступили. Они сразу сказали: если мы с вами не договоримся, мы все равно это будем делать, поэтому вы можете нам сейчас ничего не показывать», — говорил Бочаров в интервью проекту «Русские норм». Продавать компанию партнёры не стали — наоборот, привлекли очередные инвестиции от группы ПИК и вышли в Москву.

В феврале 2020-го у «Самоката» было 120 складов — почти
поровну в Москве и Петербурге, у «Яндекс.Лавки» — 80, практически все в
столице. А потом началась пандемия, и «Самокат» вырос в 40 раз за год.

«В момент пандемии вдруг все поняли, зачем это нужно. Просто чтобы не умереть с голоду. Мы начали расти неделя к неделе в пять раз, в десять раз, в пятнадцать раз», — рассказывал Бочаров. К концу года оборот сервиса достиг космических 10 миллиардов рублей, тогда «Самокат» доставлял по 4 миллиона заказов в месяц в четырёх городах — Москве, Петербурге, Казани и Нижнем Новгороде. Для сохранения заявленного времени доставки в 15 минут число дарксторов выросло до четырёх сотен. Всё это оказалось серьёзным вызовом для бизнеса. «Это стресс, но страшно интересно. Все делалось на ходу. Мы работали круглосуточно и горды тем, что не сломались, как другие интернет-магазины, которые принимали заказы на две недели вперед», — описывал происходящее Бочаров в интервью The Village.

Конечно, для такого роста компании были нужны деньги. В
самый разгар ограничительных мер, в апреле 2020-го, три четверти «Самоката»
купило совместное предприятие «Сбербанка» и Mail.ru Group — благодаря этому
сервис смог всерьёз конкурировать по темпам роста с «Яндекс.Лавкой».

Из Кудрово — в США

В августе 2021-го в Нью-Йорке начал работать сервис Buyk, его запустили Бочаров и Шишков вместе с основателем Arrival Сергеем Сульгиным. Сервис устроен так же, как «Самокат»: продукты привезут по Манхэттену за 15 минут, цены — как в магазинах, доставка бесплатная, а минимального заказа нет. В июне того же года Buyk привлёк $46 млн от нескольких фондов и планирует привлечь ещё в несколько раз больше. «Мы понимаем, что сегодня огромное количество сервисов, похожих на нас, смотрят на Нью-Йорк. Я знаю, что идет поиск площадок и поиск помещений со стороны и Getir и Gorillas. Посмотрим, кто будет первый», — амбициозно заявлял в начале лета Бочаров.

Параллельно бывший локальный сервис для нескольких ЖК
окраины Питера захватывает Россию. К началу осени 2021-го «Самокат» работал уже
в 22 городах страны, от столиц и миллионников до Тольятти и Барнаула.
Ассортимент тоже растёт — например, недавно сервис начал
доставлять косметику.

По собственным подсчётам компании, сейчас «Самокат» — крупнейшая за пределами Азии доставка по числу дарксторов: в августе их было уже 722 против 600 у ближайшего преследователя, немецкой Delivery Hero. У главного российского конкурента — «Яндекс.Лавки» — складов вдвое меньше, около 360. При этом «Самокат» всё ещё обслуживает меньше заказов в месяц, чем у зарубежных конкурентов — около 7 миллионов против 9 миллионов у турецкой Getir. И, конечно, на фоне 40 заказов в кудровском «Магазинчике» осенью 2017-го любая из этих цифр выглядит фантастически.

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первыми быть в курсе главных новостей ритейла.

До запуска в 2018 году собственного проекта Вячеслав Бочаров 15 лет проработал в крупных компаниях. В 2002 году пришел в «Магнит» на должность директора магазина в Ярославле. Спустя несколько лет начал руководить региональным блоком, в 2009-м — транспортной логистикой. В 2011 году работал директором магазинов в формате «у дома». В 2015-м стал первым заместителем гендиректора «Почты России», но через полгода вернулся в розницу по приглашению основателя ретейлера Сергея Галицкого. В 2018-м вместе с бизнес-партнером Родионом Шишковым запустил сервис «Магазинчик» с 15-минутной доставкой товаров, который позже превратился в «Самокат».

Сервис «Самокат» был создан около двух лет назад, но, видимо, 2020 год стал поворотным в развитии проекта. Часть акций купили Сбербанк и Mail.ru, а в пандемию спрос на ваши услуги вырос в разы. Как вы считаете, успех был запланирован или ситуация сыграла вам на руку?

Тут сработали два фактора. Во-первых, до пандемии скорость роста проекта была на уровне 20–30% от месяца к месяцу. И пандемия этот рост, разумеется, ускорила. Прежде всего, она убрала психологические барьеры типа «я не знаю, как это работает», «я привык ходить в офлайн-магазин за продуктами» и т.д. В результате даже после завершения самоизоляции спрос на наши услуги не упал. Это говорит о том, что людям понравился сервис. Во-вторых, его успех обеспечен ровно тем, что экспресс-доставка — это действительно очень удобно. Это то же самое, как если бы вы жили в многоквартирном доме и пользовались водопроводом, и когда вас спрашивают: «Слушайте, а почему вы пользуетесь водопроводом, а не ходите к реке с ведром и не набираете воду там?», то вы можете ответить, что так удобнее. И дело не только в скорости, а в том, что вы относитесь к этому как к доступному ресурсу по требованию: когда нужно, вы им пользуетесь. Мы, собственно, строим городскую инфраструктуру, которая должна исполнять все требования клиента.

Понятно. В бизнес-план проекта была заложена продажа акций?

Разумеется. Мы с самого начала планировали создать крупную компанию. Понятно, что у нас не хватило бы собственных денег на такую высокую скорость развития проекта. Амбиции большие, и мы понимали, что придется привлекать деньги сторонних инвесторов. Мы привлекали деньги и раньше, а сейчас состоялся очередной раунд инвестиций. И хорошо, что инвесторами «Самоката» стали Сбербанк и Mail.ru.

Скажите, а Сбербанк и Mail.ru планируют вмешиваться в бизнес? Они же, наверное, не просто инвестировали в проект, но и хотят участвовать в управлении?

Было бы странно, если бы все было не так. Нам не нужен был инвестор, который просто даст нам деньги. Нам нужны были инвесторы, которые могут добавить компетенций, собственной экспертизы в той или иной области. У наших партнеров богатый набор возможностей — как финансовых, маркетинговых, так и компетенций в плане развития бизнеса. Пользоваться инфраструктурой, которую мы получили, очень удобно. Все планы мы согласовываем с инвесторами, и проблем не возникает. У нас единый взгляд на будущее и поэтому все наши дискуссии проходят достаточно комфортно. Мне не на что жаловаться.

Какой из городов сейчас генерирует основную часть прибыли — Москва или Питер?

Сначала это был Санкт-Петербург, так как мы именно там начинали наш проект. Но сейчас Москва по всем показателям обгоняет Питер ровно потому, что столица и больше, и богаче.

Я изучал проект и обнаружил, что в части районов Москвы и Питера сервис пока недоступен. Не хватает ресурсов на покрытие?

Петербург по большей части мы покрыли. Москву практически тоже. Но у нас есть 15-минутная доставка, а есть доставка в районы, которые еще не покрыты нашими dark store (англ. «темный магазин», формат магазина-склада для обслуживания онлайн-заказов). Поэтому некоторые радиусы мы расширяем, и в этих районах доставка занимает полчаса. По большому счету, это вопрос скорости развития проекта. Сейчас мы открываем по 20–30 dark store ежемесячно и к концу года должны покрыть всю Москву. В данный момент работают около 250 dark store, а в конце года, я думаю, будет около 400.

Существуют какие-то показатели, по которым вы выбираете тот или иной район для внедрения сервиса — платежеспособность, состав населения и т.д.?

Мы считаем, что доставка продуктов — это массовый сервис, как водопровод или сотовая связь. Когда устанавливается вышка сотовой связи, то она определяет, сколько людей смогут ею пользоваться, исходя из чего можно посчитать плотность звонков, нагрузку и т.д. Ровно так же и мы рассчитываем нашу услугу — исходя из плотности населения прогнозируем количество dark store. Сервис массовый, он рассчитан не только на богатых. Но в любом случае он должен адаптироваться под потребности жителей каждого района. Например, там, где живет много мусульман, нужна халяльная кухня, а не широкий выбор свинины.

В одном из интервью вы говорили, что примерно через месяц после начала функционирования сервиса порядка трети покупателей становятся постоянными. Скорость — это основное ваше преимущество перед конкурентами?

Да, первые dark store, которые мы открыли, уже выходят на 30–35% проникновения. То есть каждая третья семья пользуется «Самокатом» ежемесячно. Наше преимущество — это удобство пользования, и скорость здесь определяющий фактор. Но нужно понимать, что если у тебя нет ассортимента, хороших цен и отлаженного сервиса, то люди попробуют и скажут: «Да ну их, мне проще в обычный магазин сходить!» Высокая скорость доставки обеспечила нам возможность быстрого проникновения. Правда, на начальном этапе, когда dark store было мало и время доставки было больше, проникновение оказывалось на уровне всего лишь 2–4%. И только когда мы смогли обеспечить высокую скорость доставки, то оказалось, что нашими услугами готово воспользоваться большое количество людей. И на постоянной основе.

Особенность вашего сервиса, помимо всего прочего, еще и в отсутствии минимальной суммы заказа и скорости доставки. Но как можно зарабатывать при таком подходе, если вы готовы платить курьерам 300 руб. в час, допустим, за доставку пакета молока стоимостью 80 руб.?

Я полагаю, что у человека могут возникать разные потребности. С одной стороны, он может набрать большой заказ (бывают заказы по 30 тыс. руб. и больше), а с другой, может забыть купить батон хлеба и пакет молока на завтрак. Мы разрешаем формировать и такие заказы. Мы же предлагаем услугу, которая должна быть доступна всегда. Тот же Водоканал не говорит: «Меньше стакана, пожалуйста, не наливайте, лучше сразу наберите пятилитровую канистру». Да, клиент сделал маленький заказ, потом большой, а потом опять маленький. Но с учетом того, что мы работаем на массовое потребление, в среднем получается нормальный трафик. И еще — вы говорите про 300 руб. в час, но курьер за час доставляет не один заказ, а гораздо больше. На сегодняшний день у нас приходится порядка трех с половиной заказов в час на одного курьера. А на тех складах, которые уже вышли на плановую мощность, курьер обрабатывает пять заказов в течение часа. Потому что плотность заявок позволяет ему нести не один заказ с пакетом молока, а сразу несколько: прошел по определенной траектории, доставил заказы и вернулся на базу.

Почему возник этот вопрос. Моя дочь, студентка, может заказать у вас в сервисе пакет молока и круассан на завтрак. Любит еще выбирать продукты со скидками. Насколько вам выгодны подобные клиенты?

Во-первых, мы работаем вдолгую. Во-вторых, очень надеемся на то, что ваша дочь обзаведется семьей и ее круг интересов и потребностей станет гораздо шире. В-третьих, что большая часть товаров со скидками в ассортименте «Самоката» формируется не только из карманов ретейлеров, но и через промобюджеты поставщиков.

Кстати, а почему вы решили выпускать товары под собственным брендом? Не хватает качественных поставщиков на рынке или это выгоднее?

Прежде всего, это вопрос уникальности ассортимента, который должен быть на наших «полках». С другой стороны, существует много брендов, которые не известны широкой публике. Да, можно их продвигать и вкладываться в их развитие, но доверие потребителей будет не слишком большое. А если ты объединишь все под своим брендом, ассоциируя товары с качественным сервисом, то получишь лояльность и к сервису, и к этим товарам. Еще один момент. Сейчас набирает обороты тренд direct to consumer — товары, созданные под потребности конкретных потребителей. Мы как раз работаем по этому направлению. С маленькими компаниями иметь дело гораздо проще, чем с крупными транснациональными. Маленькие более гибкие и быстро подстраиваются под наши запросы. Мы ищем предпринимателей-фанатиков, у которых есть нужный продукт или которые готовы сделать его на заказ. Мы даем им возможность быстро продвинуться на полку, делимся с ними статистикой продаж, результатами опросов.

Сейчас под маркой «Самокат» выпускаются молочные продукты, мясные полуфабрикаты, хлебобулочные изделия. Будет ли расширение ассортимента и что пользуется большим спросом у потребителей?

Самым большим спросом пользуются товары, которые решают проблемы человека здесь и сейчас, имеют особенные эмоционально-вкусовые качества или решают какую-то функциональную задачу. Сейчас в ассортименте «Самоката» порядка 200 товаров. Недавно запустили в продажу стиральный порошок, который делается в Германии.

Кого вы видите своими конкурентами? «Вкусвилл», с которыми у вас некоторые позиции схожи? Или «Кухня на районе»?

Я считаю, что «Вкусвилл» очень хорошая компания, которая смогла привнести свое отношение к продукту. Они не стали копировать мейджоров, а сделали свой уникальный ассортимент. И это очень правильно. И неважно, называют они это direct to consumer или не называют, но это серьезно отличается от того, что может стоять на полке большинства онлайновых магазинов. Мы, в свою очередь, пытаемся дать человеку тот продукт, который ему нужен и который может быть ему интересен. Тщательно анализируем то, что происходит на рынке и на нашем сервисе. Постоянно общаемся с потребителями — благодаря этому появляются новые позиции. Нельзя сказать, что мы вступаем в конкуренцию в производстве. Производство — это площадки, на которых размещаются те или иные заказы. Эта схема без проблем масштабируется и дополняется необходимым функционалом. Ну а за выбор потребителя мы готовы посоревноваться.

Некоторое время назад вы начали продавать готовую продукцию. Например, сотрудничаете с Elementaree. На этот сегмент приходится много заказов?

Какое-то количество приходится, но это пока не десятки процентов. Кроме того, Elementaree — это так называемые «милкиты» (англ. meal kit. — набор ингредиентов для готовки. — «РБК Стиль»). У нас есть проект с «Азбукой вкуса», скоро стартует проект с «Хлебом насущным», и тут мы действительно начнем продавать готовую еду. Эта опция особенно актуальна для офисных районов. Сейчас, правда, большая часть людей работает на удаленке, но как только ограничения будут сняты и начнется нормальная повседневная работа в офисе, то сегмент бизнес-ланчей спокойно можно будет закрывать едой из «Самоката».

Вы говорили, что одна из амбициозных задач компании — создать сеть с полностью собственным ассортиментом, чтобы офлайн- или онлайн-ретейл был узнаваем за счет вашего товара. Это реально?

Вполне. Кстати, «Вкусвилл» — яркий пример такого подхода. Он полностью перешел на свой ассортимент, созданный под потребности компании. За границей подобных примеров тоже хватает.

Сейчас многие компании задумываются об осознанном потреблении и начинают продвигать в массы социально-экологические инициативы. У вас наверняка такие есть?

Мы активно работаем с оборотной тарой на складской инфраструктуре. Все фрукты и овощи поставляются в специальных ящиках, которые мы не выбрасываем, а возвращаем поставщикам. Они обрабатываются, дезинфицируются, а потом снова поступают в оборот и т.д. Во-вторых, мы ввели биоразлагаемую упаковку для отдельных товаров под собственной торговой маркой. В дальнейших планах переход на биоразлагаемую тару — это отдельный большой проект, глобальная серьезная инициатива. Мы не кричим о ней, но считаем, что такой подход обязателен для любого здравомыслящего человека.

И последний вопрос. Видите ли вы какую-то конечную точку развития проекта или какую-то конкретную цель, которую хотите достигнуть?

Цель любого бизнеса — это прожить как можно дольше.

И заработать денег.

Да, это неизбежно. Потому что если ты не зарабатываешь деньги, то живешь, может быть, весело, но недолго. И наша цель такая — прожить как можно дольше, а для этого нам необходимо как можно глубже проникать в бюджет семей, которые живут в радиусе действия нашего сервиса. Поэтому все наши дальнейшие действия будут направлены на то, чтобы привлечь как можно больше денег из бюджета той или иной семьи. А это означает постоянную работу с ассортиментом, с качественным сервисом, с ценой.

Вячеслав Бочаров окончил военно-финансовое училище, два года отслужил по контракту в Чечне, а потом ушел в ритейл и логистику — работать с «Магнитом» и «Почтой России». Теперь он развивает свой стартап, оборот которого за прошлый год — 9,7 млрд рублей.

Бочаров называет себя «психом», любит заниматься предпринимательством, футболом и парусным спортом. О своем опыте в ритейле, будущем дарксторов, угрозах для бизнеса и фирменных велосипедах — в интервью для шоу «Первый миллион» от «Битрикс24».

О первых деньгах

С первого прототипа «Самоката» прошло больше 30 лет. В 1991 году на пересечении Покровки и Садового Кольца стоял ларек, в котором продавались фанта и пепси-кола. Мы покупали напитки по 19 рублей, а потом перепродавали их уже за 25 — в пробке на перекрестке. Это были мои первые деньги.

Мой отец был военным, и какое-то время мы жили в Москве. В это время мы с одноклассником и придумывали какие-то предпринимательские начинания. То продавали колу, то мыли стекла на Сухаревке, то еще что-то — идей было много. Еще и учиться как-то успевали.

Потом отца перевели во Владикавказ. Я попал в определенную среду военного городка и естественным образом выбрал для себя армейский путь. О чем не жалею.

Об армейском опыте в бизнесе

Армия помогла в нескольких вещах.

Во-первых, научила, как создать команду и поддерживать отношения внутри нее. Как сделать так, чтобы все люди были объединены одной целью, воодушевлены и заряжены на достижение результата.

Во-вторых, все то, что представляет собой бизнес — это борьба, война. Все инструменты и бизнес-науки вышли из военного искусства. Например, логистика.

В бизнесе не бывает белого и черного. Бывает масса других оттенков. Ты можешь применять разные инструменты. Но если ты заходишь на рынок с какой-то услугой, значит, часть рынка ты должен у кого-то забрать. Например, «Самокат» сейчас борется с офлайн-покупкой продуктов. Мы идем в наступление.

Если ты наступаешь, ты должен превосходить силы противника. Для всего этого есть математические расчеты. Но главная вещь заключается в том, что нам пока нечего защищать. Все то, что мы себе забрали — это практически ничто по сравнению с долей офлайна. И это касается всех онлайн-игроков.

Все, что происходит в армии, определяется разными уставами на разные темы.

Есть общевоинские уставы, которые рассказывают о том, как находиться в быту: с кем и как здороваться, как устроен внутренний распорядок дня и так далее.

А есть боевой устав.

В нем есть регламенты и какое-то понимание, как должен вести себя командир. Например, оценить обстановку, провести рекогносцировку, уяснить задачи своего подразделения.

Ровно по тем же принципам ты можешь подходить к задаче, которая стоит перед тобой и твоей организацией. Главное — правильное применение этих инструментов. Внезапность или нестандартность мышления — это уже какие-то особенности, которые ты приобретаешь по пути.

О росте в «Магните»

В 2002-м году я попал в «Магнит» — компанию, которая меня всерьез заразила.

Я устроился директором магазина в Ярославле. Меня отправили на стажировку в Москву. Там я со всеми познакомился и увидел, как все работает. Это настолько сильно меня захватило, что друзья и родственники начали думать, что я попал в секту и меня пора спасать.

«Магнит» был компанией с очень сильным духом. Это важно для развития. Он интенсивно рос, ему нужны были люди. Так что я попал в благоприятную среду. Лови момент, делай больше, чем все от тебя ожидают, и ты получишь какой-то результат. По этому принципу существовал и я.

Когда преподаватель выступает перед курсантами, он говорит: «Служите, ребята, служите. Пока все разберутся, что вы дураки, вы уже майоры. Пока все поймут, что с вами делать, вы уже полковники».

Я стал директором региона, потом переехал в головную компанию и занимался разными вещами. В какой-то момент — логистикой. Нам довелось придумать, открыть и управлять «Магнит Косметик». Потом мы управляли всеми магазинами. Я говорю «мы», потому что это заслуга команды. Ее часть сегодня работает в «Самокате».

В какой момент ты попадаешь в элиты? У меня нет ответа. Думаю, элиты нет. Если она появляется, то компанию пора закрывать. Потому что так не бывает — когда кто-то почивает на лаврах, а кто-то работает как раб на галерах. Думаю, в подобной компании все принципы — испорчены.

О разговорах на одном языке

Когда я работал в «Почте России», с одной стороны там была советская, почти пролетарская и уверенная административная система. Люди в ней росли и жили с 1986 года.

С другой стороны в ту «Почту» пришли люди по большей части из иностранных компаний. Люди, которые свободно изъяснялись на английском языке и очень умело жонглировали понятиями. В том числе — англицизмами.

И вот две этих школы встречаются. Выступает менеджер из центрального офиса, рассказывает о каком-то нововведении. Все рассказал, тишина в зале. Один человек поднимает руку и говорит «вы знаете, я бы хотел уточнить один момент».

Менеджер с трибуны ему отвечает: «Слушайте, мы должны собрать специальный meeting, чтобы у вас появился helicopter view с особой agenda». Вопрошавший в тот момент не понял, то ли его послали, то ли еще что-то произошло.

Поэтому я призываю всех смотреть на своих собеседников. И стараться общаться на их языке. Как мне кажется, это очень важно.

О переходе из найма в предпринимательство

Я не совсем характерный случай, потому что рос в предпринимательской компании. На моих глазах появилась огромная и значимая индустрия — ритейл.

Когда я попал в «Магнит», у компании не было и двухсот магазинов. Когда я уходил, их было больше десяти тысяч. Не считая сотен гипермаркетов и точек «Магнит косметик». Я видел, как все строилось.

Это не была работа с 9 утра до 6 вечера. Возможно, вы не поверите, но если я не был в отпуске или в командировке, не было дня, когда я не появился бы в офисе.

Тебя никто не заставлял. Но в субботу и воскресенье ты все равно приходил на работу. Было что поделать. Мы не работали до вечера, скорее до 2-4 часов дня, но все же. Огромное количество людей не завтракало у себя дома двадцать лет и больше. «Магнит» был частью нашей жизни.

Обычно переход в предпринимательство случается через нежелание работать в жесткой корпоративной организации, где много регламентов и ограничений. В моем случае — это про другое.

О первом миллионе

Разумный человек не ставит своей целью деньги. Деньги — это следствие того, что ты смог сделать, преумножить, придумать, воплотить в жизнь. Это оценка твоего результата.

У «Магнита» было 12% EBITDA. Это фантастическая история. Пока никто в российском ритейле не достиг такого показателя. Это заслуга труда многих людей.

Когда я устраивался в компанию, моя зарплата составляла 6 тысяч рублей — меньше, чем зарабатывали мои друзья в других сферах. Затем компания разместила свои акции на бирже и стала публичной.

У сотрудников появились опционы. Их стоимость стала расти. Вот так лично я и заработал миллион — на стоимости акций, которые мне выделила компания.

О концепции «Самоката»

Мы начинали заниматься совсем другим бизнесом. Но основная часть нашего дела — постоянно меняться и отрицать то, что у тебя было вчера.

В свое время мы продавали инвесторам идею того, что мы изменим мир ритейла и потребительское поведение, сделаем жизнь гораздо удобнее. В какой-то момент мы поняли, что «Самокат» — это новый водопровод. То, что нужно человеку для жизни, должно попадать к нему мгновенно, как вода из крана. В такую историю люди готовы были поверить.

О дуэте сооснователей

Мне очень повезло. Я никогда не искал человека, который будет стопроцентно походить на меня. Во-первых, это невозможно, во-вторых — скучно. В третьих — что тебе это даст? Рядом должен быть кто-то, кто тебя дополняет.

Если я могу как-то разогнаться, завестись, то Родион [Шишков, сооснователь «Самоката»] способен переосмыслить, переложить это в новые образы. Он может создать какую-то более обдуманную штуку. Это симбиоз, который пока что приводит к успеху.

Из нас с Родионом дуэт — псих и зануда. Я — ярко выраженный псих. Может, даже со справкой, не знаю. Но моральные ценности и взгляды на жизнь у нас общие. Что это за система партнерских ценностей?

Первое — мы должны быть честны друг с другом. Если что-то тебе не нравится — скажи об этом прямо, в глаза. Это способ что-то обсудить.

Второе — мы не хотим никого обманывать. Ни людей, ни окружающую среду. Поэтому мы всегда были честны перед инвесторами, перед сотрудниками и так далее. Третье — мы оба хотим сделать что-то важное, что может изменить жизнь людей.

О пандемийном росте

Мы быстро и серьезно росли еще до пандемии, на десятки процентов. С приходом пандемии рост дошел до сотен процентов. Основной рост пришелся на весну, но и потом мы не остановились.

Летом было меньше ограничений, хорошая погода, люди гугля по улицам, ходили в магазины. Мы думали: «ну, наверное, упадем». Однако темпы не упали, рост продолжился. А осенью снова ускорился. Лучший маркетинг для нас — плохая погода.

Но дело не только в этом, а в том, что сервис действительно удобный. Это общая заслуга курьеров, сотрудников, supply chain. Но все это бесполезно без ИТ. Одновременно с пересмотром приоритетов, который быстро подхватил и провел Родион, мы здорово улучшили наши технологии.

Об удаленном найме и первых днях локдауна

Для меня совершенно нормально работать в кризисной ситуации.

Во время локдауна мы начали переводить весь найм в онлайн: собеседования, оформление документов, санитарных книжек. Организовали выездные бригады врачей, которые могли брать анализы. Другого выбора не было. Как-то раз за одну неделю мы приняли 1200 человек. Параллельно меняли алгоритмы, которые рассчитывают спрос и нашу потребность в людях.

Главное впечатление от начала пандемии — пустеющие полки в дарксторах. Можно было пойти в другой конец объекта, вернуться через пять минут и вместо ящика тушенки увидеть только пару банок. Сборщики бегали и собирали в заказы сразу по несколько упаковок товара.

Выглядело достаточно ужасающе. Я своими глазами видел, как люди сходят с ума и закупаются впрок.

О партнерстве со Сбером и Mail.ru

Мы шумно заявляли о себе и быстро росли, наша услуга казалась привлекательной. Поэтому мы разговаривали о покупке с разными организациями — от Яндекса до Сбера и Mail.ru Group.

В какой-то момент мы договорились с ними и получили предложение. Мы вошли в число тех компаний, которые могли помочь им победить в той или иной отрасли.

Такие организации подходят ко всем своим обязательствам очень основательно. Вы должны быть готовы общаться с целой командой юристов, поэтому не экономьте на своих спецах.

Главное для такой сделки — хороший продукт. В который ты веришь сам, в который могут поверить все остальные и который вызывает хорошую реакцию у рынка с точки зрения потребителей.

О внутренней конкуренции

СберМаркет, Delivery Club — они участвуют в разных гонках. Мы скорее дополняем друг друга: работаем в одном направлении, но с разными миссиями.

СберМаркет — это про широкий ассортимент на большой территории страны, запас товаров и выгодную цену. Delivery Club в принципе выполняет совсем другую роль. Они — агрегатор, маркетплейс для любых офлайновых сетей и ресторанов.

О возможностях дарксторов

Все то, что сегодня называется дарксторами — это часть городской инфраструктуры. Такая часть инфраструктуры должна появиться в каждом отдельно взятом локальном районе большого города.

Да, через это большое покрытие могут продаваться не только товары «Самоката». Там могут доставляться посылки сторонних продавцов и производителей — и не только продуктов питания.

Конечно, мы можем доставлять заказы СберМаркета или посылки СберЛогистики. У дарксторов огромное количество возможностей, которые мы сейчас используем.

Об угрозах для бизнеса

Самая большая угроза для нас — если в мире перестанет работать интернет. В остальном, наверное, все то, что мы сейчас делаем, находится в плановом режиме. Каких-то значимых предсказуемых угроз, которые могут случиться завтра, мы пока не видим.

Что касается непредвиденных угроз, то мы не понимаем, как их предугадывать. Никто не мог предугадать пандемию. Завтра может случиться что-то еще. А с предсказуемыми вещами мы умеем справляться. Нам понятно, как с ними жить.

О транспорте для курьеров

Часто нам пишут: «ко мне приехал курьер на велосипеде, а не на самокате».

Люди почему-то ждут от нас самокатов. Но он менее практичный, чем велосипед. Его очень сложно использовать зимой.

Мы тестировали огромное количество транспортных средств. Сегодня мы пришли к определенной модели велосипеда, который производим специально по нашим техническим условиям. Это особые требования и к раме, и к колесам, и к системе тормозов, и к скоростному режиму. Это породило некий стандарт велосипеда, которым мы снабжаем наши точки.

При этом мы не запрещаем ребятам использовать свои велосипеды, если они хотят. Но все зависит от того, на какое расстояние ты едешь. Если ты делаешь доставку в соседний подъезд от даркстора, то с велосипедом будет дольше. Быстрее пешком.

Поэтому все по-разному. Какие-то заказы доставляем пешком, какие-то на велосипеде, а какие-то — на автомобиле. Например, в области или частном секторе.

О свежих продуктах

Фреш — одна из главных категорий. Мы тщательно за ней следим. Сейчас мы построили инфраструктуру для собственного импорта: скоро начнем привозить узбекские помидоры. Они появятся на наших полках совсем по другой цене.

Мы понимаем, что узбекский томат не вырастить в России ни в какой теплице. Значит, его нужно привезти. То же самое произойдет с какой-нибудь сливой. Мы стараемся готовиться к определенным сезонам, поэтому встречайте нас в своих каталогах.

О жизни после «Самоката»

Пока что мое увлечение — это по-прежнему «Самокат». Я не думаю о том, что буду делать после.

Наверное, это будет активный образ жизни. Какое-то нонстоп-путешествие, исследования, помощь миру. Я не знаю. Но точно знаю, чего не буду делать — писать книжки и лежать на диване. Иначе просто сдохну от скуки.

Я люблю футбол, парусный спорт. Когда ты с компанией друзей выходишь в море под парусом — сам, без какого-то персонала. Повозиться под парусом, почувствовать ветер.

Это приключение, а не история про комфортабельные яхты. Не думаю, что даже будь у меня деньги на яхту, я бы стал ее покупать.