Управление предприятием начинающим – с чего начать, что должен знать и уметь специалист
Над каждым направлением в компании есть свой руководитель, который отвечает за его эффективность и результаты. А есть и тот специалист, который занимается руководством организации в целом. Таковым является директор предприятия, должность которого можно назвать вершиной карьерной лестницы.
Дата публикации: 03.06.2022
Время чтения: 3 мин.
Она отличается повышенным уровнем ответственности, в том числе материальной, и достаточно труднодостижима. Но это того стоит, ведь такая работа престижна и хорошо оплачиваема.
Содержание
В этой статье вы узнаете:
- Суть профессии
- Что должен уметь
- Что нужно знать
- Где учиться
- Развитие и практика
- Личные качества
- Заключение
Суть профессии
Работа директора предприятия завязана на две основные функции – это контроль и управление. Именно к этому специалисту поступают различные итоговые отчёты, позволяющие отслеживать ключевые процессы в организации и следить за выполнением данных указаний. Также он занимается непосредственным управлением компанией, определяя её долго и краткосрочные планы. Хотя к их разработке зачастую и привлекаются иные специалисты.
Что должен уметь специалист
В первую очередь руководителю нужно понимать в той сфере бизнеса, где действует компания. Однако требуется и некоторые практические навыки:
- организация работы простых сотрудников и отделов
- стратегическое планирование развития компании
- управление финансами предприятия
- общий контроль финансово-хозяйственной деятельности
- работа со статистическими данными предприятия
Что нужно знать / изучать
Выполнение функций директора предприятия требует от специалиста опыта и высокого уровня квалификации, что может обеспечить подготовка по следующим предметам:
-
Менеджмент. Как управленцу, вам необходимо подробнейшим образом изучать эту дисциплину. Нужно хорошее знакомство с её теорией и основной терминологией. Помимо этого, нужно обратить внимание не только на область в целом, но и некоторые отдельные разделы. Главным образом это управление персоналом и современные способы организации труда. Но не лишним будет базово узнать о стратегическом, антикризисном и финансовом менеджменте.
-
Экономика. Вам придётся вникать в широкий перечень понятий из этой области. Преимущественно придётся сосредоточить свои усилия на рыночной экономике и всём с ней связанным. Как осуществляется финансовая деятельность, фундаментальные законы рынка, финансовые показатели и прочие ключевые темы для бизнеса.
-
Бухучёт. Необходимо ознакомиться с тем, как ведётся подобная учётная деятельность. Нужно понимать в работе с подобной документацией. Её составлением и ведением занимаются соответствующие специалисты, но и вам с ними придётся иметь дело для отслеживания финансовой деятельности компании. То есть надо понимать в стандартных формах таких бумаг, а также где и какие показатели искать.
-
Психология. Руководящая должность это не только цифры и бумаги, но и переговоры, встречи и непосредственная организаторская работа. Чтобы вам было легче заниматься такой деятельностью, стоит изучить основы психологии. Язык тела, методы убеждения и построения продуктивного обсуждения – данная область может предложить много полезного для управленца. Не лишним будет ознакомиться и с таким её направлением, как конфликтология. За счёт этого вы сможете более эффективно управлять коллективом.
-
Законодательство. Нет нужды зубрить всё подряд без всякой системы, вам надо просто знать ключевые законы, регламентирующие предпринимательскую деятельность. Естественно, искать надо наиболее свежие решения, относящиеся к финансово-хозяйственному секторы. Можно минимально ознакомиться с трудовым кодексом.
-
Речь. Грамотно построенная речь, один из признаков хорошего руководителя. Учитесь говорить красиво, чётко и доходчиво, вести диалог и обсуждение. Косноязычность то, от чего обязательно стоит избавиться, менеджеру любого уровня.
-
Русский язык. Не менее важно грамотно писать. Вы будете отдавать распоряжения не только устно, но и создавать различные распорядительные документы и акты. Некоторые ошибки могут исказить их смысл и негативно повлиять на работу компании.
Где учиться
Самостоятельно:
-
Полноценных учебников для становления руководителем предприятия нет. Но общую подготовку получить в любом случае желательно, используя книги по управлению персоналом, финансовой деятельности и предпринимательстве. Однако подготовку в любом случае необходимо дополнить работой по профилю.
-
Существует много полезных видеоматериалов по теме. Вы можете воспользоваться ими для обучения. Но этот способ тоже в большей степени подходит лишь, как дополнение к настоящей трудовой деятельности.
Курсы:
-
Найдите курс для подготовки руководителей. Обычно он рассчитан на уже имеющих опыт в этой сфере специалистов, но и с ноля даёт неплохое образование. Да после него маловероятно, что вы сможете сразу получить такую должность, однако ваше движение по карьерной лестнице упростится. Такие курсы точно будут платными.
-
Есть выбор учебных центров. Вы можете сравнить условия обучения.
Список курсов
https://www.rosbo.ru/study/themes/upravlenie-predpriyatiem
https://www.rosbo.ru/study/themes/effektivnyy-rukovoditel
https://www.rosbo.ru/study/themes/direktoram-rukovoditelyam
Развитие и практика
Руководитель никогда не должен стоять на месте в плане профессионального развития, а наоборот активно заниматься своим совершенствованием:
-
Менеджмент, экономика, бизнес и многие другие профильные области нуждаются в том, чтобы знания по ним поддерживались актуальными. Изучайте соответствующие материалы.
-
Следите за новостями. На бизнес оказывают влияние многие факторы, вы должны за ними следить.
-
Смотрите лекции по теме и посещайте инвестфорумы, в особенности в своей сфере бизнеса. Необходимо пополнять свой багаж знаний.
-
Главное в этой профессии, это опыт. Поэтому именно его наработка обязательна, если вы рассчитываете достигнуть должности директор предприятия. И в начале пути вам он нужен вдвойне. Не получается сразу получить руководящую вакансию? Ищите место ниже с перспективой роста, пусть даже это будет стажировка.
Какие качества нужно развивать
Для успешного выполнения этой работы, вам надо обзавестись соответствующим набором качеств:
-
Стратегическое мышление (надо уметь просчитывать свои действия на несколько шагов вперёд)
-
Уверенность в себе (такая работа связана с принятием решений и управлением людьми, вам надо обладать уверенностью в своих действиях)
-
Коммуникабельность (навык найти общий язык с разными людьми, обязателен для менеджера от начального до высшего уровня без исключения)
-
Дисциплинированность (хороший руководитель должен действовать системно и уметь свою гармонично организовать свою жизнь и работу)
Заключение
Для многих сотрудников в компании, должность директора предприятия является желанной целью. Она и в правду представляет собой вершину, которой достигают лучшие. Путь к этой цели сложен и бывает достаточно долгим. Но при наличии определённых знаний он может стать проще. А сама специальность не устаревает уже многие годы, да и в будущем такие специалисты будут всё так же необходимы.
курсы по теме:
Управление предприятием
На ваш выбор курсы
нескольких учебных центров!
СТАТЬИ
Образовательные онлайн-проекты сейчас предлагаются в большом количестве. С их помощью люди могут освоить многие профессии и получить самые разные полезные навыки. Однако кто-то должен и создавать их, в чём участвуют различные специалисты. В их числе находится продюсер онлайн-курсов, который…
Человеческий мозг устроен достаточно сложно и любое нарушение его функции негативно сказывается на качестве жизни. При этом их восстановление и коррекция трудоёмкий процесс, требующий участия профессионалов. В числе таких специалистов находится нейропсихолог.
За обучение в школе отвечает целый коллектив педагогов различных направлений и специализаций. Но главным образом ученики взаимодействуют обычно с одним учителем, так называемым классным руководителем.
Зачастую детям параллельно с обучением может потребовать и некоторая дополнительная поддержка. Она может быть психологической, социальной, юридической и по типу патроната. Заниматься этим могут самые разные специалисты, но в определённых случаях эти задачи выполняют социальные педагоги.
Тем, кто интересуется маркетингом или имеет собственный бизнес, будет полезно узнать, как с помощью контента привлечь внимание аудитории и завоевать ее доверие. Данным методом продвижения виртуозно владеют контент-маркетологи. Узнайте, где пройти обучение этому направлению.
Если вы обладаете способностью собирать и анализировать данные, стоит обратить внимание на перспективную профессию веб-аналитика. Этот специалист занимается сбором информации о веб-ресурсах. Узнайте, в чем заключаются его обязанности и где пройти обучение.
Многие компании используют для привлечения клиентов сообщества в социальных сетях. Для этого они нанимают SMM-специалистов. Эти профессионалы сегодня в цене. Узнайте, каковы их обязанности и где пройти обучение.
Содержание
-
Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!
-
Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя
-
Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение
-
Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников
-
Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились
-
Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?
-
Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют
-
Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень
-
Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..
-
Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников
Успешность и прибыльность бизнеса зависит от эффективности управления. Что мешает руководителю поддерживать хорошую атмосферу в коллективе и настраивать сотрудников на продуктивную работу? Распространенные ошибки, о которых мы решили поговорить в этой статье и предложить пути решения. Последовательно исправляйте одну за другой, чтобы добиваться амбициозных целей.
Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!
Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.
Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.
Решение:
- Одна из основных задач руководителя — развитие сотрудников. Сделать все самостоятельно и не тратить время на объяснения и исправления, — самый простой выход , приводящий к постоянным авралам и работе без отдыха. Обучайте персонал самостоятельно выполнять задачи правильно, иначе какой смысл в найме кадров?
- Научитесь смотреть правде в глаза: если сотрудник не выполняет задачу на 3, 4 и т.п. разы (хотя вы все подробно объясняете и даете рекомендации), значит, он некомпетентен для вашей компании и с ним стоит прекратить сотрудничество.
- Обсуждайте выполнение задач с сотрудниками, если что-то не получается. Определите, что сделано, что коллега планирует еще попробовать и в течение какого времени. Оценивайте предлагаемые планы, давайте рекомендации и советы, а затем контролируйте исполнение договоренностей (например, сроков).
- Делегируйте все, что возможно. Не занимайтесь самостоятельно рекламой, доверьте это квалифицированному маркетологу. Не тратьте время на анализ результатов деятельность, пусть этим займется опытный аналитик. Не пытайтесь понять проводки, счета, акты и накладные, передайте на аутсорсинг в «Моё дело» бухгалтерские, налоговые и кадровые проблемы и занимайтесь развитием бизнеса.
Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя
Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.
Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?
Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.
Решение:
- Идите навстречу персоналу. Почему бы один раз не отпустить сотрудника пораньше, если у него возникли неотложные дела? Многие руководители боятся, что персонал начнет злоупотреблять такой возможностью. На самом деле все быстро устаканивается и просьбы отпустить пораньше возникают только при реальной необходимости.
- Не забывайте про дисциплину. Если специалист отпрашивается пораньше, напоминайте ему о сроках выполнения задач. Успевает все сделать в офисе за 4 часа? Здорово, пусть получит в награду свободное время за высокую продуктивность. Не успевает? Тоже не беда, пусть доделывает дома (если такая возможность есть). Свобода действий хорошо настраивает на продуктивную работу.
- Разработайте понятную систему депремирования. Пряник — это здорово, но должен быть и кнут. Сотрудники должны знать ответственность за срыв сроков, если куда-то отпросились.
Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение
Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.
Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.
На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.
Решение:
- Делите все проекты (обязанности) на мелкие итерации. Чем больше задача, тем дольше специалисты откладывают начало работы над ней. Но если ее разделить на 10 мелких подпунктов, тогда каждый уже не такой и большой, и вообще ≥≤легко выполняется за пару часов.
- Для итераций устанавливайте четкие сроки. Это делается исходя из сроков реализации проекта (большой задачи) в целом. Например, его нужно сделать за 3 месяца. Отталкивайтесь от этого и для итераций устанавливайте индивидуальные сроки (в зависимости от сложности и значимости). Тогда сотрудники будут следовать четкому плану и успеют реализовать проект за отведенное время.
- Не забывайте вносить в план правки. Ежедневно появляются разные обстоятельства, так или иначе влияющие на работу. Если что-то ускоряет или замедляет ее выполнение, не забывайте отражать это в установленном плане.
Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников
Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.
Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего. Как только вторая сторона почувствует мягкость руководителя, сразу начнет диктовать свои условия игры.
Решение:
- Научитесь ругать сотрудников. Обещал сделать работу до 15 числа, а сегодня уже 17? Регулярно опаздывает на работу и не успевает на совещания? Негативная мотивация должна быть оправданной. Если есть реальный повод ругаться, штрафовать или лишить премии — действуйте! Персонал должен понимать, что за хорошее похвалят, а за плохое — накажут.
- Обсуждайте неудачи в спокойной обстановке. Нет ничего хуже, когда руководитель «взрывается» из-за каждой оплошности. Зачем это делать, если можно все обсудить спокойно? Только так вы донесете свою позицию до сотрудников и сможете добиться поставленных целей.
- Ставьте интересы компании на первое место. Если контрагент внезапно начал требовать снижение стоимости товаров без объективных оснований, не поддавайтесь на уловку и отстаивайте цену до последнего. Мягкие руководители всегда идут на уступки, в результате чего положительные финансовые результаты превращаются в отрицательные.
Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились
Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.
Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.
Решение:
- Всегда интересуйтесь у сотрудников положением дел внутри коллектива. Часто конфликтуют скрытно, чтобы это не дошло до руководителя. Постоянно общайтесь с подчиненными и будете в курсе всех событий.
- Принимайте непосредственное участие в разрешении конфликта. Определите стороны, усадите за стол переговоров. Во-первых, объясните, что противостояние интересов мешает общему делу. Во-вторых, дайте обеим сторонам высказать недовольства и претензии.
- Помогите найти компромисс. Людям свойственно не видеть альтернатив, когда они уверены в своей правоте. Ваша задача, как грамотного руководителя, — спланировать конкретные действия для разрешения конфликта. Если одна из сторон позицию не поменяет, проведите персональный разговор. Не помогает и это? Расставайтесь, чтобы не подвергать угрозе общее дело.
Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?
Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.
Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.
Решение:
- Обсудите с персоналом их личные цели. Поговорите с каждым и узнайте, чего он хочет достичь в профессиональном плане. Дайте понять собеседнику, что вы нацелены помочь в реализации поставленных целей.
- Интересуйтесь прогрессом достижения. Спустя какое-то время после первого разговора, проведите еще одну беседу: узнайте, как обстоят дела с достижением личных целей, требуется ли какая-то помощь: возможно, возникли трудности и человек не в состоянии решить их самостоятельно.
Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.
Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют
Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.
Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.
Решение:
- Устанавливайте сроки выполнения. Если задача срочная, то так и скажите: надо сделать в течение нескольких часов. А если нет, тогда спросите у сотрудника, сколько времени потребуется на выполнение. Предложенные сроки не устраивают? Найдите с подчиненным компромисс и скорректируйте необходимое для выполнения время.
- Устанавливайте приоритеты. Сейчас у сотрудника в работе могут быть задачи с высоким приоритетом, которые надо выполнить в кратчайшие сроки. Прежде поинтересуйтесь, потребуется ли откладывать другие важные дела для выполнения текущего. Так вы определите, сроки каких задач можно перенести ради выполнения.
Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень
Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.
Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.
Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.
Решение:
- Относитесь ко всем одинаково. Не выделяйте никого на общем фоне. Не надо в честь успеха одного сотрудника устраивать пышный праздник, а другого просто поздравлять наедине. У второго затаится обида и со временем разрастется до огромных размеров.
- Правила для всех едины. Если вы решили штрафовать всех за второе опоздание, не давайте никому поблажек. Как только простите одному, в отношении него внутри коллектива начнутся пересуды и «неровное» отношение.
Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.
Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..
Увольнение для начинающих руководителей — одна из самых страшных вещей. Ведь определяется судьба человека. А вдруг, без этой работы у него заберут жилье или он не сможет оплатить детский садик для детей? Эти вопросы преследуют и «грызут» совесть, но нельзя давать специалисту бесконечные авансы.
Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.
Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.
Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.
Решение:
- Определитесь, сколько шансов готовы дать? Мы не идеальны, каждый имеет право на ошибку. Новым кадрам или текущим сотрудникам для привыкания к новым обязанностям требуется время. Как правило, привычка вырабатывается на 3-4 раз. Но если ошибки становится систематическими и у человека нет стремления к их исправлению, тогда прощайтесь. Давайте сотрудникам 3-4 шанса, но не больше. Придерживайтесь этого плана и тогда продуктивность обеспечена.
Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников
Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.
Опыт взращивания руководителей с самых низов даёт хорошие результаты. Директор «от и до» знает, как работает предприятие, на какие тонкости обращать внимание и что отвечать подчиненным на вопросы.
Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:
- Подробно изучите операционную деятельность компании. На это может уйти 2-3 месяца, но в перспективе сэкономит гораздо больше времени.
- Не забывайте про постоянные изменения. На производство закупили новое оборудование? Отлично! Ознакомьтесь с принципами работы, определите основные показатели эффективности и т.п. В 21 веке все быстро меняется, если хотите быть «на коне», не отставайте от изменений.
- Общайтесь с отраслевыми руководителями. Найдите специалистов из таких же компаний, подружитесь с ними и регулярно общайтесь. Обмен опытом, чужие взгляды, мнения и секреты — все это способствует улучшению навыков и детальному погружению в сферу деятельности.
Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.
Доброго времени суток! С вами Спартак Андриешин. Каждому человеку, а особенно руководителю иногда нужен полезный совет. Я постигал все приемы и методики управления персоналом на собственном опыте, набивая десятки «шишек», зачастую очень болезненных. Я знаю, что иногда очень не хватает, чтобы более опытный коллега поделился управленческим опытом. Поэтому я решил составить для вас, дорогие читатели блога, список из 10 советов в управлении начинающим руководителям.
ТОП-10 Советов начинающим руководителям
Когда я начинал карьеру начальником мне было всего 20 лет. Директор тогда назначил меня старшим менеджером, а после руководителем отдела продаж за мои заслуги в работе с клиентами и компетентность. На меня была возложена большая ответственность за 5 сотрудников и развитие объема продаж всей организации. Было на моём пути много сложностей через которые я получил свой богатый опыт. Уже прошло много лет с того момента и мне хочется всем новичкам и молодым специалистам дать несколько дельных рекомендаций в работе с персоналом. Я составил их исходя из личного опыта управления более 10 лет сотрудниками различных организаций. Составление списка явилось непростой задачей. Ведь хотелось включить очень много пунктов и ничего важного не упустить. Итак давайте приступим к практической части.
Совет №1 Будьте мотиватором
Для вашей команды категорически важно видеть лидерские качества своего управленца. Люди хотят идти за лидером, который их мотивирует словом и поведением. Грамотный лидер делает следующее:
- поддерживает рабочую атмосферу в коллективе
- Направляет силы коллектива в нужном русле
- проявляет внимание к проблемам работников
- ставить амбициозные цели и задачи
- помогает достигать побед команде
Совет №2 Сделайте показательный проект
На новой должности нужно себя зарекомендовать, как ответственный и трудолюбивый руководитель, а не ленивый болван, поставленный на должность кем-то (не хочу никого обидеть, но такое бывает) Возьмитесь за решение серьезной задачи, наболевшей проблемы или крупного проекта в котором вы сможете себя проявить, как грамотный управленец вместе с командой. Вы продемонстрируете, что готовы эффективно добиваться поставленных целей и ваш авторитет вырастет многократно:
- поставьте серьезную, но решаемую задачу
- проведите планерку и расскажите о своей задумке
- покажите, как именно вы видите достижение это цели
- дайте возможность высказаться команде
- выберите участников и распределите роли и ответственность
- по проекту поставьте четкие сроки
Совет №3 Проявляйте к каждому индивидуальный подход
В каждом коллективе есть люди с разным характером и темпераментом. Будьте терпеливы к человеческим слабостям и снисходительны к проблемам подчинённых. Проявляйте гибкость в общении с разными психотипами и должностями. Мне лично всегда было важно уважительно относиться, как к директору предприятия, так и к дворнику, который подмел двор. Для людей важно, как вы относитесь к ним и они готовы за хорошее отношение:
- к вам проявлять лояльность
- закрывать глаза на мелкие «косяки»
- работать больше положенного
- поддерживать вас в минуты «эмоционального спада»
Совет №4 аккуратно ведите свои социальные сети
Осмотрительно выкладывайте информацию и фото в свои личные аккаунты социальных сетей. Сегодня виртуальный мир на 100% процентов соединился с реальным. Одно неверное слово, пост, видео или действие и можно лишиться доверительных отношений не только с сотрудниками, но и с руководством. Люди даже теряют свои должности и разрушают «карьеры». Пример такого поведения я рассказал в видео.
Смотрите видео про советы для управленцев
Совет №5 опасайтесь тирании
У меня в начале пути закрадывались мысли, что раз я имею возможность оштрафовать или уволить, нужно обязательно проявить свою жесткость, чтоб боялись. Но этого не требуется. Я сразу гнал эти мысли, понимая, что излишняя жесткость со своей командой к понимаю и сплочению не приводит. Как только поймали себя на мысли, что нужно действовать угрозами и штрафами, выдохните и реализуйте альтернативный вариант с убеждением и переговорами. Вам нужно прокачивать навыки делегирования задач подчинённым, чтобы вы знали, что задуманное исполняется и тирания не нужна.
Совет №6 учитесь выступать публично
Мы все не любим в школе «скучных» учителей на уроках, которых хочется максимум что делать, это спать. Чтобы вас слушали и реагировали на ваши идеи, задачи вам нужно учиться навыкам ораторского мастерства. Кому-то больше кому-то меньше их досталось от природы, главное, что это приобретаемый навык, который нужно развивать не только начинающему, но и опытному начальнику. За харизматичным наставником, который умеет зажечь своей речью коллектив готовы идти толпы. Вся мировая история подтверждает тот факт, что люди доверяют тому, кто умеет формулировать свои мысли грамотно и доносить их до публики.
Совет №7 помогайте становиться лучше сотрудникам
Будьте тренером и учителем для своих сотрудников. Помогайте подтягивать новичков и развивать знания уже опытным сотрудникам. Для роста и развития персонала применяют:
- отраслевые семинары по специфике работы
- тематические курсы
- корпоративные бизнес-тренинги
- тимбилдинги
Обучение и постоянный рост дают команде избежать превращения рабочего процесса в нудную и скучную рутину, а работникам перевоплощения из мотивированных менеджеров в зомби, «пасущихся» только в курилке и у кофе-машины. Помогайте набираться новых компетенций работникам и стройте сильную команду.
Совет № 8 настройте систему наказаний и поощрений
Если вы не хотите столкнуться с недопонимаем, кто за что отвечает и кто какую должен получить справедливую оплату труда, тогда вам необходимо установить единые правила:
- в работе с клиентами
- в соблюдении бизнес-процессов и ведении CRM-cистемы
- в объеме должностных обязанностей
- в начислении заработной платы
- систему сдачи отчетности
Совет №9 демонстрируйте уверенность в своих силах
У всех команд бывают взлеты и падения. Есть удачные и неудачные месяца по показателям, а также глобальные кризисы, которые влияют на всё вокруг, что доказала пандемия в мире. Какой бы кризис не охватывал ваше предприятие, сохраняйте внутренне спокойствие и демонстрируйте его своим коллегам. Во все времена ценятся навыки управления командой в кризис. Я консультирую и обучаю многие коллективы компаний и наблюдал, что тот, кто не поддается сиюминутным эмоциям, а держит свое эмоциональное состояние в тонусе не дает команде развалиться даже в сложные времена. У вас всегда должен быть план или стратегия развития отдела.
Совет №10 развивайте свои навыки управления
Начинающий вы или опытный начальник это не важно. Для того, чтобы оставаться грамотным и эффективным специалистом нужно постоянно повышать свою компетенцию и квалификацию. Иначе вы рискуете оторваться от действительности и пытаться пользоваться методами управления, которые давным-давно уже не актуальны в современном мире. Как многие люди из 90-ых, которым удалось незаконным путем «отжать» бизнес, сейчас либо давно разорились, либо сводят концы с концами не понимая, как работать в сегодняшних бизнес реалиях.
Я уверен, что данная статья вам понравилась и пригодится. Пишите комментарии и ваши истории из управленческого опыта.
Читайте статью:
Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.
В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.
Но у всех был подобный опыт, для многих людей из системы «человек-техника», «человек-знак» (например, для технических, ИТ-специалистов, финансистов) организовывать чью-то работу и контролировать сотрудников — серьезное испытание. Работать на себя и отвечать только за себя — проще. И выполнять поручения проще, чем ставить задачи другим людям.
О книге «От эксперта к руководителю»
Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.
На занятиях ученики меня благодарили, но я поняла, что на слух многие плохо воспринимают информацию, им нужно перечитывать пройденное. Я собрала материалы в брошюру. Задача «От эксперта к руководителю» — помочь человеку, который ввязался в управленческую деятельность внутри организации. Думаю, книга получилась полезной, я регулярно получаю хорошие отзывы. Например, руководители дают ее вновь назначенным сотрудникам.
По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.
Один из ключевых моментов трансформации специалиста в руководителя заключается в том, что ему приходится не только менять инструменты, представления о своей успешности, но и по-другому формулировать смысл своей жизни. Если говорить о мотивации, то это вопрос «Что я хочу, зачем мне вообще это нужно, в чем смысл?».
И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.
Поэтому по «золотому сечению», правилу Парето, всего 20 человек из 100 выдерживают эту перестройку перехода, когда приходится генерировать в себе энергию воина. У меня есть одно из любимых определений свойств руководителя: это принятие непопулярных, вызывающих массу сопротивлений и требующих напряжения решений ради интереса будущего группы.
Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:
|
Литрес |
Электронная |
Аудио |
|
MyBook |
Электронная |
Аудио |
|
Bookmate |
Электронная |
Аудио |
| Читай-город |
Бумажная |
|
О трансформации компании, власти и рисках
Если человек привык к системному подходу, а компания находится в статусе «тусовка, семья», где отсутствует дедлайн и расписание, попытка трансформации будет рискованна.
На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.
Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.
О корпоративной культуре
Когда в компанию приходит новый руководитель, он не особо разбирается, кого оставить, кого уволить. Но бывает и по-другому: есть понятие корпоративной культуры, которой пропитывается человек, долго работающий в организации. И не факт, что он будет «мести по-новому», впитав ценности и нормы, пройдя все этапы отбора.
Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.
О распространенных ошибках начинающих руководителей
В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:
-
Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.
-
Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.
-
Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.
-
Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.
По каким критериям оценивают эффективность руководителя
Традиционно таких маркера три:
-
Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.
-
Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.
-
Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.
О профессиональном выгорании управленца
Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.
Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.
Начинается выгорание: процесс настроили, можно теперь заняться, например, строительством дома. И все, что происходит на работе, идет по принципу «да ладно, все тут уже в порядке». А на рынке появляются новые конкуренты, устаревает продукт. И в какой-то момент последствия становятся необратимыми.
Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.
Об идеальном руководителе и его проблемах
Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.
Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.
-
Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.
-
Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).
-
И третий больной момент — сложность управления коллективом. С одним человеком худо-бедно можно договориться. Но в коллективе начинают происходить процессы, которые люди не понимают, допускают классические ошибки, которые потом трудно исправить.
Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.
Должен ли руководитель быть лидером
В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.
А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.
Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.
Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок
Одно из ключевых действий в самом начале — это инициация в группе в новой роли. Неважно, пришел человек из другой компании или был поднят в организации с предыдущего уровня. Нужно собрать всю команду вместе (не писать письма или сообщения в мессенджерах) и представиться. Желательно, чтобы нового руководителя представил кто-то из более высокой социальной группы.
Традиционно инициации идут в формате «+1». Это придает кандидату больший вес в группе. Таким образом вас маркируют как представителя организации. И все дальнейшие конфликты будут не с ним, а с организацией. Для молодого руководителя, особенно неопытного, это некое прикрытие. Если такого представительства нет, нужно представиться самому со ссылкой на приказ — легитимное право быть в этой роли.
Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.
-
Внятно проговорите цели, которые вы ставите перед группой или транслируете от организации: «Компания поставила перед нашим отделом следующую цель» или «Я вас собрал, чтобы мы достигли такой-то цели». Первое обращение — это всегда образ желаемого результата, как бы итог деятельности. Мы же собираем не родственников или друзей, а трудовой коллектив.
-
Вторая часть обращения касается совместной деятельности. Задайте систему координат, проговорите ценности, которые для вас важны во взаимодействии внутри команды. Обращение содержит слова «как мы работаем».
-
Проговорить систему применяемых поощрений и наказаний: «что такое хорошо и что такое плохо».
-
Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.
-
Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.
Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.
Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы
Важно понимать структуру командных ролей в коллективе. Сопротивление новому — это нормально и традиционно: нужно понять, кто является его лидером и точечно обрабатывать таких людей. Где-то обосновывать, где-то влиять. Иногда, к сожалению, приходится их «обрезать», изолировать от группы. Это настоящая шахматная партия — очень интересно, сложно, несет свои риски.
Об эмоциональном лидерстве
Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.
Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).
То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.
4 совета начинающему руководителю
- Первое — вовлекайте людей в поток своих смыслов, чтобы они четко понимали, чего вы хотите.
- Второе — принимайте непопулярные решения ради интересов будущего группы.
- Третье — ставьте перед собой амбициозные цели, потому что они мотивируют.
- Четвертое — достойно несите бремя власти. Ваша функция — рушить спокойное настоящее людей ради будущих результатов, менять процессы и планы, вводить технологии.
Беседовала Марьям Ткачева.
Вас назначили руководителем. Наверное, этому предшествовали упорная самоотверженная работа, наработка опыта по своей специальности, налаживание отношений с руководством … И вот вы достигли того, к чему стремились. Но это не конец пути, а только начало, начало вашей карьеры руководителя.
Если вам интересен управленческий труд, и вы видите свое будущее в качестве выдающегося руководителя, то вы освоите управление персоналом и приобретете необходимые знания в психологии управления.
Как и любая сфера деятельности, управленческий труд имеет свои «подводные камни», которые могут помешать руководителю, особенно начинающему, продвигаться вперед в своем развитии. Рассмотрим наиболее частые, на мой взгляд, ошибки начинающего руководителя.
Ошибка 1. Руководитель дружит с подчиненными
Если вы получили повышение в своем же коллективе, значит, вы стали руководителем там, где вас знают как исполнителя. И, прежде всего, это ваши бывшие коллеги, а теперь подчиненные. Возможно, вы были друзьями, вместе обедали, обсуждали жизнь, ругали начальство. И одна из главных ошибок начинающих руководителей — попытки сохранить эту дружбу с подчиненными и не устанавливать необходимую дистанцию.
Почему, на мой взгляд, нельзя поддерживать дружбу с подчиненными? Мы можем выслушать друзей, но не подчиниться. Подчиняемся мы людям, наделенным властью. Сейчас вы наделены властью, и вы хотите, чтобы вам подчинялись, а не просто слушали вас, как друга. Поэтому вам необходимо определить дистанцию между вами и вашими новыми подчиненными.
Теперь от совместных обедов, разговоров о жизни и, тем более, обсуждения начальства с бывшими коллегами придется отказаться. Что еще можно сделать, чтобы установить дистанцию? Например, перейти на «Вы» и называть подчиненных по имени отчеству. Если подчиненные настаивают, чтобы их назвали по имени, пойдите им на встречу, но используйте полное имя, и оставьте обращение на «Вы». Сравните: «Маша, сделай, пожалуйста, отчет» и «Мария Ивановна, предоставьте, пожалуйста, отчет к 17 часам». Что больше дисциплинирует?
Но что касается вас, требуйте, чтобы подчиненные называли вас на «Вы» и по имени и отчеству. Спокойно, но твердо объявите им об этом в первые же дни вашей работы в качестве руководителя.
Ошибка 2. Руководитель продолжает выполнять работу исполнителя
Задачи поступают постоянно, и начинающему руководителю кажется, что он сможет сделать сам и то, и другое. Ведь кто, как не он, сделает это лучше всех? В итоге руководитель крутится, «как белка в колесе», а подчиненные зевают.
Возможно, подчинённые сделают хуже, ведь они не такие опытные. Но все же они это сделают, а вы не успеете. Нельзя допустить, чтобы вы захлебывались в заданиях, а подчинённые не знали, чем заняться. У вас может случиться нервный срыв, а им будет скучно, и они найдут более интересные занятия, а возможно, и новую работу.
Поэтому пользуйтесь делегированием, все текущие стандартные задачи тут же перепоручайте. Как только подчинённые будут справляться со стандартными задачами, начинайте передавать нестандартные.
Если у вас 5 и больше подчиненных, необходимо распределить текущую работу так, чтобы ее выполняли подчинённые. А вы бы подключались только при пиковой нагрузке, при каких-то срочных проектах. Возможно, на начальном этапе вам необходимо будет выполнять работу на каком-то участке, но надо целенаправленно передавать эту работу подчиненным. Иначе как вас воспринимать в роли руководителя, ведь вы делаете работу подчиненного?
Более того, так как у вас теперь множество других функций, исполнительскую работу вы будете делать хуже, чем раньше, когда занимались только ею. И это не могут не заметить подчиненные, что не будет способствовать вашему авторитету.
Если объём работы никак не позволяет отказаться от исполнительской работы, то возьмите не конкретный участок, а самые интересные для вас вопросы, ни в коем случае не текущие и рутинные задачи.
Ошибка 3. Руководитель боится увольнять подчиненных
Итак, вы руководите уже некоторое время и понимаете, что с некоторыми из подчиненных отношения не складываются. Кто-то не выполняет поручения, срывает сроки, отвечает дерзко, обсуждает вас за спиной. Например, когда вы его упрекаете в том, что работа не сделана, такой работник говорит: «А вы мне не так объясняли. Не понимаю, как вообще в нашем отделе работать, ничего непонятно».
Конечно, сначала вы пытаетесь его осадить. Например, так: «Пётр Петрович, вот вы сейчас говорите со мной грубо, как вы думаете сможем ли мы дальше так работать. Буду ли я, как начальник, это терпеть? Подумайте об этом».
Но, если вы поняли, что и после нескольких замечаний поведение человека не меняется, необходимо срочно уволить его. Ведь, как говорят, «гнилое яблоко может испортить всю тарелку яблок, если его вовремя не убрать». Такой работник может сформировать группировку, стать ее лидером и антилидером для вас.
В итоге это может закончиться захватом власти и концом вашей работы в качестве руководителя в этом коллективе.
Психологические способы увольнения хорошо, на мой взгляд, описаны в книгах М. Е. Литвака. Например, подчинённый говорит, что вы плохо объяснили задание, поэтому он не сделал его вовремя. Вы можете сказать: «Да, Пётр Петрович, руководитель я не очень опытный, не смог Вам объяснить. Наверное, я не подхожу Вам как руководитель. Я не оцениваю ваших способностей по достоинству, требую от Вас, заставляю работать. Уверен, что Вы найдете для себя того руководителя, который Вас оценит, и даже сами станете руководителем и займете еще более высокое место, чем я. Я не задерживаю Вас, приступайте к поиску работы, вот Вам бланк заявления, через две недели мы расстаемся».
Ошибка 4. Руководитель поручает отделу персонала подбор персонала
Кто должен заниматься подбором персонала в ваше подразделение? Рекрутер, кадровое агентство? На мой взгляд, они могут только помогать организационно — разместить вакансию, организовать встречу. Но подбор подчиненных — одна из главных задач руководителя данного коллектива.
Даже если вы подробно описали менеджеру по персоналу, какими именно навыками должен владеть кандидат, он все равно не понимает специфики вашей деятельности. Вполне возможно, он найдет кандидата, который умеет хорошо составлять резюме, но не обязательно хорошо работать.
Еще сложнее с личностными качествами. Есть такая поговорка: «Принимают за профессионализм, а увольняю за личностные качества». Профессиональные навыки можно наработать за пару лет, а характер, личность сформировались у человека к 5 годам. На мой взгляд, лучше подобрать человека с подходящим вам характером и доучить его, если его квалификация недостаточна. Кто, кроме вас, оценит, подходит ли личность работника к вашей, сможете ли вы вместе сосуществовать на работе?
Поэтому возьмите работу по формированию команды на себя, воспользовавшись лишь помощью отдела персонала. Постепенно, читая литературу и практикуясь в собеседованиях, после нескольких ошибок, вы приобретете навык и будете «видеть человека насквозь».
Ошибка 5. Руководитель считает работника виновным при неудачах
Какая черта отличает настоящего руководителя от подделки? Способность нести ответственность. На мой взгляд, это одно главных признаков зрелости руководителя. Это значит, что работу делает отдел, ваши подчиненные, а отвечаете за нее вы. Если работа сделана хорошо — это мы сделали, а если плохо — то это я, руководитель виноват, потому что не организовал, не научил, не проконтролировал. Легко ли это? Нет, но очень скоро подчинённые это оценят и будут вам доверять и признавать в вас лидера, готового взять ответственность на себя.
Странно слышать, когда руководители подразделений говорят генеральному директору: «Я не виноват, это специалист Петров неправильно посчитал!». Так и хочется спросить: «Разве не вы этого подчиненного подбирали, не вы объясняли задание, не вы проверяли выполнение?». Человек становится настоящим руководителем тогда, когда берет ответственность за неудачу коллектива на себя.
Это не значит, что не надо разбирать ошибки с подчиненными, оставшись с ними наедине. Стоит обсудить, почему так вышло, может быть даже наказать, снизить размер премии и так далее. Но об этом будет знать только ваш коллектив, а не посторонние, не другие отделы, не ваш начальник. Для других за все отвечаете Вы.
Если подчинённые знают, что вы вступитесь за них, это снижает их уровень тревожности, они чувствую себя защищенными. Как сказал А. Экзюпери: «Мы в ответе за тех, кого приручили». Вы в ответе за ваших подчиненных, потому что они вам доверяют. А если вы не будете нести ответственность, они перестанут вам доверять. Но если вы несете ответственность за них, защищаете, обучаете, организовываете, контролируете, хвалите, они ответят вам старанием, доверием, эффективной работой и лояльностью. А кто не ответит — с тем вы можете расстаться, это ведь в вашей власти!