Руководством предприятия определяется цель

Если миссия задает
общие ориентиры, направления
функционирования организации, выражающие
смысл ее существования, то конкретное
конечное состояние, к которому в каждый
момент времени стремится организация,
фиксируется в виде ее целей. Иначе
говоря,

Стратегические
цели – конкретные результаты и достижения,
распределенные во времени, являющиеся
необходимыми для исполнения,
сформулированных в миссии.

Цели
— это конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение
которых является для нее желательным
и на достижение которых направлена ее
деятельность

Значимость целей
для организации невозможно переоценить.

Цели являются
исходной точкой планирования деятельности,
цели лежат в основе построения
организационных отношений, на целях
базируется система мотивирования,
используемая в организации, наконец,
цели являются точкой отсчета в процессе
контроля и оценки результатов труда
отдельных работников, подразделений и
организации в целом.

В
зависимости от периода времени, требуемого
для их достижения, цели делятся на
долгосрочные
и краткосрочные.

В принципе в основе
разделения целей на эти два типа лежит
временной период, связанный с
продолжительностью производственного
цикла.

Цели, достижение
которых предполагается к концу
производственного цикла, — долгосрочные.
Отсюда следует, что в различных отраслях
должны быть различные временные
промежутки для достижения долгосрочных
целей. Однако на практике обычно
краткосрочными считаются цели, которые
достигаются в течение одного-двух лет,
и, соответственно, долгосрочными —
цели, достигаемые через три— пять лет.

Разделение
целей на долгосрочные и краткосрочные
имеет принципиальное значение, так как
эти цели существенно различаются по
содержанию. Для краткосрочных целей
характерна гораздо большая, чем для
долгосрочных, конкретизация и детализация
(кто, что и когда должен выполнять).
Иногда, если возникает необходимость,
между долгосрочными и краткосрочными
целями устанавливаются еще и промежуточные
цели, которые называются среднесрочными.

Требования к
целям

Цели совершенно
необходимы для успешного функционирования
и выживания организации в долгосрочной
перспективе. Однако если цели неверно
или плохо определены, это может привести
к очень серьезным негативным последствиям
для организации.

Цель организации
– это ее будущее желаемое состояние,
мотив поведения и действий ее работников.
В отличие от миссии, цели выражают более
конкретные направления деятельности
предприятия.

Доран создал
памятку SMART-ЦЕЛЬ (см. табл. 2.1), которая
весьма полезна при формулировании
целей.

Таблица 2.1 —
ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ

S	Конкретная	Будьте конкретны при постановке цели
М	Измеряемая	Устанавливайте индикаторы прогресса, поддающиеся измерению
А	Распределяемая	Определите каждому цель для выполнения
R	Реалистичная	Определите, что реально можно сделать с имеющимися ресурсами
Т	Временная	Определите, когда может быть достигнута цель, т.е. продолжительность

Цели каждого уровня
отражают общую цель, и чем ниже уровень,
тем более детальны цели.

Цели организации
формулируются и устанавливаются на
основе общей миссии и определенных
ценностей и целей, на которые ориентируется
высшее руководство. Чтобы внести истинный
вклад в успех организации, цели должны
обладать рядом характеристик.

Во-первых,
цели должны быть
конкретными и измеримыми.
Выражая свои цели в конкретных измеримых
формах, руководство создает четкую базу
отсчета для последующих решений и оценки
хода работы. Будет легче определить,
насколько хорошо организация работает
в направлении осуществления своих
целей.

Во-вторых,
цели должны быть ориентированы
во времени.
Следует точно определять не только, что
организация хочет осуществить, но и
когда должен быть достигнут результат.
Цели обычно устанавливаются на длительные
или краткие временные промежутки.
Долгосрочная цель, имеет горизонт
планирования, приблизительно равный
пяти годам, иногда больше – для передовых
в техническом отношении фирм. Краткосрочная
цель в большинстве случаев представляет
один из планов организации, который
следует завершить в пределах года.
Среднесрочные цели имеют горизонт
планирования от одного до пяти лет.

В-третьих,
цели должны быть достижимыми,
чтобы служить повышению эффективности
функционирования организации. Установление
цели, которая понижает возможности
организации из-за недостаточности
ресурсов или из-за внешних факторов,
может привести к катастрофическим
последствиям. Если цели недостижимы,
стремление работников к успеху будет
блокировано и их мотивация ослабнет.
Поскольку в повседневной жизни принято
связывать вознаграждение и повышение
по службе с достижением целей, недостижимые
цели могут сделать средства, используемые
в организации для мотивации сотрудников,
менее эффективными.

В-четвертых,
чтобы быть эффективными,
множественные цели организации должны
быть взаимно поддерживающими,
т.е. действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать
достижению других целей.

Направления
установления целей

В зависимости от
специфики отрасли, особенностей состояния
среды, характера и содержания миссии в
каждой организации устанавливаются
свои собственные цели, особенные как
по набору параметров организации,
желательное состояние которых выступает
в виде целей организации, так и по
количественной оценке этих параметров.

Цели будут значимой
частью процесса стратегического
планирования и управления только в том
случае, если высшее руководство правильно
их сформулирует, затем информирует о
них всех сотрудников организации и
стимулирует их осуществление. Процесс
стратегического планирования и управления
будет успешным в той степени, в какой
высшее руководство участвует в
формулировании целей, и в какой мере
эти цели отражают ценности руководства
и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства
для определения целей организации
представлены в таблице 9.1.

Специалисты по
стратегическому планированию пришли
к общему мнению, что наиболее значимыми
являются финансовые цели. Прибыль
занимает лидирующее положение в иерархии
целей коммерческой организации.

Цели всегда
достигаются при определенных ограничениях,
которые могут задаваться самой
организацией и воздействовать извне.

Внутренними
ограничениями могут быть принципы
фирмы, уровень издержек, производственные
мощности, финансовые ресурсы, состояние
маркетинга, управленческого потенциала
и т.п.

Внешними ограничениями
могут выступать законодательные нормы,
инфляция, конкуренты, изменения
экономической конъюнктуры и уровня
доходов населения, финансовое состояние
основных партнеров и дебиторов и др.

Однако, несмотря
на ситуационность в фиксации набора
целей, существует четыре сферы, в которых
организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и
благосостояние сотрудников;

4) социальная
ответственность.

Как видно, эти
четыре сферы касаются интересов всех
влияющих на деятельность организации
субъектов, о которых говорилось ранее
при обсуждении вопросов миссии
организации.

Наиболее
распространенными направлениями, по
которым в деловых организациях
устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

—
прибыльность, отражаемая в показателях
типа величины прибыли, рентабельности,
дохода на акцию и т.п.;

—
положение на рынке, описываемое такими
показателями, как доля рынка, объем
продаж, доля рынка относительно
конкурента, доля отдельных продуктов
в общем объеме продаж и т.п.;

—
производительность, выражающаяся в
издержках на единицу продукции,
материалоемкости, в отдаче с единицы
производственных мощностей, объеме
производимой в единицу времени продукции
и т.п.;

—
финансовые ресурсы, описываемые
показателями, характеризующими структуру
капитала, движение денег в организации,
величину оборотного капитала и т.п.;

—
мощности организации, выражаемые в
целевых показателях, касающихся размера
используемых мощностей, количества
единиц техники и т.п.;

—
разработка, производство продукта и
обновление технологии, описываемые в
таких показателях, как величина затрат
на выполнение проектов в области НИР,
сроки введения в действие нового
оборудования, сроки и объемы производства
продукта, сроки выведения нового продукта
на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы
с клиентами:

— работа
с покупателями, выражаемая в таких
показателях, как скорость обслуживания
клиентов, число жалоб со стороны
покупателей и т.п.

3. В сфере работы
с сотрудниками:

—
изменения в организации и управлении,
отражаемые в показателях, устанавливающих
задания по срокам организационных
изменений, и т.п.;

—
человеческие ресурсы, описываемые с
помощью показателей, отражающих
количество пропусков работы, текучесть
кадров, повышение квалификации работников
и т.п.

4. В сфере социальной
ответственности:

—
оказание помощи обществу, описываемое
такими показателями, как объем
благотворительности, сроки проведения
благотворительных акций и т.п.

Основной замысел
и предпринимательская философия
необходимы для установления стратегических
целей владельцев организации, ее
менеджеров, работников, а также для
завоевания доверия заказчиков и остальных
заинтересованных субъектов с тем, чтобы
не возникал конфликт их интересов.
Правильное определение целей является
глобальной предпосылкой успешной
разработки стратегии управления на
любом уровне.

Для
формирования стратегических целей
используются не только послание,
предпринимательская философия и основной
замысел. Чрезвычайно важными источниками
информации являются данные о внутренней
и внешней среде, предполагаемой динамике
рынка, конкуренции и остальных факторах
(см. рис. 2.2).

Рисунок
2.2 — Процесс формулировки и контроля
стратегических целей

Иерархия
целей («дерево целей»)

В любой
крупной организации, имеющей несколько
различных структурных подразделений
и несколько уровней управления,
складывается иерархия
целей,
представляющая собой декомпозицию
целей более высокого уровня в цели более
низкого уровня. Специфика иерархического
построения целей в организации обусловлена
тем, что:

— цели
более высокого уровня всегда носят
более широкий характер и имеют более
долгосрочный временной интервал
достижения;

— цели
более низкого уровня выступают своего
рода средствами для достижения целей
более высокого уровня.

Например,
краткосрочные цели выводятся из
долгосрочных, являются их конкретизацией
и детализацией, «подчинены» им и
определяют деятельность организации
в ближайшей перспективе. Краткосрочные
цели как бы устанавливают вехи на пути
достижения долгосрочных целей. Именно
посредством достижения краткосрочных
целей организация шаг за шагом продвигается
в направлении достижения своих
долгосрочных целей.

Исходя из большого
числа целей предприятия, их индивидуального
характера и сложных взаимосвязей для
их анализа используется специальная
модель — модель дерева целей.

Для построения
такой модели формулировки целей должны
состоять из следующих элементов:

— содержание цели
(что должно быть достигнуто?);

— масштаб цели (в
каком объеме должна быть достигнута
цель?);

— срок выполнения
цели (за какое время должна быть достигнута
цель?).

Метод структуризации
целей предусматривает количественное
и качественное описание, сроки достижения
и анализ иерархически распределенных
взаимосвязанных и взаимообусловленных
целей стратегического управления.

Структурированные
цели часто представляют графически в
виде «дерева» целей, отображающего
связи между ними и средства их достижения.

Построение такого
«дерева» осуществляется на основе
дедуктивной логики с использованием
эвристических процедур. Оно состоит из
целей нескольких уровней: генеральная
цель — главные цели (подцели 1-го уровня)
— цели 2-го уровня — подцели 3-го уровня и
так до требуемого уровня.

Для достижения
генеральной цели необходимо реализовать
главные цели (по существу эти цели
выступают по отношению вышестоящей
цели как средства); для достижения каждой
из главных целей требуется реализовать
соответственно свои более конкретные
цели 2-го уровня и т.д.

Обычно для построения
«дерева» целей используют процедуры
классификации, декомпозиции и ранжирования.
Каждая подцель должна характеризоваться
коэффициентом относительной важности.
Сумма этих коэффициентов для подцелей
одной цели должна равняться единице.

Каждый уровень
целей (подцелей) следует формировать
по определенному признаку декомпозиции
процесса их достижения, а любую цель
(подцель) желательно относить к
организационно обособленному подразделению
или исполнителю.

Иерархия целей
играет очень важную роль, так как она
устанавливает «связность» организации
и обеспечивает ориентацию деятельности
всех подразделений на достижение целей
верхнего уровня. Если иерархия целей
построена правильно, то каждое
подразделение, достигая своих целей,
вносит необходимый вклад в достижение
целей организации в целом.

В заключении можно
отметить основные различия между миссией
и целями организации (таблица 9.2).

Установленные
цели должны иметь статус закона для
организации, для всех ее подразделений
и для всех членов. Однако из требования
обязательности целей никак не следует
неизменность. Ранее уже говорилось, что
в силу динамизма среды цели могут
меняться. Возможно подходить к проблеме
изменения целей следующим образом: цели
корректируются всякий раз, когда этого
требуют обстоятельства. В этом случае
процесс изменения целей носит сугубо
ситуационный характер.

Но возможен другой
подход. Многие организации осуществляют
систематическое упреждающее изменение
целей. При таком подходе в организации
устанавливаются долгосрочные цели. На
базе этих долгосрочных целей вырабатываются
детализированные краткосрочные цели
(обычно годовые). По достижении этих
целей разрабатываются новые долгосрочные
цели. При этом в них учитываются те
изменения, которые происходят в среде,
и те изменения, которые происходят в
наборе и уровне требований, выдвигаемых
по отношению к организации субъектами
влияния. На основе новых долгосрочных
целей определяются краткосрочные, по
достижении которых опять происходит
выработка новых долгосрочных целей.
При таком подходе не происходит достижения
долгосрочных целей, так как они регулярно
изменяются. Однако постоянно в деятельности
организации присутствует долгосрочная
целевая ориентация и регулярно проводится
корректировка курса с учетом возникающих
новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее
важных моментов, определяющих процесс
установления целей в организации,
является степень делегирования права
принятия решений по целям нижним уровням
организации. Как показывает знакомство
с реальной практикой, процесс установления
целей в различных организациях проходит
по-разному. В одних организациях
установление целей полностью или в
значительной степени централизовано,
в других же организациях может быть
полная или почти полная децентрализация.
Есть организации, в которых процесс
установления целей носит промежуточный
между полной централизацией и полной
децентрализацией характер.

Каждый из данных
подходов имеет свою специфику, свои
преимущества и недостатки. Так, в случае
полной централизации при установлении
целей все цели определяются самым
верхним уровнем руководства организации.
При таком подходе все цели подчинены
единой ориентации. И это является
определенным преимуществом. В то же
время у этого подхода имеются существенные
недостатки. Так, суть одного из таких
недостатков состоит в том, что на нижних
уровнях организаций может возникать
неприятие этих целей и даже сопротивление
их достижению.

В случае
децентрализации в процессе установления
целей участвуют наряду с верхним и более
низкие уровни организации. Есть две
схемы децентрализованного установления
целей. При одной процесс установления
целей идет сверху вниз. Декомпозиция
целей происходит следующим образом:
каждый из нижестоящих уровней в
организации определяет свои цели исходя
из того, какие цели были установлены
для более высокого уровня. Вторая схема
предполагает, что процесс установления
целей идет снизу вверх. В этом случае
нижестоящие звенья устанавливают себе
цели, которые служат основой для
установления целей последующего, более
высокого уровня.

Как видно, разные
подходы к установлению целей существенно
различаются. Однако общим является то,
что решающая роль во всех случаях должна
принадлежать высшему руководству.

Стратегические
задачи

Разграничение
между целями и задачами проходит по
уровню, на котором они действуют в
организации. Задачи имеют отноше­ние
и к отдельным подразделениям организации
или ее филиалам.

Возможно также
присутствие задач в целях, но на уровне
подразделений, если они включены в
процесс достижения целей. В этом случае
задачи являются переформулировкой
общих целей, в той части их достижения,
которая отводится отдельным подразделе­ниям
(например, цель компании получить
определенный процент прироста объема
продаж может быть переформулирована
как кон­кретные задачи производственного
подразделения, отдела марке­тинга,
транспортного цеха, финансовой службы
и т.д.).

Задачи носят более
краткосрочный характер, чем цели, так
как они связаны с планированием текущей
деятельности. Это часто приводит к тому,
что задачи по своей сущности являются
множественными, так как они носят
оперативный характер и могут различаться
в зависимости от направления деятельности
компании.

Цель и основные
задачи составляют фон, в условиях
которого формулируются предполагаемые
стратегии, а также критерии, по которым
они оцениваются.

Основные задачи
устанавливают, что органи­зация
намерена выполнить в среднесрочном и
долгосрочном пла­не для достижения
цели.

Соседние файлы в папке лекции

• #
• #

Корпоративные семинары

Корпоративное обучение — это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >> 

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

Целеполагание – одна из основных функций руководителя. Такая деятельность представляет собой ориентир для развития компании. Она раскрывает ее перспективы. Краткосрочные и долгосрочные цели координируют работу всех подразделений предприятия. По результатам их достижения можно судить о производительности труда персонала. Без постановки целей руководителем на год деятельность компании будет хаотична, бесплодна. Желаете вывести предприятие на новый уровень развития? Сформулируйте четкие цели. Запланируйте пути их достижения и приложите усилия для выполнения задуманных задач.

Роль целеполагания в бизнесе

Целеполагание – это когнитивный процесс. Он представляет собой осознанное определение личных мотивов и ценностей, ориентиров для дальнейшего развития. Один из ключевых этапов тайм-менеджмента систематизирует деятельность компании. Наличие перспективных, обоснованных целей – условие функционирования предприятия. Способность к планированию является важным управленческим качеством. С целеполагания начинается деятельность предпринимателей-новичков, маститых менеджеров. Отсутствие управленческих целей либо формальная такая деятельность – признак приспособленцев и несостоятельных руководителей. Они плывут по течению, подчиняются современным реалиям, не стремятся к улучшениям. Результатом такой пассивной позиции являются стагнация, низкая производительность компании.

Целеустремленные личности не плывут по течению. Активные и смелые, они не боятся ставить амбициозные и труднодостижимые цели. Их реализация требует выхода из зоны комфорта, рискованных шагов, созидательности. Лидеры, способные на такую деятельность, становятся управленцами высокого класса, экспертами в своей деятельности.

Ключевые требования к цели – ясность, конкретность, четкость. Размытость формулировок влечет за собой смещение ориентиров, внутреннее согласие на неудовлетворительные результаты. При постановке управленческих целей на год важна и их достижимость. Объективно невыполнимые и фантастические планы демотивируют, демонстрируют некомпетентность первого лица. Чрезмерно высокие ожидания от исполнителей вносят разлад в производственный процесс, провоцируют текучесть кадров.

Принципы целеполагания

Целеполагание – доступная дисциплина. Освоив ее, руководитель обретет навыки по распределению краткосрочных и долгосрочных задач. На практике он поймет ценность конкретизации целей и обучится эффективным техникам для их достижения. В основе целеполагания следующие принципы:

• конкретность. Важна четкость, доступность, понятность сформулированной цели. Ее ясность повышает мотивацию руководителя и подчиненных на выполнение запланированного;
• цель определяется потребностями, возможностями для ее достижения. Цели формулируются с учетом информации о потребностях организации. Последняя актуализируется при возникновении проблем любого характера в организации. Испытываете трудности в постановке целей? Соберите информацию о проблемах, которые возникают на любых этапах производства. Ресурсы для их решения и являются ключевыми годовыми целями;
• систематизация. Постановка целей происходит в несколько этапов. Сначала актуализируются проблемы. После анализируются имеющиеся ресурсы для их решения и выявляются потребности. Информация о последних отражается в формулировке целей;
• структурированность. При постановке целей важно, чтобы сформулированные малые задачи представляли собой ступени к достижению ключевых годовых целей. Для этого формулируются подцели. Их исполнителями являются отдельные подразделения предприятия;
• градиент цели. Помните, что чем ближе достигаемая цель, тем больше рождается мотивации к ее достижению. Очевидно, что в начале года перспективы достижения поставленных целей туманны. Это может стать барьером на пути к воплощению задуманного в реальность. В таком случае руководителю приходят на помощь такие личностные качества, как ответственность, целеустремленность и исполнительность. Просто ежедневно делайте шаги на пути к достижению поставленных целей, и вскоре ваши труды будут вознаграждены;
• ресурсы, подцели фиксируются, анализируясь и проясняясь. Они составляют общий образ цели. Они являются частью планирования.

Постановка целей – комплексный и времязатратный процесс. Основная сложность такой задачи состоит в трансформации неясных желаний, мыслей в четкие и конкретные установки. Создание последних происходит в зависимости от исходных ресурсов. В течение года цели, установленные руководителем, неизбежно корректируются. Согласно законам менеджмента, между установленной целью, субъективным прогнозом и полученным результатом всегда имеются расхождения.

Функции и задачи целеполагания

Грамотное управление предприятием всегда подразумевает наличие целей на определенные промежутки времени. Целеполагание в менеджменте организации выполняет следующие функции:

1. Регулярный мониторинг показателей деятельности предприятия.
2. Выявление слабых сторон работы, которые требуют пристального внимания менеджера.
3. Коррекция недочетов производственной деятельности.
4. Координация работы всех подразделений предприятия.
5. Грамотное распределение финансовых, временных, человеческих ресурсов.
6. Достижение целей служит ключевым показателем оценки работы подразделений компании.
7. Наличие целей задает направляющий вектор работы организации.
8. Контроль деятельности подчиненных, производительности предприятия.

С помощью целеполагания легко анализировать и прорабатывать большие объемы информации. Процесс позволяет прогнозировать деятельность, повышать производительность труда и раскрывать новые возможности для личностного роста и развития предприятия.

Постановка управленческих целей – искусство стратегического характера. Их реализация влияет на выбор путей развития бизнеса. Постановка управленческих целей решает следующие задачи:

• определяет краткосрочную и долгосрочную стратегию развития предприятия;
• регулирует стратегию, миссию предприятия с учетом специфики актуальных целей;
• позволяет оценивать риски;
• выявляет внешние и внутренние факторы, которые благоприятствуют или препятствуют развитию бизнеса;
• стимулирует выработку методов контроля над выполнением поставленных целей;
• провоцирует потребность анализа ресурсов предприятия.

Правила постановки целей руководителем

Выработка управленческих целей регулируется общеорганизационными правилами предприятия:

• общая цель деятельности компании должна детально описывать ключевые процессы его функционирования;
• при формулировке целей описываются желаемые результаты, а не способы их достижения;
• достигаемые подцели должны вести к выполнению основных целей организации;
• подцели на каждом уровне согласовываются друг с другом, но по содержанию должны быть независимыми друг от друга;
• низшая иерархия подцелей представляет собой задачи для исполнителей. Они выполняются к указанным срокам. Руководитель не участвует в их выполнении. Он только контролирует и оценивает результаты деятельности.

Инструменты целеполагания

Вы – новоиспеченный менеджер, испытывающий трудности в постановке глобальных организационных целей? Предлагаем вашему вниманию специализированные инструменты, которые помогут сформулировать четкие, достижимые и обоснованные управленческие цели. Помните, что при постановке организационных задач на год важно, чтобы предполагаемые векторы развития были достижимы, но амбициозны. Их формулировка должна отражать долгосрочную стратегию бизнеса.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования. С его помощью выявляются сильные и слабые стороны компании, перспективы развития и внешние неблагоприятные факторы. Название метода представляет собой аббревиатуру метрик, используемых в анализе:

• S (Strengths) – сильные стороны предприятия. Внутренние характеристики компании, обеспечивающие ее конкурентоспособность. Качества, которые необходимо поддерживать, усиливать, демонстрировать в рекламных слоганах. К ним относятся клиентоориентированный сервис, штат высококлассных профессионалов, длительный срок присутствия предприятия на рынке, оперативная доставка, демократичные цены;
• W (Weaknesses) – слабые стороны предприятия. Внутренние недочеты в работе компании. Они требуют пристального внимания со стороны руководителя, их модификации, устранения. Примерами таких характеристик являются неудачное территориальное расположение компании, низкая производительность отдела продаж, высокий уровень брака;
• O (Opportunities) – возможности развития. Внешние факторы, которые оказывают благоприятное действие на рост компании. К ним относятся повышение покупательской способности, тренд на производимый товар, снижение цены на закупочные материалы, выход из экономического кризиса;
• T (Threats) – внешние угрозы. Метрика, подразумевающая неблагоприятные факторы извне, которые могут привести к краху бизнеса. В их числе – пандемия, повышение курса валют, рост налогов, прекращение поставок.

Простой, универсальный метод анализа используется в постановке краткосрочных и долгосрочных целей. Он позволяет понять основные направления развития предприятия, оценить его статус на рынке. С его помощью легко вовремя исключить риски и улучшить производственные показатели, оперевшись на благоприятные внешние условия и сильные стороны организации. Основываясь на SWOT-анализе, можно ставить первичные цели и осуществлять стратегическое планирование.

SMART-система целеполагания

Система постановки целей обеспечивает разумное управленческое планирование. Внедрив ее в рабочий распорядок дня, руководитель сможет рационально использовать временной ресурс и повысит личную эффективность. Ее применение на практике позволяет руководителю ставить конкретные цели, искать наиболее рациональные методы их достижения и отказываться от решения второстепенных задач, которые можно делегировать. Таким образом, рабочий распорядок дня менеджера состоит только из важных управленческих задач, а не из исполнительской работы.

Наименование системы целеполагания SMART – это аббревиатура, в которой заключены следующие метрики:

• S (Specific) – конкретность, прозрачность цели. В этом пункте отражается четкий результат, которого желает достичь руководитель. Затрудняетесь в определении конкретных показателей? Ответьте себе на вопросы о том, что вы ожидаете получить, кто будет участвовать в реализации запланированного. Если определить способ реализации цели, она станет яснее. Менеджер выработает четкий план действий. Примерами конкретных и прозрачных целей на год являются «увеличить оборот продаж в три раза», «повысить прибыль в два раза», «открыть два новых филиала»;
• M (Measurable) – измеримость задуманного. Планируя цели на год, формулируйте их так, чтобы их достижимость можно было измерить в процентном или абсолютном представлении. За счет этого управленец будет легко оценивать промежуточные и конечные результаты деятельности. Сформулировать измеримую цель легко, ответив себе на вопросы о том, по какому показателю можно определить, что цель достигнута. Какое значение показателя демонстрирует то, что запланированное реализовано? Примеры измеримой цели – увеличить количество постоянных клиентов на 20 %, повысить средний чек на 15 %;
• A (Attainable) – реалистичность, достижимость цели. Ставя управленческие цели, не снижайте свой потолок, но и не завышайте планку. Фантастические и объективно недостижимые цели демотивируют и демонстрируют инфантилизм управленца, несерьезный подход к делу. Если запланированное невозможно выполнить, у подчиненных будет отсутствовать любой стимул к повышению производительности труда. Проверить достижимость управленческих целей на год поможет SWOT-анализ. Ответьте себе на вопросы, что поможет, что помешает достижению задуманного, есть ли какие-то внешние и внутренние факторы, которые будут благоприятствовать достижению поставленной цели или блокировать его;
• R (Relevant) – актуальность. Метрика, анализирующая обоснованность, пользу, экологичность целей. На таком уровне руководитель оценивает, не будет ли достигнутая цель противоречить стратегии, миссии предприятия, блокировать развитие других бизнес-направлений. Оценивая управленческие цели по такому параметру, ответьте на вопросы «зачем достигать цели?», «какую пользу достигнутое принесет компании?», «не противоречит ли цель тенденциям на рынке?»;
• T (Time-Bound) – ограниченность во времени. Достижение цели не будет отложено в долгий ящик, если руководитель четко наметит срок ее выполнения. Таким образом, цели на год целесообразно ставить в январе-феврале. Оптимальный срок оценки промежуточных результатов – конец второго квартала года. Окончательные результаты оцениваются в декабре. Ограниченность цели по срокам выполнения мотивирует на начало немедленных действий по ее достижению. Это дисциплинирует. Замотивируйте персонал на достижение годовых целей, привязав план по их выполнению к показателям месячных премий, материального вознаграждения по результатам труда за год.

Цели на год, составленные с учетом критериев системы SMART, информативны и полны. Они в полной мере отражают ожидания руководителя от работы предприятия.

HARD

Эффективный метод постановки управленческих целей обрел известность в 2009 году с выходом печатного труда «100 %», написанного владельцем консалтингового агентства Марком Мерфи. В нём он предложил свою систему постановки управленческих целей. Она легко внедряется в бизнес-процессы на современном предприятии. HARD – это аббревиатура, представленная следующими переменными:

• H (Heartfelt). Ключевая переменная, которая указывает на то, что поставленная цель должна быть истинной. Она гласит о том, что руководитель должен быть эмоционально привязан к результатам достижения поставленной задачи. Только личная заинтересованность в достижении первого лица обеспечивает то, что цель будет воплощена в жизнь;
• A (Animated). Визуализация поставленной цели. Наличие четкой картинки в сознании о результате достижения поставленной цели, по заверениям психологов, повышает ее шансы на реализацию. Если картинка запланированного есть в сознании, с высокой вероятностью оно воплотится в жизнь;
• R (Required). Действительная необходимость в реализации цели. На таком этапе отсекаются ложные, навязанные, нафантазированные ориентиры. Планы, прошедшие отбор по такому критерию, действительно нуждаются в реализации. Они важны для процветания бизнеса, профессионального и личностного роста;
• D (Difficult). Сложность воплощения намеченного в жизнь. Такой критерий отсекает цели, реализация которых не потребует временных, финансовых и других ресурсов. Управленец на различных этапах развития предприятия должен ставить перед собой сложные цели. Их достижение – есть развитие.

Система HARD подходит для постановки организационных и личных целей за счет присутствия переменной в виде эмоциональной составляющей.

Дерево целей: иерархия организационных задач

Структурированная модель целеполагания предложена ученым Расселом Линкольном Акоффом. Сегодня она внедряется во многих современных компаниях как инструмент систематизации и визуализации производственных целей и задач. Согласно такой структуре в организации существует ключевая стратегическая цель, от которой идут ответвления в виде более мелких задач. Внедрение «Дерева целей» руководителем в стратегическое планирование исключает хаос на предприятии. Его работа будет упорядочена. Рутинная исполнительская деятельность приведет к воплощению мелких и крупных целей в жизнь. Дерево целей сегодня можно увидеть на канбан-досках в кабинетах у руководителей современных предприятий вне зависимости от направленности их деятельности.

Построение «Дерева целей» начинается с определения стратегической задачи – вершины иерархии. Труднодостижимая, требующая огромного времени и развития стратегическая цель не является годовой. Ветвями и листьями как ступенями иерархии являются подцели, написанные в виде конечных желаемых результатов. Подцели формулируются с учетом систем SMART, HARD, SWOT-анализа. Здесь отражаются годовые, тактические цели. За ними описываются мелкие исполнительские задачи. Последние – это промежуточные планы, достижение которых постепенно ведет к решению намеченных задач на год.

Организационное «Дерево целей» строится с учетом следующих принципов:

• учет ресурсов, потребностей, направления деятельности предприятия;
• стратегическая цель, подцели задачи формулируются конкретно, прозрачно;
• иерархия строится с учетом дедуктивного метода – от общего к частному;
• все ступени иерархии согласованы друг с другом. Не должно быть противоречий в виде того, что достижение отдельных подцелей затруднит реализацию других;
• сложные цели структурируются на мелкие задачи. Формулировка и способ выполнения последних не должны вызывать вопросов у подчиненных;
• дерево целей создается с учетом структуры организации. Исполнение подцелей, задач закрепляется за всеми подразделениями, отделами компании.

Рекомендации руководителю по постановке целей на год

Начало года на предприятии – лучшее время для старта работы над его развитием, покорением новых вершин. Для воплощения такой задачи в жизнь руководитель ставит годовые цели. Выполнять такую деятельность рекомендуем с учетом следующих рекомендаций:

• не ставьте организационные цели на год под влиянием эмоций. Сопоставляйте задуманное с имеющимися ресурсами, финансовыми возможностями. Случается, что после обмена опытом в более маститой компании управленец вдохновляется на покорение вершин, объективно недоступных для него. В результате сформулированные годовые цели невыполнимы для исполнителей. Это приводит к резкому снижению производительности труда, хаосу, ухудшению психологического микроклимата, текучести кадров. Помните, что стремительное развитие компании не происходит за один год. Поступательно стремитесь к росту. Таким образом вы избежите падений и заслуженно окажетесь на вершине;
• поставленные цели должны быть выше возможностей предприятия, но достижимые при благоприятных условиях на рынке. Сверхсложные цели на год с высокой долей вероятности будут провалены. Проанализируйте отчеты по производству, продажам за отдельные временные периоды. В планах на будущий год поставьте желаемую положительную динамику таких показателей на 5–20 %, а не на 100 %. Помните, что одних управленческих амбиций и производительных исполнителей недостаточно. Развитие организации всегда возможно при благоприятном развитии рыночной экономики, на которую управленцы не оказывают никакого влияния;
• ставьте разноплановые цели на год для всех подразделений организации. Это обеспечит системное развитие, баланс распределения трудовых обязанностей среди персонала;
• распределяйте нагрузку по времени. Судить о выполнении годовых целей можно в конце четвертого квартала. Не выжимайте из персонала все соки для того, чтобы намеченные планы были реализованы уже за первые месяцы.

Организационные цели на год не достигнуты: работа над ошибками

Основные годовые цели не выполнены? Если причина такому плачевному положению – не очередной экономический кризис и пандемия, а внутренние проблемы организации, проведите скрупулезную работу над ошибками. «Разбор полетов» в таком случае неэффективен. Помогут следующие действия:

• определение первопричины. Возможно, низкая производительность связана с тем, что сотрудники не обладают необходимыми умениями, навыками, знаниями, происходят поставки бракованных комплектующих либо на производстве дефицит оборудования? Повысьте квалификацию персонала, наймите в штат экспертов. Найдите новых поставщиков, обеспечьте производственные площади должной оснасткой. Устранив такие блокаторы, вновь ставьте амбициозные цели;
• откровенная беседа с исполнителями. Выясните у исполнителей, какие внешние факторы помешали им выполнить поставленные задачи. Возможно, работник перегружен выполнением других задач и у него объективно не хватает часов для погружения в другое поле деятельности? Вероятно, уровень сложности задачи не соответствует должности исполнителя. Если же выполнимая работа поручена эксперту и он ее не выполнил, самое время установить испытательный срок по повышению производительности труда. Если его квалификация на практике не будет подтверждена, озадачьте HR-службу поиском более квалифицированного кадра;
• оцените уровень мотивации сотрудников. Дело не только в недостатке денежного вознаграждения. Возможно, заработная плата персонала не зависит от производительности его труда. Внедряйте систему KPI таким образом, чтобы результаты работы сотрудника влияли на премию;
• внедряйте конкурсы внутри подразделений. Законы команды таковы, что никто из ее участников не хочет быть на последнем месте. Практикуемые конкурсы «лучший менеджер по продажам месяца», «самый профессиональный рекрутер квартала» раззадорят азартных натур на повышение производительности. Организовывать такие конкурсы стоит среди тех сотрудников, от работы которых зависит реализация годовых целей.

Организационное планирование – одна из основных функций управленца. Она реализуется и в виде постановки руководителем целей на год. Подходите к их формулировке рационально, но и не снижайте планку. Прикладывайте усилия для реализации задуманного. Процветание предприятия при таком подходе – заслуженная награда.

Главы из книги «Разработка стратегии развития»
под редакцией Синявиной М.П., Бурмистрова А.Н.

Определение миссии

Что такое миссия

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит «обесценивание» других заинтересованных групп.

Обычно выделяют следующие основные заинтересованные группы:

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Миссия:

• философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;
• сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. (1)

Значение миссии

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

• Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
• Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
• Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
• Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
• Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

«…Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы». (3)

Определение миссии

Определение

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

1. Определение области конкуренции

Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».

2. Стратегическое намерение или видение

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся…». Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.

4. Основные заинтересованные группы

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

• перечень основных видов деятельности;
• основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;

а также (для внутреннего пользования):

• основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. (см. раздел «Примеры формулировок миссий»).

Процесс создания миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
2. Анкетирование ключевых сотрудников компании.
3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
4. Уточнение основных положений.
5. Выбор окончательной формулировки миссии.
6. Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Возможные трудности

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

«Факторы, учитываемые при выработке миссии:

• история фирмы;
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• состояние внешней и внутренней среды организации;
• ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;
• отличительные особенности, которыми обладает организация». (2)

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной» информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто — необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы».

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова «Лебедь, Рак и Щука».

Определение целей

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. (1)

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. (3)

Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели (2,3). Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

• Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
• Число клиентов.
• Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

• Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж — существующие запасы + планируемые запасы);
• Построить цех (объем капитального строительства);
• Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели — все, что касается управления, структуры и персонала организации:

• Принять на работу трех маркетологов;
• Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
• Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

• Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
• Величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей);
• Валовая и чистая прибыль;
• Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых — к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных — производственные, затем организационные и финансовые).

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. (2)

Требования к целям

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

• Конкретными (Specific);
• Измеримыми (Measurable);
• Согласованными (Agreeable, Accordant);

1. с миссией компании;
2. между собой;
3. с теми, кому предстоит их выполнять.

• Достижимыми (Realistic);
• Определенными во времени (Timebounded);

Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

• Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

• Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

• Построение иерархии целей.

Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

• Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

• Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
• Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Примеры формулировок миссий.

Здесь приведены примеры формулировок миссий различных действующих организаций. В каждой формулировке указана только ее суть (mission essence), т.е. формулировки не развернутые, а сокращенные.

Для российских предприятий приведены сведения об их местонахождении и времени разработки миссии.

Lucent Technologies.

We are dedicated to being the world»s best at bringing people together — giving them easy access to each other and to the information and services they want and need — anytime, anywhere.

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей — предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются — в любое время в любом месте.

XEROX.

Sharing Knowledge Through Documents

Распространение знаний с помощью документов.

Рекламное агентство «Прайм».

Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов.
(г.Санкт-Петербург, 1999, март.)

Центр Управленческого Консультирования «РЕШЕНИЕ».

Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития.
(г.Санкт-Петербург, 1999, март.)

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998.
4. Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 1998.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 1998.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1998.
7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 1985.
8. Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ./ М: Экономика, 1989.
9. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 1993.
10. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 1996.
11. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.
12. Карпов В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка. М: «Маркетинг», 1992, №3.
13. Квинн Д.Б. Управление, Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.
14. Оуэн А. Как осуществлять стратегию — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.
15. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. — Хрестоматия «Управление изменением». М: МЦДО «ЛИНК», 1996.
16. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ./Под ред. Рысина В.Т.. М: «Прогресс», 1998.
17. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. М: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999.
18. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
19. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Изд-во «Питер», 1999.
20. Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 1998.
21. Бригхем Ю., Гаспенски Л. Финансовый менеджмент. СПб.: Экономическая школа, 1998. — в 2-х т.
22. Тренев В.Н и др. Реформирование и реструктуризация предприятия: методика и опыт. М.: Изд-во «Приор», 1998.