Руководством компании поставлена задача - Большая энциклопедия инструкций и руководств

7 октября 2009

Вспомним старый анекдот: «В целях усиления борьбы с вредителями Министерство сельского хозяйства Китая объявило, что за каждую сданную саранчу будет выплачен 1 юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу…» Чтобы в практике управления избегать ситуаций, в которых сотрудники могут неправильно трактовать поставленные перед ними задачи, необходимо научиться правильно их формулировать..

Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам — это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя.При приеме на работу и разработке процедур аттестации HR-менеджерам многих компаний приходится оценивать, насколько руководящие работники способны ставить правильные, четко сформулированные цели подчиненным.Кроме того, директорам кадровых служб как руководителям своих подразделений также необходимы навыки грамотного целеполагания для эффективной организации работы. Посмотрим, какие же инструменты есть у вас как у современного менеджера для работы над целями.

Умные цели

Что такое цель? Цель — это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; назначение, смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы. Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Цели должны быть умными. Что это означает? В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

конкретный (specific);
измеримый (measurable);
достижимый (attainable);
значимый (relevant);
соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Само слово smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

Рассмотрим подробнее каждый из обозначенных критериев и посмотрим, что подразумевает постановка SMART-целей на практике.

Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи (идея один — И1). По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата (идея два — И2). В итоге может получиться, что вы и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 A И2). Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях.

Пример

Руководитель организации отдал заместителю директора коммерческого отдела такое распоряжение: «В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить сегодня к 15.00 информацию по клиенту А». К назначенному времени заместитель коммерческого директора подготовил отчет по объему продаж клиента А. Ставивший же задачу руководитель ждал информацию по кредиторской задолженности этого клиента. В результате задача оказалась не выполненной.

Выход из ситуации. В рассмотренном примере оба участника коммуникации (ставящий задачу и принимающий ее) решили, что все ясно по умолчанию. Однако оказалось, что они имели разное представление о том, о какой информации идет речь. Руководителю организации нужно было более четко сформулировать поручение: «В связи с отсутствием коммерческого директора, подготовить сегодня к 15.00 информацию по кредиторской задолженности клиента А».

Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать:

проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение объема продаж на 30 процентов);
внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку со стороны, например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);
частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к нему за услугой);
средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов торговым представителем в месяц);
время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов, например, увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев);
запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание; это специфический критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель — снизить опоздания, критерий: за каждое опоздание — штраф);
соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои стандарты, критерий соответствия: выполнять работу так, как принято у нас);
утверждение у руководства (то есть «мне, руководителю, должно понравиться»; это может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы, например, задача — разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января, критерий — «утвердить у меня»).

Пример

Генеральный директор на одном из совещаний поставил такую стратегическую цель: «наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики». Периодически начальники этих отделов рапортовали, что «оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики налажен». Когда же, наконец, генеральный директор поинтересовался, в чем именно выражается этот обмен информацией, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать друг с другом, узнавая «как идут дела». Так как поставленная цель не соответствовала нескольким критериям SMART, в частности, отсутствовал измеритель достижения цели, оказалось не понятно, как контролировать ее выполнение и оценивать результаты работы.

Выход из ситуации. Генеральный директор должен был сформулировать задачу следующим образом: «наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики, а именно: еженедельно предоставлять друг другу отчеты о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет)».

Достижимость. При постановке задач вам необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом должна не занижаться планка, и сохранялся достаточно интенсивный ритм работы. В ситуации, когда необходимо повысить общие показатели работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и к сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный подход. То же можно сказать и в отношении новых сотрудников и сотрудников, которые уже давно работают в компании. Выделим несколько типов сотрудников в коллективе:

опытный сотрудник, амбициозная «звезда»;
опытный сотрудник, инициативный, в меру амбициозный;
опытный сотрудник, приверженец стабильности, рутины;
давно работающий сотрудник, безынициативный, неуверенный в себе;
новый сотрудник, только что пришедший в компанию.

Теперь посмотрим, какие бывают варианты установки планки целей. Для этого возьмем среднюю норму (средний показатель) работы коллектива на данный момент и наивысший показатель самого результативного работника (предел возмож-ностей). И для каждого из выделенных нами типов сотрудников установим свою планку целей, которая обеспечит наиболее эффективное решение поставленных задач.

Первый вариант установки планки целей подразумевает поэтапное повышение результатов работы. Сначала руководитель незначительно повышает планку, чтобы понять, насколько сотрудник подготовлен к выполнению более высоких требований, а затем, судя по результату, повышает планку еще и еще. Такой подход эффективно использовать по отношению к сотрудникам, которые только что пришли в компанию, и еще сложно понять, на что в действительности они способны. Также постепенно повышать планку целесообразно, если сотрудник хотя и давно работает в компании, но не уверен в себе, поэтому не проявляет инициативы и самостоятельности. Постепенно ставя ему более высокие цели, вы дадите ему возможность убедиться в том, что он все делает правильно.

Второй вариант — постановка цели, при которой нужно увеличить результативность деятельности, наполовину приблизившись к пределу возможностей. Такая задача подойдет тем членам коллектива, которые имеют длительный опыт работы в компании, успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся выделиться. Прямая установка на повышение продуктивности труда хотя и может вызвать некоторое сопротивление со стороны сотрудника, но вполне выполнима в силу его компетентности.

При третьем варианте установки планки целей ставится задача значительно повысить показатели работы и приблизиться к предельным показателям. Опытные и инициативные сотрудники, которые стремятся к карьерному росту, уже в силу желания добиться большего готовы к тому, чтобы работать более напряженно и достигать более высоких результатов.

И наконец, четвертый вариант — постановка цели выше предела возможностей. Как уже можно сделать вывод, такая цель подойдет наиболее амбициозным и многого добившимся членам коллектива. Эти сотрудники имеют высокие результаты работы, но для того, чтобы оставаться первыми, им также необходимо повышать планку, ставить более трудные задачи по отношению к тем, что они уже решили.

Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности личности подчиненных, можно ставить им такие цели, чтобы при довольно напряженном ритме работы они могли достигать поставленных перед ними целей.

Пример

В рекрутинговой компании работал сотрудник, значительно опережавший всех по показателям продаж (количеству закрытых позиций, то есть принятых на работу кандидатов, найденных им, за месяц). Он подходил под категорию амбициозной «звезды». Руководством компании была поставлена задача повысить среднюю норму продаж. Начальник отдела продаж поступила следующим образом. Она побеседовала с сотрудником-«звездой» и выяснила, что его основной мотиватор — свободный график работы. Перед сотрудником была поставлена цель увеличить показатели продаж в 1,5 раза (завышенная планка целей), и как только будет обеспечен стабильный выход на эти показатели, сотрудник сможет работать по гибкому графику. В итоге через два месяца сотрудник достиг необходимых результатов, получил гибкий график работы, а остальные сотрудники смогли постепенно повышать свои показатели. Таким образом, общая цель — увеличение средней нормы продаж — была достигнута.

Значимость. Это следующий критерий постановки умных целей. Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, вы должны ответить на вопрос зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

Руководитель подразумевал «разобрать накопившиеся бумаги, потому что вечером будет проходить совещание», и документы должны быть в порядке, и все под рукой. А помощник понимает это как «вообще убрать со стола и оставить стол чистым», потому что начальник собирается пообщаться с коллегами за чашкой чая. Таким образом, давая человеку понять, зачем он будет выполнять ту или иную работу, нужно устанавливать связь текущей задачи с целью более высокого уровня (убрать на столе, для того чтобы бумаги были в порядке, или убрать на столе, чтобы принять гостей).

Материал подготовила Анна Васильева,эксперт журнала «Кадровое дело»

В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.

Вспомним старый анекдот: «В целях усиления борьбы с вредителями
Министерство сельского хозяйства Китая объявило, что за каждую сданную
саранчу будет выплачен 1 юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу…»
Чтобы в практике управления избегать ситуаций, в которых сотрудники могут
неправильно трактовать поставленные перед ними задачи, необходимо научиться
правильно их формулировать.

Наталья ЛЕБЕДЕВА,
кандидат физико-мататематических наук,
преподаватель специализации «Управление персоналом»
программы МBA (МИРБИС), партнер компании KPG

Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам – это
одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя.

При приеме на работу и разработке процедур аттестации HR-менеджерам многих
компаний приходится оценивать, насколько руководящие работники способны ставить
правильные, четко сформулированные цели подчиненным.

Кроме того, директорам кадровых служб как руководителям своих подразделений
также необходимы навыки грамотного целеполагания для эффективной организации
работы.
Посмотрим, какие же инструменты есть у вас как у современного менеджера для
работы над целями.

Умные цели

Что такое цель? Цель – это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; назначение,
смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние какого-либо
проекта в результате выполненной работы. Как необходимо ставить цели, чтобы
они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Цели должны
быть умными. Что это означает? В практике управления существуют так называемые
SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура,
образованная первыми буквами английских слов:

конкретный (specific);
измеримый (measurable);
достижимый (attainable);
значимый (relevant);
соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Само слово smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом,
правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой,
достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

Рассмотрим подробнее каждый из обозначенных критериев и посмотрим, что подразумевает
постановка SMART-целей на практике.

Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно
задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему
важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения
задачи (идея один – И1). По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое
представление результата (идея два – И2). В итоге может получиться, что вы
и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 A И2).
Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно
ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного
понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели.
При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий
по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно
в новых и нестандартных ситуациях.

Пример
Руководитель организации отдал заместителю директора коммерческого отдела такое
распоряжение: «В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить
сегодня к 15.00 информацию по клиенту А». К назначенному времени заместитель
коммерческого директора подготовил отчет по объему продаж клиента А. Ставивший
же задачу руководитель ждал информацию по кредиторской задолженности этого
клиента. В результате задача оказалась не выполненной.

Выход из ситуации. В рассмотренном примере оба участника
коммуникации (ставящий задачу и принимающий ее) решили, что все ясно по умолчанию.
Однако оказалось, что они имели разное представление о том, о какой информации
идет речь. Руководителю организации нужно было более четко сформулировать поручение:
«В связи с отсутствием коммерческого директора, подготовить сегодня к 15.00
информацию по кредиторской задолженности клиента А».

Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев
(измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная
цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты
проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев
достижения цели вы можете использовать:

проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть
возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например,
при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение
объема продаж на 30 процентов);
внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку
со стороны, например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием
ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);
частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться
успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к
нему за услугой);
средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости
прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность
и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов
торговым представителем в месяц);
время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов, например,
увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев);
запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание; это специфический
критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель – снизить
опоздания, критерий: за каждое опоздание – штраф);
соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои
стандарты, критерий соответствия: выполнять работу так, как принято у нас);
утверждение у руководства (то есть «мне, руководителю, должно понравиться»;
это может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки
задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет
стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы, например,
задача – разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января,
критерий – «утвердить у меня»).

Пример
Генеральный директор на одном из совещаний поставил такую стратегическую цель:
«наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом
логистики». Периодически начальники этих отделов рапортовали, что «оперативный
обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики налажен».
Когда же, наконец, генеральный директор поинтересовался, в чем именно выражается
этот обмен информацией, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать
друг с другом, узнавая «как идут дела». Так как поставленная цель не соответствовала
нескольким критериям SMART, в частности, отсутствовал измеритель достижения
цели, оказалось не понятно, как контролировать ее выполнение и оценивать
результаты работы.

Выход из ситуации. Генеральный директор должен был сформулировать
задачу следующим образом: «наладить оперативный обмен информацией между коммерческим
отделом и отделом логистики, а именно: еженедельно предоставлять друг другу
отчеты о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели
каждый отдел должен включить в свой отчет)».

Достижимость. При постановке задач вам необходимо учитывать
профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть
ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью
результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается
в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным
особенностям. При этом должна не занижаться планка, и сохранялся достаточно
интенсивный ритм работы. В ситуации, когда необходимо повысить общие показатели
работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и
к сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный
подход. То же можно сказать и в отношении новых сотрудников и сотрудников,
которые уже давно работают в компании. Выделим несколько типов сотрудников
в коллективе:

опытный сотрудник, амбициозная «звезда»;
опытный сотрудник, инициативный, в меру амбициозный;
опытный сотрудник, приверженец стабильности, рутины;
давно работающий сотрудник, безынициативный, неуверенный в себе;
новый сотрудник, только что пришедший в компанию.

Теперь посмотрим, какие бывают варианты установки планки целей (см. схему
на стр. 78). Для этого возьмем среднюю норму (средний показатель) работы коллектива
на данный момент и наивысший показатель самого результативного работника (предел
возмож-ностей). И для каждого из выделенных нами типов сотрудников установим
свою планку целей, которая обеспечит наиболее эффективное решение поставленных
задач.
Первый вариант установки планки целей подразумевает поэтапное повышение результатов
работы. Сначала руководитель незначительно повышает планку, чтобы понять, насколько
сотрудник подготовлен к выполнению более высоких требований, а затем, судя
по результату, повышает планку еще и еще. Такой подход эффективно использовать
по отношению к сотрудникам, которые только что пришли в компанию, и еще сложно
понять, на что в действительности они способны. Также постепенно повышать планку
целесообразно, если сотрудник хотя и давно работает в компании, но не уверен
в себе, поэтому не проявляет инициативы и самостоятельности. Постепенно ставя
ему более высокие цели, вы дадите ему возможность убедиться в том, что он все
делает правильно.
Второй вариант – постановка цели, при которой нужно увеличить результативность
деятельности, наполовину приблизившись к пределу возможностей. Такая задача
подойдет тем членам коллектива, которые имеют длительный опыт работы в компании,
успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся
выделиться. Прямая установка на повышение продуктивности труда хотя и может
вызвать некоторое сопротивление со стороны сотрудника, но вполне выполнима
в силу его компетентности.
При третьем варианте установки планки целей ставится задача значительно повысить
показатели работы и приблизиться к предельным показателям. Опытные и инициативные
сотрудники, которые стремятся к карьерному росту, уже в силу желания добиться
большего готовы к тому, чтобы работать более напряженно и достигать более высоких
результатов.
И наконец, четвертый вариант – постановка цели выше предела возможностей. Как
уже можно сделать вывод, такая цель подойдет наиболее амбициозным и многого
добившимся членам коллектива. Эти сотрудники имеют высокие результаты работы,
но для того, чтобы оставаться первыми, им также необходимо повышать планку,
ставить более трудные задачи по отношению к тем, что они уже решили.

Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности личности подчиненных,
можно ставить им такие цели, чтобы при довольно напряженном ритме работы они
могли достигать поставленных перед ними целей.

Пример
В рекрутинговой компании работал сотрудник, значительно опережавший всех по
показателям продаж (количеству закрытых позиций, то есть принятых на работу
кандидатов, найденных им, за месяц). Он подходил под категорию амбициозной
«звезды». Руководством компании была поставлена задача повысить среднюю норму
продаж. Начальник отдела продаж поступила следующим образом. Она побеседовала
с сотрудником-«звездой» и выяснила, что его основной мотиватор – свободный
график работы. Перед сотрудником была поставлена цель увеличить показатели
продаж в 1,5 раза (завышенная планка целей), и как только будет обеспечен
стабильный выход на эти показатели, сотрудник сможет работать по гибкому
графику. В итоге через два месяца сотрудник достиг необходимых результатов,
получил гибкий график работы, а остальные сотрудники смогли постепенно повышать
свои показатели. Таким образом, общая цель – увеличение средней нормы продаж
– была достигнута.

Значимость. Это следующий критерий постановки умных целей.
Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, вы должны ответить на вопрос
зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, то есть почему она важна
с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

Знать, зачем выполнять ту или иную работу сотруднику необходимо для того,
чтобы правильно расставить акценты. Например, руководитель поручает свое-му
помощнику убрать на рабочем столе, так как вечером в кабинете соберутся его
коллеги.
Руководитель подразумевал «разобрать накопившиеся бумаги, потому что вечером
будет проходить совещание», и документы должны быть в порядке, и все под рукой.
А помощник понимает это как «вообще убрать со стола и оставить стол чистым»,
потому что начальник собирается пообщаться с коллегами за чашкой чая. Таким
образом, давая человеку понять, зачем он будет выполнять ту или иную работу,
нужно устанавливать связь текущей задачи с целью более высокого уровня (убрать
на столе, для того чтобы бумаги были в порядке, или убрать на столе, чтобы
принять гостей).

Материал подготовила Анна Васильева,
эксперт журнала «Кадровое дело»

Содержание

Умные цели
- Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим?
SMART-критерии
- Конкретность
- Измеримость
- Достижимость
- Значимость
- Срочность

Вспомним старый анекдот: «В целях усиления борьбы с вредителями Министерство сельского хозяйства Китая объявило, что за каждую сданную саранчу будет выплачен 1 юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу…».

Чтобы в практике управления избегать ситуаций, в которых сотрудники могут неправильно трактовать поставленные перед ними задачи, необходимо научиться правильно их формулировать.

Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам – это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя.

При приеме на работу и разработке процедур аттестации HR-менеджерам многих компаний приходится оценивать, насколько руководящие работники способны ставить правильные, четко сформулированные цели подчиненным.

Посмотрим, какие же инструменты есть у вас как у современного менеджера для работы над целями.

Умные цели

Что такое цель? Цель — это:

то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть;
назначение, смысл предпринимаемых действий;
желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы.

Авторские права: DiviArt / © Shutterstock, Inc.

Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим?

Цели должны быть умными. Что это означает? В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

конкретный (specific);
измеримый (measurable);
достижимый (attainable);
значимый (relevant);
соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

SMART-критерии

Конкретность

Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи (идея один – И1).

По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата (идея два – И2). В итоге может получиться, что вы и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 A И2). Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях.

Пример
Руководитель организации отдал заместителю директора коммерческого отдела такое распоряжение: «В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить сегодня к 15.00 информацию по клиенту А». К назначенному времени заместитель коммерческого директора подготовил отчет по объему продаж клиента А. Ставивший же задачу руководитель ждал информацию по кредиторской задолженности этого клиента. В результате задача оказалась не выполненной.

Измеримость

Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать:

проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение объема продаж на 30 процентов);
внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку со стороны, например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);
частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к нему за услугой);
средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов торговым представителем в месяц);
время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов, например, увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев);
запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание; это специфический критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель – снизить опоздания, критерий: за каждое опоздание – штраф);
соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои стандарты, критерий соответствия: выполнять работу так, как принято у нас);
утверждение у руководства (то есть «мне, руководителю, должно понравиться»; это может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы, например, задача – разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января, критерий – «утвердить у меня»).

Пример

Достижимость

При постановке задач вам необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом должна не занижаться планка, и сохранялся достаточно интенсивный ритм работы. В ситуации, когда необходимо повысить общие показатели работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и к сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный подход. То же можно сказать и в отношении новых сотрудников и сотрудников, которые уже давно работают в компании. Выделим несколько типов сотрудников в коллективе:

опытный сотрудник, амбициозная «звезда»;
опытный сотрудник, инициативный, в меру амбициозный;
опытный сотрудник, приверженец стабильности, рутины;
давно работающий сотрудник, безынициативный, неуверенный в себе;
новый сотрудник, только что пришедший в компанию.

Второй вариант – постановка цели, при которой нужно увеличить результативность деятельности, наполовину приблизившись к пределу возможностей. Такая задача подойдет тем членам коллектива, которые имеют длительный опыт работы в компании, успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся выделиться. Прямая установка на повышение продуктивности труда хотя и может вызвать некоторое сопротивление со стороны сотрудника, но вполне выполнима в силу его компетентности.
При третьем варианте установки планки целей ставится задача значительно повысить показатели работы и приблизиться к предельным показателям. Опытные и инициативные сотрудники, которые стремятся к карьерному росту, уже в силу желания добиться большего готовы к тому, чтобы работать более напряженно и достигать более высоких результатов.
И наконец, четвертый вариант – постановка цели выше предела возможностей. Как уже можно сделать вывод, такая цель подойдет наиболее амбициозным и многого добившимся членам коллектива. Эти сотрудники имеют высокие результаты работы, но для того, чтобы оставаться первыми, им также необходимо повышать планку, ставить более трудные задачи по отношению к тем, что они уже решили.

Пример

В рекрутинговой компании работал сотрудник, значительно опережавший всех по показателям продаж (количеству закрытых позиций, то есть принятых на работу кандидатов, найденных им, за месяц). Он подходил под категорию амбициозной «звезды». Руководством компании была поставлена задача повысить среднюю норму продаж. Начальник отдела продаж поступила следующим образом. Она побеседовала с сотрудником-«звездой» и выяснила, что его основной мотиватор – свободный график работы. Перед сотрудником была поставлена цель увеличить показатели продаж в 1,5 раза (завышенная планка целей), и как только будет обеспечен стабильный выход на эти показатели, сотрудник сможет работать по гибкому графику. В итоге через два месяца сотрудник достиг необходимых результатов, получил гибкий график работы, а остальные сотрудники смогли постепенно повышать свои показатели. Таким образом, общая цель – увеличение средней нормы продаж – была достигнута.

Значимость

Это следующий критерий постановки умных целей. Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, вы должны ответить на вопрос зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

Знать, зачем выполнять ту или иную работу сотруднику необходимо для того, чтобы правильно расставить акценты. Например, руководитель поручает своему помощнику убрать на рабочем столе, так как вечером в кабинете соберутся его коллеги.

Срочность

Вы наверное уже и сами знаете насколько критичным бывает этот параметр. Если у задачи нет срока, то она будет откладываться всякий раз пока не уйдет в забвение и не станет невыброшенным камнем в виде незавершенной задачи. Поэтому ставьте конкретные сроки и вам не придется годами с болью встречать в своем Wunderlist в папке «Незавершенка».

_{Журнал «Кадровое дело» № 12, 2004}

_{© Наталья Лебедева}

Как правильно ставить задачи, чтобы их выполняли вовремя и качественно

07 июня 2021 Время прочтения статьи: 7 минут

60163

Когда сотрудники не справляются с обязанностями, руководителю приходится самому вникать во все вопросы или переделывать работу. В результате о выполнении плана не может быть и речи, а эффективность и прибыль на нуле. Не спешите увольнять команду и набирать новую. Возможно, стоит пересмотреть подход к постановке задач.

Что такое постановка задач и почему она важна

Часто компании закрываются в первый год не только из-за высокой конкуренции, но и из-за неправильного выстраивания процессов внутри. Любая работа состоит из постановки целей и задач. Если цель — это результат, то задача — ответ на вопрос «как это сделать?». Например, ваша цель — продвигать бизнес в социальных сетях. Тогда задачи, в зависимости от специфики — собрать команду из SMM-менеджера, дизайнера и копирайтера, разработать и согласовать стратегию продвижения, рассчитать бюджет и проанализировать результаты. Часто задачи связаны между собой: результат одной зависит от другой.

Без планирования и управления нельзя: хаотичные и несогласованные действия сотрудников наносят ущерб компании. И наоборот — хорошо организованный труд в команде способствует плодотворной работе.

Так, рост конверсии в покупки связан с эффективностью сотрудников, принимающих звонки: продавцов, менеджеров и операторов call-центра. Если клиент долго ждет или не может получить ответ на вопрос, он уйдет к конкурентам. Система Workforce Management MANGO OFFICE решает вопросы с организацией работы первой линии. Сервис поможет определить, сколько нужно сотрудников для выполнения задачи, составить оптимальный график и проанализировать работу сотрудников в режиме реального времени.

Виды задач

Есть глобальные задачи, а есть рядовые,. Их можно ставить по разному — это зависит от значимости и срока выполнения работы. Задачи бывают:

Ежедневные. Это рутина, из которой состоит бизнес. Например, кондитерский цех выпускает сладости. Сотрудники каждый день готовят тесто и начинку, выпекают и упаковывают вафли, отвозят их в магазины. Общий результат работы компании напрямую зависит от того, как организованы рутинные процессы.

Текущие. Появляются в определенный момент: нужно модернизировать оборудование, найти нового поставщика, заключить договор с курьерской службой.

Долгосрочные. Касаются развития бизнеса в перспективе и ставятся на определенный срок. Например, увеличить выручку на 15% за год или открыть офис в каждом районе Москвы в течение пяти лет. Такие задачи не обсуждают на ежедневных планерках, это часть стратегического планирования, которым занимается руководство.

Некоторые руководители смешивают все виды задач: погружаются в рутину, забывая о перспективах. Пока компания концентрируется на решении мелких проблем, конкуренты планируют на годы вперед, забирая клиентов.

Как правильно ставить задачи

При постановке задачи недостаточно рассказать сотрудникам об их обязанностях. Здесь важно все: формулировки, детали, контроль за ходом работ. Упростить коммуникацию между руководителем и подчиненным помогут специальные правила.

Распределение ролей

Для проектной работы нужна команда из разных специалистов. Чтобы сделать работу качественно и уложиться в сроки, каждый член коллектива должен знать свои обязанности и ответственность.

При формировании команды нужно учитывать не только hard skills, но и личные качества сотрудника. Это влияет на эффективность и отношения в коллективе. Каждый должен выполнять задачи, соответствующие своему психотипу. Дисциплинированному сотруднику, привыкшему к контролю, легче выполнять рутинную работу, а человеку с творческим мышлением — креативить. Руководителю нужно распознавать личностные качества и поручать задачи сотрудникам с релевантными навыками и опытом.

Если все роли учтены, то каждый член команды чувствует себя комфортно и занимается любимым делом, а число конфликтов сводится к нулю. Эффективность растет, а с ней — качество работы и авторитет компании.

Конкретизация действия и результата

Размытые формулировки — враг эффективности. Часто руководители считают, что сотрудники знакомы с внутренней кухней, и не раскрывают детали задачи. Чтобы не возникло недопонимания, потратьте больше времени на уточнения, проговорите важные и второстепенные моменты. Тогда у сотрудника сформируется четкое представление, что и к какому времени нужно сделать.

Например, формулировка «привлечь новых клиентов» слишком абстрактная. Лучше конкретизировать требования: «сегодня до 15.00 написать и оформить два поста в Инстаграм с информацией о скидках». Уточнение деталей не займет много времени, но это поможет избежать ошибок.

Назначение ответственных

Адресуйте задачу конкретному исполнителю. Когда за результат работы отвечает определенный человек, руководитель понимает, на каком этапе находится проект, может скорректировать процесс и подвести промежуточные итоги. Это простое действие улучшает качество работы: сотрудники не перекладывают обязанности друг на друга, а полностью погружаются в работу.

Ограничение по срокам

Установите конкретный дедлайн по задаче. Не просто «чем быстрее, тем лучше», «через неделю» или «в ближайшее время», а точную дату и время. Бессрочные задачи сотрудники будут делать в последнюю очередь. Если оценить время работы нельзя, обозначьте контрольные точки.

Трекинг задач

Не старайтесь удержать в голове все задачи и сроки, скорее всего, вы все равно запутаетесь. Обычный блокнот тоже не решит проблему. Используйте удобные программы для постановки и отслеживания задач:

для небольших компаний: Google Docs, Trello, Basecamp, Wunderlist, Slack;
для крупных проектов: JIRA, Redmine, Яндекс.Трекер;
для целей, которые выходят за рамки обычного планирования, используют CRM-системы.

SMART-цели в постановке задач

SMART — это способ описания задач. Он был разработан Джорджем Т. Дораном в 80-х годах прошлого века, но до сих пор не утратил актуальности. Метод устанавливает критерии правильной постановки задач.

Конкретность (specific). Цель должна быть определенной и понятной: не «обзвонить клиентов», а «получить обратную связь по вчерашним встречам».
Измеримость (measurable). Добавьте в формулировку количественный показатель. Это поможет оценить результат и даст ориентир сотрудникам. Пример: увеличить выручку до 10 млн, провести 15 рабочих встреч.
Достижимость (achievable). Для мотивации важно, чтобы у сотрудника были ресурсы для выполнения работы, а ее результат был реальным, осязаемым. Если требовать невозможного, команда выгорает и перестает стараться.
Релевантность (relevant). Проверьте значимость и согласованность задач, их соответствие глобальным целям компании. Противоречивые и неактуальные требования разрушают работу и вызывают недовольство у сотрудников.
Ограниченность в сроках (time bound). Работа движется быстрее, если установлены временные рамки: можно распределять нагрузку, расставлять приоритеты.

Ошибки руководителя при постановке задач

Чтобы устранить ошибки, их нужно увидеть. Разберем несколько основных.

Тон речи

Агрессивный тон уместен только при обсуждении вопросов жизни и смерти. В остальных случаях коммуникация будет эффективной, если собеседники относятся друг к другу уважительно, а не отвлекаются на личные обиды и эмоции. Важно контролировать интонацию и подбирать слова — от этого зависит отношение подчиненного к порученному делу.

Неправильная постановка дедлайнов

Для кого-то «скоро» — это через два дня, а для кого-то через 30 минут. Не стоит надеяться, что у всех одинаковые представления о времени. Такие недопонимания могут сказаться на работе. Лучше установите даты контрольных точек и окончательного дедлайна.

Отсутствие примеров

Если сотрудник ранее не сталкивался с подобной работой, дополните инструкцию примером. Тогда у него появится понимание, какой результат нужен. Например, если вы просите сотрудника написать коммерческое предложение для партнеров, отправьте ему на почту примеры КП конкурентов.

Чтобы новые сотрудники понимали, как правильно разговаривать с клиентом, их можно обучать на подготовленных шаблонах — специальных скриптах. Продуманный сценарий разговора особенно пригодится там, где нет права на ошибку — в холодных продажах по телефону.

С сервисом Контакт-центр MANGO OFFICE вы сможете создать эффективный скрипт продаж и ускорить процесс обучения новых сотрудников. Система аналитики поможет отследить эффективность операторов и улучшить каждый этап работы с клиентом.

Отсутствие обратной связи

Бывает, что сотрудник плохо выполняет работу даже после подробных разъяснений. Возможно, он не понял задачу и чего от него ждут. Чтобы исключить ошибки, добивайтесь обратной связи. Спросите, как именно команда будет выполнять работу, нужна ли дополнительная информация. Это кажется лишним, но именно недопонимание становится частой причиной конфликтов. Избегайте закрытых вопросов, вроде «Вам все понятно?» — они не мотивируют к диалогу.

Примеры правильной постановки задач

Посмотрим, как правильно ставить задачи, пользуясь правилами.

Цель: увеличить продажи. Задачи:

нанять двух сотрудников до 31.04;
увеличить количество сделок менеджеров на 15%, используя технологию личных продаж;
поднять продажи по холодным звонкам с 15 до 25%, применяя новый скрипт.

Цель: увеличить прибыль с единичной продажи. Задачи:

увеличить средний чек на 25% с помощью апселлинга;
повысить цены на 5% и поменять ценники во всех магазинах до 21 сентября.

Использование CRM в постановке задач

CRM — удобный способ держать все задачи и информацию по ним в одном месте. С помощью системы можно ставить задачи в режиме реального времени и контролировать ход работ. CRM собирает аналитику по работе менеджеров, помогая представить картину наглядно: кто справляется с работой, а кто затягивает сроки и не выполняет задачи.

Основной канал продаж — это звонки, поэтому важно держать под контролем работу сотрудников колл-центра. Больше никаких пропущенных звонков и потерянных клиентов: сервисы телефонии MANGO OFFICE можно интегрировать с любыми CRM-системами. Сохраняйте информацию о каждом этапе взаимодействия с клиентом, чтобы анализировать и улучшать работу отдела продаж.

Заключение

Применяйте простые правила: формулируйте детали задачи, устанавливайте дедлайн, общайтесь уважительно, назначайте ответственных. Это поможет ставить задачи прозрачно и понятно, контролировать работу на любом этапе и укладываться в сроки. Если работа внутри компании хорошо организована, то и лояльность клиентов будет расти.

Как же так? Еще вчера вы радовались тому, что, наконец-то, взяли наемных работников. Думали, появится время позаниматься глобальными задачами. Но все, как обычно, пошло не по плану. Работники ничего не понимают, бегают за уточнениями и вообще безобразничают. Не спешите записываться на дорогущие курсы руководителей. Скорее всего, проблема лежит на поверхности. Прочитайте нашу статью и убедитесь сами. А поможет нам в этом Плохой Начальник. Он все делает не так — учитесь на его ошибках!

Какие бывают задачи

Любые задачи различаются по статусу, срочности и значимости. Постановка текущих целей сильно отличается от планирования стратегических вопросов. Это не значит, что на рутину можно махнуть рукой. Из маленьких шагов и складывается большое целое. Неважных задач не бывает.

Важные долгосрочные задачи

Это все, что касается глобальных задач развития бизнеса. Например, войти в ТОП-10 интернет-магазинов вашего сегмента за 3 года. Или поднять выручку до ста миллионов в месяц в течение года. А может быть, сделать мир чуточку лучше. Такие задачи не раздаются между делом или на очередной планерке. Для этого нужна особая атмосфера и состав участников.

Важные текущие задачи

То, что можно сделать и завтра, но тянуть, все-таки, не стоит. Как пример: сменить поставщика, заключить договор с другой курьерской службой и так далее. Тоже требует определенной подготовки и планирования.

Ежедневные задачи

Это те поручения, которые вы раздаете менеджерам каждый день. Позвонить клиенту, сделать рассылку, заказать партию товара. Вроде бы, ерунда, но именно из таких задач складывается результат работы компании. Но эти вопросы решаются по ходу дела и не требуют особого планирования или подготовки.

Прочие задачи

Переезд в другой офис, покупка новой кофе-машины, организация корпоратива — все это может и подождать. Сделать бы надо, но не горит. За исключением корпоратива, разумеется. Корпоратив — это святое. А все остальное легко можно отодвинуть на второй или даже третий план.

Как делает Плохой Начальник

Но не таков наш герой. Он валит все задачи в одну кучу и смешивает мух с котлетами. Принести в жертву важный проект и заставить заниматься корпоративом лучшего сотрудника? Легко. Забыть о важной цели и сосредоточиться на сиюминутных перспективах? Без проблем. Ну можно же подождать полгода и не покупать новый “Мерседес”, а вложить деньги в развитие бизнеса. Но это же — Плохой Руководитель. А “Мерс” такой блестящий и быстрый — как тут устоять. И друзья на таких ездят.

Как выглядит идеальная задача

Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано

Задача, которая может быть истолкована неверно, обязательно будет истолкована неверно. Так уж работает человеческая психика. Для прикола, попробуйте сделать следующее. Опишите человеку предмет, о котором он не знает. Не представляет, как он выглядит. Например, машинку для стрижки бороды. Самое главное, чтобы человек не видел эту вещь раньше.

А теперь попросите оппонента нарисовать то, что вы описали. Догадайтесь, насколько изображение будет близко к реальному облику вещи? Наверняка оно не будет напоминать его даже отдаленно. И это нормально.

С постановкой задач все то же самое. Если бросить менеджеру между дел “ты бы звякнул клиенту” — будьте уверены: позвонит не тому покупателю. Или не по той теме, которую вы имели в виду. У менеджера свои мысли и заботы, и он воспримет поручение по своему.

Поэтому максимум подробностей никогда не будет лишним. Рассказывайте детали и тонкости. Но не перегибайте палку. Как только заметили, что человек начал раздраженно кивать и в глазах читается “да понял я, понял” — прекращайте рассуждения.

Как делает Плохой Начальник

А он вообще никак не делает. Он не считает нужным раздавать текущие поручения. Считает, что персонал и так все знает. Менеджеры должны звонить покупателям, бухгалтер — считать прибыль и налоги, курьер — развозить товар клиентам. Зачем отвлекать людей от работы? Сами разберутся.

Плохой Начальник заходит в отдел по утрам, спрашивает, все ли в порядке и чинно удаляется. Зачем спрашивать о ходе выполнения задач и возможных проблемах — сами скажут, если что. Молчат — значит, все ок.

Задача должна быть ограничена во времени

Сотрудник всегда должен знать, сколько времени ему дается на выполнение задания. Поверьте: все ваши работники очень заняты и сами расставляют временные приоритеты. Все задачи делятся для них на срочные и не срочные. Забудете сказать, к какому времени нужно решить вопрос, и задача будет поставлена в конец очереди. А потом вам скажут: “ты же не сказал, что срочно”.

Лайфхак: никогда не ставьте крайние сроки. Если презентация назначена на 1 сентября, ни в коем случае не делайте дедлайн накануне. Пусть ответственный сотрудник сделает проект к 20 августа. Это страховка на случай, если что-то пойдет не так — скорее всего, так и будет. Либо работник просто не успеет, либо сделает что-то не так. А тут — бац! Есть время для маневра. Можно не спеша все доделать и исправить.

Как делает Плохой Начальник

Плохой Начальник начитался умных книжек, но ничего не понял. Раз работники охотнее выполняют срочные задачи, значит все поручения нужно сделать срочными! Красота: на любое, даже самое пустяковое задание, сотрудники бросают все свои силы и умения. На самом деле все происходит с точностью до наоборот: у подчиненных вырабатывается иммунитет на слово “срочно” и они перестают различать действительно важные задачи и те, которые могут подождать.

Задачи должны быть измеримыми

Разговаривать в формате “нам нужно поднять выручку” — не вариант. Нужно поднять — говорите, на сколько. До миллиона, до миллиарда — конкретно. Расширить штат сотрудников — на сколько штатных единиц. Открыть новые филиалы — сколько и в каких городах. Только цифры, только конкретика. Если преподносить информацию абстрактно — толку не будет. Работники отчитаются о результатах, но цифры будут отличаться от тех, которые вы имели в виду. Поэтому показатели нужно озвучивать. Особенно, если речь идет о количественных показателях.

Как делает Плохой Начальник

Наш герой собирает всех у себя на ковре и начинает топать ногами, делать серьезное лицо и устраивает разнос сотрудникам. Дескать, не такой рост он имел в виду. Не таких финансовых показателей ожидал от вас, растяп. Ну, а то, что не сказал сразу — так вы сами должны были додуматься, выжспециалисты. И за что я вам только деньги плачу?

Поручения должны быть выполнимыми

Здесь мы сразу начнем с Плохого Начальника. Наш горе-босс считает, что нужно ставить сотрудникам невыполнимые задачи. Он прочитал в умной книжке метафору: “требуй невозможного и получишь максимум”. И воспринял это как руководство к действию. А результат получил обратный.

Сколько бы ни старались подчиненные, цель никогда не бывает достигнута. Вроде бы и результаты неплохие, а удовлетворения нет: задание не выполнено. Босс просил поднять продажи в 3 раза, а мы подняли только в 2 с половиной. Облажались, ничего не скажешь. Никому и не придет в голову, что поручение нельзя было выполнить в принципе. У всех в голове — только горечь поражения.

Если такое безобразие продолжается долго, это входит в привычку. Сотрудники перестают чувствовать вкус победы, радоваться достигнутым целям и праздновать результаты. Кругом только тлен и безысходность. Именно так хорошие работники становятся офисным планктоном. Еще пара штрафов за невыполнение плана — и готово.

Именно поэтому цели должны быть осязаемыми и достижимыми. Достигнутая цель — это как один шаг навстречу большой идее. Сотрудники должны видеть результаты своей работы. Если этого не будет — они потеряют интерес.

Как ставить задачи — полезные советы предпринимателям

Выбирайте время и место

Убедитесь, что сотрудник, которому выдается поручение, готов вас видеть и слышать. В идеале нужно раздавать задания в одно и то же время. Лучший вариант — оперативные совещания. Работники всецело ваши, слушают, записывают и усваивают информацию.

Как делает Плохой Начальник

Он фурией врывается в офис и бежит к первому попавшемуся менеджеру. Неважно, что то разговаривает с клиентом по телефону и вряд ли готов выслушать. Он вываливает на бедолагу поток своих мыслей и чинно удаляется. Менеджер, положив трубку, спрашивает у коллег: “А что шеф то прибегал?”. Он ничего не услышал и не понял. А Плохой Начальник уверен в обратном.

Соблюдайте субординацию

У вас есть отдел продаж, во главе которого стоит начальник отдела. Он подчиняется вам, а ему — менеджеры по продажам. Раздавайте поручения относительно работы продажников начальнику отдела, а не его подчиненным. Помните древнее правило: вассал моего вассала — не мой вассал.

Как поступает Плохой Начальник

Наш герой считает, что он главный босс, а значит, ему подчиняются все. Вообще все. Он дает указания уборщицам относительно мытья полов, менеджерам — касательно отношений с клиентами, а водителям напоминает правила дорожного движения. Бежит впереди паровоза, только наоборот.

Простой менеджер не может ослушаться хозяина — все-таки он тут решает все. Приходит горе-босс, говорит — “звони клиенту” — и тот приступает к выполнению распоряжений. Только вот беда в том, что тот забыл предупредить начальника отдела, что его подчиненный делает не ту работу, которую ему поручил непосредственный руководитель. И все идет наперекосяк.

Грамотно выбирайте адресатов

В зависимости от статуса и срочности задачи, ее нужно правильно адресовать. Глупо поручать менеджеру стратегические вопросы, да еще и между делом. Для этого нужно провести собрание учредителей или партнеров, хорошо подготовившись к встрече. Да еще и хорошенько подготовиться к встрече.

Как действует Плохой Начальник

Наш герой нервно курит в сторонке. Он слабо разбирается в делегировании полномочий, поэтому поручает задачи всем подряд, вне зависимости от статуса и сроков. А если сомневается — пытается тащить все сам. Потом жалуется, что ничего не успевает.

Назначайте ответственных

Опять дадим слово нашему герою. Он делает так: собирает подчиненных в своем кабинете и транслирует на них свои великие мысли. “Друзья, нам нужно повысить ключевые показатели” — вещает он. “Компании требуется улучшить клиентский сервис” — добавляет наш герой. “А в конце осени требуется провести выездную поездку на природу с шашлыком, пейнтболом и женами.”

Довольный собой, Плохой Начальник заканчивает оперативное совещание. Он удовлетворен и счастлив: поручения раздал, мысли высказал, цели поставил. Сотрудники отнеслись с пониманием: кивали головами, улыбались и даже предлагали варианты решения вопросов. Скоро все идеи воплотятся в жизнь — как пить дать.

Да только не воплотятся, вот в чем беда. Плохой Начальник забыл одну маленькую деталь — назначить ответственных за выполнение конкретных поручений. Кто должен заняться повышением позиций? Непонятно. А кто отвечает за выезд на природу? Да кто ж его знает.

А надо было, всего лишь, назвать фамилии ответственных сотрудников. Петров, ты отвечаешь за это, а ты, Иванов — за то. В идеале составить протокол оперативного совещания и собрать подписи. Чтобы не отвертелись.

Хвалите и мотивируйте персонал

Эх жалко, что Плохой Начальник об этом не знал. Даже простое человеческое спасибо способно сотворить чудеса. Но наш герой считает, что не стоит до этого опускаться — он же босс. Общается только официально и не позволяет перехода на личности.

На самом деле похвалить сотрудника, отлично справившегося с заданием — совершенно нормально. Это мотивирует к дальнейшим свершениям. В сознании формируется четкая связь: сделал хорошо — начальник заметил и оценил.

Можете мотивировать на опережение. Если сказать работнику: “Ты получил это задание, потому, что хорошо справился с прошлым поручением и я тебе доверяю” — он свернет после этого горы.

Подытожим

Раздавать поручения не так просто, как кажется на первый взгляд. Не берите пример с нашего героя. Этот несерьезный собирательный образ мы придумали для того, чтобы показать вам возможные ошибки. Если вы узнали себя в Плохом Начальнике — пора задуматься о смене формата общения с персоналом. Удачи!

Возможно вам также будет интересно:

Источник

Вспомним старый анекдот: «В целях усиления борьбы с вредителями
Министерство сельского хозяйства Китая объявило, что за каждую сданную
саранчу будет выплачен 1 юань. Теперь все крестьяне разводят саранчу…»
Чтобы в практике управления избегать ситуаций, в которых сотрудники могут
неправильно трактовать поставленные перед ними задачи, необходимо научиться
правильно их формулировать.

Умные цели

конкретный (specific);
измеримый (measurable);
достижимый (attainable);
значимый (relevant);
соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Само слово smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом,
правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой,
достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

Рассмотрим подробнее каждый из обозначенных критериев и посмотрим, что подразумевает
постановка SMART-целей на практике.

Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно
задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему
важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения
задачи (идея один – И1). По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое
представление результата (идея два – И2). В итоге может получиться, что вы
и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 A И2).
Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно
ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного
понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели.
При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий
по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно
в новых и нестандартных ситуациях.

Выход из ситуации. В рассмотренном примере оба участника
коммуникации (ставящий задачу и принимающий ее) решили, что все ясно по умолчанию.
Однако оказалось, что они имели разное представление о том, о какой информации
идет речь. Руководителю организации нужно было более четко сформулировать поручение:
«В связи с отсутствием коммерческого директора, подготовить сегодня к 15.00
информацию по кредиторской задолженности клиента А».

Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев
(измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная
цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты
проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев
достижения цели вы можете использовать:

проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть
возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например,
при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение
объема продаж на 30 процентов);
внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку
со стороны, например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием
ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);
частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться
успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к
нему за услугой);
средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости
прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность
и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов
торговым представителем в месяц);
время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов, например,
увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев);
запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание; это специфический
критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель – снизить
опоздания, критерий: за каждое опоздание – штраф);
соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои
стандарты, критерий соответствия: выполнять работу так, как принято у нас);
утверждение у руководства (то есть «мне, руководителю, должно понравиться»;
это может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки
задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет
стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы, например,
задача – разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января,
критерий – «утвердить у меня»).

Выход из ситуации. Генеральный директор должен был сформулировать
задачу следующим образом: «наладить оперативный обмен информацией между коммерческим
отделом и отделом логистики, а именно: еженедельно предоставлять друг другу
отчеты о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели
каждый отдел должен включить в свой отчет)».

Достижимость. При постановке задач вам необходимо учитывать
профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть
ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью
результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается
в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным
особенностям. При этом должна не занижаться планка, и сохранялся достаточно
интенсивный ритм работы. В ситуации, когда необходимо повысить общие показатели
работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и
к сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный
подход. То же можно сказать и в отношении новых сотрудников и сотрудников,
которые уже давно работают в компании. Выделим несколько типов сотрудников
в коллективе:

опытный сотрудник, амбициозная «звезда»;
опытный сотрудник, инициативный, в меру амбициозный;
опытный сотрудник, приверженец стабильности, рутины;
давно работающий сотрудник, безынициативный, неуверенный в себе;
новый сотрудник, только что пришедший в компанию.

Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности личности подчиненных,
можно ставить им такие цели, чтобы при довольно напряженном ритме работы они
могли достигать поставленных перед ними целей.

Значимость. Это следующий критерий постановки умных целей.
Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, вы должны ответить на вопрос
зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, то есть почему она важна
с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

Материал подготовила Анна Васильева,
эксперт журнала «Кадровое дело»

Источник

Главная
Блог
Как правильно принять задачу от руководителя?

Как правильно принять задачу от руководителя?

Как часто у вас в работе бывает так, что руководитель даёт вам задачу, а вы уже и так изрядно перегружены? Отказать нельзя — и приходится принять задачу, а в качестве последствий вы получаете ситуацию, где вы мало того, что работаете в стрессе, так ещё и по итогу не укладываюсь в нужные сроки по решению этой задачи. Вы недовольны — босс тоже недоволен.

Либо такая ситуация:

Руководитель ставит задачу, но не озвучивает конкретно, что хочет. Вы выполняете, как поняли, а по итогу босс, мягко говоря, не в восторге от вашего результата и говорит, что это вовсе не то, чего он ожидал. Знакомо?

Или так:

Руководитель даёт задачу, но никто в компании не способствует ее решению. И выполнить её становится в разы сложнее. Бывало?

Подобных ситуаций масса. И потому ниже я дам 13 практичных рекомендаций, следуя которым, вы сможете избежать негативных последствий, принимая задачи от руководства.

Запишите задачу с деталями. Это нужно во-первых, для того, чтобы тупо не забыть, что нужно сделать, а во вторых, поможет оценить объём работы. Так вы более корректно определите для себя реальные сроки выполнения.
Узнайте, что конкретно необходимо в качестве результата, и обязательно проверьте своё понимание. Т.е. переспросите, правильно ли вы поняли, что требуется в итоге.
Спросите, на когда нужен этот результат. А для себя — прикиньте, сколько времени вам потребуется на выполнение, и добавьте ещё около 15-20 % от общего времени на случай форс-мажора.
Выясните, принципиально ли выполнять задачу каким-то конкретным способом, или вы вольны сами выбирать стратегию выполнения этой задачи.
Проясните, зачем нужно выполнять эту задачу, и как потом будет использоваться результат. Это поможет вам понять, на чем нужно будет сделать акцент в процессе выполнения.
Согласуйте стратегию действий. Если вы будете самостоятельно принимать решение о способе выполнения задачи (особенно, если вы раньше её не делали), то демонстрация вашего плана руководителю поможет избежать ошибок и вовремя получить коррекцию действий.
Запросите сроки промежуточных координаций и выясните, какие промежуточные результаты нужны.
Согласуйте эти сроки с существующим графиком работ по задачам, которые уже были ранее в вашем расписании.
И, в случае возникновения накладок, помните: приоритеты в таких ситуациях растравляет босс, а не вы.
Проясните, какие у вас есть полномочия и ресурсы.
Добейтесь публичности — пусть руководитель сообщит всем сотрудникам, связанным с этой задачей, что теперь её исполнителем будете вы.
Обязательно регулярно давайте обратную связь руководителю о ходе выполнения задачи и помните: босс не идиот, но он может принимать идиотские решения при отсутствии информации. Потому ваша обязанность — предоставлять информацию вовремя.
Если всё же по итогу не вложились в сроки — анализируйте, почему не вложились, и делайте выводы на будущее.

И главное помните:

не тяните до последнего с выполнением задач. Всегда оставляйте временную фору. Она даст возможность скорректировать неверный результат и вложиться в сроки выполнения!

вас заинтересуют тренинги:

Как правильно принять задачу от руководителя? Как правильно принять задачу от руководителя? Юлия Бойко

Либо такая ситуация:

Или так:

Запишите задачу с деталями. Это нужно во-первых, для того, чтобы тупо не забыть, что нужно сделать, а во вторых, поможет оценить объём работы. Так вы более корректно определите для себя реальные сроки выполнения.
Узнайте, что конкретно необходимо в качестве результата, и обязательно проверьте своё понимание. Т.е. переспросите, правильно ли вы поняли, что требуется в итоге.
Спросите, на когда нужен этот результат. А для себя — прикиньте, сколько времени вам потребуется на выполнение, и добавьте ещё около 15-20 % от общего времени на случай форс-мажора.
Выясните, принципиально ли выполнять задачу каким-то конкретным способом, или вы вольны сами выбирать стратегию выполнения этой задачи.
Проясните, зачем нужно выполнять эту задачу, и как потом будет использоваться результат. Это поможет вам понять, на чем нужно будет сделать акцент в процессе выполнения.
Согласуйте стратегию действий. Если вы будете самостоятельно принимать решение о способе выполнения задачи (особенно, если вы раньше её не делали), то демонстрация вашего плана руководителю поможет избежать ошибок и вовремя получить коррекцию действий.
Запросите сроки промежуточных координаций и выясните, какие промежуточные результаты нужны.
Согласуйте эти сроки с существующим графиком работ по задачам, которые уже были ранее в вашем расписании.
И, в случае возникновения накладок, помните: приоритеты в таких ситуациях растравляет босс, а не вы.
Проясните, какие у вас есть полномочия и ресурсы.
Добейтесь публичности — пусть руководитель сообщит всем сотрудникам, связанным с этой задачей, что теперь её исполнителем будете вы.
Обязательно регулярно давайте обратную связь руководителю о ходе выполнения задачи и помните: босс не идиот, но он может принимать идиотские решения при отсутствии информации. Потому ваша обязанность — предоставлять информацию вовремя.
Если всё же по итогу не вложились в сроки — анализируйте, почему не вложились, и делайте выводы на будущее.

И главное помните:

logo

Источник

Посмотрите небольшой отрывок, где я рассказываю о правилах формулировки задач.

В видео я сказал, что задача должна быть записана по формуле делегирования. Разберем ее по шагам.

Ответьте себе и команде, зачем нужна эта задача. Если трудно описать зачем, то объясните какие возможности принесет ее выполнение и какие ожидать последствия. Если ответа нет-значит эту задачу не нужно брать в работу.

Какой Вы ждете результат?

Как он должен внешне выглядеть. Сформулируйте простой и понятный результат именно этой задачи.

Например структура итогового документа или событие, которое должно произойти после выполнения задачи. Для руководителя это навык планирования и декомпозиции.

Запишите задачу с глагола

Например: Подготовить, Сделать, Договориться, Решить, Организовать, Обеспечить.

Но нельзя: Готовить, Делать, Поговорить, Позвонить. Почему? Это глаголы процесса. «Позвонить» – это не результат, результат это договориться, предупредить и тд. То есть идет подмена результата процессом.

Позвонить в отдел снабжения насчет доставки груза.

Договориться с отделом снабжения на поставку груза для «ТехПромТорга» минимум на 500 тыс.руб.

Да, задача даже звучит страшнее. Но ведь именно такого результата вы ждете! И исполнитель будет договариваться, а не просто звонить с расплывчатыми целями (которые он вроде и понимает, но конкретики нет).

Используйте минимум 5 слов, за вычетом предлогов

Чтобы найти эти слова, еще раз ответьте на вопросы: чего нужно добиться; где именно сделать; для кого; какие условия выполнить.

Забрать документ у юриста.

Забрать договор подряда с «ТехПромТорг» у юриста Алексея (номер телефона), в четверг в 18:00 у них в офисе (адрес).

Убедитесь, что задача будет понятна и через 2 месяца и через год.

Обязательно укажите крайний срок для выполнения задачи!

Ориентиром должны быть ответы на вопросы «Зачем» и «Что я жду в результате». Это станет критерием приемки результатов исполнения поручения. Подробное описание помогает исполнителю ориентироваться быстрее.

Убрать бардак в офисе, выкинуть лишнее.

Разобрать бумаги в письменном столе и выкинуть те, которые уже не актуальны.

После ее выполнения берем в работу следующую подзадачу.

Иногда, записывая, мы понимаем, что это уже не одна задача, а целый проект.

Лучше всего в электронном планировщике — Trello или CRM.

Важно: одна формулировка — одна задача. Поэтому берем, делим все на небольшие подзадачи и выполняем по очереди.

Это тоже обязательный шаг для успеха! Ни в коем случае не устная фиксация или блокнот. Только сервис, где у исполнителя и постановщика будет постоянный доступ.

Задачи ставить вы теперь умеете, но без фиксации теряется большая часть эффективности. Как я уже сказал, лучше всего делать это в Trello или CRM.

Внедрение CRM — большая глобальная задача. Если вы никогда не работали с подобными сервисами, то начните с Trello.

Навык правильно ставить и формулировать задачи сделают вашу компанию на шаг ближе к системности.

Но косяки в компании — это целый комплекс проблем.

Если эти проблемы актуальны для вас – значит вам нужно внедрять систему контроля сотрудников.

Она проходит в три этапа:

Когда сотрудники раз за разом делают одинаковые ошибки и не замотивированы что-то менять;

Саботируют любые попытки навести порядок, наладить систему контроля, конфликтуют и грозят увольнением;

Регламенты и инструкции игнорируют, не выполняют или их вовсе нету.

А руководитель переделывает за всеми, ночует на работе, пытаясь хоть как-то держать компанию на плаву. Получая от своего бизнеса только нервы и проблемы.

Постановка и формулировка задач

Понятно формулируем — записываем (фиксируем) там, где каждый увидит и не забудет — контролируем и применяем меры к тем, кто косячит.

Забегая вперед скажу, что контролировать должны не вы! Кто и как — об этом чуть позже.

Если вы внедрите в компанию систему контроля – косяков станет меньше, сотрудники начнут работать, думая о том, что делают, а у вас появиться время на развитие и масштабирование (и даже время на себя и отдых).

За плечами моей команды 400+ проектов. Я не раз прошел этот путь на практике и знаю, какие инструменты нужны для реализации.

Руководство «Как формулировать и ставить задачи сотрудникам» — часть большого «Руководства по внедрению контроля сотрудников». Где я не просто рассказываю, а максимально подробно раскрываю все три этапа.

Вы узнаете и сразу сможете внедрить:

Продвинутые методы постановки и фиксации задач;

Как работать в Trello — видеоинструкция;

Кто такой менеджер контроля сотрудников и что он делает;

Как нанять и внедрить такого сотрудника в работу за 15 000 руб/мес

Как создать таблицу косяков (описать и структурировать);

Как написать регламент для менеджера контроля сотрудников (должностная инструкция и система отчетности);

Методы найма и обучения менеджера контроля сотрудников;

Внедрить и подготовить коллектив к новым правилам, чтобы избежать саботаж и сопротивление.

Все с примерами, видео инструкциями!

Также вы получите рабочий шаблон таблицы в Trello – копируйте и пользуйтесь.

Вы сможете заняться стратегическими задачами, а не исправлением чужих ошибок!

Источник

Если рабочие задачи поставлены неправильно, формулировки размытые, а последовательность действий непонятна сотрудникам, продуктивность будет низкой. Вот, почему одной из ключевых компетенций руководителя является умение правильно сформулировать задачу, определить цели и четко изложить требования ответственному сотруднику.

В этой статье рассматриваем основные правила и алгоритм постановки задач, а также готовые решения для автоматизации процесса от КСК ТЕХНОЛОГИИ.

Виды задач

Как грамотно и эффективно ставить задачи исполнителям? Для начала стоит учитывать их значимость, статус и срочность. Можно разделить все задачи на 4 вида или категории:

Важные долгосрочные.
Это глобальные задачи, которые имеют ключевое значение для развития компании. Например, открытие новых филиалов, поднятие месячной выручки до определенной планки. Планируют такие задачи тщательно с привлечением соответствующих подчиненных — директора по маркетингу, разработчиков, специалистов по программированию.
Текущие важные.
Это категория задач, которые нужно решать здесь и сейчас — они важны для развития бизнеса и являются срочными. Например, поиск нового партнера или смена поставщика. Несмотря на срочность, задачи нуждаются в предварительном планировании и подготовке.
Ежедневные.
Поручения, которые выполняют сотрудники каждый день на постоянной основе для стабильной работы компании. Например, заказ товара, обзвон клиентов, почтовая рассылка. Для выполнения этой задачи особой подготовки подчиненному не требуются.
Другие.
Категория задач, не нуждающихся в срочном исполнении, так как от их результата напрямую не зависит успешность бизнеса. Например, организация корпоративного мероприятия или переезд в новый офис. Для эффективной постановки задачи можно использовать разные подходы и технологии. В качестве примера рассмотрим технологии SMART и МАРСОВ.

Мотивация для сотрудников при постановке задачи

Постановка задач сотрудникам должна сопровождаться мотивацией. Иногда достаточно сказать пару ободряющих и напутственных слов подчиненному, иногда нужно приложить чуть больше усилий и предусмотреть материальное поощрение.

Рассмотрим такой пример. Руководитель отдела маркетинга ставит задачу одному из членов команды — разработать серию вебинаров для привлечения новых лидов.

Чтобы помочь специалисту подготовиться к выполнению задания, можно сказать что-то вроде:

«Работая над этой задачей, ты поможешь всей команде выполнить план по лидогенерации!»
«Поручаю эту задачу тебе, потому что ты один из самых ответственных специалистов и очень находчивый маркетолог!»

Другие примеры мотивационных формулировок:

«Работая над этой задачей, ты прокачаешь свои навыки и повысишь экспертность!»
«Благодаря этому наша компания займет лидирующие позиции, а ты получишь хорошую премию!»

Также стоит признать, что материальное поощрение — одна из лучших мотиваций. Если сотрудник получает достойную зарплату, премии и бонусы за успешное выполнение сложных задач, скорее всего, проблем с мотивацией не возникнет.

Попробуйте КСК.Service&Teamwork прямо сейчас!

Бесплатный доступ ко всем возможностям сервиса на 14 дней

Управление проектами, поручениями, задачами
Управление ИТ-и бизнес-услугами
Портал системы – новости, рассылки, единое дисковое хранилище, чат
Аналитика и контроль
Доступ с любых устройств

Алгоритм и правила выставления задачи

Многим руководителям знакома история, когда все дедлайны просрочены, а результат по задаче, мягко говоря, далек от ожидания. Очень часто причина такой ситуации не в нерадивом сотруднике, а в изначально некорректной постановке задачи. Чтобы все делалось как надо и вовремя, попробуйте пользоваться таким алгоритмом:

Выбрать подходящего сотрудника.
Убедитесь, что у исполнителя есть компетенции для выполнения задачи, которую вы ставите. Если поручаете задание новичку, приведите примеры. Всегда адекватно оценивайте возможности исполнителя.
Выбрать время для постановки задачи.
В устной форме давать серьезные поручения не стоит — только в письменном виде. Для автоматизации процесса используйте подходящую программу, например, КСК.ИК — интеллектуальный конвейер, позволяющий автоматизировать многие бизнес-процессы, в том числе, постановку заданий.
Объясните цели и дайте мотивацию.
При постановке задачи объясните специалисту значимость результата этой работы для общего процесса. Погружая исполнителя в контекст и объясняя, как будет использоваться полученный результат, вы мотивируете его и побуждаете подойти к вопросу творчески. Простые примеры, как по-разному можно поставить задачу:
- «К четвергу нужно подготовить презентацию!»
- «Подготовь, пожалуйста, к четвергу презентацию, так как информация из прошлой устарела. Прошу ориентироваться на мой план выступления. Без новой презентации выступление на бизнес-ланче не будет таким убедительным!»
Очевидно, что во втором случае сотрудник становится не рутинным исполнителем, а вовлеченным участником процесса.
Четко прописать суть и условия работы над задачей.
Выше мы рассматривали одну из технологий постановки задачи — SMART. Если ориентироваться на эту систему, то задача должна выглядеть так:
- Конкретная. Давайте четкие указания, что именно нужно сделать, как это сделать, каким должен быть конечный результат. Например, указываем, в какую компанию позвонить, с кем связаться, что заказать, в каком объеме и к какому сроку.
- Измеримая. Исполнитель должен понимать, каким по каким критериям будет оцениваться результат его работы, то есть, чего конкретно нужно достичь. Например, если нужно нанять новых сотрудников, то, сколько специалистов и с какими компетенциями.
- Достижимая. Можно поставить задачу с нереальными требованиями, к примеру, повысить прибыль в три раза. Исполнители выложатся на максимум, но смогут поднять прибыль только в два раза — это прекрасный и реалистичный результат, но всем будет казаться, что усилия были напрасны. В результате теряется мотивация и интерес к работе. Чтобы задачи были достижимыми, важно учитывать загруженность специалистов, а также их уровень квалификации.
- Значимая. Проверить значимость задачи можно ответом на простой вопрос: «А можно эту задачу не выполнять вообще?». Если ответ положительный, то нет смысла ее ставить. Если отрицательный — сформулируйте четко значимость и донесите ее до исполнителя.
- Ограниченная по времени. Дедлайн важен для каждой задачи. Если нет четких сроков, выполнение растягивается. Устанавливать сроки важно с запасом, чтобы в случае непредвиденных обстоятельств реализация проекта не сорвалась. По возможности большие задачи лучше разбивать на маленькие и устанавливать срок для завершения работы над каждой.
Проверить понимание задачи, обеспечить ресурсами, дать детализацию конечного результата.
Убедитесь, что ответственный понял все условия и знает, как прийти к желаемому результату, имеет необходимые информационные и другие ресурсы. Например, для некоторых задач может понадобиться соисполнитель или дополнительные материалы.
Проконтролировать процесс работы и полученные результаты.
Лучше заранее уточнить, кто будет проверять и принимать работу, договоритесь о формате отчетов. Лучше избегать жесткого контроля.

Независимо от сложности задачи и квалификации специалиста при постановке текущих задач стоит руководствоваться следующими принципами:
- Конкретность. Указываем промежуточные и конечные результаты, четко прописываем критерии оценки работы, стандарты и характеристики.
- Уважительное отношение. Вежливое и позитивное отношение в коллективе поднимает мотивацию и создает атмосферу доверия между коллегами.
- Открытость. Руководителю важно быть открытым к общению с каждым подчиненным, быть готовым дать пояснения по поставленной задаче или предоставить помощь.
- Обратная связь. Если критиковать, то только по делу — обоснованно и конструктивно, давая рабочие советы и показывая, как можно исправить ситуацию.
- Благодарность. За успешно завершенный проект важно похвалить и поблагодарить специалиста, пошагово проанализировав его деятельность.

Придерживаясь вышеописанных правил и алгоритма постановки задачи, можно заметить, как продуктивность возрастет.

Частые ошибки руководителей

В статье мы уже упоминали, что нередко срыв сроков или неточное выполнение поручений связано не с безответственностью персонала, а с ошибками руководителя, которые тот допускает при постановке задач.

Самые распространенные ошибки управленцев при постановке задач и их решения:

Ошибка. Размытые формулировки. Руководитель может быть уверен, что исполнитель сам додумается, что конкретно имелось в виду, но это так не работает.
Решение. Лучше уделить больше времени на четкую и детальную инструкцию, объяснить мелкие детали и ожидаемый результат. Это поможет сократить число ошибок и просчетов, нивелировать конфликты и повысить продуктивность.

Ошибка. Неопределенный дедлайн. Руководитель использует формулировки «срочно», «быстро», забывая, что такие размытые понятия каждым интерпретируются по-своему. Для кого-то быстро — сегодня, для кого-то — к концу рабочей недели.
Решение. Ставить четкие временные рамки для работы над задачей по техническому заданию. Например, дедлайн до 22.07.2022. до 15.00.

Ошибка. Отсутствие примеров. Ставится задача, прописывается, каким должен быть результат, но не даются наглядные примеры, как это было сделано на других проектах компании или как эту задумку реализовали конкуренты.
Решение. Примеры важны, потому что вносят ясность и позволяют исполнителю четко представить, каким должен быть результат. Особенно примеры нужны новичкам или даже квалифицированным специалистам, которые впервые берутся за определенный вид работ.

Ошибка. Незаинтересованность руководителя. В потоке можно ставить одну задачу за другой, не особо вникая, понял ли суть задания ответственный. Некоторым подчиненным неловко или стыдно переспрашивать.
Решение. Чтобы получить ожидаемый результат, важно убедиться, что исполнитель понял, в чем суть задачи и чего от него ожидают. В задаче стоит указать, что по любому вопросу можно обратиться к руководителю и получить помощь. Лучше даже самому задать вопросы такого плана:

«Где ты будешь искать информацию?»
«Нужны ли тебе дополнительные материалы или инструменты?»
«Необходимо ли привлечь других специалистов к работе над проектом?»

Чтобы минимизировать ошибки и упростить процесс постановки задачи в современных компаниях используют готовые решения для автоматизации бизнес-процессов. Одно из таких решений предлагает разработчик КСК Технологии.

Решение от КСК ТЕХНОЛОГИИ

Чтобы сделать процесс постановки задач и контроля их выполнения более эффективным, компания «КСК ТЕХНОЛОГИИ» предлагает использовать новый программный продукт — КСК.Service&Teamwork.

Это онлайн-инструмент, созданный для управления бизнес-процессами в компании. Продукт состоит из четырех модулей, функционал которых позволяет полностью закрыть все потребности сотрудников, работающих над проектом.

Модули в КСК.Service&Teamwork:

Teamwork — модуль для работы с проектами любой сложности, позволяет управлять всеми рабочими задачами, распределяя их между исполнителями, группируя и отслеживая сроки выполнения.
Service — модуль для автоматизации работы всех подразделений компании и улучшения их сервисов. Можно настроить SLA, собирать аналитику, получать отчеты по текущим задачам.
Корпоративный портал — модуль, функционал которого позволяет выстроить в компании единое информационное пространство, где каждый сотрудник сможет получить необходимую ему информацию по текущим проектам и задачам.
Аналитика — модуль для контроля работ и формирования отчетности.

КСК.Service&Teamwork помогает экономить время, которое обычно тратится на переговоры и длительные совещания, ускорить и автоматизировать процесс постановки задач сотрудникам, а также сделать их выполнение более логичным и понятным. Исполнитель может распределять задачи в порядке приоритетности, а постановщик — отслеживать сроки и качество исполнения заданий.
Удобно, что все файлы, задачи, рабочие обсуждения и другая информация по проекту находится в одном хранилище. Сотрудники получают доступ к порталу с любого мобильного устройства и с любого места, что позволяет оперативно отреагировать на замечания, внести правки или взять новую задачу в работу.

Источник

Умные цели

Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим?

SMART-критерии

Конкретность

Измеримость

Достижимость

Значимость

Срочность

Как правильно ставить задачи, чтобы их выполняли вовремя и качественно

Что такое постановка задач и почему она важна

Виды задач

Как правильно ставить задачи

Распределение ролей

Конкретизация действия и результата

Назначение ответственных

Ограничение по срокам

Трекинг задач

SMART-цели в постановке задач

Ошибки руководителя при постановке задач

Тон речи

Неправильная постановка дедлайнов

Отсутствие примеров

Отсутствие обратной связи

Примеры правильной постановки задач

Использование CRM в постановке задач

Заключение

Какие бывают задачи

Важные долгосрочные задачи

Важные текущие задачи

Ежедневные задачи

Прочие задачи

Как делает Плохой Начальник

Как выглядит идеальная задача

Поручение должно быть внятно и однозначно сформулировано

Как делает Плохой Начальник

Задача должна быть ограничена во времени

Как делает Плохой Начальник

Задачи должны быть измеримыми

Как делает Плохой Начальник

Поручения должны быть выполнимыми

Как ставить задачи — полезные советы предпринимателям

Выбирайте время и место

Как делает Плохой Начальник

Соблюдайте субординацию

Как поступает Плохой Начальник

Грамотно выбирайте адресатов

Как действует Плохой Начальник

Назначайте ответственных

Хвалите и мотивируйте персонал

Подытожим

Как правильно принять задачу от руководителя?

И главное помните:

вас заинтересуют тренинги:

И главное помните:

Виды задач

Популярные технологии постановки задач

Мотивация для сотрудников при постановке задачи

Алгоритм и правила выставления задачи

Частые ошибки руководителей

Решение от КСК ТЕХНОЛОГИИ