Руководство юридической фирмой это

Внутри каждого предприятия существуют структуры, которые упрощают работу и увеличивают эффективность каждого звена. Это касается и юридических отделов, результативность которых во многом зависит от существующей структуры. Имеет смысл рассмотреть особенности и разновидности организации юридических отделов на предприятиях.

Какую структуру выбрать для юридического департамента

Не существует единого и монолитного образца для организации такого структурного подразделения, как юридический департамент. Все зависит от множества факторов, ключевыми из которых являются:

• цели структурного подразделения;
• порядок подчинения;
• круг полномочий.

Разумеется, работа юристов в департаменте должна отвечать требованиям прозрачности и эффективности – нет смысла организовывать структуру, которая будет мешать работе и утаивать важную информацию от руководства.

От удачной структуры юридического отдела зависит эффективность предприятия в целом, поэтому важно позаботиться о грамотной организации работы юристов, в том числе – и внедрением полезного софта для работников и руководителей

Ведите рабочие процессы в юридическом департаменте вместе с «Юрайт»

Структуры юридических служб: виды и различия

От особенностей предприятия зависит структура юридического отдела. Влияет не только сфера деятельности, но и ее масштабы, объем оборота, география распространения и другие факторы. На практике существуют следующие разновидности структур:

• линейные;
• функциональные;
• линейно-функциональные;
• проектные;
• дивизиональные;
• матричные.

Указанные модели можно комбинировать между собой для достижения желаемого результата. В настоящее время наиболее популярной формой организации является линейно-функциональная структура, которую можно назвать наследием советского времени, когда отделы делились на бюро и секторы со своим начальством и функционалом. Сущность данной модели – в разделении отдела на функциональные подразделения. Порядок подчиненности при этом следующий: юристы подчиняются своему функциональному руководителю, а последние подчиняются начальнику отдела в целом.

Данный вид структуры прост и изящен, так как у каждого юриста появляется своя специализация и круг компетенции. Примеры таких линейно-функциональных подразделений внутри департамента:

• договорно-правовая работа;
• претензионно-исковая работа;
• представительство;
• корпоративно-правовая работа;
• консультации.

Менеджмент не стоит на месте – с его развитием появились и другие виды структур, которые удовлетворяют запросам вертикально-интегрированных холдингов, проектных компаниях и территориально-распределенных организациях.

Дивизиональная структура нашла применение в холдингах, которые построены по вертикально-интегрированному принципу. В таких холдингах бизнес-единицы имеют максимальную самостоятельность, поэтому юридический департамент может быть разделен по их характеру деятельности (непосредственное производство, добыча или логистика).

Проектная структура подходит для реализации конкретного проекта. К примеру, у предприятия появилась задача застроить район или открыть новую клинику. В таких случаях часть команды юристов может быть направлена на выполнение связанных с проектом задач (оформление лицензий, получение разрешения на строительство и другие действия).

Матричная модель считается «гибридом» между остальными типами структур. Данный смешанный вид организован по следующему основному принципу: юристы формально подчиняются директору предприятия на основании трудового договора, но методологические задачи задает функциональный руководитель соответствующего отдела. Очень часто матричная модель включает в себя проектную – создаются рабочие группы по реализации конкретного проекта. Яркий пример – СИБУР, где отсутствует деление на управления и отделы, а сама структура организации плоская.

Программа «Юрайт» решает задачи юристов и подходит под любую структуру юридического отдела

Организация работы в юротделе

Существует множество аспектов деятельности структуры юридического департамента. Большинство дел можно условно разделить на следующие категории:

• срочные;
• текущие;
• стратегические.

Срочные задачи требуют выполнения в режиме «здесь и сейчас». Эффективная организация работы подразумевает отсутствие срывов дедлайнов.

Текущие дела – это непосредственные функции, которые выполняются внутри подразделения. Сюда можно отнести договорную работу, консультирование, представление интересов компании и другие виды деятельности.

Стратегические дела представляют собой масштабные проекты, которые требуют больших усилий и длительных сроков. Пример – выход компании на рынок IPO или качественное изменение состава совета директоров, с которым изменится и характер деятельности юр отдела.

Организация работы в юротделе тесно связана с особенностями самого предприятия. В настоящий момент повсеместно внедряются показатели эффективности отдельно взятого работника (KPI) и виртуальное управление делами. Благодаря специальному программному обеспечению львиная доля старых проблем, связанных с правильной организацией, ушла в прошлое – теперь юрист в структуре всегда вовремя получает задачи и может отследить сроки их исполнения.

Стоит отметить, что организация работы в юридическом подразделении невозможна без утвержденного Регламента, который устанавливает основные правила построения структуры.

Цели и функции правового департамента

Ключевое предназначение юридического отдела – это отнюдь не представление интересов предприятия или обеспечение соблюдений норм права на всех уровнях. Главные цели – это сохранение и приумножение прибыли. Чтобы поддерживать высокую стоимость компании, структура юридической службы должна выполнять следующие функции:

• обеспечивать легитимность действий;
• работать с внутренней документацией;
• разрабатывать договоры;
• следить за изменением законодательства;
• составлять иски и претензии, а также вести учет указанных документов в адрес самого предприятия;
• консультировать сотрудников, партнеров и клиентов;
• тесно взаимодействовать с другими структурами предприятия.

Можно перечислить и другие функции, от налогово-правовой до регистрационной. Каждое предприятие имеет богатый юридический функционал, который должен приносить существенную пользу.

Приумножение и сохранение прибыли возможны только при эффективной работе юридического отдела

Сотрудники в юридическом отделе

На практике распространены два уровня подчиненности в линейно-функциональной структуре. В соответствии с указанной моделью, можно выделить следующие должности, кто работает в юридическом отделе:

• руководитель отдела;
• старшие юрисконсульты-заместители начальника;
• юрисконсульты, работающие в конкретном направлении.

Виды юристов организации зависят от структуры. Юрисконсульт департамента работает по указаниям начальства своей структуры, за исключением случаев, когда он подчинен непосредственному директору предприятия. При этом в холдингах при необходимости назначить конкретного специалиста ответственным за определенную задачу не реализуется перевод – вместо этого заключается договор об оказании юридических услуг с бизнес-единицей.

Контролируйте сотрудников, назначайте ответственных, ведите задачи с программой «Юрайт»

Основные задачи и обязанности

Круг обязанностей соответствует функционалу конкретного департамента. Нет смысла обязывать организационно-правовой отдел выполнять задачи, которые изначально невозможно выполнить из-за отсутствия функции. Основными задачами и функциональными обязанностями департамента, таким образом, являются:

• договорная работа. Разработка проектов сделок;
• претензионно-исковая работа. Учет исковых документов в отношении предприятия и составление их же в интересах организации;
• аналитика. Регулярное обновление внутренней документации и поиск «выгодных» правовых норм;
• обеспечение сохранности имущества и прав. Обновление страховок, лицензий и других важных актов;
• разработка локальной документации. Составление инструкций, приказов, распоряжений и других внутренних актов.

Таким образом, задачи – это конкретные виды деятельности, которые приводят к осуществлению поставленных перед отделом и предприятием целей. Задачи и обязанности фактически соответствуют функционалу департамента.

Полномочия юридического отдела

Чтобы эффективно осуществлять возложенные на юротдел функции, необходимы полномочия – конкретные права. На практике круг полномочий включает следующие возможности:

• запрос информации о работе предприятия у любых других структур;
• взаимодействие с контрагентами и органами власти от имени предприятия;
• выдача распоряжений другим отделам;
• мониторинг за исполнением правовых норм;
• привлечение сторонних специалистов для участия в суде или при консультировании.

Теснее прочих юротдел связан с бухгалтерией. Департамент должен иметь право запрашивать сведения о результатах инвентаризации, хищениях и недостачах, а также отчетности о расходовании целевых средств.

Образец структуры юридического отдела

Ниже можно скачать Положение о юридическом отделе и иные полезные документы для работы департамента:

• Положение о юридическом отделе (docx);
• Структура юридического отдела на предприятии (docx);
• Бланк приказа о создании юридического отдела (docx);
• Двухуровневая линейно-функциональная структура юридического отдела (docx).

Программы для подготовки структуры отдела на предприятии

Юридический софт Юрайт: Судебно-претензионная работа успешно поддерживает настройку и визуализацию не только линейно-функциональной схемы (Юрайт СПР), но и проектной модели, когда юридическая команда собирается в проекты и выполняет поставленные задачи. Интерфейс программы прост и изящен – можно без труда строить сложные схемы юридического департамента как в головной организации, так и в филиалах.

Благодаря софту от Юрайт руководство департамента сможет:

• следить за работой своих юрисконсультов;
• распределять задачи между специалистами;
• устанавливать уровни доступа;
• собирать аналитику по отделам.

Все это – в одном доступном месте. Программное обеспечение «Юрайт» позволяет эффективно организовать структуру юротдела, а специальный юридический продукт «Юрайт: Судебно-претензионная работа» позволит работать с имеющейся информацией уже при непосредственном ведении работы.

Спикеры локальных и международных компаний собрались обсудить тенденции в управлении юридическими фирмами на 13-й Ежегодной конференции IBA «Управление юридической фирмой». В ходе обсуждения спикеры выделили основные проблемы в юридической отрасли. Несмотря на то, что последние десять лет на международном рынке происходят слияния юридических компаний, в России, напротив, консолидация рынка. Меняется и профиль клиентов, увеличилось число доверителей из таких стран как Ближний Восток, Китай. А под влиянием санкций, часть клиентов ушли из американских компаний. К тому же, увеличился спрос на такую услугу, как защита бизнеса. Партнер, по-прежнему, является продавцом услуг, все чаще в компаниях появляется новая позиция — менеджер проекта. А развитие технологий в юридической сфере, становится новой реальностью.

Основные тенденции последних лет

Как сделать так, чтобы юридическая фирма процветала? Спикеры конференции сошлись во мнении, что личный пример партнера поможет воспитать лидеров. Важная задача партнера объединять команду, создавать атмосферу поддержки, при этом важно уметь принимать критику. Реальность такова, что партнеры не могут контролировать все проекты. Поэтому важны четкие инструменты контроля качества: каждый сотрудник должен качественно выполнять свою работу, любовь к деньгам (некачественная работа отразится на $), репутация (один довольный клиент приведет трех, а недовольный расскажет десятерым), человеческий фактор (каждый сотрудник может совершить ошибки, чем старше должность, тем пагубнее ошибки).

Еще пятнадцать лет назад, юристы были готовы выносить неуважительное отношение партнеров, сейчас новое поколение юристов не хотят мириться с таким отношением. При этом, молодые юристы не хотят работать круглые сутки, они имеет свои увлечения, интересы. Также, молодые юристы не хотят брать на себя ответственность и становиться партнерами. Однако, они активно повышают квалификацию, получают новые профессии в рамках правовых. На первый план выходит личный бренд юриста, но пока еще рано хоронить бренд компании.

Чего хотят клиенты

Руководители юридических служб и департаментов, имеющие большой опыт работы с юридическими фирмами рассказали, почему выбирают ту или иную фирмы для ведения проекта. По словам самих клиентов, рейтинги играют последнюю роль в выборе юридической компании. Они готовы довериться рекомендациям коллег, а также своим ощущениям при личной встречи с консультантом. При этом им важно быть услышанными. После консультации рассчитывают увидеть понятные решения, а не пространственные. Клиенты стремятся к более практическому подходу, в котором консультант помогает принять решение, а не еще больше запутывает бесконечной перепиской.

Крупные клиенты юридических компаний подчеркнули, что им нравится работать с определенными юристами. Чаще всего они готовы уйти за конкретным юристом в другую юридическую компанию, если юрист меняет место работы. На это решение может повлиять уникальная экспертиза юриста, знание специфики конкретного бизнеса.

При выборе юриста важны рекомендации коллег, но при этом нет задачи найти более дешевого консультанта. Находясь на стороне бизнеса, руководители юрслужб хотят понять, не переплачивают ли за услугу, поэтому обычно делают 3-4 запроса по юридическим компаниям для понимания средней цены на рынке за услугу. Тем не менее низкая цена за услугу юриста, не показатель, деньги важны, но еще важнее экспертиза и результат.

При всем этом, доверители жалуются, что часто качество юридических услуг оставляет желать лучшего. Часто юрист не может объяснить свою позицию клиенту, тем самым убедить в своей квалификации. Еще чаще юрист приходит на встречу неподготовленный, за 15 минут до встречи изучает материалы. В целом, клиенты хотят увидеть заинтересованность юридической компания и вовлеченность юриста проекта.

Legal Tech — потребность юридического рынка

Развитие технологий в юридической сфере, становится нашей новой реальностью. В вкладываются большие деньги. Юридический бизнес консервативный, поэтому часто клиенты оказываются более продвинутыми чем юридические фирмы. По статистике, 70% клиентов полностью перешли на электронный документооборот, сотрудники хорошо разбираются в новых технологиях.

За последние несколько лет российский рынок Legal Tech вырос примерно в три раза, если считать по количеству игроков или продуктов. При этом в России несколько десятков продуктов, а в США их несколько сотен. Но российский рынок существенно меньше американского, поэтому очевидно, на нём меньше и проектов. Например, онлайн-платформа LegalZoom.com, занимается юридическими технологиями онлайн, при этом помогает своим клиентам создавать юридические документы без необходимости нанимать адвоката. В США час работы юриста стоит 1500$. Поэтому, небогатые клиенты чаще обращаются к онлайн-платформам. Из очевидных минусов, в договорах нет индивидуальности, часто неправильно заполняются документы. Примечательно, что большинство штатов дали лицензию на онлайн-платформу.

Насущная потребность юридического рынка: автоматизировать работу с большими массивами информации и избавиться от выполнения рутинных и шаблонных задач.

Прежде, чем рассуждать на тему развития юридической фирмы, нужно сделать одну оговорку. В данном тексте читатель встретит понятия «юридический бизнес» и «юридическая фирма», при том, что автор является адвокатом, специализирующимся на уголовном праве. Автор понимает и в чем-то принимает позицию многих адвокатов старшего поколения, утверждающих, что адвокатура – это не бизнес, а помощь доверителю. Автор согласен, что если встанет выбор между деньгами и интересами доверителя, то этот выбор заведомо предопределен, и любое умаление интересов доверителя недопустимо.

Вместе с тем, если за свою постоянную профессиональную деятельность по оказанию помощи доверителям адвокат получает деньги, иногда весьма немалые, то это, конечно же, бизнес (в переводе с английского – дело). Просто бизнес, социально ориентированный и основанный на помощи людям. Кроме того, автор традиционно много общается и взаимодействует с юристами, не имеющими статуса адвоката, работающими в командах, поэтому для него словосочетания «юридический бизнес» и «юридическая фирма» являются слишком привычными, чтобы ограничить их употребление в настоящем тексте. Читатель, стоящий на ортодоксальной позиции «адвокатура не бизнес», может при желании самостоятельно заменить в тексте слова «юридический бизнес» на «деятельность адвокатского образования», а «юридическая фирма» – на «адвокатское образование». По мнению автора, смысл того, что он хочет донести, от этого не изменится.

Что является активом в юридическом бизнесе?

Ответ прост. Это не технологии, а люди, которые работают с вами или на вас. Весь капитал юридической фирмы складывается из ее сотрудников. Не будет сотрудников – не будет фирмы. И наоборот, чем сильнее каждый сотрудник в фирме, тем сильнее, успешнее и устойчивее фирма в целом. Успех этот будет определяться не только финансовым результатом (хотя он, если говорить исключительно о бизнес-показателях фирмы, главный и фактически единственный объективный критерий), но и качеством оказываемой юридической помощи, сложностью проектов и количеством доверителей, которые обращаются в фирму за помощью. Это не означает, что большие по количеству сотрудников фирмы будут заведомо обыгрывать фирмы меньшего размера. В данном случае необходимо говорить и о количественном, и о качественном критериях. 

Важным качественным показателем уровня фирмы является число так называемых рейнмейкеров, или лидеров, то есть людей, способных генерировать работу (а, значит, и доход) для других сотрудников, управлять сложными процессами, привлекать доверителей, верно реагировать на новые вызовы и прогнозировать направления развития. Важно также, чтобы в фирме как можно больше сотрудников со временем становилось рейнмейкерами, а молодое поколение юристов обучалось с помощью старших коллег. В идеале в какой-то момент фирма должна стать вечным двигателем: старшее поколение обучает молодое поколение, делает его сильнее, а потом, когда силы совсем покидают, уходит на пенсию. После этого фирму двигает вперед уже новое поколение, следуя традициям, которые были привиты ветеранами, и приумножая то лучшее, что уже было в фирме. Таким образом, в какой-то момент правильно настроенная на рост фирма перестает зависеть от одного–двух ключевых сотрудников, становится полноценным брендом с гарантией качества оказания юридической помощи, привлекающим «под свои знамена» все новых и новых сильных юристов. 

Как все происходит в жизни?

Казалось бы, рецепт прост: постоянный прирост качественных сотрудников, их обучение, развитие, выдвижение в лидеры фирмы для роста следующего поколения юристов. Однако в жизни все гораздо сложнее, и очень многие российские юридические фирмы останавливаются в развитии, искусственно ограничивают себя в нем или вовсе распадаются. Представляется, что это связано с молодостью российского юридического рынка, отсутствием у большинства лидеров наших фирм соответствующего опыта, их психологической ориентированностью на реализацию личных, а не командных амбиций, неспособностью подчинять на долгосрочной основе свои интересы интересам фирмы.

Сколько потенциально сильных фирм, в которых было несколько лидеров, распалось за последнее время? Много. И нынешние тенденции рынка показывают, что этих распадов становится все больше. Каких-то счастливых слияний в последнее время на российском юридическом рынке не наблюдается. При этом последние разделения юридических фирм, к сожалению, все чаще сопровождаются взаимными обвинениями, упреками и конфликтами. Очевидно, что одной из причин таких распадов является турбулентность экономики на фоне пандемии коронавируса. Однако и в таких тяжелых условиях фирмы, работающие на развитых юридических рынках, проявляют гораздо большую стабильность, а партнеры этих фирм – терпимость друг к другу и желание расти «вдолгую».  

В случае же с российскими юристами уголовно-правовой специализации, помимо обозначенных проблем, ситуация осложнена тем, что все мы изначально ориентировались на развитие индивидуальной практики. А для таких юристов, достигших определенных высот в профессии, имеющих опыт построения личного успеха, объединение в полноценную, а не ситуативную команду психологически дается еще труднее. 

Кроме того, многие российские юридические фирмы традиционно забывают о необходимости развития собственных сотрудников, строятся по монархическому принципу, где существует культ отца-основателя, сознательно ущемляющего своих подчиненных. В таких фирмах люди воспринимаются как уходящий и приходящий товар, который можно легко заменить, а лидер фирмы любит рассуждать о том, что может «продать клиенту даже деревяшку». Продать может (пока может), однако будет ли в дальнейшем доверитель доволен подобной «помощью» и рекомендует ли он кому-либо обратиться в данную фирму еще раз? Уверен, что в долгосрочной перспективе фирмы, ориентированные на постоянное развитие своих сотрудников, всегда будут обыгрывать юристов, работающих индивидуально или строящих свою фирму по принципу абсолютной монархии.

Что же делать?

Весь мировой опыт показывает, что юристам нужно объединяться, и побеждают (в юридических баталиях, борьбе за конкретного клиента, рейтингах, гонке за финансовыми показателями) именно команды юристов. Это объясняется синергией сильных качеств разных людей, которые в совокупности позволяют достигать более высокого результата. 

Если говорить исключительно об экономике юридической фирмы, то и она по сравнению с экономикой индивидуально звездного, но работающего в одиночестве юриста будет всегда в выигрыше. Большее количество сильных партнеров, пополняющих бюджет фирмы, даст большую гарантированную финансовую стабильность для каждого. Кроме того, каждый партнер в правильно настроенной юридической фирме будет стимулировать другого партнера на достижение успеха, обучать его своим сильным профессиональным качествам и одновременно учиться у него тому, чего сам пока не умеет. Очевидно также, что все партнеры фирмы, работая на развитие общего бренда, работают и на каждого партнера, позволяя ему «продавать» свои услуги дороже и увеличивая тем самым количество общих обращений. Кроме того, «продавать» команду сильных юристов можно дороже, и такая команда может работать по более сложным и объемным по трудозатратам проектам.

Таким образом, объединяться и развивать юридические фирмы нужно, и чем быстрее юристы это поймут, тем больше у них шансов выжить в условиях трудного рынка, ограниченного слабостью российской экономики и вынужденного конкурировать с рынком лиц, продающих коррупционные услуги.

Вместе с тем, принимая решение об объединении в команду с другим юристом или о присоединении к уже существующей юридической фирме, потенциальный партнер должен быть готов к этому психологически. Ведь в этом случае ему придется учиться выслушивать мнение других партнеров, мириться с тем, что не всегда предлагаемые им решения принимаются этими партнерами, быть готовым к тому, что он не во всем будет первым в команде, желать учиться (в том числе тому, что ему всегда казалось неважным, а вдруг оказалось важным для его партнеров) и учить других, работать еще больше, чем он работал раньше (партнерство будет стимулировать его к этому и не даст отсидеться за спинами).

Для чего эта статья, на самом деле?

Для чего все это написано, помимо совета юристам объединяться и строить сильные команды? Мы в адвокатском бюро «ЗКС» давно прочувствовали озвученные азбучные истины на практике и стараемся их реализовывать. Мы видим силу своего партнерства, желаем приумножать его дальше, постоянно думая о развитии своих и поиске новых сильных партнеров. Мы знаем, что наш главный актив – люди, которые работают в команде и которые еще только присоединятся к ней. Юридическая фирма всегда должна находиться в поиске сильных партнеров. «ЗКС» об этом знает, думает и ищет партнеров каждый день. Еженедельно мы с разной степенью успеха интервьюируем большое количество юристов и адвокатов в поиске людей, соответствующих нашим ценностям и способных усилить команду.

Напомню, что мы являемся узкоспециализированной юридической фирмой, оказывающей услуги в области уголовного права по делам преимущественно экономической и коррупционной направленности. Стратегия развития фирмы не предусматривает открытие других практик, помимо уголовно-правовой. На данный момент в бюро работает 11 партнеров-адвокатов. Общее количество сотрудников составляет 19 человек. Партнеры бюро в многочисленных публичных выступлениях неоднократно озвучивали ценности, которых придерживаются все сотрудники фирмы. 

Эти ценности мы называем «четыре П»: 

1. Профессионализм. 

2. Порядочность (во взаимоотношениях с доверителями, коллегами, оппонентами). 

3. Преданность (доверителям, профессии, идеалам фирмы). 

4. Постоянное развитие, обучение и рост каждого сотрудника. 

Юристы, которые захотят работать именно в «ЗКС» и присоединиться в качестве партнеров, наверняка разделят эти ценности вместе с нами. 

Терпеливый читатель, который дошел до этих строк, может сказать: ценности – это хорошо, и даже если они совпадут, об экономических критериях партнерства при слиянии говорить также придется. Соглашаясь с ним, озвучу, что наш потенциальный партнер, помимо серьезного опыта работы в уголовно-правовой специализации, соответствия ценностям фирмы, безупречной репутации, должен показать среднегодовую партнерскую выручку (сумма гонораров, полученных от всех привлеченных данным партнером доверителей) в размере 35–40 миллионов рублей или потенциал ее развития как минимум до указанного уровня. Много это или мало? По итогам прошлого года некоторые старшие партнеры бюро превзошли этот показатель более чем в полтора раза. Абсолютно уверен также, что те наши партнеры, кто к настоящему моменту не достиг подобной выручки, через несколько лет с легкостью превзойдут данный показатель с учетом постоянного вложения фирмы и каждого партнера в совершенствование личных и командных результатов.

Можно также спросить, а если я лично или руководя командой юристов обеспечиваю выручку 35–40 миллионов рублей, зачем мне с кем-то объединяться? Чтобы получить возможность работать в большей команде сильных юристов, каждый из которых будет мотивировать на дальнейшее личное и командное развитие, сможет научить чему-то новому и в результате складывающейся синергии вывести фирму и конкретного партнера (а значит, и финансовый показатель выручки) на новый уровень. Кроме того, если вы обеспечиваете собственную выручку в таком объеме, работая индивидуально, то при работе в команде юристов данный показатель наверняка вырастет, поскольку часть самостоятельно решаемых задач вы будете делегировать другим сильным партнерам.

В общем, мы ждем тебя, дорогой потенциальный партнер, знаем, как нам развиваться вместе и как, работая в команде, стать еще сильнее. У команды есть все для роста, но с твоим участием она сделает это еще быстрее. 

• Адвокаты

Нанимайте профессионалов не только на позиции юристов, но и в административный штат

Несмотря на развитие технологий, люди остаются ключевым ресурсом в юридическом бизнесе. Поэтому, даже если вы только начинаете свой путь, не экономьте на сотрудниках. Как уже было сказано, в небольших юридических фирмах один сотрудник обычно выступает в роли офис-менеджера, финансового менеджера, помощника юриста и секретаря. Это понятно, учитывая небольшую численность персонала.

Однако часто такое совмещение сказывается на качестве работы или её эффективности. Человеку сложно одновременно выполнять множество абсолютно разных задач, у него начинаются проблемы с определением приоритетов, могут возникать перекосы, когда из-за загрузки в одной области, другие задачи страдают. Поэтому стоит разграничивать обязанности сотрудников и оставлять секретарю свою работу, а финансовому менеджеру – свою.

В начале пути, когда объем работы небольшой, разумнее найти специалистов на аутсорсе: стоимость их услуг обычно зависит от объемов работ, поэтому вы не разоритесь, но при этом они – профессионалы своего дела и выполнят работу быстро и качественно. Чаще всего на аутсорсинг отдают бухгалтерию, маркетинг, бизнес-девелопмент и другие процессы, которые не требуют общения с клиентами и работы с юристами.

Инвестируйте в обучение своей команды

Итак, вы описали процессы, выбрали ПО и наняли хороших сотрудников. Кажется, что сейчас всё заработает, но, к сожалению, это не так. Людей, какими бы профессионалами они ни были, надо обучать работать в соответствии с принятыми в компании процессами и с помощью выбранного ПО. Способ «по ходу разберешься» работает только в исключительных случаях (или, скорее, для особого типа людей).

Думайте об обучении как об активе, а не как о расходе. Во-первых, вы вкладываетесь в продуктивность сотрудника, во-вторых, предотвращаете дорогостоящие ошибки. По опыту, чаще всего при работе с ПО проблемы возникают, когда сотрудники не до конца понимают, как оно работает и используют его неправильно. Тогда приходится нанимать консультанта, чтобы он не научил, а переобучил. А это гораздо дольше, сложнее и дороже.

К счастью, мы живем в то время, когда каждый может выбрать подходящий для него формат и стиль обучения. Будь то очный курс, вебинар, профильная конференция, электронная книга, да даже обучающий канал на TikTok. Главное в этом вопросе – результат.

Дайте вашим сотрудникам обучаться, чтобы они могли эффективно использовать имеющиеся у вас технологии и процессы. Убедитесь, что сотрудники обмениваются опытом друг с другом, и, в идеале, делают это по собственной инициативе.

Самое главное, включайтесь в процесс обучения или, по крайней мере, не прерывайте его. Предоставьте вашей команде пространство, выделите время для обучения. Это критически важно, так как дает человеку сосредоточиться на задаче. Если сотрудник прерывается, чтобы заняться другой работой, его сосредоточенность нарушается, он обучается менее эффективно, и в его голове формируется понимание, что его обучение для вас, как руководителя, имеет меньший приоритет, чем текущие задачи.

Как сказал Ричард Брэнсон: «Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они этого не хотели».

Посвятите время личностному и профессиональному развитию

Уделяйте время и собственному развитию. Это поможет вам чувствовать себя более уверенно в роли лидера. Вступайте в профессиональные сообщества, общайтесь с коллегами, участвуйте в конференциях и вебинарах, проходите курсы, читайте книги. Определитесь, какой вариант вам подходит, и никогда не останавливайте своё обучение.

Уделяйте время нетворкингу. Для небольшого бизнеса это даже важнее, чем для крупных игроков. Вы можете рекомендовать друг друга своим клиентам, когда им нужны эксперты из других областей и просто обмениваться инсайтами о ведении бизнеса, общении с клиентами, обучении.

Развивайте сильный личный бренд и бренд юридической фирмы

Нетворкинг – хороший инструмент для продвижения, но это далеко не всё. Основополагающим является сильный бренд фирмы и личные бренды юристов. Что вы можете сделать, чтобы отличить свою фирму от других юридических фирм, предоставляющих аналогичные юридические услуги?

По словам Кэти Гоштаби, адвоката и консультанта по бренду, построение личного бренда – это процесс:

• Выявления ваших уникальных и релевантных атрибутов
• Последовательное донесение этих атрибутов до вашей аудитории
• Управление тем, как ваша аудитория воспринимает этот бренд

Как пишет Дональд Миллер в своей книге «Создание сторибренда»: «Цель нашего брендинга должна заключаться в том, чтобы каждый потенциальный клиент точно знал, куда мы хотим его привести».

Больше информации по личному и корпоративному брендингу можно получить здесь: 1, 2, 3.

Далеко не всегда цена – это конкурентное преимущество

Лучше не стоит выбирать в качестве конкурентного преимущества низкую цену. Потребители хотят доступности, но «доступный» — это больше, чем просто цена. Речь идет о ценности, которую, по мнению ваших клиентов, они получили за ту цену, которую заплатили. Сколько раз вы с радостью доплачивали за что-то, зная, что получаете отличное обслуживание? В то же время, как часто вы платили меньше и не были довольны результатами?

Снижение цен или предоставление скидок – это краткосрочное решение. Кроме того, небольшим фирмам сложно конкурировать с более крупными юридическими фирмами, имеющими больше ресурсов и прибыли для работы. Политика низких цен также может заставить ваших клиентов всегда ожидать или просить скидку. Эта стратегия может легко обернуться против вас и обесценить вашу работу в глазах ваших клиентов.

Как говорит Сет Годин, известный автор, эксперт по ценообразованию и маркетингу: «Причина, по которой кажется, что цена – это все, что волнует ваших клиентов, заключается в том, что вы не дали им ничего другого, о чем можно было бы заботиться».

Предложите клиентам новые способы оплаты

Если не низкая цена, то что? Попробуйте предложить клиентам новые способы оплаты. График платежей, различные варианты фиксированной оплаты, абонентское обслуживание и продажа отдельных услуг вне комплекса, приносят пользу не только вам, но и вашим клиентам:

Вне зависимости от того, работаете вы по фиксу или по почасовке, обеспечьте клиенту возможность оплачивать вашу работу частями по графику платежей. Такой подход обеспечивает гибкость: последние американские исследования показывают, что 72% потребителей предпочли бы оплачивать услуги судебного представительства по графику платежей. Например, клиент, который не может позволить себе заплатить гонорар в размере 1 000 000 рублей, вряд ли заключит контракт с вашей фирмой. Но он, скорее всего, согласится оплачивать 200 000 рублей в месяц в течение 5 месяцев или даже 100 000 рублей в месяц в течение 10 месяцев. Это беспроигрышный вариант как для вашей фирмы, так и для клиента.

Предлагайте клиентам юридическое сопровождение по абонентке. Главное преимущество подписки – четкое понимание клиентом за что и когда он будет платить. Для клиента это выгодно, так как он может связаться с вами, не «наблюдая за часами» и решить возникшие проблемы до того, как они приобретут катастрофические масштабы. Для фирмы абонентские проекты – это не только практически гарантированный регулярный доход, но и возможность добиться более доверительных отношений с клиентом. Клиент начинает рассматривает вас как часть команды, предоставляющей решения, а не просто ещё одну статью расхода.

Обсуждайте стоимость проекта заранее. Помимо стандартной модели оплаты по фиксу, когда согласовывается общая стоимость проекта, вы можете предложить клиенту обсудить стоимость отдельных услуг, которые вы предполагаете оказать, и составить прайс-лист. Так вы не только уберете страх перед неизвестностью, но и объясните клиенту на что именно уходят его деньги.

Такой подход также обеспечивает доступность и гибкость. Клиент получает частичный контроль над проектом, так как сам может выбирать, за какие услуги он хочет платить, а что может поручить штатными юристам или сделать сам. Урезая количество услуг, он может сократить потенциальные расходы и вписать их в свой бюджет. Выстраивается позиция win-win, где клиент получает необходимую юридическую помощь, а ваша фирма – клиента, который в ином случае вряд ли пришел бы к ней.

Контролируйте финансовые показатели работы компании

Не важно, какого размера ваша фирма. Будь вы вторым E&Y или простым адвокатом с помощником, для эффективного управления бизнесом вам важно знать основные финансовые показатели вашей фирмы:

Невыставленные часы (Work in Progress, WIP). Уже учтённые, но ещё не включенные в счет для клиента часы. Помогает, во-первых, определить общую сумму, которую можно выставить клиентам на текущий момент, во-вторых, оценить период, за который набрались эти часы. Рекомендуется включать в счет время не позже, чем через два месяца с момента начала работ, так как потом время «стареет» и его сложнее выставлять клиентам.

Показатель реализации. Расчетный показатель. Отражает долю выставленных часов по отношению к учтенным в коммерческих проектах. Помогает оценить эффективность работы по проекту и в целом по компании.

Дебиторская задолженность. Выставленные, но пока не оплаченные, часы. Опять же, важную роль здесь играет старение дебиторской задолженности. Как только срок с момента выставления счета превышает 90 дней, шансы на получение полной суммы резко падают, поэтому напоминайте клиенту об оплате заранее.

Прибыльность проектов. Показывает, сколько денег получила фирма с проекта за вычетом всех расходов, как денежных, так и временных. Помогает получить общую картину по динамике работы компании.

Анализируйте эти показатели на периодической основе (по крайней мере ежемесячно). Так вы сможете выявить возможные проблемы на ранних стадиях и принять меры до того, как проблема станет критической.

Специализированный софт поможет вам сократить время на подготовку аналитики и сможет просигнализировать, если какие-то показатели отклоняются от нормы. Например, с ProjectMate вы можете в любой момент посмотреть эти метрики, как на текущий момент, так и в динамике.