Ксения Вадимовна Дерюгина
Эксперт по предмету «Менеджмент»
Задать вопрос автору статьи
Понятие делового совещания
Совещание коллег и работников – является одной из общепринятых норм деловой коммуникации. При помощи совещания руководитель может наладить канал коммуникации и получить обратную связь о качестве работы организации, тенденциях, возникающих на предприятии. Совещания могут стать как положительным, так и отрицательным мотиватором для сотрудников. Эффективность совещания может снизиться в случае, когда сотрудники начинают проявлять эмоциональную составляющую межличностного общения.
Плохо подготовленный, демотивированный сотрудник начинает проявлять непонимание, невнимание к процессу совещания и предоставляемое информации, что может привести к неверному восприятию целей и задач и отрицательному результату.
Участники делового совещания
Проведение делового совещания применяется руководителем для установления эффективной связи между различными элементами организации и участниками производственного процесса, поставщиками, покупателями, требующие коллективной резолюции по интересующему вопросу.
В качестве участников делового совещания выступают:
Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽
Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online
Бесплатное пробное занятие
*количество мест ограничено
- Руководитель совещания (организации) – выступает в роли ведущего коммуникативного звена, функцией которого является осуществление процесса совещания и контроль его проведения с целью получить необходимый результат.
- Элементы совещания – ими могут выступать сотрудники организации, партнеры, клиенты, посредники, представители крупных банков и конкурентов.
Процесс проведения делового совещания
Деловое совещание проводится в строгом регламенте и порядке. Оно назначается на определенное время и длится от 15 до 45 минут, потому что если это время превышено, деловое совещание переходит в форму деловых переговоров. Участники делового совещания слушают цель совещания и начинают обмен информацией. Если совещание проводится с подчиненными, руководитель озвучивает цели и задачи для каждого сотрудника. Реже проводятся совещания с клиентами и кредиторами. Как правило, этим коммуникативным единицам руководитель посвящает больше внимания, а формат совещания этого не позволяет. Существуют принятые правила проведения совещания. Озвучим их.
«Правила делового совещания» 👇
Правила делового совещания
В настоящий момент в бизнес – сообществе существует негласная форма проведения совещаний, в нее входят следующие пункты:
- Выдрать тему совещания и частоту его проведения. Оно может быть постоянным, экстренным, спонтанным;
- Необходимо заранее оповестить участников совещания и задать его направления. На данном этапе руководитель выступает инициатором и должен предупредить сотрудников о проведении коммуникации, попросить подготовить заранее материалы и подготовится самому.
- Оповещать о совещании следует не всех сотрудников, а только тех, кто состоит в контактной группе и может оказать активное влияние на процесс принятия решения.
- Каждый участник должен озвучить мнение по теме совещания, дать свою оценку и рекомендации, иначе его участие в совещании бессмысленно и нецелесообразно.
- Руководитель должен управлять процессом совещания и задать тон общения, направляя его в сторону интересующего вопроса. Со стороны руководителя, необходимо сохранить корректность в ведении совещания, а участники должны проявлять внимание и активное участие;
- В завершении совещания руководитель должен сделать выводы, сформировать цель и задачи для каждого участника и наметить план исполнения, поблагодарив каждого из участников за проведенное совещание.
Замечание 1
Подводя итоги теме о совещании, следует сказать, что деловое совещание является сложным коммуникативным процессом, затрагивающим психологические и мотивирующие элементы производственного процесса и ежедневной работы предприятия. Проведение совещания становится эффективным инструментом коммуникации между руководителем и подчиненными в двустороннем порядке, таким образом, что возникает дискуссия.
Эффективный руководитель стремится услышать мнение сотрудников по интересующему вопросу и проводит совещания для достижения своих целей эффективного менеджмента. Иногда совещания могут приобретать негативный оттенок. Это происходит в том случае, если коммуникативный процесс не установлен полноценно и одна из сторон не готова к коммуникации. При соблюдении правил делового совещания, коммуникация всегда возникает и приводит к положительным достижениям.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Инициатор проекта — это участник, который выступает с предложением об осуществлении задуманного плана. Стать им может как физическое, так и юридическое лицо. Он также обосновывает необходимость осуществления проекта.
Функции
На инициатора возлагается достаточно обязанностей за реализацию программы. Этот же человек определяет цели проекта и пути его решения.
- Сначала ищется спонсор. Тот, кто будет выделять деньги на развитие. Сделать это не так легко, ведь спонсора нужно заинтересовать полезной идеей, в которую действительно можно будет вложиться. Поддерживать откровенную чушь никто не станет.
- После того как найден источников финансов, следующий важный момент, организация. Происходит поиск менеджеров и руководителя проекта. Инициатор может совмещать эти роли, но усложнит себе задачу. Каждый участник понимает своё предназначение и работу в проекте. Знает, что ожидать и на что не стоит надеяться. Если обязанности чётко распределены это половина успеха бизнес плана.
- После того, как инициатор выполнил основные моменты начинается стадия закрепления условий в виде документа. Все правила прописываются.
Наглядный пример роли инициатора
Создание очистительных систем. Роль инициатора может выполнять человек с биологическим образованием, который разбирается в вопросе и знает как, и для чего устанавливаются системы. Начинается поиск спонсора. Для этого проекта найти не будет сложно, так как загрязнения от заводов попадают в водоёмы, и в воздух, портят жизнь людей. Спонсоры будут сами заинтересованы в исправлении проблемы. Также можно привлечь дополнительную помощь со стороны руководителей предприятий, так как чрезмерное загрязнение карается законом.
После начинается поиск менеджеров, которые будут закупать материал, подсчитать денежные вложения. Происходит назначение рабочих на должности по установке и монтажу изделий. Инициатор проверяет все этапы, насколько они качественно выполнены, можно ли двигаться дальше. После того, как очистительные системы установлены происходит экспертиза работы. Для этого нужно обратиться в организации, чтобы получить разрешение. Завершение работ происходит, когда очистительные системы проверены и успешно введены в эксплуатацию.
Резюме
Роль этого человека крайне важна, поэтому резюме инициатора должно быть максимально полным. Для начала прописываются контактные данные: номер телефона, адрес и почта. Если есть возможность добавления дополнительных контактов их тоже следует включить. Так всем участникам будет легче связаться. Не лишним будет уточнение о дополнительном образовании или курсах. Чем больше умеет инициатор проекта, тем лучше.
Следующий этап — указание образования, год окончания и специальность. Не лишним будет указать навыки, приобретённые по своей специальности и опыт работы. Также поощряется опыт работы в предпринимательстве. В опыте работы следует указать, что именно выполнял ранее человек, где работал и как долго по времени.
Если в проекте задействован не один, а несколько инициаторов, полная информация прописывается для каждого из них.
Последний этап указания роли в программе, обязанностей и функций. Личностные качества также стоит указывать в резюме.
#статьи
- 18 мар 2022
-
0
Подробный гайд для менеджеров. Кто должен внедрять изменения в компании, как уже на старте оценить шансы на успех и какие методики использовать.
Кадр: мультипликационный сериал «Футурама»
Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.
Учебный центр «Зелёные технологии» организует лекции для специалистов по экологии. Каждый день в компанию звонят и пишут десятки человек, которые хотят записаться на вебинары и очные занятия. Их заявки обрабатывают менеджеры — они вносят данные в документы в Excel. Это неудобно и требует много времени, а данные клиентов теряются.
У руководства есть решение — CRM-система. Менеджеров подключают к системе и дают им регламенты для работы. Но сотрудники сопротивляются. Им стало ещё сложнее работать, а времени нужно ещё больше. Оказывается, что в CRM данные вносить не так просто, как в Excel-таблицы, а многие функции непонятны.
Чтобы быть эффективным, нужно учиться. Сотрудники жалуются на новую систему, и руководство откладывает нововведение на потом.
Это простой пример провалившейся попытки изменить процессы в компании. Только треть всех изменений в организациях успешно приживаются. Остальные две трети проваливаются, тратят ресурсы и бьют по мотивации сотрудников. Такие результаты исследований в конце 1990-х приводил методолог по изменениям Джон Коттер, в 2008-м похожие цифры называли в McKinsey.
Чтобы успешно менять компанию, нужно освоить управление изменениями. Это обширная отрасль знаний. В этой вводной статье мы коснёмся только самых важных аспектов.
- Что такое управление изменениями и кто в компании этим занимается
- Как понять, будут ли изменения успешными?
- Модели управления изменениями
- Три шага к изменениям: модель Курта Левина
Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации. Кроме того, это соответствующая дисциплина в управленческой науке. Дисциплина содержит набор методик, рекомендаций и принципов, которые помогают внедрить изменения в организации.
Что в этом случае понимают под изменением? Это добавление, видоизменение или удаление чего-либо, что может повлиять на структуры компании. Рост продаж в отделе — это не изменение. Рост не меняет процессы. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.
Вот несколько примеров изменений в компании:
- обновление бизнес-процессов, внедрение новых регламентов;
- создание новых должностей, которое приводит к пересмотру устоявшихся процессов;
- внедрение новых IT-продуктов для управления: CRM-систем, ERP-систем и тому подобного;
- создание новых подразделений;
- замена оборудования;
- обновление технологий производства;
- запуск системы обучения сотрудников.
Цель управления изменениями — повысить вероятность успеха, снизить затраты и уменьшить стресс сотрудников. Когда менеджеры осваивают управление изменениями, часто они изучают:
- модели управления изменениями. Это общие концепции, которые описывают, как нужно внедрять изменения;
- рекомендации по лидерству для руководителей, работающих с изменениями;
- советы и методики по работе с сотрудниками, которых касаются изменения, — как их мотивировать, как обучать;
- рекомендации и техники по изменению корпоративной культуры;
- методики по внедрению технических изменений — например, ERP-систем. Такие методики касаются не столько технических, сколько организационных аспектов. Это обучение сотрудников, подготовка регламентов и так далее.
Чаще всего изменения внедряют руководители. Такую роль может взять на себя один из топ-менеджеров или руководитель среднего уровня, которому поручают проект. Чтобы добиваться успеха, руководители проходят обучение по управлению изменениями.
Скриншот: Skillbox Media
Иногда для внедрения изменений создают отдельную должность — менеджер по управлению изменениями. Часто такой менеджер имеет компетенции двух видов. Первый — управленческие компетенции, менеджер в том числе прошёл обучение по управлению изменениями. Второй — компетенции в той профессиональной сфере, к которой относятся новации. В крупных компаниях за внедрение изменений может отвечать отдел.
Чтобы понять, приживутся ли изменения, используют методику «силового поля». Методика предполагает, что лист делят на две части. Слева выписывают факторы, которые работают на изменения. Справа — факторы, работающие против новаций.
Среди таких факторов могут быть, например, мнения сотрудников и клиентов, финансовые ресурсы или действия конкурентов. Когда факторы собраны на листе, нужно оценить, какая сторона сильнее.
Вот как выглядит заполненная модель «силового поля».
Каждую силу «за» и «против» можно оценить по десятибалльной шкале. После этого баллы нужно сложить для каждой из сторон. Если перевес на негативной стороне, значит, изменения, скорее всего, не приживутся. Если на позитивной — скорее всего, изменения получится внедрить.
Как перевести «силовое поле» в плюс?
- Выпишите все силы, которые способствуют изменениям. Например: «поддержка топ-менеджмента» или «конкуренты успешно торгуют по новой модели продаж, нам стоит перенять их опыт».
- Оцените, можете ли запустить изменения так, чтобы сопротивление не увеличилось.
- Убедитесь, что не давите на противников изменений слишком сильно. Вполне возможно, что, если вы ослабите давление, сопротивление также ослабнет.
Понять, будут ли изменения успешными, можно также с помощью модели Хайнингса. Она предполагает, что нужно оценить два фактора. Первый — потребность в изменениях. Второй — согласие основных участников, что изменения нужны.
Получается таблица, состоящая из четырёх квадратов. Если потребность в изменениях высокая, а основные участники с этим согласны, шансы добиться успеха — наивысшие. В противном случае вероятность, что новация приживётся, небольшая. Если между участниками нет согласия, а потребность в новшестве низкая, изменения обречены.
Мы уже говорили, что управление изменениями — это обширный раздел знаний со своими методиками, рекомендациями и техниками. В этой части статьи мы разберём три популярные модели управления изменениями.
Эти модели представляют собой базовые концепции. Опираясь на них, можно спланировать и внедрить новации. Иногда, чтобы успешно ввести новшество, достаточно выбрать одну из моделей и действовать по ней.
Если вы хотите внедрить новацию небольшого масштаба, например новые скрипты, — возможно, вам будет достаточно одной из перечисленных моделей. Другие методики управления изменениями не потребуются.
ADKAR. Модель разработана CEO Prosci Change Джеффом Хиаттом. В центре этой концепции — сотрудники, которых касаются изменения. ADKAR представляет собой набор из пяти этапов, которые последовательно должен пройти каждый работник. Вот они:
- A — Awareness. Осознание необходимости перемен. На этом этапе сотрудникам объясняют, почему важны изменения.
- D — Desire. Желание поддержать изменения и участвовать в них. Теперь нужно, чтобы сотрудники хотели изменить свою работу. Например, работникам нужно объяснить преимущества нового регламента или новой IT-системы.
- K — Knowledge. Знание, что нужно делать во время и после изменений. Сотрудников нужно обучить: они должны знать, как им теперь работать.
- A — Ability. Способность претворить изменения в жизнь. Разница между третьим и четвёртым этапом — это разница между теорией и практикой. Теперь сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь работать по-новому.
- R — Reinforcement. Закрепление результатов изменений. На этом этапе нужно поддерживать изменения и контролировать их. Если кто-то из сотрудников пострадал от нововведений, либо нужно найти решение, которое его устроит, либо с ним придётся расстаться.
Для оценки результатов используют шкалу от одного до пяти. Если сотрудник набирает на каком-то из этапов три балла или меньше, он должен улучшить свой результат. Только потом можно переходить к следующему шагу.
Модель Коттера. Разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Модель Коттера — это последовательность из восьми шагов. Алгорим нужен менеджеру по изменениям или руководителю, внедряющему новации.
- Создать ощущение срочности изменений. На этом этапе нужно составить список новаций и обсудить их с коллегами. Нужно понять, чем угрожает текущее положение и какие ресурсы потребуются для изменений.
- Создать руководящую коалицию. Это команда, которая будет воплощать изменения в жизнь. Коттер утверждает, что нужно вести этих людей за собой, а не приказывать им. Менеджеры должны быть мотивированы на изменения.
- Сформировать стратегическое видение. Нужно разработать стратегию внедрения изменений. После нужно показать остальным картину будущего, которое ждёт их после обновления. Образ должен быть привлекательным — это будет мотивировать сотрудников.
- Собрать сторонников среди рядовых сотрудников. Масштабные изменения могут происходить только в том случае, если в них заинтересованы многочисленные сторонники, считает Коттер.
- Преодолеть барьеры, которые мешают изменениям. Это может быть иерархия компании, неэффективные процессы или технологии.
- Добиваться краткосрочных побед и отмечать первые успехи. Сотрудники должны видеть, что сразу после изменений компания получает результаты.
- Постепенно наращивать темп внедрения изменений. После первых успехов поддержка изменений в команде вырастет. Нужно быстрее внедрять запланированное — до тех пор, пока видение не станет реальностью.
- Закрепить результат. Новые практики нужно поддерживать до тех пор, пока они не станут достаточно устойчивыми, чтобы полностью вытеснить прежние привычки.
Модель 7S консалтинговой компании McKinsey. В центре модели 7S — семь элементов внутри компании, которые взаимодействуют между собой.
Перед внедрением новаций менеджменту нужно понять, какие из этих элементов не согласованы друг с другом и с планируемыми изменениями. Этот анализ и даст план действий.
Первые три элемента называют жёсткими. Они не зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их легко преобразовать.
- Стратегия бизнеса. Это план развития компании. Что она будет делать в обозримом будущем?
- Структура компании. Это порядок взаимодействия между подразделениями.
- Система. Это все процессы, без которых компания не сможет создавать и продавать свои продукты.
Остальные четыре — гибкие. Они зависят от людей, которые работают в компании. Эти элементы сложнее оценивать и менять:
- Общие ценности. Корпоративная культура, отношения внутри компании.
- Состав персонала. Число сотрудников, их компетенции, кадровая политика.
- Стиль отношений. Какая атмосфера в компании — формальная или нет? Каков стиль руководства — авторитарный или демократический?
- Навыки и умения сотрудников.
Можно найти ещё не меньше десяти моделей, которые используют в управлении изменениями. Например, есть теория подталкивания, переход Бриджеса, кривая Кюблер-Росс. В следующем разделе мы подробно разберём популярную модель, которую можно использовать как готовый алгоритм для внедрения новаций, — модель Курта Левина.
Модель Курта Левина — одна из самых популярных концепций для управления изменениями. Немецкий психолог сформулировал её в первой половине XX века. По мнению Левина, успех изменений зависит от личности руководителя. Важно, обладает ли топ-менеджер достаточной мотивацией и сможет ли он сформулировать цель. Модель Левина состоит из трёх больших этапов: размораживание, движение и замораживание.
Размораживание. На этом этапе компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает топ-менеджер, это может быть руководитель всей компании или конкретного подразделения.
Что он делает на этапе размораживания:
- Создаёт видение будущего — образ того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
- Оценивает ситуацию — понимает, что именно нужно менять: увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников, выйти на новые рынки.
- Формирует команду реформаторов — группу коллег, которые становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда реформаторов создаётся сверху вниз, по цепочке от топ-менеджеров к линейным руководителям и их подчинённым.
- Декларирует новые принципы работы и мотивирует сотрудников. Напоминает о небольших успехах, которые произошли в компании за время перестройки, и честно говорит о неудачах. Левин не советует врать, что в компании всё хорошо, если на деле она столкнулась с трудностями. Это может подорвать доверие сотрудников.
- Работает с сопротивлением — переубеждает, а иногда и увольняет тех, кто не согласен с будущими изменениями.
Движение. Это этап внедрения инноваций в практику. Если во время разморозки достаточно понять, что и как меняет компания, то теперь нужен детальный план.
Процесс изменений можно поделить на два ключевых этапа:
- Обучение сотрудников новым навыкам. Например, работников нужно обучить новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой — в зависимости от того, что вы меняете.
- Создание среды для закрепления изменений. Например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой CRM-системы.
Изменения рекомендуют внедрять быстро. Чем меньше времени потребуется, тем быстрее сотрудники увидят положительный результат изменений.
Замораживание. На этом этапе изменения уже реализованы. Осталось не откатиться назад и сделать так, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми правилами и технологиями. На этом этапе важно закрепить новые практики регламентами и процедурами. Их выполнение стоит поддержать мотивацией.
Кроме того, во время «замораживания» отслеживают результаты изменений. При необходимости — корректируют работу.
- Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании.
- Часто управление изменениями берут на себя руководители. Чтобы делать это эффективно, им нужно соответствующее обучение. Иногда компании создают должность менеджера по управлению изменениями. Такие люди одновременно знают отрасль и имеют управленческие компетенции.
- Чтобы понять, получится ли обновить организацию, используйте модель Хайнингса, или технику «силового поля».
- Есть много моделей управления изменениями. Такие модели — самые общие шаблоны, которые описывают, что нужно делать. Вот несколько популярных: модель Коттера, ADKAR, 7S.
- Если вам нужна простая модель для внедрения инноваций, обратитесь к системе Курта Левина. Она включает три шага: размораживание, движение, заморозка.
Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Механизм PR-процесса предполагает участие в нем по меньшей мере двух сторон. В нашем случае – это предприятие (субъект PR-процесса) и общественность (объект PR-процесса). Однако, поскольку бизнес-PR представляет непрямой вид публичной коммуникации, это предполагает его реализацию – в форме информационного обмена между предприятием и общественностью – при активном участии партнеров-посредников. Такими посредниками, в зависимости от обстоятельств, могут являться:
1) собственные (штатные) PR-специалисты;
2) структурные PR-подразделения (например, отдел по связям с общественностью предприятия);
3) предприятия, специализирующиеся на предоставлении заказчикам услуг в области связей с общественностью (PR-компании);
4) PR-подразделения маркетинговых исследовательских структур.
Следует также особо остановиться на сути этого партнерства– посредничества. Реализация замысла заказчика – предприятия– инициатора PR-процесса – будет невозможной – если, благодаря соответствующим усилиям партнера-посредника, в него не будет вовлечен еще один участник – средства массовой информации (СМИ), которые, подчеркнем это особо, могут занимать по отношению к инициатору PR-процесса как независимое, так и подчиненное положение.
Распространение информации по варианту № 1 принято обозначать термином «паблисити», подразумевающим, что, вопервых, СМИ вправе самостоятельно решить, сообщать или не сообщать общественности те или иные сведения о предприятии на основе предоставленных его партнером-посредником материалов, и, во-вторых, они распространяют эти сведения бесплатно (в отличие от рекламы), исходя из социальной значимости содержащейся в предложенных для распространения материалах информации. Поясним сразу же, что социальная значимость PR-информации определяется в первую очередь способностью последней:
1) своевременно, доходчиво и объективно осведомлять общественность о сути события или факта;
2) затрагивать ее интересы;
3) привлекать и удерживать внимание общественности в процессе ознакомления;
4) вызывать у нее ответную реакцию;
5) побуждать общественность к выражению мнения и – в перспективе – к определенным действиям.
Информирование общественности по варианту № 2 будет носить институциональный характер, что подразумевает, во-первых, его осуществление в полном соответствии с намерениями и требованиями инициатора PR-процесса, и во-вторых, его 100 %-ную платность – т. е. плату не только за привлечение ресурсов партнера-посредника (гонорары сотрудникам PR-структуры, возмещение стоимости затрат на производство PR-продукции, накладные расходы и т. п.), но и за распространение этой информации.
Таким образом, налицо четыре основных, непосредственных участника PR-процесса (см. рис. 1.3).
Коротко охарактеризуем функции и цели участников связей с общественностью.
Рис. 1.3
Во-первых, это инициативная сторона, или субъект PR-процесса, непосредственно заинтересованный в целенаправленном и управляемом развитии связей с общественностью. Обычно инициатором такого PR-процесса выступает предприятие, еще точнее – руководство предприятия. В отдельных случаях предприятие может иници-ировать PR-процесс во взаимодействии со своими деловыми партнерами (другими предприятиями) – инвесторами, торговцами, поставщиками и т. п. Цель участия инициатора в PR-процессе состоит в улучшении отношения определенной части общественности к собственному образу (имиджу) – своим официальным представителям, своей продукции, перспективной и текущей деловой активности – и увеличение на этой основе паблипитного капитала предприятия (см. далее), который, в свою очередь, незамедлительно отразится на состоянии капитала материального.
Во-вторых, это посредничающая сторона или партнер-посредник – PR-структура, основу деятельности которой и составляет оказание профессиональных услуг по бизнес-связям с общественностью. Как правило, в качестве посредника предприятия выступает или его собственное PR-подразделение (штатный PRспециалист), или сторонняя организация – PR-компания (реже – подразделение по связям с общественностью в составе маркетингового агентства).
Цель участия партнера-посредника в PR-процессе заключается в эффективном выполнении своей функции и увеличение на этой основе своего реального капитала (прежде всего в виде суммы вознаграждения, выплаченного ему за оказанные услуги). Частный случай № 1 в партнерстве-посредничестве – это привлечение предприятием-заказчиком в качестве партнера-посредника временного работника (т.н. фрилансера), независимого специалиста в области связей с общественностью.
Привлечение к осуществлению PR-процесса такого работника оправдано, если в отсутствие у предприятия-инициатора соответствующих сотрудников значимость PR-процесса представляется настолько существенной, что побуждает инициатора привлекать специалистов по связям с общественностью на временной основе. В большинстве случаев в качестве фрилансеров приглашаются именно специалисты, то есть PR-сотрудники «узкой специализации» – райтеры (копирайтеры, текстрайтеры и пр.), исследователи, специалисты по мониторингу СМИ, а также PR-менеджеры, являющиеся профессионалами в области управления связями с общественностью.
Привлечение PR-специалистов на временной основе обусловлено:
• высокими профессиональными достоинствами приглашаемых работников;
• отсутствием у предприятия условий (организационных, финансовых, технических и пр.) либо необходимости содержать постоянного (штатного) работника;
• отсутствием необходимых денежных средств (или наработанных деловых связей) на привлечение посредника в лице PR-агентства;
• недоверием к подобным посредникам в силу их профессиональной некомпетентности или необъективности (пристрастности).
Частный случай № 2 в партнерстве-посредничестве – это привлечение предприятием-заказчиком в качестве партнера-посредника предприятия-инвестора, который, руководствуясь собственными интересами и целями, вкладывает часть имеющихся в его распоряжении материальных ресурсов в реализацию «чужого» PR-процесса.
Привлечение к осуществлению PR-проекта инвестора оправдано в том случае, если в отсутствие у предприятия-инициатора необходимых ресурсов (финансовых, кадровых, информационных и пр.) значимость задуманного проекта представляется, тем не менее, столь высокой, что побуждает предприятие-инициатора искать эти ресурсы «на стороне». В качестве инвестора теоретически может выступать любая структура, осуществляющая законную инвестиционную деятельность и располагающая необходимыми средствами для инвестиций в конкретный PR-проект, содержание и направленность которого не противоречат ее собственным интересам.
На практике роль инвестора чаще всего берет на себя какой– либо банк или инвестиционный фонд (как правило, деловой партнер предприятия-заказчика), реже – частное лицо (меценат). Кроме того, роль инвестора – на определенных условиях – может взять на себя и одно из предприятий-инициаторов PR-процесса, совместно участвующих в его реализации.
Средства инвестора могут быть, в частности, направлены на:
а) оплату PR-специалистов;
б) финансовое обеспечение работы со СМИ;
в) покрытие расходов по обеспечению обратной связи с объектом PR-воздействия (в том числе проведение исследований).
В-третьих, это распространитель, доносящий соответствующую информацию о предприятии (его текущей и перспективной де-ловой активности, его продукции, его официальных лицах и т. п.) непосредственно до общественной аудитории.
Роль распространителя в PR-процессе играют средства массовой информации (СМИ) – пресса, радио, телевидение, а также интернет-издания. Цель СМИ – привлечь внимание общественной аудитории к освещаемому событию или факту, что, в конечном счете, обеспечит распространителю:
а) рост числа читателей (слушателей, зрителей, пользователей и т.п.);
б) увеличение спроса на предоставляемую информацию;
в) рост тиражей (эфирного времени, он-лайн-ресурса);
г) увеличение рекламного бюджета;
д) рост авторитета распространителя, его влияния на состояние информационной среды, фактически – к возрастанию его паблипитного и материального капитала.
В-четвертых, это объект PR-воздействия – то самое «общественное мнение», или мнение общественности, точнее, той ее части (общественной аудитории), за позитивизацию мнения и отношения которой и борется инициатор PR-процесса. Цель общественности состоит в том, чтобы должным образом – т. е. своевременно, доходчиво и объективно – быть проинформированной о социально значимых событиях, которые происходят или должны произойти в ближайшей, среднесрочной и более отдаленной перспективе (в связи с деятельностью предприятия-инициатора PR-процесса).
Теперь – несколько слов о специфике инициирующего начала PR-процесса. Как отмечалось ранее, его инициатором – и одновременно заказчиком – в абсолютном большинстве случаев выступает одно и то же предприятие (руководство предприятия). Однако в любом правиле имеются и исключения. Во-первых, иногда в качестве заказчика могут одновременно выступать два (и более) предприятий, являющихся друг для друга деловыми партнерами, например:
1) авиаперевозчик, туроператор и отель;
2) предприятия топливно-энергетического комплекса (добывающее, перерабатывающее и транспортное);
3) дом модной одежды, фабрика по ее пошиву и магазин-салон;
4) предприятие по производству средств мобильной связи, предприятие, производящее различные аксессуары для указанных средств, а также предприятие-провайдер (оператор) соответствующих услуг.
Во-вторых, PR-инициатива может исходить не только от руководства предприятия, но и от сотрудников, непосредственно отвечающих за осуществление указанных связей – например, в лице начальника отдела по связям с общественностью (генерального менеджера по PR). При этом право принятия решения во всех случаях принадлежит высшему руководству предприятия.* (* В зависимости от размеров и особенностей организационной структуры предприятия, такими полномочиями может быть наделен или сам руководитель предприятия (генеральный директор), или иное должностное лицо предприятия, уполномоченное руководителем – допустим, директор по маркетингу).
Лидерство — общая концепция в управленческих кругах. Ни одно учреждение не может процветать, если оно не имеет визуализированной стратегии лидерства.
Успех любой компании определяется опытом и руководством ее менеджера. Это означает, что плохое управление приводит к плохим результатам, и наоборот. В свете этого важно, чтобы каждый человек, начинающий строить карьеру, знал отличия между инициатором и лидером.
Поскольку студенты являются лидерами завтрашнего дня, важно, чтобы они изучали основы социального командования.
Неудивительно, что эта тема очень распространена на курсах управления. К сожалению, некоторые ученики не могут хорошо отстаивать свои идеи, из-за этого остаются недооцененными. Не потому, что они не понимают эту концепцию, а главным образом потому, что не хватает определенных навыков.
Вот чем лидеры отличаются от инициаторов.
Инициаторы начинают, лидеры заканчивают
Мы не можем отделить лидерство от руководства. Это две разные концепции, но они переплетаются.
Инициатором можно назвать того человека, который первым придумал идею, но не может быть исполнителем. Эта идея может быть достойной, даже блестящей, но отсутствие надлежащих знаний и умений может представлять проблему, когда дело доходит до ее реализации.
С другой стороны, лидер — это тот, кто знаком с вопросами контроля и руководства, управления персоналом. Лидер будет проводить интенсивные исследования и выделять ресурсы только в том случае, если он уверен, что все удастся.
Опять же, в то время как инициатор фокусируется на ближайшем будущем, лидер — человек дальновидный. Он может заглянуть в далекое будущее, чтобы увидеть все перспективы идеи, которую он рассматривает.
Лидеры более опытные
Очевидно, что, в отличие от инициаторов, лидеры — очень опытные люди, и это ключевая черта, которая отличает их от новичков.
Их основная роль в организации — принятие решений и разработка политики. Они должны обеспечить достижение компанией своих целей путем организации, контроля и использования действий сотрудников для достижения задуманного.
Лидеры могут легко быть инициаторами
Истинный лидер может инициировать идеи, но инициатор не может быть или стать лидером. Это потому, что любой может сгенерировать идею, но не каждый способен руководить.
Чтобы инициаторы могли вести за собой, они должны обладать требуемыми качествами.
Вы не можете просто проснуться однажды утром и сказать, что хотите возглавить компанию. Вы должны обладать уникальными чертами характера, чтобы руководить.
Есть определенные черты, которыми должен обладать хороший лидер, чтобы преуспеть в своих начинаниях. Сюда относятся:
- Способность эффективно общаться.
- Умение мотивировать других. Очевидно, что производительность возрастает, если рабочие мотивированы. Вследствие этого увеличивается пропорционально и качество работы.
- Хороший командир должен выражать уверенность. Люди, которые не уверены в том, что делают, не могут вдохновлять и завоевывать доверие своих членов команды.
- Еще важные черты хорошего командира — это надежность и честность. Однако прямота лидера не должна выходить за рамки разумного. Он должен быть человеком, который всегда готов идти общаться, который знает, что он говорит.
- Лидер должен быть уверен в себе. Решительный менеджер фокусируется на целях и задачах организации. Он креативен и настойчив.
Менеджер против лидера
В отличие от менеджера, работа которого связана с планированием и управлением ресурсами, опытный лидер дает указания по повышению производительности в организации. Его главная проблема — конечные результаты, но не процессы.
Лидер может учиться и стать хорошим менеджером. Но хороший менеджер не может быть хорошим лидером.
Правильная подготовка и настрой команды имеют решающее значение, поскольку это делает сотрудника более полезным, деятельным. Что касается менеджеров, это помогает им открыть свой потенциал. Другими словами, если обучение оттачивается с помощью некоторых способностей лидера, человек становится более эффективным руководителем.
Инициаторам не хватает ресурсов и (или) навыков для воплощения идей
Вы когда-нибудь слышали о людях, обладающих блестящими идеями, но не воплощающими их? Причина в том, что любой может выдвинуть свою идею. Однако воплощение этой идеи является сложной задачей, поскольку это требует как материальных, так и человеческих ресурсов.
Наибольшая проблема, с которой сталкиваются инициаторы, — это невозможность мобилизовать огромные ресурсы, и поэтому они вынуждены обратиться к другим за финансовой поддержкой. Независимо от того, насколько хороша идея, кто-то должен ее реализовать, хорошо спланировать и разработать стратегии, связанные с реализацией.
Также инициаторы могут придумать хорошие идеи, но у них нет необходимых навыков и способности влиять на других. А вот лидер может легко влиять, даже не занимая возглавляющую позицию, поскольку он является влиятельным человеком.
Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание
Технология
управления изменениями
– это совокупность средств, процессов,
операций и методов достижения цели.
Осуществление изменений представляет
собой сложный комплекс процессов
и процедур, направленных на внедрение
и проведение перемен в организации.
Когда мы говорим о процессе
осуществления изменений, мы должны
помнить, что:
-
это,
прежде всего, длительный процесс,
который занимает достаточно много
времени на подготовку к проведению
изменений, непосредственное внедрение
и контроль после осуществления
перемен; -
важной частью
этого процесса является выбор
альтернативы, от которой зависит
будущее организации; -
этот системный
процесс, который затрагивает всю
организацию; -
необходимо
учитывать, что многие проблемы, с которыми
приходится сталкиваться в процессе
осуществления изменений, обладают
высокой неопределенностью; -
процесс затрагивает
интересы многих людей, поэтому необходимо
уделять особое внимание человеческому
фактору при реализации и внедрении
изменений в компании; -
это переходный
процесс от одного к другому устойчивому
состоянию функционирования организационной
системы управления.
Основу технологии
управления изменениями составляет
выбранная для ее проведения политика
изменений. Под политикой изменения
понимают тот или иной подход, выбранный
для проведения изменений в зависимости
от выше представленных обстоятельств.
Все разнообразие
политик изменений можно объединить
в пять групп (табл. 13.1).
Таблица 13.1.
Группы
политик изменений
|
Политика |
Сущность |
Назначение |
|
Директивная |
Нововведения проводятся менеджером |
Для проведения быстрых изменений в |
|
Политика |
Руководитель является инициатором |
Для предупреждения сопротивления |
|
Политика достижения |
Руководитель привлекает к разработке |
Для предупреждения сопротивлений |
|
Аналитическая |
Основана на четком определении сборе, изучении |
Для масштабных проектов, например:
|
|
Политика проб и |
Руководитель не может достаточно |
Для решения не ординарных задач в |
При применении
директивной политики
руководитель осуществляет изменения,
мало привлекая других сотрудников.
Целью директивных политик часто является
осуществление изменений, которые должны
быть проведены в сжатые сроки. Эта
политика требует наличие у руководителя
широких полномочий, развитых лидерских
качеств, нацеленности на задачу,
наличия полноты информации и возможностей
преодолевать и подавлять сопротивление
изменениям. Применение директивных
политик наиболее целесообразно в
кризисных условиях хозяйствования,
когда проводимые перемены ущемляют
интересы многих сотрудников. Она
позволяет обеспечить централизацию и
оперативность управления, подчинить
деятельность коллектива воле руководителя
организации. Используя эту политику
управления изменениями, руководитель
должен помнить, что она порождает угрозу
скрытого сопротивления переменам,
снижает производственную активность
сотрудников, способствует снижению
стабильности персонала, то есть текучести
кадров.
Применяя политику,
основанную на переговорах,
руководитель по-прежнему является
инициатором изменения, однако появляется
необходимость проведения переговоров,
пойти на необходимые уступки. На ее
осуществление требуется больше времени,
чем при директивной политике. Она
позволяет достичь компромисса в
противоречиях, выработать решения с
учетом мнений оппонентов и тем самым
обеспечить их причастность к разработке
направлений развития организации, а
главное – повысить активность сотрудников
по реализации совместно принятых
решений.
При использовании
руководителем политики достижения
общих целей
делается попытка не только заручиться
согласием служащих на какие-то
изменения, но и добиться формирования
у них ответственности за достижение
общих целей организации. Эта политика
является основой партисипативного
управления. Наибольшее использование
она находит в зрелых организациях,
отличающихся стабильным коллективом,
развитой организационной культурой,
успешным решением хозяйственных задач.
Аналитические
политики
предусматривают для изучения проблем
использование экспертов. В качестве
экспертов привлекаются либо наиболее
компетентные сотрудники организации,
либо прибегают к помощи сторонних
специалистов. Эта политика применяется,
как правило, при проведении радикальных
изменений, требующих использования
широкого арсенала как формализованных,
так и неформальных методов исследования
рынка и состояния хозяйственной
деятельности организации. Примером
таких изменений является реструктуризация
бизнеса компании.
На выбор политики
изменений оказывают влияние следующие
факторы:
-
Темп
и сроки осуществления изменений. -
Цели
и задачи планируемых перемен. -
Обеспеченность
проведения перемен материальными,
финансовыми, методическими, информационными
и правовыми ресурсами. -
Степень
и вид ожидаемого сопротивления. -
Наличие
полномочий у инициатора изменений. -
Профессиональная
компетентность руководителей в
управлении изменениями. -
Готовность
работников организации к переменам и
наличие у них способностей в осуществлении
этих перемен.
Существует несколько
организационных методов реализации
политики изменений. К основным из них
относятся:
-
метод
индивидуальных проектов; -
метод
организации целевых и рабочих групп; -
эксперимент;
-
метод
показательные проектов; -
создание
новых организационных подразделений.
Специальные
индивидуальные проекты и задания
являются очень популярной методом
проведения изменений. Лицу или
подразделению в пределах существующей
структуры дается специальное задание
временного характера. Ему могут выделить
для этого какие-либо дополнительные
ресурсы, но в основном он должен
пользоваться тем, что уже есть
в существующей структуре. Для
мобилизации ресурсов и принятия
решений, которые выходят за пределы
его компетентности, исполнитель проекта
должен обратиться к руководителю,
который его назначил для выполнения
проекта.
Целевые и рабочие
группы применяют либо на одном этапе
процесса (например, планировании), либо
на протяжении всего процесса управления
изменениями. Во втором случае группе
делегируются полномочия по планированию
и выполнению изменения.
Использование
эксперимента позволяет проверить
обоснованность и результативность
намечаемых перемен.
Показательные
проекты используют для того, чтобы
проверить, эффективна ли новая схема,
включающая значительные технологические,
организационные или социальные изменения
и, как правило, требующая крупных
финансовых затрат, или же, прежде чем
вводить ее в большем масштабе,
необходима ее корректировка. Соответствующим
образом подготовленный и контролируемый
показательный проект обычно позволяет
свести к минимуму риск, связанный
с введением перемен.
Новые организационные
подразделения создаются, если руководство
решило продолжать изменения и постановило,
что нужно привлечь к их продолжению
соответствующие ресурсы и средства.
Правильному выбору
варианта способствует знание руководителем
основных характеристик и особенностей
использования этих специалистов (табл.
13.2).
Таблица 13.2.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Инициатор проекта — это участник, который выступает с предложением об осуществлении задуманного плана. Стать им может как физическое, так и юридическое лицо. Он также обосновывает необходимость осуществления проекта.
Функции
На инициатора возлагается достаточно обязанностей за реализацию программы. Этот же человек определяет цели проекта и пути его решения.
- Сначала ищется спонсор. Тот, кто будет выделять деньги на развитие. Сделать это не так легко, ведь спонсора нужно заинтересовать полезной идеей, в которую действительно можно будет вложиться. Поддерживать откровенную чушь никто не станет.
- После того как найден источников финансов, следующий важный момент, организация. Происходит поиск менеджеров и руководителя проекта. Инициатор может совмещать эти роли, но усложнит себе задачу. Каждый участник понимает своё предназначение и работу в проекте. Знает, что ожидать и на что не стоит надеяться. Если обязанности чётко распределены это половина успеха бизнес плана.
- После того, как инициатор выполнил основные моменты начинается стадия закрепления условий в виде документа. Все правила прописываются.
Наглядный пример роли инициатора
Создание очистительных систем. Роль инициатора может выполнять человек с биологическим образованием, который разбирается в вопросе и знает как, и для чего устанавливаются системы. Начинается поиск спонсора. Для этого проекта найти не будет сложно, так как загрязнения от заводов попадают в водоёмы, и в воздух, портят жизнь людей. Спонсоры будут сами заинтересованы в исправлении проблемы. Также можно привлечь дополнительную помощь со стороны руководителей предприятий, так как чрезмерное загрязнение карается законом.
После начинается поиск менеджеров, которые будут закупать материал, подсчитать денежные вложения. Происходит назначение рабочих на должности по установке и монтажу изделий. Инициатор проверяет все этапы, насколько они качественно выполнены, можно ли двигаться дальше. После того, как очистительные системы установлены происходит экспертиза работы. Для этого нужно обратиться в организации, чтобы получить разрешение. Завершение работ происходит, когда очистительные системы проверены и успешно введены в эксплуатацию.
Резюме
Роль этого человека крайне важна, поэтому резюме инициатора должно быть максимально полным. Для начала прописываются контактные данные: номер телефона, адрес и почта. Если есть возможность добавления дополнительных контактов их тоже следует включить. Так всем участникам будет легче связаться. Не лишним будет уточнение о дополнительном образовании или курсах. Чем больше умеет инициатор проекта, тем лучше.
Следующий этап — указание образования, год окончания и специальность. Не лишним будет указать навыки, приобретённые по своей специальности и опыт работы. Также поощряется опыт работы в предпринимательстве. В опыте работы следует указать, что именно выполнял ранее человек, где работал и как долго по времени.
Если в проекте задействован не один, а несколько инициаторов, полная информация прописывается для каждого из них.
Последний этап указания роли в программе, обязанностей и функций. Личностные качества также стоит указывать в резюме.
Процедуры инициации проекта
Свежие публикации автора:
Содержание
- 1 Что является основанием для начала проекта?
- 2 Цели и задачи проектной инициации
- 3 Выбор проектных инициатив
Развитие управленческой культуры, к сожалению, не всегда идет поступательно равномерно. Например, к тому, что процессам планирования проекта нужно уделять внимание на протяжении практически всей его продолжительности, многие руководители уже привыкли. Но вот инициация проекта далеко не в каждом случае воспринимается как нечто значимое. Тем не менее, практика показывает, что усилия и время, потраченные на процедуры инициации, способны значительно повлиять на качество и результативность работы над проектной задачей.
Что является основанием для начала проекта?
По существу, инициатором проекта может выступить любой сотрудник компании, если он в этом усматривает необходимость и понимает, что в штатном операционном режиме эту задачу не решить, и она требует объединения усилий целой группы участников. Однако для одной категории работников инициация является обязанностью, а для других групп она всего лишь похвальная активность. Если встать на позицию финансового управления и системы бюджетирования, то, как правило, именно руководители центров финансовой ответственности и обязаны в основной своей массе выступать инициаторами. Назовем основные причины рассмотрения идей и их проработки на предмет запуска в проектную реализацию.
- Возможность получения выгоды от инвестиционной деятельности. Бизнес должен развиваться, а основой этого является полученная прибыль. Расширение потенциала прибыльности компании происходит в результате реализации проектов инвестиционной направленности. Поэтому инвестиционная привлекательность является ключевым основанием для проектного начинания.
- Изменившиеся требования действующего законодательства и социальная ответственность бизнеса. Например, законодательство выдвигает новые требования к экологическим условиям деятельности предприятия, или заключается новый коллективный договор с трудовым коллективом, требующий реализации и новой социальной программы.
- Изменившиеся рыночные условия. Например, смена формата магазинов розничной сети вынуждает компанию в сфере ритейла осуществить инвестиции в проектной форме.
- Технический и технологический прогресс, непрерывно изменяющий ресурсные требования к бизнесу. Например, появляются совершенно новые технологические решения, которые может и не несут в себе прямой выгоды в текущий момент, но позволяют изменить производственный процесс, что в конечном итоге дает коммерческие и экономические преференции.
- Проблемы управления и вызванные ими задачи.
В глобальном смысле все проектные решения связаны с проблемами управления. И при рассмотрении стратегического контекста проблематизации решение уникальных задач носит характер либо реализации возникающих возможностей, либо исключения затруднений (проблем) более низкого уровня. Напомню, что под проблемой в управленческом смысле мы понимаем неопределенность или противоречие в процессе познания явления деятельности. Их устранение невозможно с позиции действующей концепции управления для принятия решения.
В этом суть и базис стратегического планирования – выстроить такую последовательность уникальных задач (проектов), реализация которых выведет компанию на устойчиво новое состояние и концепции управления и уровня развития бизнеса. Процесс инициации с идейного замысла может начинаться в регламентной процедуре подготовки к сессии стратегического планирования или же тактического бюджетного процесса, а может возникнуть спонтанно, ситуационно. Последнее крайне нежелательно, но с этим поделать ничего нельзя, таковы наши современные реалии, мир порой меняется гораздо быстрее любых планов.
Цели и задачи проектной инициации
Проектная инициация – это не один процесс, а целая их группа согласно стандарту PMI. Они формируют начальную группу мероприятий для обеспечения состоятельности самой проектной идеи и запуска ее проектной реализации. При этом уже на данной фазе выявляются и даже устраняются многочисленные риски, отработать которые на стадии инициации гораздо выгоднее, чем после старта проекта. Инициация метафорична фразе из поговорки «Семь раз отмерь!», поскольку планирование и исполнение, начавшись практически одновременно, после приказа о начале проекта становятся значительно более затратными.
Типовая модель процессов инициации проекта
(нажмите для увеличения)
Выше вашему вниманию предложена модель процессов инициации, заимствованная из курса МВА по управлению проектами А.В. ПолковниковаПолковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА/ А.В.Полковников, М.Ф.Дубовик – М.:Издательство «Олимп-Бизнес», 2016 – 552 с. . Каждому процессу функциональных зон проектной интеграции и содержания на нашем сайте посвящен отдельный материал. Нас же здесь интересует в большей степени само начало инициации в вопросе, как принимается решение о проекте и о его месте в портфельном рейтинге? И прежде чем мы перейдем к его рассмотрению, предлагаю определиться с целями и задачами, которые решаются процедурами инициации. Ключевая задача этой работы состоит в определении, согласовании и утверждении показателей и результата проекта, если он принимается к исполнению в обозримой перспективе (в ближайший год). Основными целями инициации предлагаю считать:
- принятие решения о судьбе проектной идеи, предложенной инициатором;
- установление приоритетности решения проектной задачи;
- достижение соглашения с менеджером проекта о принятии им ответственности за проект, в форме устава;
- достижение понимания заинтересованными сторонами основных характеристик проекта, отраженных в уставе;
- старт проекта и ясность относительно дальнейших действий по нему у заказчика и куратора.
Среди задач-результатов процессов инициации выделяются следующие.
- Основная идея, получившая форму согласно его уровню: концепция, ТЭО, бизнес-кейс, бизнес-план, презентация, первично рассмотренная руководством компании.
- Идея проекта, включенная в список для рассмотрения на сессии стратегического планирования, проблемно-ориентированной сессии или на заседании бюджетного, проектного комитетов по инвестиционному направлению.
- Презентация проекта и сопутствующая документация, рассмотренные на соответствующем мероприятии с позиции проблемности, важности и достижимости.
- Установленная и согласованная цель проекта.
- Принятое решение о включении проекта в портфель и о его месте в нем.
- Установленные границы и результаты проекта.
- Выявленные ожидания и требования заинтересованных сторон.
- Идентифицированные и проанализированные ключевые риски и ограничения.
- Найденные критерии успешности проекта.
- Руководитель проекта, принявший на себя ответственность и приданные полномочия.
- Состав команд управления и реализации проекта, соответствующая организационная структура.
- Утвержденный устав и укрупненный план проекта.
Планирование проекта следует сразу за его инициацией, но между процессами планирования и процедурами инициации имеется обратная связь, возникающая, например, по итогам получения закупочной документации. Ниже представлена часть процессной модели PMBOK, на которой мы и наблюдаем прямые и обратные связи между процессами.
Часть процессной модели управления проектом. Источник: Руководство PMBOK 5
Выбор проектных инициатив
Предположим идеальный вариант развития событий, при котором практически все инициативы выдвинуты к ежегодному мероприятию, посвященному стратегическому планированию. То есть в штатном режиме все инициативы обработаны проектным комитетом. Заслушаны предварительные презентации, по наиболее значимым мероприятиям уровня направлений деятельности и выше разработаны бизнес-планы. По существу, разработка ТЭО, бизнес-планов, иных предварительных расчетов является подготовкой к серьезной групповой работе над проблемами управления и развития компании.
Начинается сессия стратегического планирования или иное мероприятие подобного типа, на котором отрабатываются существенные затруднения для движения компании вперед по канве видения и миссии. Выявленные проблемы предваряют планирование, дерево проблем порождает построение дерева целей. Как раз в это время процесс подходит к весьма важному моменту: к рейтингу проблем и целей подводится пул проектных инициатив, которые начинают состыковываться между собой как некие «пазлы». Ведь еще в момент рождения идей они уже в большей своей части соответствовали присутствующей симптоматике и, возможно, еще не выявленным, а только ощущаемым проблемам.
Когда синхронизация проблем, целей и инициатив произведена, команда управленцев переходит к формированию рейтинга инициатив на основе трех параметров: проблемности, важности и достижимости результата. Под проблемностью мы понимаем уровень проблем, которым соответствует предлагаемое проектное решение. Оно оценивается в ходе коллективной работы присвоением инициативе балльной оценки от 0 до 10. Чем выше оценка, тем выше проблемность инициативы.
Процесс присвоения рейтинга инициативам продолжается по критерию важности. Важность может складываться от нескольких параметров, в зависимости от предпочтений управленческой команды. Один из вариантов разграничения критерия важности предусматривает оценку актуальности инициативы, ее эффективность и объем целевой группы. Далеко не каждая инициатива, хоть и проблемная, требует реализации немедленно. Часто оценка эффективности инвестиций имеет значительно большее значение, и этого нельзя не учитывать. Тут как раз бизнес-планирование, которое выполнено предварительно, ТЭО и расчеты дают хорошее основание для принятия оценочного решения.
Что мы понимаем под объемом целевой группы? Состав и значимость заинтересованных в проекте сторон также очень важен и требует хотя бы субъективной экспертной оценки. Это могут быть непосредственно участники проекта: заказчик, инвестор, куратор, PM и т.д. К целевой группе относятся также и пользователи проектных результатов, заинтересованные в его успехе косвенно: кредитные учреждения, бюджет, клиенты, поставщики и т.п.
Далее вы можете посмотреть на пример таблицы расчета рейтинговой оценки инициатив. Веса в таблице расставлены так, как сочла группа руководителей одной из производственных компаний в ходе мозгового штурма. Это не является каким-то эталоном, но для сравнения предложенные соотношения можно взять.
Наконец, третьим большим критерием оценки выступает достижимость или реализуемость инициативы. Она тоже делится на параметры:
- бюджета (инвестиционной емкости);
- трудоемкости;
- наличия внешних противодействий со стороны конкурентов, контролирующих органов, социальной сферы и т.п.
Пример таблицы присвоения проектным инициативам рейтинга
(нажмите для увеличения)
В настоящей статье мы осуществили обзор основных процедур инициации проекта. Нами определены основные цели и задачи этой работы, акцентировано внимание на инструментальной процедуре формирования рейтинга инициатив для отбора их в портфель проектов. По своему опыту я знаю, что генеральному директору, кураторам и РМ часто не хватает такой увязки проблем, стратегических целей и проектных инициатив в единый контекст решений, чтобы возникли правильные ориентиры развития. А в динамике реальных событий расставленные таким образом приоритеты небесполезны.
Нередко во время работы в одной компании сотруднику приходит приглашение на работу от другой организации. По нему предлагается должность в новой фирме с более привлекательными условиями сотрудничества, с высокой оплатой и другими положительными параметрами. Непосредственный текущий руководитель может оформить перевод работника в другую организацию. Процедура заключается в том, что прекращаются трудовые отношения с фирмой, после чего сразу подписывается трудовой договор с новым работодателем.
Нюансы перевода
При переводе работника в другую организацию расторгается текущий контракт, после чего происходит заключение нового соглашения. Возможность такого расторжения отношений предусматривается положениями ст. 77 ТК.
Обычно необходимость в таком увольнении связана со следующими причинами:
- собственники разделили одно предприятие на несколько отдельных компаний;
- руководитель одной фирмы стремится переманить к себе на работу опытного специалиста, являющегося ценным кадром;
- увольняется гражданин из компании в связи с ее закрытием, но с одновременным переходом в новую фирму, открываемую прежним работодателем;
- специалист переезжает в другой регион, а при этом заранее находит себе работу в выбранном городе;
- работник желает изменить место трудоустройства.
При этом важно грамотно оформить изменение места работы специалиста. Так как меняется компания, то такой перевод называется внешним. Если же выполняется перевод работника внутри организации на другую должность, то процесс называется внутренним.
Преимущества для сотрудников
Перевод в другие фирмы обладает многими плюсами для наемных специалистов. К ним относится:
- гарантированно устраивается гражданин на новое место трудоустройства;
- не может работодатель воспользоваться для нового работника испытательным сроком, поэтому гражданин сразу оформляется в штат;
- не требуется отрабатывать на прошлом месте работы положенные две недели;
- не происходит прерывание трудового стажа.
Если инициатором увольнения работника переводом в другую организацию выступает текущий работодатель, то специалист может отказаться от такого предложения, если ему не нравятся предлагаемые условия. Руководитель фирмы при отказе работника не может применить к нему какие-либо меры наказания.
Условия процедуры
Перевод работника в другую организацию должен выполняться при удовлетворении определенных условий. К ним относится:
- обязательно расторгается трудовой договор, составленный с первым работодателем;
- за счет формирования нового контракта могут существенно изменяться условия работы, поэтому отсутствуют гарантии, что зарплата останется на прежнем уровне или повысится;
- такое увольнение допускается исключительно при добровольном согласии непосредственного сотрудника компании;
- специалист может заранее согласовывать условия работы и оплату с предполагаемым работодателем;
- чтобы у работника были дополнительные гарантии, рекомендуется запросить в фирме, куда планируется переход, специальное письмо-запрос, в котором будет указана конкретная должность, на которую будет трудоустроен гражданин;
- новый руководитель не может отказать в трудоустройстве работнику после передачи официального предложения, так как иначе ему придется столкнуться со штрафом в размере от 30 до 50 тыс. руб. а также может применяться наказание в виде приостановления работы фирмы на срок до 90 дней.
Перед изменением места работы каждый человек должен оценить свои возможности и перспективы, а только после этого выполняется перевод работника в другую организацию. Отпуск на новом месте работы предоставляется на общих условиях, поэтому для его оформления придется отработать в компании не меньше 6 месяцев. На прошлом месте работы при расторжении трудовых отношений будет выплачена компенсация за неиспользованный отпуск.
Процесс перевода
Руководители разных предприятий должны знать, как оформить перевод работника в другую организацию. Данная процедура реализуется последовательными этапами.
Конкретные действия зависят от того, является ли инициатором сам работник или текущий работодатель. Нередко вовсе процедура выполняется на основании запроса из новой компании.
По инициативе сотрудника
Если сам работник планирует сменить место работы, то выполняются следующие действия:
- составляется заявление об увольнении в связи с переводом;
- формируется заявление в свободной форме, но обязательно указывается причина расторжения контракта;
- приводится название новой компании;
- к заявлению прикладывается предложение от потенциального работодателя;
- издается приказ руководителем компании;
- в последний день работы сотрудника выдается ему трудовая книжка, а также выплачиваются положенные средства.
Согласие организации на перевод работника в другую организацию не является обязательным. Если текущий руководитель не соглашается с этим процессом, то сотруднику придется составлять обычное заявление на увольнение, после чего он будет вынужден отрабатывать положенные две недели. Если у него имеется неиспользованные дни отпуска, то он может написать заявление на отпуск с последующим увольнением, чтобы приступить сразу к должностным обязанностям на новой работе.
По инициативе работодателя
Нередко руководителю фирмы приходят предложения от контрагентов относительно перевода каких-либо сотрудников. Также при разделении бизнеса собственники могут инициировать переход разных работников. В этом случае именно руководство выступает инициатором смены места работы сотрудника. Как оформить перевод работника в другую организацию? Процесс делится на этапы:
- первоначально составляется письменное предложение сотруднику, в котором указывается на возможность перехода в другую фирму на выгодных условиях;
- в таком предложении указывается наименование новой компании, ее адрес, предлагаемая должность, требования к навыкам и умениям специалиста, размер будущей зарплаты и другие сведения о новой работе;
- в предложении должны иметься основные условия будущей работы;
- если сотрудник после изучения документа соглашается на смену места работы, то он подтверждает согласие подписью предложения или составлением отдельного согласия;
- производится непосредственное увольнение специалиста путем издания приказа и внесения нужных сведений в трудовую книжку;
- сразу заключается трудовой договор с новым работодателем на предложенных условиях.
Такой перевод работника в другую организацию является выгодным процессом для обоих участников. Сотрудник может получить действительно высокооплачиваемую и интересную работу, а работодатель освобождает вакантное место и налаживает отношения с контрагентами.
На основании запроса другой фирмы
При открытии новой организации каждый руководитель желает привлечь на работу опытных и квалифицированных специалистов. Поэтому часто он обращается с запросами о переводе в другие фирмы, с которыми он раньше сотрудничал или в которых вовсе был трудоустроен.
Порядок перевода работника в другую организацию по инициативе нового работодателя заключается в следующих этапах:
- составляется запрос новым нанимателем, в котором указывается Ф. И. О. сотрудника, а также предлагается конкретная работа;
- в запросе перечисляются все основные условия будущего трудоустройства, что позволит наемного специалисту решить, целесообразно ли для него осуществлять переход в новую фирму;
- если работник согласен, то он отправляет руководителю новой фирмы письменное уведомление;
- согласовываются все особенности будущего сотрудничества между двумя фирмами и наемным работником;
- текущий работодатель издает приказ об увольнении, в котором может указываться перевод не одного сотрудника, а нескольких работников;
- в зависимости от количества увольняемых сотрудников выбирается оптимальная форма приказа, так как может использоваться форма Т-8 для одного специалиста или Т-8а для нескольких сотрудников;
- все специалисты подписывают приказ;
- вносятся нужные данные в личные карточки и трудовые книжки работников;
- трудовые книжки передаются гражданам в день увольнения.
Если прошлый работодатель соглашается с таким расторжением отношений, то не требуется даже отрабатывать 14 дней. Важно грамотно составить приказ о переводе работника в другую организацию. В него вносятся сведения о Ф. И. О. гражданина и занимаемой должности. Указывается причина расторжения трудового договора.
Правила расчета с сотрудниками
При переводе работников в другую компанию происходит увольнение с прошлого места работы. Бывший работодатель должен выплатить сотрудникам необходимые средства. Процедура выполняется непосредственно в день увольнения. Перечисляются следующие выплаты:
- зарплата, определяемая в зависимости от фактически отработанных дней в компании;
- компенсация отпуска.
Не назначается при таком увольнении выходное пособие. Одновременно с денежными средствами работнику предоставляется справка 2-НДФЛ, содержащая сведения о среднем заработке гражданина на прошлом месте работы.
Как составить заявление?
Если инициатором выступает непосредственный сотрудник, то он передает работодателю заявление о переводе работника в другую организацию. В этот документ включаются сведения:
- дата формирования;
- Ф. И. О. и должность, занимаемая в компании;
- причина увольнения, представленная сменой места работы;
- просьба оформить перевод по ТК, что не потребует отработки от работника компании.
К заявлению обязательно прикладывается предложение от новой компании. Обычно в таких условиях работодатели идут навстречу сотрудникам, поэтому не требуют от них отработки.
Нюансы перевода
К особенностям увольнения с помощью перевода специалиста в другую компанию относится:
- если женщина находится в декретном отпуске, когда закрывается компания, где она была трудоустроена, то ей обычно предлагается возможность перевода в другую организацию;
- молодые специалисты не могут переводиться на работу, которая не соответствует их образованию и квалификации, поэтому изменение места работы будет незаконным;
- если предлагается такая возможность людям, находящимся на испытательном сроке, то в новой компании они сразу оформляются в штат, поэтому обычно положительно реагируют на предложение.
В любом случае процедура может выполняться исключительно при наличии согласия со стороны наемного специалиста. Принудить его к переводу невозможно. При таких условиях можно оспорить процесс в суде.
Правила временного перевода
Временный перевод работника в другую организацию осуществляется на основании соглашения сторон, составляемого в письменной форме. Нюансы использования временного перевода приводятся в ст. 72.2 ТК. Срок не может превышать одного года.
Обычно процедура выполняется, когда в другой компании требуется заместить отсутствующего специалиста на небольшой период времени. За переводимым работником сохраняется его место работы. Такой перевод может стать постоянным, если сотрудник по разным причинам не возвращается на прошлое место трудоустройства.
При временном переводе не увеличивается нагрузка на работника, поэтому такая процедура не является совместительством.
Заключение
Увольнение может осуществляться путем перевода сотрудника в другую компанию. Процесс может инициироваться непосредственным работником или новой организацией. Нередко даже текущий работодатель заинтересован в процедуре.
Перевод обладает многими плюсами для наемных специалистов, но при этом важно разобраться в правилах его оформления, чтобы не были нарушены права или интересы граждан.